INTEGRAREA DEZVOLTARII DURABILE IN BUSINESS MODEL-UL INTREPRINDERII

INTEGRAREA DEZVOLTARII DURABILE IN BUSINESS MODEL-UL INTREPRINDERII

Dupa cum demonstreaza cei care au contribuit la aceasta lucrare, efectul combinat al crizelor ecologice (Erika, Exxon-Valdes) și socio-economice (Enron), al pericolelor de mediu, (ploi acide, despadurire, efect de sera) și al creșterii puterii presiunii parților interesate au drept consecința creșterea influenței preocuparilor ecologice și sociale in cadrul conducerii intreprinderilor. Abordarea shareholder value, acordand acționarilor un rol preponderent in definirea orientarilor strategice, lasa de acum locul unei abordari a stakeholder value (Martinet, Reynaud, 2004). De atunci, diversitatea ca și eterogenitatea cererilor parților interesate ii fac pe directori sa-și reevalueze locul și rolul firmei lor in cadrul societații (Freeman. 1984). Strategia lor trebuie de acum sa urmareasca o performanța pe mai multe planuri: economic, social, societal și ecologic. Pentru asta, o serie de intreprinderi integreaza chestiune responsabilitaților lor in cadrul strategiei lor globale și adopta [t1] strategii de dezvoltare durabila (DD). Beneficiile acestora sunt de trei tipuri. Strategiile responsabile aduc beneficii pentru marca (caștigarea de cota de piața, imbunatațirea imaginii și a notorietații), avantaje interne (reducerea costurilor de producție, intarirea culturii intreprinderii, intensificarea creativitații, inovarea in domeniul produselor și al tehnologiei, și crearea de legitimitate pentru a face fața exigențelor parților interesate.

Obținerea acestor caștiguri nu este insa nici garantata, nici imediata. Ea este condiționata de o reconfigurare a ofertei intreprinderii, de sursele sale de venit, de modurile sale funcționare interna și externa Intr-un cuvant, modelul sau economic, ceea ce anglofonii numesc business model (BM), este nevoit sa se transforme. Prin ce evoluții trece BM-ul firmei in cadrul strategiilor responsabile ? Care sunt in același timp natura și intensitatea acestor schimbari? Pentru a raspunde acestor intrebari, capitolul cuprinde 5 secțiuni. Intr-o prima etapa, vom prezenta conceptul de viziune și componentele BM (secțiunea 1). Dupa aceea, vom analiza influența unei strategii DD privind propunerea de valoare (secțiunea 2). Dupa aceea, vom evidenția transformarile arhitecturii valorilor intreprinderii (secțiunea 3). Vom continua cu studiul efectelor asupra ecuației profitului intreprinderii (secțiunea 4). In sfarșit, vom arata cum reprezinta BM un instrument de reconfigurare a intreprinderii (secțiunea 5).

Secțiunea 1

DE LA VIZIUNEA STRATEGICA LA BUSINESS MODEL

Viziunea strategica este deseori punctul de plecare al elaborarii strategiei unei intreprinderi. Ea orienteaza deci BM acesteia. Obiectul acestei secțiuni este sa expuna conceptele de viziunea și de BM.

Viziunea strategica

Viziunea este o reprezentare intelectuala a strategiei imaginate de catre conducator. Ea determina un viitor realist, credibil, aducand pentru organizație, o situație mai buna, in multe privințe, celei curente. Ea reprezinta deci un ideal și privește mereu o situație viitoare, care inca nu exista și n-a mai existat niciodata pana atunci. Prin intermediul viziunii, directorul arunca un pod intre prezentul și viitorul organizației. Ea este un obiectiv catre care se va indrepta intreprinderea. Aceasta viziune servesște deci drept inspirație și drept ghid pentru acțiunea colectiva.

Viziunea se bazeaza pe o dubla dimensiune. Intai, cea externa. Viziunea este o proiecție a viitorului intreprinderii și a locului produselor acesteia pe piața. Ea se bazeaza pe un pariu referitor la evoluția unei industrii, a unui sector de activitate, a unei piețe Dupa aceea, interna. Viziunea revine la tipul de organizație care trebuie construita pentru a reuși sa ocupe aceasta poziție in viitor.

Exemplu : O viziune proactiva a responsabilitații

ST Micro este o intreprindere franco-italiana care fabrica și comercializeaza semiconductori. Produsele sale integreaza telefoanele portabile, agende electronice Acum mai bine de zece ani, atunci cand nici un jucator al sectorului nu se angajase in DD, directorul ST Micro formula o viziune pentru grupul sau: aceea de a deveni intreprinderea de referința in domeniile ecologic și social. Daca la inceput, angajații au deconcertați de aceasta viziune strategica, ardoarea directorului in a le apara i-a convins in cele din urma sa-l suțina. In exterior, reacția a fost asemanatoare. Concurenții au inițiat și ei la randul lor, in mod progresiv, și la diferite nivele, demersuri asemanatoare. Viziunea a influențat deci sectorul stimulandu-i pe jucatori sa-i imite pe cei de la ST Micro.

Viziunea reflecta deci o intenție strategica. Directorul vizionar nu este un ghicitor; are doar o dorința: aceea de a folosi toate mijloacele pentru a concretiza proiectul sau. Energia și perspicacitatea sa sunt cele care ii permit sa faca viziunea sa sa devina eficienta. Prin accepțiunea sa proactiva, viziunea exprima voința de a transforma piața in loc de a i se supune, dupa cum o demonstreaza exemplul de mai sus.

Dar viziunea ramane vaga. Ea are nevoie sa se traduca in termeni concreți pentru a fi pusa in practica. Aceasta este miza BM.

Modelul de business

BM face sa devina explicita viziunea directorului și ii permite sa o exprime in elemente comprehensibile pentru parțile participante. Figura 8.1 prezinta cele trei dimensiuni ale BM.

Propunerea de valoare descrie atractivitatea ofertei pentru client. Ea raspunde urmatoarei intrebari: cum aduce intreprinderea valoare clientului? Arhitectura valorii raspunde intrebarii viitoare: cum sa se organizeze intreprinderea in mod eficient pentru a aduce valoare clientului? In sfarșit ecuația profitului este rezultatul a alte doua dimensiuni. Atractivitatea ofertei se masoara astfel prin nivelul cifrei de afaceri atins și prin eficacitatea arhitecturii de valoare duce la o anumita structura a costurilor. Business modelul este coerent daca structura costurilor este inferioara cifrei de afaceri și are o marja suficienta pentru a remunera capitalurile angajate.

Sursae : Moingeon B. et Ortega L., « Business model-ul in slujba performanței », Les Echos, 13/10/2005.

Astfel, orice intreprindere angajata in elaborarea unei strategii de DD trebuie sa aiba mereu in vedere BM și componentele acestuia. Oferta de produse responsabile creeaza ea valoare in ochii clienților ? Cum se organizeaza intreprinderea pentru a produce și comercializa aceasta oferta? In sfarșit, rezulta o marja suficient de ridicata pentru a asigura dezvoltarea pe termen lung a intreprinderii?

In secțiunile urmatoare, prezentam in detaliu cele trei componente ale BM și studiem influența DD asupra fiecaruia dintre ele. Vom analiza mai intai propunerea de valoare.

Secțiunea 2 PROPUNEREA DE VALOARE

Propunerea de valoare descrie atractivitatea ofertei, a produselor și/sau a serviciilor aduse de catre intreprindere clientului (Amit, Zott, 2001). Ea se poate analiza mulțumita panzei strategice. Dar aceasta propunere de valoare nu depinde exclusiv de intreprindere, ceea ne conduce la a analiza rețeaua de valoare.

Panza strategica

Este important sa prezentam, prin panza strategica, oferta intreprinderii, originalitatea sa sau conformitatea sa in raport cu oferta concurenței. Panza strategica este astfel o reprezentare schematica a starii curente a pieței. Figura 8.2 este o ilustrație a panzei strategice.

Sursa : Kim W.C., Mauborgne R., « Creating new market space ».

Harvard Business Review, vol. 77, 1999.

Pe axa orizontala figureaza factorii cheie ai succesului (FCS) pe care concureaza intreprinderile din același grup strategic și pe care se concentreaza investițiile. Factorii cheie ai succesului orientați asupra ofertei clientului raspund la intrebarile urmatoare: Care sunt criteriile dupa care aleg consumatorii? Care sunt criteriile care aduc valoare clientului ?

Axa verticala reprezinta nivelul propus de catre consumator pentru fiecare dintre FCS. Un nivel ridicat inseamna ca intreprindereea aduce mai mult clienților sai decat concurenții. Acest lucru se traduce printr-o valoare mai ridicata pentru client dar totodata și intr-o investiție mai importanta pentru a atinge nivelul dorit.

Panza strategica permite deci de a avea o imagine a intreprinderii in raport cu concurența. Distincția se poate face deci, de exemplu, prin propunerea de valori responsabile, dupa cum o demonstreaza cazul Carrefour.

Exemplu : O propunere de valoare durabila la Carrefour

Strategia DD a grupului Carrefour duce la bazarea valorii ofertei sale pe elemente noi. Astfel, intreprinderea propune clienților care se angajeaza in valorile DD, prin intermediul consumurilor lor, o oferta specifica. Produsele Carrefour Agir sunt obiectul unei certificari sistematice de catre terți pentru fiecare gama: Agir Bio, Agir Solidaire, Agir Ecoplanete și Agir Nutrition. Dar propunerea de valoare durabila se adreseaza de asemenea clienților mai puțin implicați. Astfel Carrefour dezvolta game de produse care respecta mediul inconjurator. Ca exemplu, pe piețele franceze și belgiene a fost lansata - o gama de produse marine <<pescuit responsabil>>, ca și o gama de produse BIO. La fel, in 2005, un nou sistem de etichetare nutriționalp a fost introdus pentru produsele purtand marca Carrefour. El urmarește asumara unei prezentari mai accesibile și pedagogice a informației nutriționale. In continuitate, informația privind calitatea a produselor nealimentare purtand marca Carrefour a fost ameliorata. De la momentul respectiv, patru criterii, simbolizate prin pictograme, prezinta utilizarea, siguranța, sanapatea și condițiile de mediu și sociale in care au fost produse. Fac parte din acest program 60 pana la 70 de produse din domeniul vopselelor, parfumurilor, ghiozdanelor și jucariilor.

Intre timp, propunerea de valoare poate depinde cateodata de alți jucatori, care exercita o influența asupra acesteia. Este bine deci sa nu fie neglijați.

Rețeaua de valoare

Crearea de valoare trebuie apreciata global, cu alte cuvinte in raport cu produsele concurenței, dar luand de asemenea in calcul produsele complementare, așa cum este ilustrat in figura 8.3.

Sursa : Nalebuff B., Brandenburger A..

La coopetiția, o revoluție in modul de desfașurare al concurenței și cooperarii

Satul Mondial Paris, 1996.

Figura 8.3 - Rețeaua de valoare

Dupa parerea lui Nalebuff și Brandenburger (1996), este un complementar orice jucator al carui produs ofera o valoare mai mare, in ochii clienților, produsului intreprinderii decat cea pe care ar fi luat-o in calcul izolat. Un bun exemplu privește fabricanții de console de jocuri video a caror atractivitate este intarita de productorii de jocuri. Aceștia din urma imbogațesc catalogul de jocuri compatibile cu consolele. Clientul va fi cu atat mai inclinat sa cumpere o consola in condițiile in care exista o oferta mare de jocuri.

Din contra, un concurent este orice jucator al carui produs face sa scada, in ochii clienților, valoarea produsului in raport cu cea pe care ar fi avut-o fara acest produs. Competitorii sunt in general intreprinderi operand intr-un sector de activitate apropiat sau care comercializeaza produse similare.

Sa privim mai de aproape rolul complementarilor. Valoarea adaugata relativa a ofertei lor este de multe ori decisiva: cu cat ea completeaza mai mult oferta, cu atat mai mult complementarul va mari valoarea ofertei intreprinderii. Buna imagine a clientului asupra produselor complementare este deci indispensabila. Clientul poate deci sa nu perceapa efectele complementaritaților care se manifesta intre oferta celor doi jucatori, fie din cauza ca nu este evidenta, fie deoarece consumatorul este prost informat. In acel caz, operațiunile comerciale in parteneriat cu complementarul devin indispensabile pentru a crește atractivitatea ofertei intreprinderii. In paralel, exclusivitatea produselor complementare este interesanta pentru intreprindere deoarece produsul complementar crește doar atractivitatea ofertei sale și nu pe cea a concurenților (competitori). In cazul unui fabricant de console de jocuri video, a avea exclusivitatea anumitor jocuri de succes va avea o influența asupra vanzarilor consolelor sale.

Aceasta noțiune se regasește de asemenea in cazul strategiilor DD. Exemplul urmator o demonstreaza.

Exemple : Complementarii BAC

Broad Air Conditioning (BAC) este o intreprindere care fabrica sisteme de climatizare pe baza de gaz pentru ansambluri imobiliare și industriale. Sub impulsul creatorilor, care au o viziune proecologica a activitații intreprinderii. Inginerii cauta in

permanența componente mai performante. Miza este de a utiliza tehnologii ecologice pentru a reduce la maximum impactul acestor mașini. Astfel, fondatorii refuza sa produca aparate de climatizare care folosesc energie electrica. Intr-adevar, aceasta este produsa de centrale termice care utilizeaza masiv carbune, materie extrem de poluanta. In schimb, majoritatea provinciilor chineze nu sunt racordate la rețeaua de alimentare cu gaze naturale, ceea ce limiteaza piața BAC. Oferta BAC este in mare parte dependenta de infrastructuri, și mai ales de conductele de gaze.

Intreprinderea iși poate deci fonda atractivitatea ofertei pe DD, cum face BAC. In acest caz, ea trebuie sa ia in consideraree rolul complementarilor pentru a face ca oferta sa sa fie mai atractiva. Mai departe, ea trebuie sa construiasca o organizație suficient de eficace și de eficienta de elaborare a ofertei sale, ceea ce que se numește arhitectura de valoare.

Secțiunea 3 ARHITECTURA DE VALOARE

Arhitectura de valoare descrie cum « produce » intreprinderea propunerea de valoare pentru client pornind de la portofoliul sau de resurse și de competențe. Ea se bazeaza pe lanțurile de valoare interna și externa.

Analiza lanțului de valoare interna

Conform lui Porter (1986), lanțul de valoare interna ilustreaza funcționarea, organizarea tuturor etapelor realizate de catre intreprindere pentru a ajunge la oferirea propunerii de valoare clientului. Ea identifica activitațile firmei și studiaza implicațiile economice ale acesteia (costul lor).

Intr-un lanț de valoare, se disting valorile principale, cele care contribuie direct la exploatarea intreprinderii, (logistica, producție, marketing, vanzari, servicii post vanzare) și activitațile de sprijin, cele care maresc eficacitatea și eficiența funcțiilor principale (aprovizionare, cercetare și dezvoltare, gestiunea resurselor umane și financiare).

Angajamentul unei intreprinderi in DD afecteaza funcționarea diverselor activitați ale lanțului de valoare, dupa cum o dovedește exemplul urmator.

Exemplu : O logistica durabila la Carrefour

Logistica permite transportul produselor de la furnizori la punctele de vanzare și depozitare in cadrul antrepozitelor. Ținand cont de numarul de magazine, de volumul de produse alimentare, reprezinta o veriga de baza in lanțul de valoare interna al unui distribuitor. Dar reprezinta de asemenea o activitate cu un puternic impact asupra mediului din punct de vedere al emisiilor de CO2. In cazul Carrefour, politica de DD a dus la regandirea organizației logistice și la experimentarea cu moduri de transport alternative (fluvial și combinația cale ferata-autostrada). Ca exemplu: grupul folosește transportul fluvial pentru produsele sale textile, pe Sena intre Le Havre și Genevilliers și pe Rhone intre Fos și Lyon. Tot astfel, transportul combinat cale-ferata-autostrada este utilizat pentru produsele textile ale antrepozitului Vert-Saint-Denis catre magazinele PACA și Languedoc-Roussillon și pentru fructele și legumele platformei Ferpignan catre cele din Ile-de-France și din Nord-Vest. In sfarșit, grupul testeaza pentru livrari urbane in regiunea pariziana vehicule proprii funcționand cu GNV (gaz natural pentru vehicule).

Ansamblul activitaților principale și de susținere contribuie impreuna la generarea valorii. Aceasta corespunde sumei pe care clienții sunt dispuși sa o plateasca pentru a plati produsele și/sau serviciile unei intreprinderi. Pentru a ințelege crearea de valoare, analiza consta in a identifica structura de costuri a intreprinderii. Costul generat de catre diferitele activitați și valoarea pe care o creeaza determina marja. Pentru a fi viabila, orice intreprindere va cauta sa defineasca un lanț de activitați care sa-i permita sa creeze valoare care sa depașeasca costurile sale și sa il imbunatațeasca constant.

Lanțul de valoare permite deci sa se ințeleaga de ce o intreprindere creeaza o valoare mai mare decat cea a concurenței. Generarea de valoare superioara concurenței provine din stapanirea unui avantaj concurențial. Acesta poate avea doua explicații. Fie reiese dintr-o mai buna stapanire a costurilor decat concurenții (dominația prin preț). Fie de aici rezulta capacitatea de crea o distincție intre oferta sa și cea a rivalilor (diferențierea).

Dezvoltarea durabila este de multe ori considerata ca fiind o sursa de creare de valoare prin diferențierea și dominația prețurilor. Este cu atat mai valabil daca clienții acorda un loc prioritar gradului de implicare ecologica și sociala al intreprinderii. Exemplul urmator ilustreaza acest lucru.

Exemplu : beneficiile dezvoltarii durabile in cazul Lafarge

« Suntem convinși ca un grup industrial cum este al nostru nu poate rezista pe termen lung decat daca se poate inscrie pe fagașul dezvoltarii durabile » conform lui B. Collomb, fostul PDG al Lafarge. Grupul Lafarge estimeaza ca acțiunile sale concrete constitue o buna ocazie de a ameliora rezultatele intreprinderii. Mai intai, reducerea costurilor ar fi legata de scaderea consumului de materii prime naturale și de combustibil. Tot astfel, diminurarea producției de deșeuri și utilizarea de produse derivate (sub-produse) provenind din alte ramuri industriale permit reducerea costurilor. Grupul Lafarge folosește de acum numeroase procedee tehnice care ii permit sa realizeze economii de producție, imbunatațind in același timp efectele activitații sale asupra mediului. Intreprinderea spera sa-și extinda oferta sa pentru a vinde produse mai complexe și mai tehnologice pentru a corespunde exigențelor clienților sensibilizați sau inscriși intr-un demers de dezvoltare durabila. Expertiza in materie de cercetare și dezvoltare se traduce printr-o activitate de inovare intensa și permite lansarea de produse care sa respecte mediul inconjurator. Voința de a trece la o gestiune responsabila fața de societate, trebuie sa duca la o intarire a culturii de intreprindere. Aceasta politica ar trebui astfel sa stimuleze loialitatea colaboratorilor și sa atraga alții noi cu mare potențial. Aceasta abordare culturala nu este o utopie deoarece 59 % dintre managerii Lafarge estimeaza ca principiile de acțiune au o influența mare asupra conduitei afacerilor. O strategie axata pe un demers preventiv va permite Lafarge sa-și pastreze sprijinul parților interesate, sa-și amelioreze imaginea astfel incat sa-și pastreze valoarea marcii, sa intrețina relații mai bune cu autoritațile și colectivitațile locale, sa impiedice instaurarea de taxe și reglementari noi și inoportune, sa evite orice criza care sa aiba efecte negative. Astfel, conform Lafarge, cel mai bun argument pentru a deschide o noua cariera este sa arate proiectele de reabilitare realizate asupra vechilor cariere. Cunoașterea procedurilor de certificare permite reproducerea certificarii pe multiplele amplasamente pe care grupul le exploateaza peste tot in lume. Norma ISO 14001 tinde sa devina o masura de precauție indispensabila pentru obținerea exploatarii, ea participa de asemenea la legitimitatea grupului in fața noilor norme sociale și de afaceri. Aceasta legitimate ii permite sa infrunte fara teama o eventuala inasprire a reglementarilor.

Elaborarea unui lanț de valoare responsabil, sursa de competitivitate, provine și din capacitatea intreprinderii de a-i integra pe partenerii sai externi. Caci pot determina capacitatea de a genera valoarea.

2 Analiza lanțului de valoare externa

Lanțul de valoare externa enumera ansamblul partenerilor firmei, (furnizori, subcontractori, distributori) implicați in procesul de producție a bunurilor și serviciilor pana la clientul final. Ea trateaza legaturile interorganizaționale intre intreprinderile participante la o filiera.

Din aceasta perspectiva, suntem interesați de implicarea actorilor unei filiere in crearea de valoare. Configurația lanțului extern de catre intreprinderea centrala (firma pivot) ridica intrebarea privind relațiile cu diverșii participanți. Firma trebuie astfel sa instaureze in loc mecanisme de guvernare ierarhica astfel incat sa-i supervizeze pe diverșii sai parteneri. Miza este construirea unei serii de aranjamente organizaționale (contract, relație informatica) astfel incat sa asigure crearea valorii.

In materie de DD, integration partenerilor externi in lanțul de valoare este indispensabilp. Intr-adevar, avantajele unei strategii durabile pot fi indepartate de catre actori al caror comportament ar dauna intereselor firmei pivot. Exemplul urmator descrie maniera in care DD influențeaza administrarea relațiilor intre Carrefour și furnizorii sai.

Exemplu : Carrefour regandește relațiile sale cu furnizorii

Punerea in practica a strategiei de DD a Carrefour trece printr-o reamenajare a relațiilor cu furnizorii sai. Intreprinderea trebuie sa se asigure ca se vor comporta in mod responsabil fața de parțile interesate. Carrefour s-a angajat astfel intr-o ambițioasa politica in intreaga lume urmarind garantarea respectarii drepturilor omului in cadrul rețelei sale de aprovizionare cu produse și sa favorizeze posibilitatea de urmarire a acestora și cumpararile etice. Grupul, care numara intre 4 000 și 15 000 de furnizori in fiecare țara și mai bine de 40 000 producatori pe Filierele de calitate Carrefour in intreaga lume, a dezvoltat un sistem de referința și o metodologie de audit social (carta sociala) și de siguranța alimentara pentru a urmari parcul de furnizori. Privind auditul social, Carrefour a stabilit un parteneriat cu FIDH (Federația internaționala a ligii drepturilor omului) in cadrul careia poate proceda la controale inopinate. Pe planul securitații alimentare, furnizorii produselor cu marci proprii se supun unor audituri privind condițiile de igiena și de securitate, controlul riscurilor, posibilitații de identificare a provenienței In 2005, Carrefour a realizat 474 audituri sociale in 10 țari dintre care 23 % (sa zicem 106) sunt reauditari. Rezultatele arata ca 46 % dintre uzine s-au imbunatațit intre auditul inițial și re-auditare.

Arhitectura de valoare reflecta modul in care firma asigura producția ofertei sale. Este imperativa existența unui control complet al activitaților sale interne ca și cel al celor ale partenerilor sai externi. Acest control se traduce prin intermediul ecuației de profit.

Sectiunea 4 ECUAȚIA DE PROFIT

Ultima componenta a business model-ului reflecta coeziunea sa globala. Astfel, BM este coerent daca genereaza o rentabilitate suficienta in raport cu așteptarile celor care au contribuit cu capitaluri. Ecuația de profit trateaza și structura veniturilor pe care o genereaza oferta intreprinderii. Aceste venituri sunt apropiate de structura costurilor care decurge din arhitectura de valoare.

Ecuația de profit se analizeaza in trei puncte: structura surselor de venituri (care provine din propunerea de valoare), structura costurilor suportate (care provine din arhitectura de valoare) și rentabilitatea capitalurilor investite.

Sursele de venituri se refera la cifra de afaceri, royalties, produse financiare sau produse excepționale realizate de catre intreprindere. Ele provin in mod normal de la client, adica de la cel care platește achiziția sau utilizarea resurselor (care genereaza oferta). Totuși, este recomandabila cateodata nuanțarea analizei. De exemplu, clienții unei intreprinderi de presa sunt cititorii ziarului. Dar termenul client are aici un sens mai larg caci include toate entitațile care furnizeaza venituri intreprinderii. In cazul exemplului unei intreprinderi de presa, este vorba de cumparatorii de publicitate, clienții care inscriu diverse anunțuri, etc. In cazul unei intreprinderi angajate intr-o strategie de DD, este interesanta analiza veniturilor provenite din produse ecologice.

Structura costurilor identifica originea costurilor suportate de catre intreprindere pentru a produce propunerea de valoare. De exemplu, alegerea Dell de a vinde exclusiv prin Internet implica o structura de costuri, in care costurile cu logistica ocupa unul dintre locurile cele mai importante (Demil et al, 2004). La fel, strategia Body Shop de a comercializa doar produse care respecta mediul genereaza costuri, care vor fi imputate activitaților care asigura concepția, fabricația și distribuția acestor produse.

Exemplu: O ecuație de profit puțin explicita

Sursele de venit scazute din costurile suportate caracterizeaza o ecuație mai mult sau mai puțin profitabila. Rentabilitatea provine deci din capacitatea de a atrage un anumit numar de clienți mulțumita unei propuneri de valoare suficient de originala și unei arhitecturi valoare perfect stapanita, eficace și eficienta.

Atunci cand o intreprindere este angajata intr-o strategie de DD, ecuația sa de profit este evident afectata. Pe de o parte, DD este generatoare de costuri suplimentare. Și pe de alta parte, se poate gasi la originea unor venituri suplimentare pentru intreprindere. Daca ne referim la exemplul precedent, extras din raportul de DD algrupului Carrefour, ne este imposibil sa identificam veniturile provenite din produse ecologice. Din acest ramane loc pentru imbunatațiri din partea Carrefour astfel incat sa aratam realitatea angajamentelor sale responsabile.

Ecuația de profit permite deci evaluarea coeziunii BM intreprinderii. Bine controlat, BM va permite intreprinderii sa obțina profituri care sa permita remunerarea investitorilor sai.

In ultima instanța, BM constituie un instrument pornind de la care intreprinderea ași poate modifica strategia.

Secțiunea 5 RECONFIGURAREA INTREPRINDERII PRIN BUSINESS MODEL

BM este o sursa de creativitate interesanta. Il determina pe conducator sa-și puna anumite intrebari și sa iasa din strategiile convenționale ale sectorului pentru a lua in calcul noi surse potențiale de venituri și/sau noi posibilitați de a crea valoare pentru client. Astfel, pentru a-l ajuta pe conducator in procesul de reflecție, Kim și Mauborgne (1999) propun grila celor patru acțiuni. Aceasta conduce la elaborarea unei noi panze strategice.

Sursa : Kim W.C., Mauborgne R.. « Creating new market space »,

Harvard Business Review, vol. 77, 1999.

Figura 8.5 - Cum sa ne reconfiguram BM propriu? Grila celor patru acțiuni

Grila celor patru acțiuni

Grila celor patru acțiuni corespunde celor patru acțiuni pe care conducatorul trebuie sa și le puna in scopul de a repune in discuție logica strategica și modelul economic dominant in cadrul unui sector de activitate. Figura 8.5 prezinta aceste intrebari.

Prima intrebare obliga intreprinderea sa ia in calcul eliminarea de criterii in care este concurata de mult timp de catre rivalii sai și carora clienții nu le mai acorda o mare importanța. A doua intrebare consta in a-și pune intrebari privind criteriile care au fost supradezvoltate in jocul concurenței dar care sunt slab valorizabile in relația cu clienții și care antreneaza o ingreunare a structurii costurilor. A treia intrebare urmarește sa intareasca anumite criterii capitale pentru client, dar care pana acum ii erau oferite in schimbul unui tarif mai mareIn sfarșit, ultima intrebare. Urmarește sa creeze surse de valoare inedite pentru client, sa creeze o cerere noua și pentru a nu mai fi astfel supusa e constrangerii de prețuri din sector.

Exemplu : John Deere creeaza un nou factor de succes

Cazul firmei americane John Deere ilustreaza creația unui nou avantaj pentru clienți. Sloganul vizavi de noua sa politica de consiliere a clientului este urmatorul: « Utilizați doza buna la momentul potrivit la locul potrivit ». John Deere, fabricantul american de utilaje agricole, spera sa-i convinga pe agricultorii europeni sa inceapa sa foloseasca bunele practici vizand reducerea cantitații de ingrașaminte și de pesticide utilizate in agricultura intensiva. « Presiunea de mediu, exigențele privind posibilitatea urmaririi distribuției și a producatorilor din agroalimentar ca și noile regii de politica agricola comuna, totul ne impinge in aceasta direcție», analizeaza J.-F. Pierre, director de marketing al filialei franceze a grupului. Firma americana iși doteaza batozele și tractoarele cu aplicații software care calculeaza cu mare precizie cantitațile de aditivi sau de apa necesare pentru impraștierea in cultura. Utilizarea GPS permite, de exemplu, masurarea variațiilor de randament in interiorul aceleiași parcele de pamant. Utilizat in mod corespunzator, acest instrument poate duce la o scadere globala a consumului de ingrașaminte sau la o mai buna adaptare a condițiilor de cultura, in special prin semanatul mai adanc in locurile mai slab irigate ale unui camp. Utilajele sunt scumpe, costa in jur de 20000 de euro bucata, dare unii clienți reușesc totuși sa le amortizeze in trei ani. « Așa se intampla in Statele Unite, unde fermierii nu mai gandesc in termeni de randament, ci de marja bruta realizata», analizeaza directorul de marketing.

Exemplul John Deere arata cum o intreprindere poate crea un nou FCS mizand pe DD. Anumite intreprinderi pioniere in domeniul DD, ca de exemplu Body Shop sau Patagonia, au facut același lucru acum cațiva ani. Inventarea unei noi panze strategice impune totuși respectarea anumitor reguli.

Regulile noii panze strategice

Grila celor patru acțiuni il conduce pe director sa defineasca o noua panza strategica. El trebuie totuși sa prezinte o anumita coeziune. Aceasta provine din respectarea a trei reguli.

Prima privește focalizarea ofertei asupra unui anumit numar de FCS. Intr-adevar, o poziționare inalta in toate criteriile implica o structura de costuri ridicata. Pentru ca modelul de business sa fie viabil, oferta trebuie sa exceleze in cateva FCS complementare unele cu altele. A doua este legata de demarcare. Intr-adevar, criteriile pe care se va focaliza oferta trebuie sa faca intreprinderea sa se deosebeasca in mod semnificativ de concurența. In sfarșit, ultima regula este elocvența. Prin definirea unei noi oferte, intreprinderea iși desemneaza o noua misiune care sa se deosebeasca de cea a concurenților. Aceasta noua misiune trebuie sa fie elocventa pentru piața, și trebuie sa fie perceputa astfel de catre clienți.

Nerespectarea acestor principii prezinta urmatoarele riscuri.

Atunci cand oferta duce lipsa de focalizare, intreprinderea ofera prea multa valoare adaugata in cazul prea multor FCS. Acest lucru se traduce printr-o structura de costuri ridicata fara ca intreprinderea sa se fi delimitat in mod clar de concurența. LA fel, atunci cand oferta intreprinderii duce lipsa de divergența, (sau demarcare) in raport cu oferta concurenta, atunci ea prezinta o asemanare mult prea mare cu panza sectoriala. Dupa aceea, panza strategica nu trebuie sa duca lipsa de concurența. O panza care prezinta o forma in zigzag fara sa existe complementaritate intre FCS-uri dovedește ca oferta societații nu are o poziționare clara in raport cu clienții. La fel, intreprinderea trebuie sa aiba grija sa nu existe omisiuni și contradicții. De exemplu, intreprinderea poate sa ofere un nivel ridicat pentru unu dintre FCS-uri dar sa nu ia in seama altele care sprijina acest FCS. In sfarșit, o intreprindere care se concentreaza doar asupra sa, care nu ințelege piața in care activeaza, poate construi o oferta și determina o misiunea care nu are sens pentru clientela sa.

Concluzie

Concentrand analiza pe BM și pe dimensiunile sale, acest capitol a aratat influența unei strategii de DD asupra fiecareia dintre ele. In primul rand, DD poate face firma sa-și regandeasca propunerea sa de valoare astfel incat sa-și imbunatațeasca atractivitatea ofertei sale. Este nevoie deci ca activitațile intreprinderii sa fie organizate (lanțul valorii interne), ca și relațiile sale cu diferiții sai parteneri (lanțul valorii externe). Miza este de face propunerea de valoare sa devina eficienta pentru clienți la un nivel al costurilor suportabil de catre firma. Dupa aceea, DD se traduce in cadrul ecuației de profit a intreprinderii: poate genera surse de venit noi dar poate de asemenea genera costuri noi. In sfarșit, am pus in evidența cateva principii de precauție, care pot servi drept ghid unei intreprinderi care ar utiliza BM pentru a ințelege maniera in care DD poate reconfigura intreprinderea și sectorul. Focalizarea, demarcarea și elocvența formeaza astfel criteriile de referința pentru a analiza anvergurii strategice a unui BM.

Adoptarea unei strategii de DD va fi facuta cu atat mai eficienta cu cat sunt mai bine anticipate consecințele BM asupra intreprinderii. Ramane de acum responsabilitatea directorului de a imagina rolul pe care trebuie sa-l joace DD in cazul intreprinderii sale. Și asta in vederea ameliorarii competitivitații.