Gestiunea lantului de aprovizionare globala si performanta

M1.U2.3. Gestiunea lantului logistic de aprovizionare

In mod traditional in intreprindere, diferitele faze ale fluxului erau stabilite: achizitiile, care tratau fluxul intrarilor, serviciul comercial - fluxul iesirilor, productia, care se axa in principal pe constrangerile proprii si obiectivele sale de eficienta tehnica si de productivitate. Logistica sa se limita la transport si la distributie.

In anii 1980, multe intreprinderi, [12] au reunit in acelasi serviciu toate functiile care trateaza fluxul: de la aprovizionare la distributie, trecand prin gestiunea productiei si planificarea resurselor. In acelasi timp, a fost dezvoltata notiunea de "timp util" pentru a extinde aceste fluxuri si pentru a majora in acelasi timp calitatea serviciului si reducerea stocului.

Anii 1990 promoveaza tendinta de largire a acestui concept de integrare logistica spre o organizare mai deschisa, "lantul de aprovizionare", in care este cuprinsa intreaga organizare a intreprinderii, [33] gandita in jurul fluxurilor: vanzare, distributie, productie, achizitii, aprovizionare.

Lantul de aprovizionare reprezinta ansamblul fluxurilor fizice, ale informatiei si fluxurilor financiare, care leaga furnizorii si clientii (fig. M1. 2.1). El duce, pe de o parte, la ideea de lant in care diferitele elemente dintr-un sistem de productie industriala sunt interdependente si pe de alta parte la o definitie in sens larg a aprovizionarii (flux intre uzine, flux intre un furnizor si un client, flux intre doua posturi de lucru s.a. m. d.).

Pentru un numar important de manageri de intreprindere, lantul de aprovizionare constituie un subiect de interes major.

In schimb, non-coordonarea lantului, se poate solda cu pierderi importante pentru intreprindere: devalorizarea stocurilor invechite, deprecierea activelor, etc.

Fig. M1. 2.1 Lantul de aprovizionare

Compartimentele implicate intr-un lant de aprovizionare si interdependentele dintre ele sunt prezentate in figura M1. 2.2.

Fig. M1 2.2 Compartimentele implicate intr-un lant logistic

In figura M1. 2.3 sunt prezentate sintetic deciziile tipice dintr-un lant logistic

Fig. M1. 2.3 Tipuri de decizii in lantul logistic

Gestiunea lantului de aprovizionare (Supply Chain Management - SCM) are ca obiectiv, pe de o parte, coordonarea activitatilor si fluxurilor de la furnizori si colaboratori pana la clientul final si, pe de alta parte, de a integra gestiunea fluxurilor de-a lungul lantului, in special prin intermediul informatizarii datelor. Importanta este asigurarea unei circulatii rapide a materialelor si informatiilor pentru garantarea unui serviciu optim pentru clienti si reducerea trezoreriei imobilizate in stocuri pentru intreprindere. Aceasta integreaza lantul de aprovizionare amonte, dar si fluxul de informatii raportate la cerere. Acestea din urma sunt constituite din trei informatii principale:

Informatia despre cerere : este vorba de studiul tendintei pietei, de unde trebuie sa decurga previziunile de vanzare, care sunt transformate, in plan director de productie, apoi in plan de aprovizionare si in sfarsit in necesar de componente.

Informatia despre comanda. Acest flux de informatii cuprinde oferta comerciala si dezvoltarea produselor, apoi preluarea comenzii, urmarirea comenzii si in sfarsit facturarea. Acest proces este bazat pe schimb de informatii despre comenzi si facturare. Din ce in ce mai mult, aceste sisteme de informatii trec prin internet. De exemplu, acest lucru se intampla in cazul achizitiilor electronice sau in cazul datelor informatizate - EDI (Electronic Data Interchange). Primul caz se foloseste pentru a armoniza procedurile de facturare si al doilea pentru schimb de informatii.

Informatii despre realizarea comenzii. Acestea constau in coordonarea operatiilor de achizitionare si aprovizionare cu componente, elaborarea planurilor de productie, urmarirea stocurilor de componente si pregatirea comenzii si expedierea ei.

In raport cu aceasta reprezentare a lanturilor de aprovizionare, observatia concreta a functionarii lor arata ca sincronizarile si ajustarile intre diferite elemente implicate intr-un lant, sunt dificil de operat si se transpun adesea printr-o majorare a nivelurilor stocurilor, pentru a raspunde exigentelor unui coeficient de serviciu elevat.

Lantul logistic (Supply Chain) reprezinta toate etapele implicate, direct sau indirect, in satisfacerea unei cereri specifice a clientului, de la punctul de origine (materii prime) pana la punctul de consum (produsele finite cumparate de clienti).

Lantul logistic se mai poate defini ca fiind o succesiune de procese si fluxuri care se combina in diferite entitati (stadii) pentru a satisface cererea clientilor pentru un anumit produs, producand, in acelasi timp, si profit pentru toti participantii la acest circuit economic.

Lantul logistic este o retea (un sistem interdependent) de facilitati, care include, in principal, urmatoarele activitati:

Furnizarea materialelor de catre furnizori;

Transformarea materialelor in semifabricate si produse finite;

Distributia produselor finite catre clienti.

v      Avantajele implementarii unui lant logistic sunt:

Materialele/produsele sunt prezente doar acolo unde este nevoie si in cantitatea minima cu adevarat necesara;

Generalizarea reducerii nivelurilor de stoc si prin urmare a costului depozitarii;

Rationalizarea transporturilor;

Imbunatatirea programarii productiei.

v     Dezavantajele implementarii unui lant logistic pot aparea:

In conditiile existentei unui numar foarte mare de clienti mici, atunci cand implementarea gestiunii de supply chain este fie deosebit de costisitoare, fie imposibila. In acest caz, calitatea serviciului oferit clientului este primordiala, iar incheierea de acorduri parteneriale exigente este imposibil de realizat.

In conditiile existentei unui numar foarte mare de furnizori mici, cand implementarea gestiunii de supply chain este imposibil de realizat si cu costuri imense pentru furnizori.

M1.U2.4. Efectul Bullwhip: o problema clasica a lantului logistic de aprovizionare

Descris de Forrester inca din anii 1960, efectul Forrester sau efectul Bullwhip este o amplificare a fluxului fizic, pornind de la clientul din aval al lantului pana la ultimul furnizor din amonte [15]. Principiul acestui efect este ca o variatie de mica amplitudine a cererii consumatorului se transpune printr-o variatie din ce in ce mai importanta in fiecare etapa spre amonte, pana la furnizorul din amonte al lantului.

Pentru a ilustra acest comportament dinamic al lantului de productie - distributie, sa luam cazul studiat de Forrester.

Exemplu. Cazul Forrester Sa consideram un lant implicand un consumator, un vanzator "en detail", o platforma de distributie, un antrepozit central si o uzina. Fiecare veriga a lantului ia deciziile de aprovizionare pe baza informatiilor locale, vizand optimizarea stocului sau. Termenele de livrare a consumatorului sunt de o saptamana. Planificarea unui ordin de livrare, pornind de la stocuri ale vanzatorului "en detail", este de trei saptamani. Transmiterea ordinului de aprovizionare spre centrul de distributie necesita o jumatate de saptamana si tratarea si livrarea sa la vanzatorul "en detail" dureaza o saptamana. Astfel, termenul total de tratare a unei comenzi de la consumator este de 5,5 saptamani, ea va fi livrata in trei saptamani, etc. Sa presupunem ca, o comanda a consumatorului variaza local. Transmiterea acestui ordin se va propaga de la un nivel la altul pana la uzina. La fiecare nivel, decizia consta in fixarea cantitatii de comandat la nivelul direct superior, pentru a-si completa stocul, care trebuie sa satisfaca un coeficient de serviciu de 100%, al nivelului direct inferior. Fiecare veriga a lantului trebuie sa minimalizeze costurile sale de stocare si de ruptura. Pornind de la aceste date, simularile efectuate de Forrester arata ca, cu cat se merge mai mult spre amonte, cu atat creste amplitudinea cererii (tab. M1. 2.1). Tab. M1. 2.1 Amplificarea stocurilor in procente, in cadrul lantului Consumator Vanzator en detail Centru de distributie Antrepozit Uzina Coeficient de variatie locala in % Decalaj in saptamani, in aparitia majorarii Saptamana S S + 4 S + 4 S + 4 S + 4 Aceste rezultate sunt chiar consecintele unei serii de decizii bune, locale, de gestiune, in functie de datele legate de cost si de cunostintele legate de cererea la fiecare nivel. Aceste rezultate sunt amplificate intr-o retea de distributie mai complexa.

Principalele cauze ale efectului Bullwhip.

Acest fenomen isi gaseste explicatia in mai multe cauze:

Omisiunea transmiterii informatiei si lipsa vizibilitatii: independenta verigilor lantului si nerecunoasterea cererii finale favorizeaza o previziune locala la fiecare nivel in functie de perceptia imediata, fara a se preocupa de consecintele din amonte.

Politica de protectie prin stocuri : fiecare nivel utilizeaza stocuri tampon ca principal criteriu de reglare.

Existenta regulilor locale: este vorba in principal de optimizarea marimii loturilor si minimalizarea costurilor de stocare, ceea ce antreneaza o lipsa a ajustarii comenzilor.

Neincrederea clientului in furnizor si anticiparea situatiilor de penurie: acest comportament favorizeaza o acoperire a riscului de penurie prin comenzi extinse, acestea permit asigurarea unei livrari minimale.

Numar de verigi din lant. Un lant de aprovizionare este cel mai adesea o retea, ale carei verigi pot constitui mai multe niveluri: furnizorii furnizorilor, pana la clientii clientilor. Intinderea si profunzimea retelei (numar de verigi) amplifica fluctuatiile de-a lungul lantului.

Reducerea efectului Forrester. Gestiunea lantului de aprovizionare incearca in general sa previna efectele Forrester :

reducand si impartind diferitele verigi ale lantului;

favorizand o cunoastere a cererii finale si o viziune globala a lantului si a nevoilor clientului;

planificand si repartizand sarcinile;

sincronizand activitatile in beneficiul eficientei globale;

impartind informatia intre diferite verigi;

accelerand transportul si distributia intre diferite verigi.

Exemplu. Astfel, o gestiune performanta a lantului de aprovizionare se bazeaza pe mai multe directii de imbunatatire, rezumate in tabelul M1.2.2 . Tab. M1.2.2 Efectele Bullwhip si indicii de imbunatatire Cauzele efectului Bullwhip Directii de imbunatatire Instrumente de gestiune Nedifuzarea informatiei si lipsa vizibilitatii. Prezentarea pentru toate verigile a cererii finale, in timp real. Coordonarea previziunilor. Schimbarea datelor informatizate EDI. ECR. Politica de protectie prin stocuri. Coordonarea necesitatilor si a aprovizionarii. Abandonul principiului cantitatilor economice. Gestiune impartita a aprovizionarii si controlul distribuirii stocurilor prin fabricant. Existenta regulilor locale. Minimalizarea ciclurilor si costurilor. Planificare globala ierarhizata. (Plan de Distribuire a Resurselor, ERP). Slaba incredere a clientului in furnizor Controlul fenomenelor aleatorii si a riscului de ruptura. Sisteme de informatii impartite. Numar de verigi din lant. Reducerea numarului de niveluri. Platforme de prezentare. Recurgerea la prestatori logistici. Reducerea ciclurilor si implementarea timpului util.

Sa ne reamintim Principiul Efectului Bullwhip este ca o variatie de mica amplitudine a cererii consumatorului se transpune printr-o variatie din ce in ce mai importanta in fiecare etapa spre amonte, pana la furnizorul din amonte al lantului. Principalele cauze ale efectului Bullwhip sunt: omisiunea transmiterii informatiei si lipsa vizibilitatii, politica de protectie prin stocuri, existenta regulilor locale, slaba incredere a clientului in furnizor, numarul de verigi din lant. Gestiunea lantului de aprovizionare incearca in general sa previna efectele Forrester.

M1.U2.5. Modele de performanta ale lantului logistic 

Ideea de a formaliza si de a evalua performanta unui lant logistic, a determinat, inca din anii 1990, grupari internationale de profesionisti, constituite din mari grupuri industriale, sa propuna demersuri de analiza globala si comparativa la dispozitia intreprinderilor, [8]. Aceste lucrari au rolul de a apropia lucrari din tablourile de bord strategice, care declina performanta globala a intreprinderii in functie de patru intrebari importante:

Care sunt asteptarile clientilor ?

Care sunt asteptarile actionarilor ?

Care sunt procesele si activitatile esentiale satisfacerii actionarilor si clientilor ?

Cum se va coordona schimbarea organizarii, pentru a se raspunde acestor intrebari ?

v         Modelul WCS (Lant de Aprovizionare la Nivel Mondial) dezvoltat de Universitatea Michigan State, propune o comparatie intre intreprinderi, pe baza evaluarii performantei lantului lor de aprovizionare, [6]. Patru dimensiuni sunt propuse pentru a permite efectuarea acestei evaluari:

Alegerile strategice in materie de decizii structurale, pentru a rationaliza operatiile legate de lantul de aprovizionare.

Mijloacele implementate pentru coordonarea si sincronizarea diferitelor verigi ale lantului.

Capacitatea de a reactiona la evolutiile necesitatilor clientului, adaptandu-se organizarii lantului de aprovizionare.

Mijloacele implementate pentru masurarea performantei lantului logistic.

Modelul  lantului de aprovizionare World Class implica urmatoarele elemente:

A.       Strategie:

existenta obiectivelor financiare, comerciale si impactul asupra implementarii logistice;

politica de parteneriat logistic;

rationalizarea retelei de distributie fizice.

B.       Coordonare:

cooperarea cu alte intreprinderi, prin lantul de aprovizionare;

alegerea sistemelor de informare adaptate;

schimbul si impartirea de informatii;

simplificarea si standardizarea practicilor in cadrul lantului de aprovizionare.

C.       Reactivitate

capacitatea de a ramane atenti la evolutia cererii clientilor;

capacitatea de a raspunde la cerinte urgente si de adaptare la evenimente neprevazute.

D.      Normare

comparatia cu alte intreprinderi performante;

implementarea indicatorilor de performanta adaptati: coeficient de serviciu, costuri logistice, nivelurile stocurilor, etc.

Demersul care permite intocmirea acestei grile de analiza se bazeaza pe doua etape:

a.       Un chestionar, trimis regulat diferitilor responsabili ai intreprinderii (cumparare, productie, comercial, logistica), pentru a evalua pozitia intreprinderii in raport cu aceste patru dimensiuni;

b.      Raspunsurile intreprinderilor, comparate cu media intreprinderilor din acelasi sector, ca si cu rezultatele intreprinderilor celor mai performante si cu cele mai bune practici ale concurentilor.

Obiectivul este de a identifica abaterile care ar putea servi intreprinderilor participante la aceste chestionare sa identifice modalitatile de imbunatatire.

v         Modelul SCOR (Supply Chain Opertions Reference).

A fost elaborat in anul 1997, in SUA de Supply - Chain Council, [12] o organizatie nonprofit, alcatuita, in principal, din practicieni dedicati realizarii de progrese in privinta sistemelor si practicilor din domeniul managementului lantului de aprovizionare-livrare.

Este o metodologie elaborata in cadrul unei grupari constituite din mai multe grupuri mari de americani si care are ca obiectiv prezentarea unor elemente descriptive standard si a unor elemente de evaluare a fluxurilor in cadrul unui lant de aprovizionare.

Intr-un context de globalizare a economiei si de diversificare a retelelor de distributie: numeroase uzine, antrepozite, platforme dispersate in mai multe tari, modelul SCOR vizeaza facilitarea comunicarii intre diferiti participanti la acelasi lant de aprovizionare. Aceasta comunicare trece prin formalizarea unui limbaj standard, a indicatorilor de performanta omogeni, a instrumentelor de comparare a organizatiilor logistice. Aceasta activitate permite intreprinderilor sa se compare mai usor intre ele si in raport cu cele mai bune.

In plus, modelul SCOR adauga o dimensiune financiara importanta: numar de zile de prelucrari suplimentare, ciclu financiar, rotatie a activelor, etc. Pentru a efectua aceasta activitate, modelul SCOR descrie intreprinderea in functie de patru niveluri :

tip de proces

configuratia lantului de aprovizionare

descompunerea procesului

descompunerea elementelor procesului

Nivelul 1 : Tip de proces. Acest nivel defineste intinderea si continutul modelului in jurul procesului: aprovizionare, fabricatie, distributie, revenire. El permite prezentarea bazelor performantei concurentiale.

Nivelul 2 : Configuratia lantului de aprovizionare. Intreprinderile configureaza lantul lor de aprovizionare in functie de mai multe modele, de exemplu: distributie directa sau indirecta, fabricatie la comanda sau dupa previziuni, etc.

Nivelul 3: Descompunerea proceselor. Fiecare mare proces, aprovizionare, fabricatie, distributie, revenire, este descompus in diferite procese ale informatiilor de intrare si de iesire. Fiecaruia dintre ele ii sunt asociati indicatori de performanta a celor mai bune practici.

Nivelul 4: Descompunerea elementelor proceselor. Acest nivel descrie actiunile de implementat pentru a atinge un avantaj competitiv si pentru a se adapta concurentei.

Rezulta astfel, patru factori care permit intelegerea determinantilor concurentiali, legati de gestiunea lantului de aprovizionare.

Obiectivul performantei dorite de lant. Este vorba aici de definirea unei tinte client si a ofertei de valoare, vizate de lant. Aceasta oferta trebuie sa fie diferentiatoare in raport cu concurentii, deservita de retele de distributie special concepute pentru a livra clientului aceasta valoare. Aceasta orientare catre client este impartita de ansamblul de responsabili ai intreprinderii.

Conceperea unei scheme de aprovizionare, distributie fizica, sistem de informatii.

Sincronizarea diferitelor verigi ale lantului in functie de acesti doi primi factori

Implementarea mijloacelor de evaluare a performantei lantului logistic.

Obiectivul general al modelului consta in oferirea unei structuri care sa asigure legatura dintre obiectivele organizatiei si operatiunile din lantul de aprovizionare-livrare, precum si realizarea unei abordari sistematice a evaluarii si monitorizarii performantelor.

Procesele modelului SCOR sunt: planificarea, aprovizionarea, productia, livrarea si returnarea produselor. Acest model de referinta pentru procesele organizationale si-a propus sa coreleze descrierea si definitiile activitatilor si proceselor din lantul de aprovizionare-livrare, cu masurarea performantelor, cu cele mai bune practici si cu cerinte referitoare la software.

Utilizarea indicatorilor standard cu rezultatele si avantajele asteptate de la gestiunea lantului de aprovizionare.

Mai multi indicatori sunt propusi astazi pentru a masura performanta lantului de aprovizionare. Apropiindu-le de diferiti participanti din supply chain se pot distinge principalele mize de performanta, legate de fiecare veriga. Pe baza acestei viziuni a performantei, cateva intreprinderi au incercat sa se compare cu altele din acelasi sector, sperand mai multe avantaje:

un castig de timp prin utilizarea indicatorilor standard;

identificarea abaterilor de performanta si coordonarea lor;

un control al performantei in raport cu concurenta;

o reperare a actiunilor, aducand avantaje competitive.

La fiecare veriga a lantului de aprovizionare, este posibila asocierea indicatorilor de performanta, din amonte spre aval: numar de zile pentru datorii la furnizori, costuri ale activelor si capitaluri mobilizate, numar de zile pentru stocuri, cost total de distributie, numar de zile pentru creante clienti, coeficient de serviciu client, tratarea comenzilor. In ansamblul lantului, este indicatorul de durata a ciclului de exploatare.

Daca aceste abordari au permis avansuri reale in termeni de reprezentare cuantificata a performantei unei SC, ele intampina totusi doua dificultati majore:

a.       O parte importanta a dificultatilor este legata de implementarea strategiilor de colaborare dintre intreprinderi. Se regasesc fireste, problemele clasice de colectare a informatiilor, care pot limita astfel munca de standardizare, dorita de aceste demersuri.

b.      Existenta interdependentelor intre diferite verigi ale lantului de aprovizionare - supply chain, legate de detasarea organizatorica. Implementarea adevaratelor abordari comparative ale bazei indicatorilor, ar presupune uneori ca aceasta ar fi in masura sa detaseze lantul supply chain, astfel incat interdependentele intre verigile lantului, in functie de intreprinderi, sa fie in totalitate circumscrise si comparabile. Ramane evident un punct, cel al greutatii financiare a supply chain, care determina astazi intreprinderile sa dezvolte o noua coordonare. Aceasta incearca sa integreze indicatori operationali proveniti din demersuri precedente intr-o perspectiva de evaluare a valorii adaugate financiare a lantului.

v        Aceste noi obiective ale supply chain (SC) ajung la o miscare de centralizare a unui anumit numar de activitati pana atunci efectuate la nivelul uzinelor. Astfel, entitatea SC centrala preia definitia politicilor de gestiune a stocurilor, planificarea incarcarii diferitelor uzine la nivel european si gestiunea comenzilor care sunt regrupate in trei servicii diferite in cazul prezent.

Pentru a asigura aceasta functionare, functia SC a fost reorganizata in trei entitati, ca in tabelul M1. 2.3.

Fig. M1. 2.5 Reducerea costurilor cu un serviciu maxim si o marja suficienta

Tab. M1.2.3 Cele trei obiective ale serviciului lantului de aprovizionare

Avantajele vizate de aceasta organizatie sunt :

O mai buna planificare a fluxurilor, privilegiind produsele cu valoare adaugata mare.

O reducere a necesitatilor in fonduri de rulment si deci a capitalului implicat, printr-o reducere a stocurilor la cateva zile si reducerea ambalarilor si a produselor invechite, de unde un impact asupra profitului economic egal cu ΔPE = -K x Δstoc, toate aspectele egale pe alocuri. Un rezultat asemanator poate fi obtinut pornind de la o reducere a termenelor clienti - furnizori.

O majorare a rezultatului de exploatare printr-o majorare a coeficientului de serviciu la 99%.

Exemplu. Pentru a ilustra aceste ameliorari, sa prezentam exemplul nostru cu cifre simplificate, provenite din aceasta intreprindere agroalimentara. Intr-adevar, pornind de la anul N (situatie de referinta), intreprinderea a facut, ca urmare a proiectului "lant de aprovizionare si  performanta financiara", reduceri semnificative a stocurilor sale si a creditelor sale clienti - furnizori. Centralizarea lantului de aprovizionare a avut impact in mod deosebit asupra gestiunii comenzilor si asupra relatiilor cu clientii. Daca noi presupunem un rezultat operational stabil, simplificand, putem scoate in evidenta importanta gestiunii lantului de aprovizionare in crearea valorii masurate prin profit economic (PE), dupa cum arata rezultatele urmatoare. Trebuie prudenta, in masura in care diferite decizii de imbunatatire sunt suprapuse. Ele cer investitii si cheltuieli afectand cei doi termeni ai ecuatiei profitului economic in care majorarea coeficientului de serviciu nu este gratuita. Tab. M1. 2.4   Rezultate economice ale implementarii lantului de aprovizionare Ani N N + 1 N + 2 N + 4 Rezultat economic Capital angajat Costul capitalului Profit economic (PE) Profit economic cumulat (PEc) Profitul economic (PE) poate fi definit ca diferenta intre venitul net de impozite extras din exploatarea si remuneratia capitalurilor angajate la costul de capital, adica la costul mediu ponderat al resurselor financiare. Daca se ia in considerare, intr-o prima aproximare, ca venitul generat prin exploatare este rezultatul exploatarii, formula de PE se scrie astfel: PE = Re x (1 - Cb) - Cc x Ca, (1.2.1) unde : Re este rezultatul exploatarii; Cb - coeficientul de impunere a beneficiilor; Cc - costul capitalului; Ca - capitaluri angajate. Un PE pozitiv corespunde deci unei "imbogatiri a actionarilor ", un PE negativ, unei "distrugeri a bogatiei ".

Sa ne reamintim Performanta globala a intreprinderii este evaluata in functie de patru aspecte importante:asteptarile clientilor, asteptarile actionarilor, procesele si activitatile esentiale satisfacerii actionarilor si clientilor, precum si coordonarea schimbarea organizarii. Modelul WCS (Lant de Aprovizionare la Nivel Mondial) propune o comparatie intre intreprinderi, pe baza evaluarii performantei lantului lor de aprovizionare, pe baza urmatoarelor evaluari: strategie, coordonare, reactivitate, normare. Modelul SCOR (Supply Chain Opertions Reference) este o metodologie elaborata in cadrul unei grupari constituite din mai multe grupuri mari de americani si care are ca obiectiv prezentarea unor elemente descriptive standard si a unor elemente de evaluare a fluxurilor in cadrul unui lant de aprovizionare. Modelul SCOR descrie intreprinderea in functie de patru niveluri: tip de proces; configuratia lantului de aprovizionare; descompunerea procesului, descompunerea elementelor procesului.

Descrieti conceptul de Supply Chain Management (Gestiunea lantului logistic de aprovizionare) si prezentati obiectivele acestuia

Prezentati avantajele si dezavantajele implementarii unui lant logistic.

Care sunt compartimentele implicate intr-un lant logistic

Prezentati sintetic deciziile tipice dintr-un lant logistic.

In ce consta Efectul Bullwhip si care este explicatia acestui fenomen

Pentru o gestiune performanta a lantului de aprovizionare s-au conturat cateva directii de imbunatatire a efectului descris anterior. Care sunt acestea

Enumerati aspectele ce caracterizeaza performanta globala a unei intreprinderi si modelele care stau la baza acestor evaluari.

Descrieti Modelul WCS (Lant de Aprovizionare la Nivel Mondial).

Descrieti metodologia si obiectivele Modelului SCOR (Supply Chain Opertions Reference).

Indicatii / raspunsuri: se regasesc in materialul prezentat, dupa cum urmeaza:

1. pag. 23-24;

2. pag. 25;

3. v. fig. M1.2.2 pag. 23;

4. v. fig. M1.2.3, pag. 24;

5. pag. 27, v. exemplu;

6. v. tab. M1.2.2, pag. 29;

7. pag. 30-31;

8. pag. 30;

9. pag. 31.

M1.U1.8. Bibliografie Balan, C., Logistica, Editura  Uranus, Bucuresti, 2006. Basanu,  Gh., Managementul aprovizionarii si desfacerii, Editura Economica Bucuresti, 2004. Crainer, S., The Management Century, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, USA, 2000. Donald F. Wood [et al.]., International logistics New York: Chapman & Hall, c1995. Forrester, J. W., Principiile sistemelor, Editura Tehnica, Bucuresti, 1979. Yoshiro Miwa, Kiyohiko G. Nishimura, J. Mark Ramseyer, Distribution in Japan, edited by Oxford, England; New York: Oxford University Press, 2002.