Identificarea sarcinilor unui manager

Identificarea sarcinilor unui manager

Stabilirea sarcinilor unui manager trebuie privita ca un proces continuu si nu ca o activitate singulara. Societatile comerciale trebuie sa se schimbe pentru a supravietui, iar posturile managerilor necesita a fi actualizate in mod corespunzator. De aceea, daca un manager are o fisa a postului sau, aceasta trebuie considerata doar ca un punct de pornire pentru identificarea sarcinilor, iar nu ca un document definitiv si imuabil. Fisele posturilor, desi foarte utile, pot lasa mult loc interpretarilor, si pe deasupra trebuie actualizate permanent. Ele mai contin si neajunsul ca, de regula, nu contin indicatii precise in privinta prioritatilor acelui post.

Este, deci, de asteptat sa existe si alte modalitati prin care managerul sa-si identifice si ajusteze sarcinile.

Principala intrebare la care trebuie sa raspunda un manager este: ,,De ce face un anumit lucru sau indeplineste o anumita sarcina ?".

Raspunsul la aceasta intrebare trebuie sa fie legat de Managementul performantei, care poate fi definit astfel:

,,O abordare strategica si integrata menita sa creasca eficienta si eficacitatea unei organizatii, prin imbunatatirea performantei oamenilor care lucreaza in cadrul ei si prin dezvoltarea capacitatilor individuale si de echipa".

Se impune astfel sa facem distinctie intre cele doua concepte: eficienta si eficacitate. Eficienta poate fi definita ca situatia in care personalul lucreaza la intreaga capacitate sau foarte aproape de aceasta, pe cand eficacitatea este un concept diferit care implica certitudinea ca personalul angajat face ceea ce trebuie facut.

Managementul performantei implica un accent crescand pe perfectionarea personalului si a proceselor organizationale, precum si pe atingerea tintelor si a obiectivelor.

Definirea obiectivelor poate sa prezinte unele probleme determinate de o serie de dificultati:

Obiectivele nu sunt usor de definit;

S-ar putea ca ele sa nu se preteze la cuantificare;

Ele pot intra in conflict unele cu altele;

Importanta lor relativa se poate modifica;

Obiectivele organizatiilor pot sa intre in conflict cu ale angajatilor.

Procesul de imbunatatire a performantelor prin incercarea de integrare a obiectivelor angajatilor individuali cu planul strategic al organizatiei poate fi realizat prin procesul de evaluare. Pentru aceasta este esential sa fie niste criterii de apreciere a performantei clare si preferabil, acceptate de toate partile.

Pentru identificarea prioritatilor unui post este necesara folosirea unei tehnici de analiza a setului de roluri. Setul de roluri este definit ca fiind acele activitati principale care ocupa, sau ar trebui sa ocupe, majoritatea timpului de lucru a unei persoane.

Analiza setului de roluri presupune compararea activitatilor existente cu prioritatile curente. Ea poate duce la considerarea sau reconsiderarea obiectivelor finale ale unui post. Pentru identificarea sarcinilor cheie se pleaca de la intrebarea ,,Ce asteapta altii de la mine?" si nu de la intrebarea ,,Ce ar trebui sa fac?".

Etapele determinarii setului de roluri sunt:

Consultarea personalului extern si intern in legatura cu asteptarile lor;

Sistematizarea datelor primare si a presiunilor, adesea conflictuale, intr-o diagrama. Diagrama trebuie sa indice volumul de munca corespunzator fiecarei parti constituente, precum si prioritatile;

Determinarea  relatiei dintre timpul si prioritatea alocata elementelor din setul de roluri cu cerintele efective (daca sunt corelate);

Determinarea dependentei organizatiei de aptitudinile, sanatatea si dorinta managerului de a ramane in societate.

Sunt multe motive pentru care managerii nu reusesc sa-si identifice prioritatile si sa le aloce timpii corespunzatori. Analiza setului de roluri dezvaluie rapid cum poate fi utilizat timpul intr-un mod mai eficient. Iata cateva motive care duc la o folosire ineficienta a timpului:

Accesibilitatea: unii oameni sunt mai accesibili fizic si psihologic decat altii. Exista pericolul ca nevoile celor mai greu disponibili sa fie ignorate. Managerii, la randul lor, pot fi mai accesibili pentru unii care le rapesc mai mult timp, decat pentru altii;

Afinitatea: este firesc ca oamenii sa doreasca sa petreaca mai mult timp cu cei a caror companie le este placuta si cu care impartasesc aceleasi valori. Daca se exagereaza in acest sens, activitatile unitatilor individuale din cadrul societatii pot deveni asimetrice, astfel ca nu se vor mai integra bine cu obiectivele de ansamblu ale societatii;

Conflictul : abilitatea oamenilor de a face fata conflictului difera;

Preferintele de munca : oamenii prefera sa se concentreze pe lucrurile care le plac;

Competenta : unele sarcini importante sunt extrem de pretentioase. Este important ca oamenii sa fie selectati cu grija si pregatiti corespunzator pentru a face fata responsabilitatilor manageriale;

Schimbarea prioritatilor : cateodata oamenii raman blocati in prioritati de domeniul trecutului. Nu intotdeauna schimbarile de prioritati ale societatii sunt anuntate explicit. Managerii trebuie sa examineze presiunile externe asupra organizatiei si sa-si formeze un simt prin care sa sesizeze aparitia unor noi prioritati.

Dupa clarificarea obiectivelor globale, a sarcinilor cheie si a setului de roluri, managerul trebuie sa ia in considerare gestionarea eficienta a timpului sau de lucru. Un punct de vedere despre functia de manager este ca timpul este unica sa resursa reala. Se observa variatii enorme in modul in care managerii fie isi folosesc eficient timpul, fie il irosesc. Ca urmare, acest subiect merita o atentie speciala. Printre aspectele deosebit de importante se numara:

Identificarea prioritatilor;

Ordonarea logica a activitatilor;

Evitarea oboselii;

Grija de a nu irosi timpul altora.

Stabilirea prioritatilor unui post poate sa implice si examinarea atenta a conflictului dintre ceea ce prefera un manager sa faca si ceea ce trebuie sa faca in realitate. Consecintele unei ierarhizari neadecvate a prioritatilor poate sa ameninte, in unele cazuri, chiar supravietuirea organizatiei.

De asemenea, doua aspecte importante trebuie sa influenteze cu precadere ordinea activitatilor:

Gradul de prioritate;

Succesiunea logica.

Urmatoarea lista poate fi de ajutor in ordonarea activitatilor:

Ce trebuie facut urgent? Aici pot sa intre sarcini minore, dar care au un termen de indeplinire iminent;

Ce trebuie facut pentru a le permite altora sa-si duca la indeplinire sarcinile?

Ce trebuie facut atunci cand este convenabil sau cand timpul nu preseaza?

Ce nu poate fi facut inainte ca altii sa-si fi terminat treaba? Astfel de activitati trebuie trecute pe o lista de asteptare, desi este nevoie de o monitorizarea a muncii celorlalti;

Informatii primite, dar care nu presupun o actiune;

Chestiuni ce pot fi pur si simplu ignorate.

Nota: Managerul trebuie sa faca distinctie intre amanarea unei probleme, pentru a se putea reflecta si lua o decizie corespunzatoare, si amanarea sine die. O alta problema este daca sarcinile sa fie abordate consecutiv sau simultan. Raspunsul depinde de personalitatea si cultura managerului.

Legat de evitarea oboselii, se poate spune ca managerii trebuie sa-si tempereze ritmul de lucru, iar pe durata programului sa fie perioade de relaxare care nu vor deranja programul de lucru al celorlalti.

Pe langa organizarea timpului de lucru propriu, managerii trebuie sa-i ajute si pe ceilalti sa-si foloseasca timpul in mod productiv. Aceasta inseamna pregatirea atenta a discutiilor si interviurilor astfel incat timpul celorlalte persoane implicate sa nu fie irosit.