FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

1.1.Obiectul de studiu

1.1.1 Etimologia conceptului de management. Definirea stiintei managementului

Folosit initial in tarile anglo-saxone, conceptul de management a cunoscut o rapida dezvoltare pe toate meridianele globului. Pentru a putea sa precizam in mai bune conditii sensul conceptului de management, consideram necesara o scurta incursiune etimologica.

Management deriva de la latinescul "manus" (mana) si reprezinta ca expresie literara "manevrare", "pilotare". Asa cum subliniaza acad. Al. Graur, de la latinescul "manus" s-a format in limba italiana "mannegio" (prelucrarea cu mana), de unde, prin intermediul cuvantului francez "manege" a trecut in limba romana cu semnificatia de "loc unde sunt dresati caii". Din franceza, cuvantul a fost imprumutat de limba engleza, sub forma verbului "to manage", care inseamna "a administra", "a conduce". Englezii au derivat apoi "manager" si "management", ceea ce ar insemna "conducator" si "conducere".

Cu timpul, verbul "to manage" a trecut in domeniul artei operative si al stiintei militare. Aici a primit o noua semnificatie, si anume aceea de a pregati cantitativ si calitativ unitatea militara pentru a obtine victoria in batalie. Din acest punct de vedere, termenul englez se aseamana ca sens cu termenul american de logistica.

Termenul "management" nu isi afla implinirea vocatiei in domeniul economic in secolul al XVIII - lea, si nici in secolul urmator. In aceasta situatie se pune fireasca intrebare: de ce termenul "management" nu s-a aplicat pe parcursul celor doua secole in domeniul precumpanitor al activitatii industriale sau al celor economice desfasurate in Marea Britanie si ulterior in Statele Unite, Germania si Japonia ? Pentru a putea raspunde la aceasta intrebare esentiala este necesar sa punem in ecuatie termenul "management" cu elementul sau esential - factorul uman, caruia sa i se poata aplica conceptul de management. In secolele XVIII si XIX activitatea economica reprezenta un proces de prospectare, productie si desfacere, iar mana de lucru nu punea probleme. Ea era destul de abundenta, ca urmare a procesului de migrare a taranimii la orasele in curs de industrializare. In acelasi timp nu ridicau probleme nici materiile prime, resursele imperiului colonial britanic fiind uriase. Si, in sfarsit, piata engleza si insulele protectioniste asigurau clientela pentru bunurile si serviciile oferite de economia britanica. Aceasta conjunctura a durat aproape doua secole. Ea explica motivul pentru care termenul de management a intarziat sa intre in randul conceptelor fundamentale ale vietii economice.

Desi nu a capatat utilizare in domeniul economicului, termenul "management" a fost totusi folosit in acest timp in sfera politicului si in domeniul ziaristicii.

Inca din secolul al XVIII-lea termenul de management s-a impus si in domeniul administratiei publice, cu accent in chestiunile de politie, probleme navale si militare. Una din arme, cea a cavaleriei, punea la dispozitie modelul manejului, adica al managementului cailor.

Folosit astazi in toate activitatile economice, termenul management s-a impus in sfera acestor domenii in ultimii 50 de ani si aceasta datorita raspandirii imediate si atotcuprinzatoare a lucrarii lui James Burnham, "The Managerial Revolution", publicata prima oara la New York in anul 1941. El a impus in mod categoric si definitiv notiunea de manager, ca vector al inovatiei si progresului, iar adjectivul managerial l-a cuprins in titlul lucrarii cu semnificatia de analiza interdisciplinara a pozitiei si a rolului managerului in societatea contemporana. Burnham vedea in manageri un grup de indivizi, o categorie sociala capabila sa organizeze o intreprindere in spirit novator si expansionist. Ideea noua si de mare valoare si actualitate pusa in circulatie de Burnham este aceea ca orice societate, indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau politic are nevoie de manageri daca vrea ca economia ei sa prospere in ritm novator si creator.

Conditia esentiala actuala si de perspectiva a managerului este sugestiv definita prin ceea ce Peter Drucker numeste "noile postulate ale managementului", si anume:

managementul este general, afirmandu-se in toate domeniile economice si sociale;

dezvoltarea spiritului de inovare constituie trasatura esentiala a managementului modern;

managementul este orientat spre sporirea continua a productivitatii muncii intelectuale si fizice;

managementul se grefeaza pe traditiile culturale, sociale si politice ale fiecarei tari, pe conditiile istorice de dezvoltare ale acesteia;

managementul constituie principalul factor de sporire a eficientei activitatii desfasurate;

ca o consecinta logica a postulatului precedent, managementul constituie principalul "animator" al dezvoltarii economice, afirmatie sustinuta cu argumentul existentei unor tari sarace in resurse materiale, dar puternic dezvoltate economic.

Referindu-ne in continuare la conceptul de "manager", putem spune ca el este sinonim cu conceptul de conducator. Intr-o definitie sugestiva, managerul este in esenta liantul, catalizatorul, forta ce conduce schimbarea, coordonarea si controlul intr-o organizatie. Se cunosc mai multe feluri de manageri, in functie de nivelul competentelor, astfel: junior management sau lower supervizor, care corespunde conducerii de supraveghere, middle management, in care intra sefii de servicii, si top management, corespunzand conducerii de varf.

In ceea ce priveste Stiinta conducerii, cunoscuta si sub denumirea de Teoria managementului, se poate spune ca ea s-a constituit in epoca contemporana, ca o cerinta a practicii sistemelor sociale din ce in ce mai complexe, pentru care experienta si calitatile personale ale conducatorilor nu mai sunt suficiente. Pe masura sporirii diviziunii sociale a muncii, necesitatile de conducere au sporit nu numai numeric, dar si din punct de vedere al diversitatii domeniilor de preocupare a subsistemelor conduse. In epoca contemporana, datorita revolutiei stiintifico- tehnice, diviziunea sociala muncii a ajuns la un asemenea grad de specializare si interconectare, incepand de la nivel microsocial pana la cel macrosocial, incat activitatea de conducere si corelare sociala a devenit ea insasi un domeniu separat de specializare. Ca urmare, a aparut necesitatea descoperirii unor legitati, tehnici, metode si procedee cu valabilitate universala, reiesite din studiu si experienta, acumulate in domeniul conducerii. Stiinta conducerii studiaza procesele de conducere, in scopul descoperirii si promovarii legitatilor ce le guverneaza, a noi sisteme, metode si tehnici de natura sa sporeasca continuu eficienta sistemului condus. Ea se deosebeste fundamental de celelalte stiinte sociale prin aceea ca obiectul sau de studiu il constituie in special procesele din sistemul conducator si nu cele din sistemele de executie, care sunt considerate cunoscute. In domeniul militar, stiinta conducerii este caracterizata in domeniile de stiinta si arta militara, precum si in strategie si arta operativa.

In concordanta cu spiritul practicist american, prim management se intelege inainte de toate o stare de spirit, un mod de a privi si de a aborda problemele, o modalitate concreta de a dirija intr-o viziune dinamica, indreptata catre un scop bine conturat, respectiv spre eficienta maxima in orice activitate. In conceptia americana, managementul inglobeaza functiile de conducere ale tuturor cadrelor din intreprindere, incepand de la director pana la seful de echipa. In conceptia prezentata se inscriu lucrarile autorilor E. Peterson si E. Plowman, P. Drucker, William Newman, A. Mackensie, K. Heyel, D. Hemphil si altii.

O definitie sintetica ne ofera prof. Ovidiu Nicolescu, aratand ca acesta "rezida in studierea proceselor si relatiilor de management din cadrul firmelor, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, de natura sa asigure obtinerea si cresterea competitivitatii".

Numeroase si semnificative insemnari privitoare la management apartin prof. Constantin Pintilie, din care am retinut: "Managementul este un mijloc cu ajutorul caruia schimbarile social-economice, tehnologice si politice, toate schimbarile umane pot fi concepute rational si difuzate in ansamblul corpului social. Activitatea in domeniul managementului este considerata acum ca unul din factorii de baza ai cresterii economice, avand aceeasi importanta ca si tehnica avansata; mai mult, se considera ca o tehnica, oricat ar fi de perfectionata, nu-si dezvaluie intregul randament decat in conditiile unei organizari si conduceri corespunzatoare nivelului sau'.

O definitie a procesului de management este data si de profesorii Costache Rusu si Monica Voicu, definindu-l ca "ansamblul de eforturi de gandire si actiune prin care conducatorul prevede, organizeaza, antreneaza, coordoneaza si controleaza activitatea in vederea obtinerii unei eficiente maxime a activitatii".

In opinia prof. Corneliu Russu, complexitatea semantica a termenului este determinata de sensurile sale multiple:

managementul constituie o stiinta, adica un ansamblu organizat si coerent de cunostinte - concepte, principii, metode si tehnici - prin care se explica, in mod sistematic, fenomenele si procesele ce se produc in conducerea organizatiilor;

managementul reprezinta, de asemenea, o arta, care reflecta latura sa pragmatica si care consta in maiestria managerului de a aplica la realitatile diferitelor situatii, cu rezultate bune, in conditii de eficienta, cunostintele stiintifice;

in sfarsit, managementul constituie si o stare de spirit specifica, reflectata de un anumit fel de a vedea, a dori, a cauta si a accepta progresul".

Din punctul nostru de vedere, managementul reprezinta procesul de conducere propriu-zis, prin realizarea a sase subprocese de baza ale conducerii, in utilizarea eficienta a personalului, materialelor, banilor, utilajelor, comenzilor si informatiilor apartinand unui sistem social.

Privit in extrem, managementul poate fi:

empiric, desfasurat numai pe baza bunului simt si a experientei proprii;

stiintific, reprezentand procesul prin care sistemul conducator actioneaza asupra sistemului condus, in scopul sporirii eficientei acestuia, bazandu-se pe rezultatele stiintei conducerii (teoriei managementului).

Rezulta ca, pentru a fi stiintific, sunt necesare si suficiente urmatoarele conditii:

a)      o teorie de conducere, din toate cele existente la momentul respectiv, care se poate aplica in diferite situatii oricarui sistem social in conditii de eficienta;

b)      aplicarea propriu-zisa a teoriei la un sistem concret, in functie de capacitatea managerului. Aceasta aplicare este subiectiva, deoarece fiecare conducator percepe si aplica diferentiat acelasi principiu stabilit de stiinta conducerii, ca si metodele si tehnicile utilizate in activitatea de zi cu zi.

Prin urmare, caracterul empiric, intermediar sau stiintific al managementului se poate aprecia prin nivelul concordantei intre teoria managementului si modul de concretizare a rezultatelor acesteia la specificul sistemului condus.

De la bun inceput se impun urmatoarele precizari in delimitarea conceptuala utilizata, astfel:

evitarea confuziei intre management si teoria managementului, in sensul in care, asa cum am precizat anterior, management inseamna conducerea efectiva a unui micro sau macrosistem social, pe cand teoria managementului presupune ansamblul de legitati, tehnici, metode si procedee pe care se bazeaza conducerea propriu-zisa;

diferite tipuri de management, cum sunt: managementul transporturilor, managementul financiar-contabil, managementul instructional, managementul sportiv, managementul aprovizionarii si desfacerii, managementul productiei etc., inseamna conducerea diferitelor domenii pe baza unei teorii unice, aplicata la specificul domeniului respectiv. Managementul sistemic ofera posibilitatea aplicarii Teoriei generale a sistemelor in conducerea efectiva a diferitelor subsisteme profesionale si a modelarii de simulare a evolutiei acestora in timp. Cand vorbim de managementul sistemic al logisticii, intelegem conceperea pe baza teoriei a unui model sistemic, avand indicatori specifici pentru fiecare flux si, totodata, interconectarea acestora.

Modelul sistemic se bazeaza pe faptul ca subsistemele sistemului logistic sunt conectate din punct de vedere al conducerii doar informational, conectarea facandu-se sub forma de relatii. O asemenea modelare nu poate fi facuta decat de manager, care are cunostinte din toate cele cinci fluxuri, ea neputandu-se transfera altcuiva. Validitatea modelului poate fi insa supusa unor sisteme expert, care pot localiza in modelul creat de catre manager anumite disfunctionalitati in urma unei analize profunde a conexiunilor sistemului.

1.1.2 Procesele de management

La nivelul unei firme se deruleaza procese de munca axate pe imbinarea variata a factorilor de productie. Practic, doua importante categorii de procese de munca asigura functionalitatea oricarui tip de organizatii:

procese de executie determinante din punct de vedere cantitativ, concretizate in actiunea factorului uman, cu ajutorul unor factori materiali de productie, asupra altor factori materiali, in vederea obtinerii de bunuri economice; aceste procese de munca dau consistenta obiectului de activitate al firmei;

procese de management determinante din punct de vedere calitativ, al importantei, in care o parte a factorului uman actioneaza asupra celeilalte parti in ceea ce priveste previziunea, organizarea, coordonarea si control-evaluarea la nivel de firma si componente procesuale si structurale ale acesteia.

Mai concret, procesul de management in firma consta in ansamblul fazelor prin care se determina obiectivele acesteia si ale subsistemelor incorporate, resursele si procesele de munca necesare realizarii lor si executantii acestora, prin care se integreaza si controleaza munca personalului folosind un complex de metode si tehnici in vederea indeplinirii cat mai eficiente a ratiunilor ce au determinat infiintarea respectivei firme.

Momentul esential al procesului de management il reprezinta decizia manageriala. Aceasta reprezinta momentul esential al procesului de management intrucat se regaseste in toate functiile managementului; astfel, previziunea se incheie cu decizia privind obiectivele si directiile de actionare, organizarea se incheie cu decizia privind formele si metodele de organizare a productiei, muncii si managementului; coordonarea se incheie cu decizii de armonizare a personalului si a activitatilor, antrenarea se incheie cu decizii privind sistemul stimulentelor care motiveaza personalul, control-evaluarea se incheie cu decizii de corectie in vederea realizarii obiectivelor.

La baza deciziei manageriale stau informarea si comunicarea. Exercitarea tuturor functiilor managementului si adoptarea deciziilor necesita informatii relevante asupra mediului intern si extern al organizatiei. Calitatea informarii influenteaza calitatea deciziei si, implicit, calitatea procesului de management. Exercitandu-si functiile sale, managementul pune in miscare o serie de activitati specifice grupate dupa omogenitatea lor in functiunile firmei , care sunt: functiunea de cercetare - dezvoltare, de productie, comerciala, financiar - contabila si de personal.

Toate functiile managementului se regasesc in fiecare din functiunile firmei. De exemplu, in functiunea de productie se exercita functia de previziune prin care se stabilesc obiectivele cantitative si calitative privind productia, directiile de actionare in vederea realizarii obiectivelor si se aloca resursele materiale, financiare si umane necesare; se exercita functia de organizare a productiei si a muncii; se coordoneaza activitatile de productie din sectii si ateliere; se antreneaza personalul prin acordarea de stimulente materiale si psiho-sociale in vederea realizarii productiei; se controleaza realizarea obiectivelor cantitative si calitative si se adopta masuri de reglare a activitatilor de productie. Prin exercitarea acestor functii ale managementului se creeaza conditii pentru derularea activitatilor de executie propriu-zise privind productia.

Procesul de management se deruleaza pe faze. In cadrul fiecarei etape se disting trei faze ale managementului: faza previzionala, faza operativa si faza finala.

In faza previzionala se stabilesc obiectivele firmei si modalitatile de actionare pentru realizarea lor si se aloca resursele necesare. Managementul de tip previzional se concentreaza asupra deciziilor strategice si tactice care sunt prioritare, ceea ce ii confera un caracter anticipativ (preponderenta previziunii).

Faza de operationalizare este caracterizata prin preponderenta organizarii, coordonarii si antrenarii personalului la realizarea obiectivelor cuprinse in prognozele, planurile si programele firmei. Acestei faze ii corespunde managementul operativ, ce are un puternic caracter efectoriu, in care predomina adoptarea si implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de productie.

Faza finala, de comensurare si interpretare a rezultatelor, se caracterizeaza prin preponderenta exercitarii functiei de evaluare - control. Ei ii corespunde managementul postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin care se incheie un ciclu managerial si se pregatesc conditiile pentru reluarea urmatorului.

Intre cele trei faze ale managementului firmei exista o stransa interdependenta, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unitatii si complexitatii procesului de conducere.

Procesele de management asigura, pe baza unor competente specializate, potentarea muncii de executie, agregarea rationala a rezultatelor in conformitate cu necesitatile sociale, cu cerintele clientilor interni si externi.

1.1.3 Relatiile de management

Relatiile de management reprezinta raporturile care se stabilesc intre componentii unei firme sau intre acestia si componentii altor sisteme socio-economice, in procesele previzionarii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii activitatilor firmei.

Particularitatile constructive si functionale ale firmei si managementului sau le imprima trei caracteristici de baza:

a)      dimensiunea socio-economica, data de natura proprietatii, de natura relatiilor economice. In felul acesta se manifesta particularitatile managementului societatilor comerciale, regiilor autonome, iar in cadrul societatilor comerciale apar deosebiri determinate de statutul juridic;

b)      dimensiunea tehnico-materiala, asigurata de natura proceselor tehnologice si a echipamentelor de productie (materii prime, materiale). Astfel, se manifesta deosebiri in managementul firmelor din sectorul primar (agricultura, silvicultura, piscicultura si industria extractiva), secundar (industria prelucratoare, constructiile) ori tertiar (activitatile prestatoare de servicii) precum si in managementul firmelor din interiorul aceluiasi sector;

c)      dimensiunea umana, evidentiata de competenta profesionala si manageriala a personalului firmei, de cultura organizationala a acesteia. Adesea, o asemenea determinare este decisiva in diferentierea firmelor din punct de vedere al competitivitatii si profitabilitatii.

Relatiile de management din firma sunt conditionate de urmatoarele variabile:

- proprietatea asupra firmei;

- tipul si dimensiunea firmei;

- caracteristicile procesului tehnologic;

- complexitatea productiei;

- nivelul dotarii tehnice;

- caracteristicile:

materiilor prime si materialelor;

procesului de aprovizionare;

procesului de vanzare;

- gradul de specializare si cooperare in productie;

- continuitatea procesului de productie;

- potentialul uman;

- gradul de automatizare al tratarii informatiei;

- conceptia managerilor asupra managementului firmei;

- legislatia privind agentii economici.

1.2.FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

Functiile conducerii reprezinta ansambluri de actiuni relativ independente care se succed intr-o anumita ordine in timp si care sunt efectuate de orice subiect conducator ce exercita o influenta rationala asupra obiectului condus in vederea stabilirii obiectivelor si a realizarii lor.

In formularea si delimitarea functiilor managementului trebuie avute in vedere urmatoarele cerinte:

functiile managementului sunt actiuni universale, tipice, care sunt efectuate in mod obligatoriu de orice subiect de conducere;

functiile sunt relativ independente, insa fiecare functie exercita o influenta asupra celorlalte functii, fiind influentata la randul ei de celelalte functii;

actiunile componente ale functiilor sunt dinamice, ele schimbandu-se in timp sub influenta unor factori, cum sunt: progresul stiintifico-tehnic, dezvoltarea stiintei managementului, mediul ambiant extern al firmei s.a.

Pornind de la aceste cerinte, precum si de la diferite puncte de vedere asupra functiilor managementului, in opinia specialistilor, managerii trebuie sa exercite urmatoarele functii:

previziunea;

organizarea;

coordonarea;

antrenarea;

control-evaluarea.

1.2.1 Functia de previziune

Functia de previziune cuprinde ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se stabilesc obiectivele firmei pe termen scurt, mediu si lung, se formuleaza modalitatile de actiune in vederea realizarii acestora si se fundamenteaza necesarul de resurse.

Previziunea raspunde, deci, la intrebarile: "ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul firmei ?" concomitent cu desemnarea resurselor necesare.

Rezultatele previziunii se impart in functie de orizont, grad de detaliere si obligativitate in trei categorii principale.

Prognozele acopera un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. Fie ca sunt normative sau exploratorii, in final contin un set de date cu valoare indicativa referitoare la ansamblul firmei.

Cea mai mare parte a proceselor de previziune se finalizeaza in planuri, care se refera, de regula, la perioade cuprinse intre cinci ani si o luna. Gradul lor de detaliere variaza invers proportional cu orizontul. Planurile firmei, inclusiv in tarile dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfasurarii activitatilor incorporate.

Specific programelor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o saptamana, o zi, un schimb, o ora. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentand un grad ridicat de certitudine. De regula, programele cuprind previzionari referitoare la activitatile de aprovizionare si fabricatie, stabilind precis cantitatile de materie prima sau de produs pe formatii de munca si executanti, la nivel de saptamana, zi, schimb etc. Exercitand functia de previziune cu componentele sale, managerii promoveaza, totodata, schimbari structurale la nivelul firmei. Asadar, functia de previziune este strans legata de managementul schimbarilor.

1.2.2 Functia de organizare

Organizarea, ca functie manageriala, desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor (miscari, timpi, operatii, sarcini etc.), precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii obiectivelor previzionate.

Functia de organizare raspunde la intrebarile: "cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei ?". Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si, in mod indirect, materiale, informationale si financiare, la nivelul locurilor de munca, compartimentelor si firmei in ansamblul sau. Corespondentul pragmatic al functiei de organizare il constituie activitatea de organizare, cu doua importante dimensiuni:

organizarea de ansamblu a firmei, concretizata in proiectarea/ reproiectarea si intretinerea functionarii sistemului de management (cu prioritate a structurii organizatorice si sistemului informational) si este exercitata de managementul superior al firmei;

organizarea la nivelul principalelor componente ale firmei cercetarea-dezvoltarea, productia, personalul etc. si se realizeaza la nivelul managementului mediu si inferior.

De retinut deci, la fel ca si la previziune, dublul caracter al organizarii: functie a managementului si domeniu de sine statator, ce nu se exclud ci, dimpotriva, sunt complementare, subordonate realizarii obiectivelor fundamentale ale societatii comerciale sau regiei autonome. Trecerea la economia de piata impune o organizare cu un pronuntat caracter creativ, flexibil si dinamic, de natura sa asigure diferentierea sa in functie de caracteristicile agentilor economici si mediului ambiant, astfel incat sa faciliteze desfasurarea unor activitati profitabile.

Functia de coordonare

Abordata ca prelungire a functiei de organizare, coordonarea consta in armonizarea deciziilor si actiunilor subordonatilor si ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizarii obiectivelor.

Deci, se poate spune ca aceasta functie cuprinde ansamblul actiunilor prin care un manager creeaza si mentine armonia intre activitatile si oamenii pe care ii conduce, intr-un mediu ce se afla intr-o continua schimbare.

Suportul coordonarii il constituie comunicarea, definita ca procesul de transmitere de mesaje informationale, pe fluxuri descendente sau ascendente, intre manager si subordonati. Ipostazele in care se regaseste coordonarea - ca, de altfel, si comunicarea - sunt:

coordonarea bilaterala, ce se desfasoara intre un manager si un subordonat, cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate si obtinerii operative a "feed-back"-ului si dezavantajul supradimensionarii bugetului de timp al managerului;

coordonarea multilaterala, derulata intre un manager si mai multi subordonati, de regula prin intermediul sedintei. Asigura o mai buna utilizare a timpului de munca al managerilor si, in acelasi timp, creeaza posibilitatea intelegerii diferite a continutului mesajului informational.

Asigurarea unei comunicari eficace depinde atat de calitatea managementului (nivelul de pregatire a managerilor, stilul de management etc.), cat si a executantilor (nivelul lor de pregatire generala si in domeniul respectiv, receptivitatea la nou etc.). Coordonarea este o "organizare in dinamica", a carei necesitate rezulta, in principal, din:

dinamismul agentului economic si al mediului ambiant, imposibil de reflectat in totalitate in functiile precedente;

complexitatea, diversitatea si, partial, ineditul reactiilor personalului si subsistemelor firmei, ce reclama un "feed-back" operativ, permanent, de natura sa asigure corelarea adecvata a deciziilor si a actiunilor acestora.

Coordonarea este functia managementului mai putin formalizata, ce depinde intr-o masura decisiva de latura umana a potentialului managerilor, ale carei efecte, dificil de evaluat, sunt conditionate strans de continutul celorlalte functii ale managementului.

1.2.4 Functia de antrenare

Functia de antrenare reprezinta ansamblul actiunilor prin care se determina personalul firmei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza.

Antrenarea prezinta un pronuntat caracter operational, urmarind angajarea concreta, efectiva a salariatilor cu functii de conducere si executie pentru realizarea obiectivelor prestabilite. Prin urmare, antrenarea raspunde la intrebarea: "de ce personalul firmei participa la stabilirea si realizarea obiectivelor circumscrise acesteia ?".

Suportul economic al antrenarii il reprezinta, asadar, motivarea personalului care presupune corelarea recompenselor/sanctiunilor materiale si moral-spirituale cu rezultatele efectiv obtinute din realizarea obiectivelor. Esenta motivarii o constituie trinomul recompense/sanctiuni - rezultate - obiective. Functie de preponderenta recompenselor sau sanctiunilor, motivarea se regaseste in doua ipostaze:

motivarea pozitiva, cand prioritare sunt recompensele materiale si moral-spirituale;

motivarea negativa, cand, pe intervale scurte de timp, sanctiunile sunt prioritare.

Caracteristic managementului stiintific este conceperea motivarii si, implicit, a antrenarii pe baza asa-numitelor scari motivationale, ce asigura ierarhizarea nevoilor individuale in functie de importanta. Dintre scarile motivationale utilizate cu precadere in literatura de specialitate este cea a lui Maslow (fig.1.1), care a evidentiat cinci grupe de nevoi (trebuinte), a caror satisfacere trebuie asigurata in ordinea: nevoi fiziologice elementare (hrana, adapost, imbracaminte) > nevoi de securitate si siguranta > nevoi de contacte umane si afiliere la grup > nevoi de statut social si stima > nevoi de autorealizare.

Fig. 1.1 Scara motivationala a lui Maslow

Indiferent de forma pe care o imbraca, motivarea trebuie sa raspunda unor cerinte fundamentale, fara de care rolul sau in sustinerea participarii personalului la stabilirea si realizarea obiectivelor este compromis:

sa fie complexa, adica sa cuprinda recompense/ sanctiuni atat materiale, cat si moral-spirituale, in proportii care sa faciliteze manifestarea potentialului personalului;

sa fie diferentiata, in sensul ca dimensionarea si acordarea de recompense/ sanctiuni sa se realizeze functie de specificitatea persoanei, specificitatea colectivului din care acesta face parte si specificitatea situatiei la care se refera. Astfel, se creeaza premise favorabile pentru atenuarea si, ulterior, eliminarea caracterului colectivist de motivare;

sa fie graduala, adica sa urmareasca satisfacerea nevoilor specifice individului, de la simplu la complex, de la nevoi de nivel inferior la cele de nivel superior.

Din examinarea graficului prezentat in fig.1.1, reies doua concluzii importante:

1. o necesitate de ordin inferior trebuie satisfacuta inainte ca urmatoarea, mai intensa, sa se poata manifesta la nivel maxim;
2. singurele necesitati care nu se epuizeaza sunt cele de autorealizare, nemijlocit legate de procesul si rezultatele muncii depuse, de recunoasterea lor sociala, de manifestarea plenara a personalitatii salariatilor.

Trecerea la economia de piata impune modificari de esenta in conceperea si exercitarea motivarii in firme, in sensul adecvarii motivatiilor la caracteristicile fiecarui salariat, eliminand abordarea nivelatorie standardizata a motivarii din perioada precedenta, ce "stimuleaza" neimplicare, ineficienta.

O alta componenta importanta a antrenarii o reprezinta leadership-ul care, in sens restrans, reprezinta modalitatea de directionare a executantilor in vederea realizarii sarcinilor si obiectivelor atribuite.

1.2.5 Functia de control - evaluare (control - reglare)

Functia de control-evaluare cuprinde ansamblul actiunilor de evaluare operativa si postoperativa a rezultatelor firmei, a verigilor ei organizatorice si a fiecarui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite initial si a cauzelor care le-au generat, precum si de adoptare de masuri care sa asigure eliminarea abaterilor, mentinandu-se echilibrul dinamic al firmei. Aceasta functie raspunde la intrebarea: "cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa ?".

Functia de control-evaluare presupune ca principale activitati:

evaluarea operativa si postoperativa a realizarilor firmei, verigilor ei organizatorice si a fiecarui salariat (masurarea realizarilor);

compararea realizarilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele, standardele stabilite initial si evidentierea abaterilor produse;

identificarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

adoptarea masurilor de reglare, adica de efectuare a corectiilor ce se impun si de adaptare a organizatiei la noile conditii ale mediului ambiant.

Controlul exercitat de manager pe parcursul derularii procesului de management trebuie sa se desfasoare in conditiile respectarii unor reguli minime:

sa fie constructiv;

sa fie realist;

sa fie continuu;

sa fie cauzal;

sa fie preventiv;

sa permita adoptarea de decizii si initierea de actiuni care sa faciliteze imbunatatirea muncii subordonatilor.

Functia de control-reglare este indispensabila ciclului managementului, intrucat asupra fiecarui sistem actioneaza doua tendinte contradictorii: tendinta de organizare, manifestata prin activitatea subiectului conducator, si tendinta de dezorganizare (entropia), determinata indeosebi de factorii externi (greutati in aprovizionarea cu materii prime si materiale, aparitia unor produse si tehnologii noi s.a.), dar si de unele neajunsuri in functionarea subiectului conducator si a subiectului condus.

In cadrul acestei functii, rolul dinamizator il au actiunile de reglare prin care se manifesta functia antientropica a managementului. Reglarea reprezinta ansamblul actiunilor intreprinse de subiectul conducator pentru mentinerea stabilitatii sistemului si are la baza mecanismul conexiunii inverse. Conexiunea inversa reprezinta actiunea iesirii asupra intrarii prin intermediul careia sistemul se autoregleaza mentinandu-si stabilitatea sau homeostaza sistemului, cum se mai numeste.

Aceasta functie a managementului incheie o etapa a procesului managerial corespunzatoare unui ciclu de conducere si deschide, prin masurile proiectate a se adopta, un nou ciclu al conducerii, asigurandu-se astfel continuitatea si unitatea procesului de management.

Foarte importanta pentru manageri este precizarea variatiei in timp a fiecarei functii manageriale, ca premisa a concentrarii eforturilor managerilor pentru asigurarea fluentei proceselor de management.

Functia de previziune se manifesta cu o intensitate mai mare la sfarsitul unei etape, cand se fundamenteaza componente ale previziunii specifice etapei viitoare si la inceputul unei etape cand se definitiveaza aceste componente. De pilda, elaborarea planului lunar sau anual trebuie realizata cu cateva zile inaintea debutului lunii sau anului vizat, astfel incat caracterul anticipativ, prospectiv al managementului sa devina o realitate. Chiar daca in prima parte a perioadei de planificare se opereaza unele corectii, important este ca, pe ansamblu, obiectivele previzionate sa pastreze dimensiunea la care au fost stabilite.

Nivelul maxim de intensitate al functiei de organizare se inregistreaza in zilele de dupa elaborarea si aprobarea planului intreprinderii, fara ca aceasta functie sa inceteze in restul intervalului de timp. In decursul anului, organizarea se mentine la un nivel mai ridicat decat previziunea, reflectare a intensitatii participarii la realizarea obiectivelor previzionate.

Functia de coordonare are o evolutie ciclica diferita de cele ale previziunii si organizarii. Inregistreaza niveluri ridicate de intensitate dupa definirea obiectivelor si pregatirea conditiilor organizatorice de realizare a acestora.

Functia de antrenare se realizeaza de-a lungul unei etape mentinand in permanenta interesul executantilor pentru stabilirea si realizarea obiectivelor; totusi, actiunile specifice acestei functii se intensifica la sfarsitul unei perioade cand se acorda recompensele in functie de gradul de realizare a obiectivelor.

Functia de control-evaluare se manifesta in tot intervalul de timp corespunzator unei etape, efectuandu-se un control previzional si operativ asupra stabilirii si realizarii obiectivelor, dar aceasta functie se manifesta cu o intensitate mai mare la sfarsitul unei etape a procesului de management cand se face o evaluare finala a rezultatelor si se prefigureaza masuri de reglare a activitatii pentru etapa viitoare.

In ansamblu, evolutia procesului de management, rezultanta a evolutiei functiilor componente, este ciclica, ondulatorie, intensitatile maxime corespunzand incheierii si inceperii principalelor subdiviziuni temporale folosite in previzionarea activitatilor firmei. Se constata ca in decursul timpului, pe masura dezvoltarii stiintei managementului, a cresterii nivelului dezvoltarii economice, a perfectionarii pregatirii managerilor se manifesta o tendinta de intensificare a procesului de management in ansamblul sau si, implicit, a functiilor sale.

Scolile de management

Studierea literaturii de specialitate in domeniul managementului releva existenta unor multiple clasificari ale scolilor de management.

Dupa prof. Ovidiu Nicolescu, principalele scoli de management sunt: scoala clasica (traditionala), scoala behaviorista sau comportista, scoala cantitativa si scoala sistemica. Prof. Corneliu Russu identifica urmatoarele scoli si miscari in evolutia stiintei managementului: scoala clasica, miscarea cantitativa, scoala relatiilor umane, scoala sistemelor sociale, scoala empirica (neoclasica), miscarea sistemica. Alti autori grupeaza teoriile despre stiinta managementului in urmatoarele scoli: scoala clasica, scoala relatiilor umane (sociologica), scoala cantitativa (matematica), scoala sistemica, scoala (teoria) managementului contextual sau situational.

In conceptia lucrarii de fata, delimitarea principalelor scoli de management se refera la:

Scoala clasica;

Scoala relatiilor umane (sociologica);

Scoala cantitativa (matematica);

Scoala sistemica.

1) Scoala clasica

Reprezinta o abordare anglo-saxona, preponderent pragmatica, axata pe metodele introductive, promovate de Frederick Winslow Taylor, care a pus bazele stiintei managementului. Abordarea latina apartine francezului Henry Fayol care, utilizand metodele moderne deductive, extinde managementul taylorist de la cercetarea proceselor de munca la ansamblul intreprinderii, de la elementele productivitatii individuale la procesele de productie si la organismele sociale ca factori ai progresului economic.

In afara de Taylor si Fayol, regasim ca reprezentanti de seama ai scolii clasice pe americanii H. Koontz si C. O'Donnel, rusii Lisitin, Kuznetov, Kozlova si Popova, englezii L. Urwick si J. Woodward, francezul O. Géllinier, germanii K. Bücher, E. Schaer si H. Nicklish.

Frederick Taylor a formulat o serie de principii ale conducerii si organizarii muncii, afirmand pentru prima data ca managementul intreprinderii trebuie asezat pe baze stiintifice. El concepe cele patru principii ale managementului stiintific, astfel:

- dezvoltarea unei "stiinte" pentru fiecare loc de munca, care sa includa reguli de miscare, realizarea unei munci standardizate si conditii de lucru adecvate;

- selectionarea cu grija a lucratorilor ce au aptitudini  adecvate pentru locul de munca respectiv;

- pregatirea cu grija a lucratorilor pentru a-si exercita munca, precum si oferirea de stimulente acestora;

- sprijinirea lucratorilor prin planificarea muncii lor si atenuarea problemelor ce li se ivesc in exercitarea muncii.

Conceptiile sale privind managementul intreprinderii au dat nastere la ceea ce astazi se numeste "Sistemul Taylor".

Meritul deosebit al lui Taylor consta in aplicarea pentru prima data a sistemului de stat major in industrie, astfel: constatand ca sefii de ateliere si maistrii erau deosebit de incarcati cu sarcini, si pentru a urmari rolul lor in productie, Taylor a emis ideea crearii unor posturi de ajutor ale acestora; acestia urmau sa preia o serie de atributii de la sefii de ateliere si de la maistri. In acest fel, Taylor nu nega in nici un fel principiul unitatii de conducere. Prin crearea ajutoarelor pentru seful de atelier sau seful de echipa el avea in vedere ca aceste organe nou create sa joace partial un rol de stat major, pe care sa-l indeplineasca printr-un proces de delegare.

Pentru prima etapa de dezvoltare a managementului, respectiv a taylorismului, este caracteristica considerarea deschisa a muncitorului ca o simpla anexa a masinii. Problemele sociale ale muncii erau ignorate. Atentia era concentrata exclusiv spre ridicarea productivitatii muncii acestui executant. Taylor se bazeaza pe ideea ca munca oamenilor poate fi considerabil imbunatatita atat prin uneltele utilizate, cat si prin modul in care sunt ele folosite, omul fiind tratat nu numai ca o anexa a masinii, dar chiar ca un mecanism capabil de a fi perfectionat pe baza de calcul, ca orice mecanism.

Conceptia sa, larg raspandita la inceputul secolului al XX-lea, pornea de la faptul ca principalul obiectiv al managementului trebuie sa fie asigurarea "maximei prosperitati", atat pentru patronul intreprinderii, cat si pentru salariatii sai.Taylor vedea in management "arta de a sti precis ce trebuie facut cat mai bine si mai ieftin". Totodata, el arata ca:

managementul intreprinderilor trebuie sa devina un sistem bazat pe anumite principii stiintifice si sa se realizeze prin folosirea unor metode, tehnici si masuri special elaborate si verificate;

alaturi de tehnica de productie trebuie proiectata, normata si standardizata si munca, organizarea si managementul acesteia.

Henry Fayol inginer si geolog francez, s-a afirmat ca principalul exponent si promotor al miscarii europene de management al intreprinderilor. Initial a fost adversar al lui Taylor. La sfarsitul vietii, la Congresul de la Bruxelles din anul 1925, a declarat insa ca cei care vor sa gaseasca vreo contradictie intre preceptele sale manageriale si cele tayloriste comit o mare eroare. Fayol a privit managementul atat din punct de vedere al "organismului material", adica a totalitatii mijloacelor si obiectelor muncii, cat si din punct de vedere al "organismului social", al organizarii relatiilor dintre oameni in procesul muncii. Meritul lui Fayol consta in faptul ca a incercat sa analizeze si sa trateze intreprinderea in intreaga ei complexitate tehnica si social-economica.

Fayol a impartit operatiile manageriale in sase grupe: tehnice (productie),

comerciale (aprovizionare, vanzare, schimb), financiare, de evidenta (contabilitate, statistica), de asigurare si administrative (previziune, organizare, coordonare, control, comanda), considerand conducerea numai ultima operatie. Contributia valoroasa a lui Fayol poate fi sintetizata astfel:

a)      pe baza unei analize temeinice a organizarii si a managementului intreprinderii, a formulat functiunile acesteia si diviziunea muncii la nivelul conducerii;

b)      a determinat functiile managementului: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a controla;

c)      a definit importanta relativa a capacitatilor care constituie valoarea personalului intreprinderii;

d)      a pus bazele principiilor generale de administrare a intreprinderilor.

2) Scoala relatiilor umane (sociologica

Conturata in special in ultimele patru decenii, scoala este reprezentata prin numerosi specialisti reputati, dintre care mentionam nord-americanii Elton Mayo, Douglas McGregor, R. Lickert, Ch. Arghiris, francezul M. Crozier, italianul Moreno, rusul M. Gvisiani, polonezul J. Indraskiewicz.

Conceptiile relationiste au aparut ca o critica adusa scolii clasice, mai ales lui F. Taylor, fiind determinate de conditiile sociale si istorice; ele au impus reconsiderarea factorului uman in managementul intreprinderilor. Reprezentantii scolii sociologice acorda cea mai mare importanta individului si comportarii lui. In cadrul intreprinderii unde activeaza o colectivitate se formeaza un complex de relatii interumane, care da nastere unui anumit comportament ce reflecta de fapt climatul organizational, caracterizat prin: atitudinea fata de munca, motivatia in munca, satisfactia profesionala, atitudinea fata de grupul de munca etc. In fundamentarea conceptiilor, relationistii se sprijina pe ideea ca oamenii ar putea fi determinati sa munceasca mai productiv daca li se satisfac anumite necesitati psihologice si sociale.

Dintre toti reprezentantii acestei scoli, Elton Mayo a fost cel care are contributii deosebite in ceea ce priveste descoperirea climatului psihosocial si a rolului factorilor umani in intreprindere, fapt ce a modificat fundamental datele privitoare la cunoasterea pozitiei omului in angrenajul industriei. Prin seria de experiente efectuate intre anii 1927 - 1932, Elton Mayo a aratat ca omul nu poate fi tratat in mod individual, ca o persoana care indeplineste o anumita sarcina de productie, ci trebuie examinat in calitate de membru a unui grup de munca, in care actiunea sa apare ca interactiune. In acest fel, relatia de munca este inserata intr-un context de relatii psihosociale, in care se constituie si actioneaza un sistem de valori si norme de comportament specifice.

Principalele critici aduse tezelor acestei scoli au vizat, in principal:

ineficacitatea operationala a conceptelor si teoriilor avansate;

concentrarea exclusiva asupra aspectului uman al intreprinderii;

supraevaluarea rolului climatului organizational ca element motivational.

3) Scoala cantitativa (matematica

Afirmandu-se la sfarsitul celui de-al doilea razboi mondial, scoala este reprezentata de numerosi specialisti reputati, dintre care mentionam americanii J. Starr si F. Goronzy, francezul A. Kaufman, rusii E. Kamenitzer si C. Afanasiev, maghiarul Kornay. Conceptele si modelele folosite in cadrul studiilor provin in marea majoritate din matematica si statistica. Cel mai frecvent se utilizeaza teoria grafurilor, teoria firelor de asteptare, analiza combinatorie, programarea liniara etc., in special in abordarea functiilor de prognoza si de organizare a conducerii.

Meritele principale ale acestei scoli constau in adaptarea instrumentarului matematic la cerintele practicii sociale, conferind un plus de rigurozitate si precizie solutiilor de conducere, in conditiile recurgerii la calculatorul electronic.

Principalele critici aduse s-au referit indeosebi la:

reductionismul cantitativ al metodelor si tehnicilor propuse;

simplificarea realitatii, incadrarea ei intr-un numar limitat de tipare de rezolvare;

limitarea demersului numai la pregatirea deciziilor, metodele si tehnicile specifice neoferind criterii pentru alegerea unei anumite alternative dintre variantele propuse si elementele pentru precizarea responsabilitatilor si riscurilor pe care acestea le incumba.

4) Scoala sistemica

Scoala sistemica reprezinta de fapt o sinteza a precedentelor scoli, fiind cea mai tanara dar si cea mai complexa si aplicativa in acelasi timp. Dintre reprezentantii sai reputati mentionam nord-americanii Jay Forrester, Peter Drucker, R. Johnson, francezii J. Melese si J. Lobstein, rusii C. Popov si Gutstein, I. V. Blauberg, V. N. Sadovski, E. G. Iudin.

Prin abordarea sistemica pe care o promoveaza, scoala s-a impus rapid si a castigat un larg interes datorita caracteristicilor sale principale:

conceptia de tratare a sistemelor si proceselor intr-o viziune integratoare;

evidentierea caracteristicilor integrative pe care le poseda sistemul si care nu sunt proprii nici unuia dintre subsisteme (luate separat);

operarea cu un ansamblu metodologic simplu si unitar, valabil pentru toate sistemele in general;

capacitatea de a evidentia legaturile intre sisteme foarte diferite ca amploare si complexitate, pe baza efectuarii analizei de sistem;

realizarea conexiunii logice a informatiilor intre stiintele generale si particulare, din domeniul filozofiei pana in domeniul profesional;

reprezinta o cale importanta de apropiere a punctelor de vedere ale managerilor.

Teoria de baza a scolii sistemice o constituie Teoria generala a sistemelor (TGS), formarea sa ca stiinta fiind legata de lucrarile lui Ludwig von Bertalanffy, catre mijlocul secolului al XX-lea. El a elaborat metode de analiza sistemica in biologie, fiind preocupat de crearea unei teorii generale a sistemelor intr-o formulare matematica.

In ceea ce priveste contributia lui Peter Drucker la Scoala sistemica, autorul precizeaza ca inovatia este cauza principala a evolutiei societatii. Solutia de perspectiva a progresului accelerat al oricarei natiuni este sistemul antreprenorial national, opus celui politic. In ceea ce priveste practica inovatiei, Drucker arata ca inovatia este instrumentul specific al antreprenorilor, putand fi in acelasi timp si o disciplina care poate fi invatata si practicata.

Trecerea sintetica in revista a contributiilor principalelor scoli consacrate managementului a evidentiat largirea si aprofundarea continua a preocuparilor in acest domeniu, imbogatirea apreciabila a conceptelor si instrumentelor de actiune.

Principalele concluzii care se pot trage privitoare la scolile prezentate, care au jalonat evolutia in cursul acestui secol a stiintei managementului, sunt urmatoarele:

Ø      scolile mentionate se ilustreaza printr-o diversitate apreciabila a abordarilor si prin faptul ca primele privesc sistemul nu in ansamblul lui, ci izolandu-i anumite laturi pe care le investigheaza detaliat si ignorandu-le pe celelalte, iar ultima face sinteza primelor, conjugand contributiile acestora;

Ø      abordarile se determina succesiv, fiecare noua scoala aparand ca o reactie la tezele si conceptele celei precedente;

Ø      abordarile succesive ale problematicii teoretice si pragmatice a managementului au avut fie un caracter normativ - scoala clasica, scoala cantitativa - fie descriptiv - scoala relatiilor umane.

Componentele sistemului de management al organizatiei

Exercitarea proceselor de management se concentreaza in sistemul de management al firmei, alcatuit din elemente de natura metodologica, decizionala, informationala, organizatorica, psihosociologica, motivationala etc. si relatiile ce se stabilesc intre acestea pentru realizarea obiectivelor in conditii de eficienta.

Sistemul de management reprezinta, asadar, partea vizibila a managementului, rezultatul unor decizii majore adoptate, in special de managerii individuali si de grup amplasati in etajul superior al structurii organizatorice. Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management cuprinde mai multe componente (fig. 1.4):

subsistemul organizatoric;

subsistemul informational;

subsistemul decizional;

subsistemul metode si tehnici de management;

alte elemente de management.

Abordate de sine-statator aceste componente pot fi considerate sisteme, fiecare cu mai multe elemente si relatii specifice intre ele.

Componenta sistemului de management al firmei, cea mai concreta, o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explica de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale stiintei conducerii. Subsistemul organizatoric al firmei consta in ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, divizarea, combinarea si functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor previzionate. In cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele doua principale categorii de organizare existente in orice firma: organizarea formala si cea informala.

Prin organizare formala definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de catre management prin regulamentul de organizare si

functionare, organigrame, descrieri de functii si posturi si alte documente organizatorice.

In esenta, organizarea informala rezida in totalitatea elementelor si interactiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifesta in mod spontan si natural intre componentii firmei.

Fig. 1.4 Sistemul de management

Subsistemul organizatoric al firmei, rezultanta a interactiunii elementelor organizatorice formale - predominante - cu cele informale indeplineste in cadrul societatii comerciale sau regiei autonome mai multe functii:

stabileste principalele componente organizatorice ale firmei in functie de amploarea si natura obiectivelor previzionate, de resursele disponibile si de viziunea manageriala a conducerii de nivel superior;

interconecteaza subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor criterii, in vederea asigurarii unei functionalitati normale agentului economic;

combina resursele firmei cu respectarea anumitor cerinte, punand pe primul plan competitivitatea firmei;

asigura cadrul organizatoric pentru desfasurarea ansamblului activitatilor intreprinderii, luand in considerare pe langa criterii de ordin structural-organizatoric si pe cele informational-decizionale.

Prin sistemul informational se desemneaza totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor informationale, fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor existente intr-o firma, care au drept scop sa asigure suportul informational necesar pentru previzionarea si indeplinirea obiectivelor.

Intelegerea mecanismului informational al firmei, a multiplelor functii ale informatiei in cadrul sau, este conditionata de cunoasterea componentelor subsistemului informational. Desi in aceasta privinta o perioada relativ indelungata au fost opinii diferite intre specialisti, in prezent s-a ajuns la un consens asupra elementelor ce constituie componentele de baza ale unui subsistem informational, si anume: data, informatia, circuitul informational, fluxul informational, procedura informationala si mijloacele de tratare a informatiei.

In cadrul firmei, orice sistem informational indeplineste mai multe functii care exprima rolul si contributia sa la desfasurarea adecvata a activitatilor. Sistemul informational este necesar sa asigure ansamblul informatiilor pentru initierea, fundamentarea si adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce reprezinta continutul functiei decizionale.

Pe masura cresterii complexitatii si dinamismului firmelor, a infaptuirii "de facto" a economiei de piata ce se reflecta in amplificarea numarului, frecventei si dificultatii deciziilor, functia decizionala a sistemului informational devine tot mai importanta. In raport in special cu executantii, sistemul informational exercita functia operationala. Aceasta consta, in esenta, in asigurarea personalului cu ansamblul informatiilor necesare realizarii multimii de actiuni implicate de executarea sarcinilor atribuite. Revolutia stiintifico-tehnica contemporana, impreuna cu intensificarea participarii la diviziunea internationala a muncii si, in special, trecerea la economia de piata determina necesitatea posedarii de catre personalul firmelor a unui volum mare de informatii care nu privesc direct si nemijlocit propria unitate. Functia de documentare exprima menirea gnoseologica a sistemului informational, vizand furnizarea de informatii a caror valorificare in interesul firmei, ulterioara si partiala, pe plan decizional conditioneaza sensibil pe termen lung eficienta firmei.

Subsistemul decizional consta in ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul firmei de manageri.

In cadrul firmei, subsistemul decizional indeplineste un rol similar sistemului nervos in corpul omenesc. Asa cum fara un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav, neputandu-si exercita functiile specifice de odihna, munca, distractie etc., tot la fel si firma, fara un sistem decizional adecvat, nu poate sa functioneze eficient. De aici rezulta importanta sa deosebita pentru societati comerciale si regii autonome. Concret, sistemul decizional indeplineste in cadrul firmei urmatoarele functii principale:

a)      directioneaza dezvoltarea de ansamblu a firmei si a componentelor sale. Previziunile pe care se fundamenteaza evolutia activitatilor intreprinderii sunt practic ansambluri de decizii strategice, tactice sau curente prin care se stabilesc principalele obiective urmarite, modalitatile principale de actionat pentru indeplinirea lor, precum si resursele umane, materiale, informationale si financiare alocate. In consecinta, dezvoltarea firmei este prefigurata si directionata prin deciziile de plan;

b)      declansarea actiunilor personalului din cadrul firmei si al componentilor acesteia. Fiecare persoana din cadrul intreprinderii, ca si fiecare compartiment, trece la realizarea sarcinilor de serviciu in baza deciziilor managerilor respectivi, care stabilesc concret ce trebuie facut, cand, unde, cum, cu ce mijloace, ce restrictii sunt etc. prin intermediul deciziilor, preponderent curente si, mai rar, tactice.

c)      armonizarea activitatilor si personalului firmei.

Subsistemul metode si tehnici de management sau metodologic-managerial este alcatuit din ansamblul metodelor, tehnicilor si procedurilor utilizate in managementul unei firme. Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezinta metodele si sistemele de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord etc. Subsistemul metodelor de management indeplineste in cadrul intreprinderii mai multe functii, dintre care cele mai importante le consideram urmatoarele:

a)      asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor si relatiilor de management si pentru principalele subsisteme prin care acestea se operationalizeaza. Calitatea ansamblului sistemului de management al societatii comerciale si regiei autonome depinde in buna masura de gama metodelor si tehnicilor de conducere incorporate. Sintetizand de o maniera riguroasa anumite abordari ale managementului, care in procesul practicii sociale s-au dovedit eficace, metodele si tehnicile de management constituie instrumentarul de neinlocuit pentru operationalizarea proceselor si relatiilor de conducere.

b)      subsistemul metodelor de management are si menirea de a dezvolta potentialul personalului managerial si de executie din firme. Dimensiunea umana specifica proceselor si relatiilor de management se reflecta si in faptul ca acestea au multiple consecinte asupra componentilor intreprinderii, atat in calitate de titulari ai anumitor posturi de conducere, cat si de oameni cu personalitate proprie. In virtutea acestei determinari, conceperea si utilizarea subsistemului metodelor de management este necesar sa aiba in vedere o mai buna evaluare, folosire si dezvoltare a potentialului profesional al fiecarui salariat, ceea ce conditioneaza performantele actuale si de perspectiva ale firmei.

c)      scientizarea muncii de management constituie o alta functie a acestui subsistem.

De retinut ca in acest domeniu exista foarte mari posibilitati de progres, informatizarea, cibernetizarea si robotizarea societatilor comerciale si a regiilor autonome, remodelarea activitatilor acestora corespunzator cerintelor economiei de piata fiind indisolubil conditionate de adoptarea unor noi metode de management, concomitent cu modificarea substantiala a continutului si modalitatilor de utilizare a instrumentarului actual de management.