Influenta diferentelor de gen asupra stilurilor de conducere

Studiile care sprijina ideea diferentelor dintre barbatii si femeile manager in ceea ce priveste stilul de conducere, sunt destul de greu de gasit deoarece aproape toate cercetarile in acest sens au fost facute din perspectiva grupurilor de manageri barbati. Daca ar fi existat dovezi in sensul similaritatii intre stilul de conducere al barbatilor si femeilor manager aceasta problema nu ar mai exista. Au aparut unele studii, majoritatea in SUA, care au avut ca obiect natura conducerii si care au demonstrat ca exista multe deosebiri intre stilurile manageriale ale celor doua sexe.

De obicei cand facem comparatii intre manageri, dialogul este incadrat de tendinta barbatilor de a controla, impotriva tendintei femeilor de a construi o echipa si a ajunge la o intelegere. Managerii femei au tendinta sa-si doreasca mai mult sa construiasca decat sa cucereasca. Femeile isi doresc mai mult sa analizeze compromisurile si sa ceara parerea celorlalti, in opozitie cu acestea, barbatii cred de cele mai multe ori, ca daca vor cere sfatul cuiva, vor fi perceputi ca fiind nesiguri, sau ca lideri fara raspunsuri.

Intr-un studiu al liderilor barbati si femei, J. Rosener a descoperit ca stilul managerial preferat de barbati si descris ca fiind "o conducere tranzactionala" se ocupa cu acordarea recompenselor si sanctiunilor in functie de performanta. Barbatii tind sa foloseasca puterea data de pozitia lor in firma. Femeile se comporta cu totul diferit. Ele prefera sa foloseasca "o conducere transformationala si interactiva", care

incurajeaza participarea, impartirea puterii si a informatiei, precum si creearea unor situatii care sa contribuie la confortul oamenilor in legatura cu propria persoana. Spre deosebire de barbati, care doresc sa pazeasca informatia, femeile o impartasesc si prefera sa caute solutii impreuna cu personalul, fara sa se poarte ca si cum ar fi "experte." Femeile tind sa admita ca nu detin toate raspunsurile, comportament neobisnuit, in general, pentru barbati. "Stilul transformator adoptat de femei este in legatura cu morala organizationala, cu coeziunea echipei, cu angajamentul si cu masura succesului la nivelul echipei si al organizatiei."[2]

Un alt studiu de data aceasta efectuat in Marea Britanie a analizat stilul de conducere al managerilor barbati si femei din constructii si a descris calitatile pentru slujbele lor. Rezultatele studiului demonstreaza existenta unor diferente similare cu cele ale studiului din SUA.

Alice Eagly si Blair Johnson , au analizat un studiu in care existau 370 de comparatii; 289 pe fondul natural al activitatii in firme, 56 in situatii de evaluare si 25 in laboratoare de cercetare. Examinand cele 370 de comparatii autorii au ajuns la urmatoarele concluzii:

Cea mai puternica dovada a existentei diferentelor dintre sexe privind stilul de conducere consta in tendinta femeilor de a adopta un stil mai democratic si mai participativ si al barbatilor de a adopta un stil mai autocratic si mai directiv. 92% dintre comparatii au mers in directia observarii unui stil mai democratic la femei decat la barbati. Cercetatorii au atribuit aceasta diferenta observata in firme, in situatiile de evaluare si in laborator, in primul rand calitatilor si complexitatii interpersonale ale femeilor.

In situatiile facute prin evaluare si in laborator, barbatii manageri sau dovedit a fi mai "orientati spre sarcini" fiind mai capabili sa organizeze activitatile pentru a le indelpini. Totusi, in cadrul studiilor intreprinse in firme nu s-au observat diferente intre manageri referitoare la orientarea catre sarcini.

In studiile de evaluare si in laborator managerii femei tind a fi mai orientati spre "relatii interpersonale", spre morala si bunastarea oamenilor. In orice caz, in cadrul firmelor se pare ca exista diferente la nivelul orientarii spre rezolvarea unor sarcini si spre relatiile interpersonale. Totusi aceste deosebiri sunt gasite in primul rand in laborator si de catre centrele de evaluare si mai rar in firme reale cu manageri in exercitiul functiunii. Cu toate acestea exista o diferenta care se mentine in toate studiile: femeile au un stil mai democratic sau participativ de conducere, iar barbatii unul mai autocratic.

In argumentarea ideii ca femeile au un stil de conducere diferit de al barbatilor, un studiu al Scolii de Management Cranfield folosind indicatorul de tip Myers Briggs, care se bazeaza pe tipurile de personalitate descrise de Jung, a descoperit ca cea mai semnificativa diferenta care exista intre managerii barbati si managerii femei este aceea a dimensiunii intuitiei/ratiunii.

Oamenii rationali tind sa prefere problemele practice, sistemele si metodele, sunt rabdatori in activitatea de rutina si au grija de detalii, cauta rezolvari standard pentru probleme.

Oamenii intuitivi prefera problemele ambigue, cele de rutina ii plictisesc, ignora frecvent faptele si cauta abordari creative. Managerii femei tind sa fie mai intuitivi; 70% dintre barbatii manageri cuprinsi in studiul Cranfield erau rationali, pe cand 40-60% dintre femei erau intuitive, in functie de cunostiintele profesionale.

Gary Johns observa ca in acest caz functioneaza doua logici in opozitie. 'Pe de o parte, experientele de socializare diferite ii conduc pe barbati si pe femei la a invata moduri diferite de a exercita influenta asupra altora. Pe de alta parte, barbatii si femeile ar trebui sa fie in mod egal capabili sa graviteze in jurul celui mai adecvat stil pentru o imprejurare data, ceea ce ar avea ca rezultat absenta unei diferente generale de stil.'

Imaginea femeii manager ca fiind mai intuitiva prin natura ei, mai emotiva, mai "specialista" in relatii interpersonale si in trairi sentimentale este considerata de unii autori o stereotipie , deasemenea se considera ca aceste calitati nu sunt necesare intr-o activitate de conducere, ba mai mult, sunt chiar indezirabile. Apare astfel intrebarea, daca aceste calitati nu sunt necesare in activitatea de conducere sau nu cumva nu sunt suficient de valorizate? Adica, daca ar fi exprimate si utilizate in acest tip de activitate ar spori aceasta eficienta leadershipului? Aceasta idee este sustinuta de anumite studii contemporane, care afirma ca cel mai eficient stil de conducere este impregnat de calitati feminine si ca acest stil se potriveste cel mai bine in tipurile noi de organizatii, mai putin birocratice si ierarhice. In plus acest stil de conducere ar crea o arie larga de strategii de conducere indiferent de sex.

"Managerul intuitiv dispune de calitatile managerului rational, dar si de ceva in plus. Liderul modern sau managerul intuitiv este de fapt un lider de tip <soft>, care nu are nevoie sa recurga la puterea brutalitatii sau la <greutatea> galoanelor pentru a fi respectat; el face la fel de bine proba competentei tehnice, a capacitatii de gestiune si de metoda, precum si a facultatii de viziune, de motivatie si de creativitate. Fiecare lider, dupa stil avantajeaza cateva calitati mai mult decat altele; toate insa trebuie sa fie prezente in el."

Capitolul V

METODOLOGIA CERCETARII

V.1. OBIECTIVELE STUDIULUI

Plecand de la partea teoretica expusa mai sus , pentru realizarea partii aplicative s-a pornit de la urmatoarele obiective aplicative:

Obiectivul general: stabilirea existentei/nonexistentei diferentelor in stilurile de conducere ale femeilor si barbatilor pornind de la premisa ca datorita stereotipurilor de sex si a prejudecatilor, femeile isi dezvolta un stil de conducere diferit de cel al barbatilor.

Obiective specifice:

Stabilirea caracteristicilor personologice a femeilor manager in raport cu barbatii manager;

Stabilirea descriptorilor comportamantali pentru femeile manager in comparatie cu barbatii manager;

Evidentierea stereotipurilor de sex la femeile manager;

Evidentierea diferentei de perceptie a stilului de conducere dezvoltat de femeile manager si barbatii manager.

V.2 IPOTEZELE CERCETARII

Pornind de la obiectivele propuse prezumam urmatoarele ipoteze:

HS1 Femeile manager prezinta anumite particularitati personologice in raport cu barbatii manager

HS2 Femeile manager au o stima de sine crescuta in raport cu barbatii manager

HS3 Femeile sunt mai slab percepute decat barbatii atunci cand au statusul de lider.

V.3. LOTUL DE SUBIECTI

Lucrarea aplicativa s-a realizat pe doua loturi -unul de manageri, reprezentand lotul principal de studiu, care va fi analizat in continuare si unul de angajati, care au avut sarcina sa-i evalueze pe cei 40 de manageri.

Primul lot a fost alcatuit din 40 de manageri, caracteristicile statistice ale lotului fiind descrise mai jos.

Tabel nr. 1 Distributia de frecvente pe sex la lotul de manageri

Fig. nr. 1 Diagrama de structura pe variabila eticheta « sex »

Ponderea managerilor femei din lotul analizat este de 57.5 % fata de numai 42.5% a managerilor barbati, fiind supuse examinarii 23 de femei si rerspectiv 17 barbati manager.

Fig. nr. 2 Diagrama de structura pe variabila eticheta « varsta » la manageri

Variabila 'varsta' are o repartitie echilibrata in intervalul 20-53 ani analizat, frecventa de aparitie mai mare 2, echivalenta unui procent de 8%, este caracteristica varstelor extreme 20-29 ani si 53 ani, pentru restul intervalului procentul fiind constant de 4 %.

Tabel 3. Distributia de frecvente tip management

Fig. nr. 3 Diagrama de structura pe variabila « tip management »

Din punct de vedere al variabilei independente "tip management", se observa ca in lotul studiat se evidentiaza o pondere mai mare a managerilor de mijloc , desi loturile sunt aproape omogene ca numar in functie de aceasta eticheta. Acest fapt isi gaseste explicatie in realitatea organizationala , unde intalnim cu o frecventa mai mare middle managerii in raport cu managerii de top.

Al doilea lot a fost alcatuit din 40 de angajati care au avut ca sarcina evaluarea lotului de manageri.

Tabel nr. 4 Distributia de frecvente pe sex la lotul de angajati

Fig. nr. 4 Diagrama de structura pe variabila eticheta « sex » la lotul de angajati

Fig. nr. 5 Diagrama de structura pe variabila eticheta « varsta » la lotul de angajati

V.4 INSTRUMENTE DE LUCRU

Pentru testarea ipotezelor s-a lucrat cu urmatoarele instrumente:

A. Investigarea conducerii se realizeaza prin chestionarul de 100 de itemi -Leadership Behavioral Descriptive Questionary - Chestionarul descriptiv al comportamentului leaderului (L.B.D.Q.) cuprinde 100 de itemi evaluand 12 dimensiuni ale comportamentului de conducere:

1. Consideratia - vizeaza masura in care leaderul este preocupat de starea generala si de statutul subalternilor;

2. Structurarea - masura in care leaderul isi defineste clar propriul rol si le aduce la cunostinta subalternilor ce se asteapta de la ei;

3. Reprezentativitatea - masura in care leaderul vorbeste si actioneaza ca reprezentant al grupului;

4. Satisfacerea cerintelor - masura in care leaderul satisface cerintele organizationale contradictorii si reduce dezordinea din sistem (entropia sistemului);

5. Tolerarea incertitudinii - masura in care leaderul este capabil sa suporte incertitudinea si amanarea fara a deveni nervos sau anxios;

6. Puterea de convingere - masura in care leaderul foloseste in mod eficient persuasiunea si discutia si exprima convingeri ferme;

7. Tolerarea libertatii - masura in care leaderul le ofera subalternilor posibilitatea de a avea initiative, de a lua decizii si a actiona;

8. Asumarea rolului - masura in care leaderul isi exercita in mod activ rolul de conducator si nu-si deleaga autoritatea altora;

9. Corectitudinea predictiilor - masura in care leaderul da dovada de previziune, de capacitate de a prevedea corect rezultatele;

10. Accent pe productie - masura in care leaderul exercita presiuni pentru a asigura productia;

11.Integrare - masura in care leaderul mentine unitatea grupului pe care il conduce; rezolva conflictele aparute intre membrii grupului;

12. Orientare spre superiori - masura in care leaderul mentine relatii bune cu superiorii are influenta asupra lor, si lupta pentru a-si ridica statutul.

Dintre aceste dimensiuni s-au ales cinci ca fiind cele mai reprezentative si anume: consideratia, structurarea, reprezentativitatea, puterea de convingere sau persuasiunea, corectitudinea predictiilor.

Pentru codificarea rezultatelor obtinute s-a utilizat grila de cotare:

B. Pentru masurarea stimei de sine s-a utilizat un Chestionar de incredere in sine construit de Filaret Santion, care masoara diferite fatete ale stimei de sine. Cotarea rezultatelor se realizeaza pe trei nivele : cel inferior, stima de sine scazuta-sub 36 de puncte, cel mediu-scorurile se plaseaza intre 36-50 de puncte si cel superior - peste 50 de puncte.

C. Pentru masurarea aspectelor personologice s-a utilizat California Psychological Inventory care a fost publicat de catre directorul departamentului de psihologie din Berkeley, Harrison G. Gough in 1956. C. P. I - ul are 18 scale ( Do, Cs, Sy, Sp, Sa, Wb, Re, So, Sc, To, Gi, Cm, Ac, Ai, Ie, Py, Fx, Fe ) dintre care numai 4 au fost construite in mod clasic, selectionand itemii intr-un mod teoretic si supunandu-i unei analize interne, precum si validarilor ulterioare.

Scalele inventarului utilizate initial au fost urmatoarele: 1. Do = dominanta, 45 itemi; 2. Cs = capacitate de statut; 3. Sy = sociabilitate, 30 itemi; 4. SP = prezenta sociala, 56 itemi; 5. SA = acceptanta de sine, 34 itemi; 6. WB = bunastare personala, 44 itemi; 7. RE = responsabilitate, 42 itemi; 8. SO = socializare, 54 itemi; 9. SC = autocontrol; 10. TO = toleranta, 35 itemi; 11. GI = impresie buna, 40 itemi; 12. CM = spirit de comunitate, 28 itemi; 13. AC = conformism, 38 itemi; 14. AI = realizare prin independenta, 32 itemi; 15. IE = eficienta intelectuala, 52 itemi; 16. PY = simt psihologic; 17. FX = flexibilitate, 22 itemi; 18. FE = feminitate, 38 itemi. Inventarul conceput initial la Berkeley - California, de catre Gough in 1956 si-a propus folosirea lui in practica diagnostica. Autorul a impartit cele 18 scale in 4 grupe de semnificatii psihologice:

dimensiunile personalitatii,

optiuni valorice si maturitate interrelationala,

nivel motivational,

stilul personal.

Dintre aceste scale cele utilizate in studiul nostru au fost: dominanta, capacitate de status, prezenta sociala, responsabilitate, acceptare de sine si eficienta intelectuala.

D. Pentru a masura perceptia sociala a angajatilor si prejudecatile pe care acestia le dezvolta in raport cu sexul managerilor am construit o scala cu descriptori comportamentali pentru femeile manageri si barbatii manager. Etichetele sociale au fost generate de 10 angajati care au avut ca si sarcina sa descrie prin adjective cum percep femeia-manager si barbatul manager. In urma calcularii frecventelor de aparitie s-au extras urmatoarele etichete sociale, dupa care s-a facut si evaluarea managerilor testati.

Femei manager - etichete

inteligenta

nondominanta

prezentabila

sociabila

comunicativa

Barbati manager-etichete

dominant

agresiv

inteligent

relationare interpersonala

realist

Capitolul VI

ANALIZA SI INTERPRETAREA DATELOR

Datele recoltate de la participantii la studiu au fost prelucrate in programul statistic SPSS 12.

Pentru a observa cum sunt perceputi managerii in organizatie , prin prisma angajatilor s-au prelucrat datele obtinute in urma aplicarii chestionarului LBDQ, rezultand urmatoarele interpretari statistice:

A 1. Consideratia

Tabel 1 Frecvente de aparitie dimensiunea consideratie

Din analiza tabelului de frecvente de aparitie rezulta ca un numar de 13 manageri au fost apreciati ca avand un nivel scazut al consideratie, 18 dintre ei avand nivel mediu, in timp ce 9 subiecti au acest indicator la nivel crescut.

Fig. nr. 4 Diagrama de structura pe variabila « consideratie »

Din punct de vedere statistic, predomina nivelul de consideratie mediu (45%), urmat de un nivel scazut (32,5%), in timp ce doar 22,5% apreciaza ca nivelul de consideratie al managerului este crescut.

Tabel 2. Indicatorii statistici pentru variabila «consideratia »

Consideratia - masura la care leaderul este preocupat de starea generala si de statutul subalternilor - are o valoare medie, chiar scazuta, avand frecventele de aparitie 10 respectiv 11, pentru 84% din totalul lotului analizat. Numai 16% din manageri au preocupari peste medie, legate de bunastarea angajatilor. Pe lotul investigat observam ca media este mai mica decat mediana si modul , distributia fiind asimetrica , datele statistice grupandu-se in jurul medianei.

Tabel 3. Tabel de comparatie a frecventelor pentru variabila «consideratia »

Efectuand comparatia a nivelul managerilor de top observam aproximativ aceeasi distributie la manageri femei si managerii barbati. Consideratia este perceputa diferit la nivelul managementului mediu, in special cel feminin la care procentul de preocupare este dublu fata de managementul de varf feminin, si fata de cel masculin la orice nivel.

Fig. nr. 5 Diagrame de structura comparative pe variabila

« consideratie » la top manageri

Se observa din diagramele de structura comparative ca la nivel de top management femeile se bucura de o mai buna consideratie decat barbatii de pe acelasi nivel de management.

 

Fig. nr. 6 Diagrame de structura comparative pe variabila

« consideratie » la midle manageri

Se observa din diagramele de structura comparative ca la nivel de middle management femeile se bucura de se bucura de o consideratie medie in raport cu cele de la nivel de top management, dar mai buna decat barbatii de pe acelasi nivel de management.

Fig. nr. 7 Histograma pe variabila « consideratie »

Coeficientul de asimetrie pozitiva cu valoarea +0,405, arata o asimetrie pozitiva a distributiei, cu o grupare a scorurilor in partea stanga a distributiei. Forma distributiei este platicurtica, indicata de valoarea coeficientului de boltire Kurtosis (- 0,908).

A 2. Initierea structurii

Tabel 4 Frecvente de aparitie pentru dimensiunea initierea structurii

Pentru dimensiunea initierea structurii, un numar de 20 de manageri manifesta un nivel mediu de initiere a structurii, comparativ cu 12 care au acest nivel scazut si doar 8 manageri sunt apreciati ca avand un nivel mai crescut.

Fig. nr. 8 Diagrama de structura pe variabila « initierea structurii »

Din punct de vedere statistic, o pondere importanta o detine nivelul de apreciere mediu al acestei dimensiuni (50%), in timp ce 30% dintre respondenti au nivel scazut, in timp ce 20% din manageri prezinta un nivel crescut.

In diagrama ce contine ponderea pe dimensiuni de valori pentru indicatorul 'initierea structurii', predominanta este dimensiunea medie in procent de 56 %, care semnifica faptul ca din partea conducerii exista preocupari pentru definirea rolului sau conducator si de asemenea, de a aduce la cunostinta angajatilor prin dialog, informatii referitoare la desfasurarea muncii lor. Acestia sunt informati asupra hotararilor luate de catre conducere, iar in cadrul organizatiei regulamentele de ordine interioara sunt aplicate si respectate de catre angajati, iar deciziile cu privire la desfasurarea activitatii de munca sunt luate la niveluri optime de catre conducere.

Tabel nr. 5 Indicatorii statistici pentru variabila «initierea structurii »

Media acestei dimensiuni este egala cu 1,90, mai mica decat modul si mediana, ambele egale cu 2. Din relatia celor trei indicatori statistici rezulta o asimetrie pozitiva, cu o concentrare a scorurilor in partea stanga a distributiei.

Tabel 6. Tabel de comparatie a frecventelor pentru variabila « initierea structurii

Fig. nr. 9 Diagrame de structura comparative pe variabila

« initierea structurii » la top manageri

Se observa ca pe aceasta dimensiune femeile sunt percepute ca initiatoare de proiecte superior in raport cu managerii barbati, care sunt creditati si ei cu aceste calitati.

Fig. nr. 10 Diagrame de structura comparative pe variabila

« initierea structurii » la middle manageri

La nivelul managementului de mijloc pe aceasta dimensiune se observa ca atat barbatii cat si femeile manageri sunt perceputi ca initiatori de structuri, diferentele nefiind semnificative.

Fig. nr. 11 Histograma pe variabila « initierea structurii »

Valoarea + 0,202 a indicatorului de asimetrie confirma asimetria pozitiva a distributiei. Indicatorul de boltire are valoarea de - 0,480, indicand o curba de distributie platicurtica, cu scorurile sub curba de normalitate.

A 3. Reprezentarea

Tabelul 7 Frecvente de aparitie pentru dimensiunea reprezentare

Un numar de 19 manageri sunt perceputi ca avand o capacitate slaba de reprezentare ca lider, in timp ce 15 dintre ei sunt apreciati cu nivel de reprezentare mediu, comparativ cu doar 6 subiecti care sunt considerati de catre angajati ca reprezentand bine organizatia in afara.

Fig. nr. 12 Diagrama de structura pe variabila « reprezentarea »

Din punct de vedere statistic, angajatii se considera slab reprezentati in proportie de 47,5%, in timp ce o pondere de 37,5% apreciaza mediu aceasta dimensiune, ia 15% dintre ei considera ca sunt bine reprezentati de lider.

Tabel nr. 8 Indicatorii statistici variabila "reprezentarea" 

Pentru aceasta dimensiune, media este egala cu 1,68, mai mica decat mediana (2) si mai mare decat modulul (1). Din relatia celor trei indicatori ai tendintei centrale rezulta o asimetrie pozitiva, cu o concentrare a scorurilor in partea stanga a distributiei.

Tabel 13. Tabel de comparatie a frecventelor pentru variabila « reprezentare

Fig. nr. 13 Diagrama  comparativa de structura pe variabila « reprezentarea » la top manageri

Din analiza diagramelor comparative pe aceasta variabila masurata se observa barbatii manager sunt investiti cu o capacitate superioara de reprezentare in raport cu femeile manager de la nivelul top managementului.

Fig. nr. 14 Diagrama comparativa de structura pe variabila « reprezentarea » la middle manageri

La nivelul middle managementului femeile sunt percepute cu o capacitate crescuta de reprezentare in raport cu barbatii.

Fig. nr. 15 Histograma pe variabila « reprezentarea »

Reprezentarea este perceputa la un nivel ridicat doar la 8% din manageri fata de media de 32% careia ii corespunde un numar de 8 conducatori. O pondere de 60% din totalul lotului de manageri manifesta o reprezentare scazuta ca leader, care actioneaza si conduce grupul, in randul anagajatilor.

Valoarea indicatorului de boltire kurtosis (-0,863) determina si o distributie platicurtica, cu scoruri imprastiate, sub curba de normalitate.

A 4. Persuasiunea

Persuasiunea semnifica, actiunea exercitata asupra cuiva in scopul de a-l determina sa creada sau sa faca ceva. Persuasiunea este folosita zi de zi de educatorul care sugereaza cu abilitate o anumita conduita, de medicul care isi linisteste pacientul sau de comerciantul care vrea sa vanda un nou produs. Unul din mijloacele de persuasiune utilizate in comert este oferirea unei mostre. Pentru conducator este vorba de a-ti "apuca un deget": cerand putin (utilizarea gratuita a noului produs), el spera sa obtina mai mult (cresterea clientelei sale).

Tabelul 10 Frecvente de aparitie pentru dimensiunea "persuasiune"

In ceea ce priveste persuasiunea, un numar de 18 lideri sunt caracterizati ca nepersuasivi, in timp ce 15 dintre ei au o capacitate de persuasiune medie, in timp ce un numar de 7 manageri au la aceasta dimensiune un nivel ridicat.

Fig. nr. 16 Diagrama de structura pe variabila « persuasiune »

Din punct de vedere statistic, predomina angajatii care considera ca liderul are o capacitate de persuasiune scazuta (45%), in timp ce 37,5% sunt apreciati ca avind o capacitate medie de convingere, iar 17,5% il valorizeaza pozitiv din acest punct de vedere.

Tabel nr.  11 Indicatorii statistici pentru dimensiunea «persuasiunea»

Media pentru aceasta dimensiune este egala cu 1,73, mai mica decat mediana (2) si mai mare decat modulul (1). Din relatia celor trei indicatori statistici de start rezulta o asimetrie pozitiva (de stanga).

Tabelul 12 Frecvente comparative de aparitie

pentru dimensiunea "persuasiune"

O valoare medie cu o distributie de 28% la care se adauga o valoare ridicata cu distributia de 24 %, determina o perceptie a indicatorului 'persuasiune' pentru 52% dintre managerii lotului chestionat, care prin aceasta folosesc in mod eficient puterea de convingere, discutia, dialogul in scopul unor exprimari ferme, convingatoare si benefice activitatii de conducere. Cu rezultate mai putin convingatoare se prezinta restul de 48%, care trebuie sa depuna mai multe eforturi in procesul de convingere.

Fig. nr. 17 Diagrama comparativa de structura pe variabila « persuasiune » la top manageri

Din diagramele de structura se observa ca la nivelul managementului de top barbatii manager sunt perceputi ca fiind mai persuasivi decat femeile manager aplicand tactici de persuasiune sociala in raporturile lor cu angajatii.

Fig. nr. 18 Diagrama comparativa de structura pe variabila « persuasiune » la middle manageri

La nivel de middle management ,pentru ca se faciliteaza mai bine comunicarea manager-angajat , femeile sunt cele care sunt creditate ca fiind mai persuasive.

Fig. nr. 19 Histograma pe variabila « persuasiunea »

Distributia de frecventa cu asimetrie pozitiva se completeaza si cu o distributie platicurtica, indicata de valoarea negativa a coeficientului de boltire kurtosis (-1,026).

A 5. Acuratetea predictiei

Tabelul 13 Frecvente de aparitie pentru dimensiunea "acuratetea predictiei"

Un numar de 16 manageri prezinta un nivel slab al acuratetei predictiei slab, comparativ cu 17 manageri, la care anagajatii considera ca aceasta este medie. Un numar de 7 manageri sunt considerati ca au o capacitate mare de analiza si rezolvare de probleme.

Fig. nr. 20 Diagrama de structura pe variabila « acuratetea predictiei »

Din punct de vedere statistic, 40% dintre manageri sunt considerati ca avind o capacitate scazuta de acuratete a predictiei, in timp ce 42,5% sunt apreciati ca avand o capacitate medie, in timp ce proportia de 17,5% revine managerilor la care considera ca acuratetea predictiei este reprezentata la un nivel ridicat.

Tabel nr. 14 Indicatorii statistici pentru variabila «acuratetea predictiei»

Acuratetea predictiei a fost cotata cu scoruri a caror medie este egala cu 1,78, mai mica decat mediana si modul, ambele egale cu 2. Relatia dintre cei trei indicatori statistici indica o asimetrie pozitiva, cu o concentrare a scorurilor in partea stanga a distributiei.

Tabel nr. 15 Frecvente comparative de aparitie pentru dimensiunea "acuratetea predictiei"

Un numar de 17 subiecti cu o reprezentare de 42,5% se manifesta printr-o valoare medie privind acuratetea predictiei, o masura prin care leaderul da dovada de previziune, de capacitate de a prevedea corect rezultatele. Doar 7 reprezentari, cu o pondere de 17,5% dau dovada de o mare capacitate de a prevedea corect, iar restul de 40% dintre leaderi, prefera ca timpul sa le certifice actiunile, fara a depune eforturi pentru a le intui cat mai corect.

Fig. nr. 21Diagrama comparativa de structura pe variabila « acuratetea predictiei » la top manageri

Fig. nr. 22 Diagrama comparativa de structura pe variabila « acuratetea predictiei » la middle manageri

In ceea ce priveste acuratetea predictiei nu se pot evidentia diferente semnificative intre femei si barbati manageri si in functie de nivelul de management.

Fig. nr. 23 Histograma pe variabila «acuratetea predictitiei  »

Distributia de frecventa este asimetric pozitiva si platicurtica, indicata de valoarea negativa a coeficientului de boltire kurtosis (-1,014).

Reprezentarea este normala, identica cu reprezentarea dimensiunii « stimei de sine », cu care este in stransa concordanta si dependenta.

B. Stima de sine

Stima de sine insumeaza punerea in valoare, increderea in propriile resurse, folosirea lor in slujba colectivitatii, controlul emotional, emotiv, independenta fata de ceilalti, autonomia, invingerea proastei pareri despre sine, validarea actiunilor proprii, potentialul creator, punctele tari.

Tabelul 16 Frecvente de aparitie pentru dimensiunea "stima de sine"

Din totalul de 40 de manageri, 15 dintre ei au o stima de sine scazuta, 17 au o stima de sine medie, in timp ce 7 subiecti manifesta o stima de sine ridicata.

Fig. nr. 24 Diagrama de structura pe variabila « stima de sine »

In lotul de subiecti analizat predomina o pondere de 42,5% reprezentata de subiecti cu stima de sine medie, comparativ cu 37,5% subiecti cu stima de sine mica, in timp ce 20% dintre acestia manifesta o stima de sine ridicata.

O pondere de 37.5% din managerii lotului chestionat, deci 15 subiecti, obtin scoruri mari la aceasta dimensiune. 9 subiecti prezinta un nivel mediu al stimei de sine. Restul de 40% din subiecti prezinta un nivel al stimei de sine sub valoarea medie, dar realizeaza importanta acesteia in actiunea manageriala.

Fig. nr. 25 Histograma de distributie

Analizand histograma de distributie observam o deplasare spre valori pozitive a curbei de distributie, deci asimetrie pozitiva si o forma platicurtica datorita valorii de  - 1,114 a indicatorului de boltire kurtosis.

Tabel nr. 17  Indicatorii statistici pentru variabila « stima de sine »

In ceea ce priveste stima de sine, media acesteia este egala cu 1,83, mai mica decat mediana si modulul, ambele egale cu 2. Coeficientul de asimetrie skewness (0,301) indica o asimetrie pozitiva, cu o grupare a scorurilor spre partea stanga a distributiei.

Tabelul 18 Frecvente de aparitie pentru dimensiunea "stima de sine"

Fig. nr. 26 Diagrama comparativa de structura pe variabila « stima de sine » la top manageri

La nivelul top managementului se observa ca barbatii manageri au o stima de sine mai crescuta decat femeile manager, avand uneori tendinta de supraevaluare.

Fig. nr. 27 Diagrama comparativa de structura pe variabila « stima de sine » la middle manageri

La nivelul middle managementului femeile manager sunt cele care au o stima de sine crescuta, avand mai multe intariri pozitive din mediul organizational in aceasta pozitie.

C 1. Dominanta

Dominanta, una din cele 18 scale concepute de Gough in 1956, pentru practica diagnostica, si dimensiune a personalitatii managerului, reprezinta capacitatea de a se impune prin setul de norme morale, sociale, etice, estetice, profesionale in fata colectivitatii si a o determina sa-si urmeze leader-ul, care-si impune cu succes propriile decizii, hotarari in scopul respectarii.

Tabelul nr. 19 Frecvente de aparitie pentru dimensiunea "dominanta"

Dimensiunea dominanta a fost cotata de subiecti cu un nivel mediu (11 subiecti), mediu (16 subiecti) si mare (13 subiecti).

Fig. nr. 28 Diagrama de structura pe variabila « dominanta»

Procentual, dominanta este apreciata ca fiind mica in proportie de 27,5%, medie de catre 40% si mare de 32,5%.

Dintre subiectii chestionati, 40%, reprezentand 16 manageri, au acordat valoarea medie acestei dimensiuni, si doar 13 dintre ei au  evaluat la maxim valoarea acesteia.

Tabel nr. 20 Indicatorii statistici pentru variabila «dominanta»

Pentru dimensiunea dominanta, media este egala cu 2,05, mai mare decat mediana si modul, ambele egale cu 2. Indicatorul de oblicitate skewness (-0,089) indica o distributie usor asimetrica negativ.

Tabelul nr. 21 Frecvente comparative de aparitie pentru dimensiunea "dominanta"

Fig. nr. 29 Diagrama comparativa de structura pe variabila « dominanta» la top manageri

Managerii barbati de la ambele nivele de management sunt perceputi ca fiind mult mai dominanti si chiar agresivi in raport cu femeile manager.

Fig. nr. 30 Diagrama comparativa de structura pe variabila « dominanta» la middle manageri

Fig. nr. 31 Histograma pe variabila « dominanta»

Forma distributiei este platicurtica, fiind sugerata de valoarea indicatorului de boltire kurtosis (-1,337). Scorurile sunt imprastiate, sub curba de normalitate.

C 2. Capacitatea de status

Capacitatea de status - capacitatea de stabilitate relativa a unui proces, a unei situatii confera stabilitate socio - economica, populatitate si independenta unui procent de 42,5% din numarul subiectilor, restul in proportie destul de mare, de 45% trebuie sa faca fata 'luptelor interne si de grup', pentru stabilitate, avand in vedere diversitatea de interese, pareri, imagini, credinte, abordari pentru menbrii grupului. Numai perseverenta unui leader convingator poate elimina haosul si crea statutul mult dorit. Un numar de 5 lideri prezinta o capacitate de status crescuta.

Fig. nr. 32 Diagrama de structura pe variabila « capacitatea de status »

Tabel nr. 22 Indicatorii statistici variabila «capacitate de status»

Pentru dimensiunea capacitate de status , media este egala cu 1,68, mai mica decat mediana si mai mare decat modul. Indicatorul de oblicitate skewness (0,540) indica o distributie usor asimetrica pozitiva.

Tabel nr. 23 Frecvente comparative pe dimensiunea «capacitate de status»

Fig. nr. 33 Diagrama comparativa de structura pe variabila « capacitatea de status » la top manageri

Fig. nr. 34 Diagrama comparativa de structura pe variabila « capacitatea de status » la middle manageri

Se evidentiaza o capacitate de status mai mare si o nevoie de apreciere mai crescuta la nivelul middle managementului decat top managementului si in special la barbatii manageri.

Fig. nr. 35 Histograma pe variabila « capacitatea de status »

Reprezentarea pentru dimensiunea prezentata este asimetrica, puternic pozitiva (1,044) si prezinta o boltire platicurtica (- 0.998).

C 3. Prezenta sociala

Si diagrama variabilei 'prezenta sociala' se inscrie fidel in gama celor prezentate anterior 'dominanta, acuratetea predictiei, stimei de sine'. 11 subiecti cu 44%, reprezinta media, impunandu-se in viata sociala cu norme noi, comportament de grup colectiv adaptat la nou. Doar un manager, (4%), este un leader bun, mereu urmat de mase datorita imaginii sale si care inspira putere si siguranta. 52% din subiecti, cu putin peste jumatate, vor trebui sa se orienteze spre schimbari in comportamentul social fata de tot ce este nou.

Fig. nr. 36 Diagrama de structura pe variabila « prezenta sociala »

Pentru dimensiunea prezenta sociala , media este egala cu 1,60, mai mare decat mediana si modul. Indicatorul de oblicitate skewness (0,684) indica o distributie usor asimetrica pozitiva.

Tabel nr.24 Indicatorii statistici pentru variabila «prezenta sociala»

Pentru a evidentia mai bine aspectele comparative prezentam in tabelul 24 frecventele comparative pe sex si nivel de management pe aceasta dimensiune.

Tabel nr. 25 Frecvente comparative pe dimensiunea «prezenta sociala»

Fig. nr. 37 Diagrama comparativa de structura pe variabila « prezenta sociala » la top manageri

Atat femeile cat si barbatii de la nivelul top managementului dispun de prezenta sociala.

Fig. nr. 38 Diagrama comparativa de structura pe variabila « prezenta sociala » la middle manageri

La nivelul 2 de management se observa diferente semnificative intre barbatii manager , care au o capacitate de prezenta sociala mult mai ridicata decat femeile manager.

Fig. nr. 39 Histograma pe variabila « prezenta sociala  »

Cu o astfel de distributie, graficul se prezinta asimetric pozitiv ( 0,592), iar boltirea (-0.540) ne indica o curba platicurtica.

C 4. Responsabilitatea

Fig. nr. 40 Diagrama de structura pe variabila « responsabilitate »

Putin peste jumatate din subiecti , 37,5%, isi asuma responsabilitatea in ceea ce realizeaza in activitatea manageriala, justificarea fiind gradul mic de apreciere a acestei dimensiuni. Doar 42,5% din manageri se apropie de medie, si 20% ii recunosc rolul important in desfasurarea activitatii.

Tabel nr. 26  Indicatorii statistici pentru variabila «responsabilitate»

Pentru dimensiunea responsabilitate , media este egala cu 1,83, mai mica decat mediana si modul, care au valoarea 2. Indicatorul de oblicitate skewness (0,301), indica o distributie usor asimetrica pozitiva.

Tabel nr. 27 Frecvente comparative pentru dimensiunea responsabilitate

Se observa din tabelul de frecvente ca in procent destul de ridicat, atat femeile-60%, cat si barbatii-66,7% nu isi asuma responsabilitatea.

Fig. nr. 41 Diagrama comparativa de structura pe variabila « responsabilitate » la top manageri

Fig. nr. 42 Diagrama comparativa  de structura pe variabila « responsabilitate » la middle manageri

Din diagramele comparative de structura se observa ca atat femeile manager cat si barbatii manageri isi asuma in mica masura responsabilitatea, avand tendinta de a o delega in detrimentul  asumarii.

Fig. nr. 43 Histograma pe variabila «responsabilitate»

Cu o distributie asimetrica puternic pozitiva, curba are si  o distributie leptocurtica (1.380) datorata in parte si celor 24 procente invalidate.

C 5. Acceptarea de sine

Tabel nr.28 Frecvente de aparitie pe dimensiunea acceptarea de sine

Trasatura a caracterului, acceptarea de sine nu este privita la valori medii sau mari decat de 22,5% din manageri. Aproape jumatate din cei chestionati nu se incred in binefacerea 'acceptarii de sine', avand de luptat cu propria-i persoana, pentru eliminarea disconfortului personal, nesigurantei, singuratatii, parerilor proaste, urii de sine, neavand puterea de a recunoaste greseala pentru a nu mai gresi.

Tabel nr. 29 Indicatorii statistici variabila «acceptarea de sine »

Pentru dimensiunea acceptare de sine , media este egala cu 1,98, mai mica decat mediana si mai mare decat modul. Indicatorul de oblicitate skewness (0,050), indica o distributie usor asimetrica pozitiva.

Tabel nr.30 Frecvente de aparitie pe dimensiunea acceptarea de sine

Fig. nr. 44 Diagrama de structura pe variabila « acceptarea de sine »

Barbatii manageri de la nivelul 1 se accepta mai usor pe sine decat femeile manager de la acelasi nivel, avand o toleranta mai crescuta in raport cu propriile caracteristici de personalitate.

Fig. nr. 45 Diagrama de structura pe variabila « acceptarea de sine »

La nivelul middle managementului femeile manager isi accepta mult mai usor caracteristicile si trasaturile de personalitate in raport cu cei de la nivelul top managementului.

Fig. nr. 46 Histograma  pe variabila «acceptare de sine »

Din prezentarea histogramei observam o asimetrie puternic pozitiva (1,310), asociata cu boltire usor leptocurtica (0.171)

C 6. Eficienta intelectuala

Fig. nr.47 Diagrama de structura pe variabila « eficiente intelectuala »

Caracteristic stilului personal, eficienta intelectuala, se caracterizeaza prin decizii, procese decizionale si informationale, implementarea de noi tehnologii si experimente, promovarea noului si adaptarea la conditiile sociale ale comunitatii. 75% dintre managerii investigati au o eficienta intelectuala peste medie, aceasta capacitate permitandu-le sa se implice in decizii.

Tabel nr. 31  Indicatorii statistici variabila «eficienta intelectuala»

Pe dimensiunea eficienta intelectuala , media este egala cu 2,13, mai mare decat mediana si decat modul. Indicatorul de oblicitate skewness (-0,215), indica o distributie usor asimetrica negativa.

Tabel nr. 32  Tabel comparativ de frecvente pe dimensiunea «eficienta intelectuala»

Fig. nr.48 Diagrama comparativa de structura pe variabila « eficiente intelectuala » la top manageri

Fig. nr.49 Diagrama comparativa de structura pe variabila « eficiente intelectuala » la middle manageri

La ambele nivele de management se observa un indice crescut de eficienta intelectuala, aceasta semnificand faptul ca managerii au resurse intelectuale pentru a face fata oricarei activitati cu care se confrunta.

Fig. nr. 50 Histograma  pe variabila «eficienta intelectuala»

Distributia are o asimetrie negativa, indicatorul de asimetrie are valoarea - 0.215, iar curba de distributie este platicurtica (-1,189).

Din punct de vedere al etichetarii sociale se observa ca angajatii percep femeile manager ca inteligente si nondominante si mai putin sociabile si comunicative. Aceste etichete coreleaza cu faptul ca ele sunt private cu mai putina consideratie.

Tabel nr. 33 Etichete atribuite femeilor manager

Fig. nr.51 Diagrama de structura pe variabila « etichete sociale femei »

Barbatii manageri sunt apreciati ca agresivi si dominati, se impun in situatii sociale, facand fata tuturor situatiilor decizionale in care se implica.

Tabel nr. 34 Etichete atribuite barbatilor manager

 

Fig. nr.52 Diagrama de structura pe variabila « etichete sociale barbati »

Din analiza tabelului de comparatie (tabelul nr. 35 din anexa) putem desprinde urmatoarele date, pe mai multe axe: pe de o parte analiza se realizeaza pe baza variabilei "sex" , iar pe de alta parte pe variabila "nivelul de management".

a.     pe variabila « nivel de management  »

-in cazul stimei de sine se observa ca femeile manager de nivel 2 au o stima de sine mai crescuta decat femeile manager de nivel 1 ;

-femeile manager de nivel 2 se bucura de o mai buna consideratie decat cele de nivel 1 si sunt mai persuasive ;

-femeile manager de nivel 1 au o mai buna reprezentare la nivelul firmei decat cele de nivel 2 si au o eficienta intelectuala mai crescuta decat celelalte ;

-in cazul barbatilor manager cei din top management au o stima de sine mai crescuta decat cei de nivel 2 si se bucura de o mai buna consideratie ;

-managerii barbati de nivel 1 au o capacitate mai crescuta de predictie fata de cei de nivel 2, iar cea de-a doua categorie sunt mai persuasivi si au o prezenta sociala mai crescuta ;

-in cazul eficientei intelectuale nu exista diferente semnificative intre cele doua nivele de management.

b.     pe variabila « sex  »

-femeile manager sunt percepute ca avand o stima de sine mai crescuta decat barbatii manager, dar se bucura de o mai slaba consideratie decat barbati ;

-femeile manager sunt mai persuasive decat barbati ;

-barbatii manager sunt perceputi ca avand o capacitate decizionala mai buna decat femeile manager ;

-in ceea ce priveste dominanta si capacitatea de status, femeile manager sunt percepute ca fiind mai putin dominante si avand o capacitate de valorizare mai crescuta decat barbatii manager ;

-femeile manager sunt percepute ca fiind mai responsabile decat barbatii manager.

CONCLUZII

Din prelucrarea datelor se desprind urmatoarele concluzii sintetice care vin sa confirme ipotezele pe care le-am prezumat la inceputul cercetarii.

Consideratia este perceputa diferit la nivelul managementului mediu, in special cel feminin la care procentul de preocupare este dublu fata de managementul de varf feminin, si fata de cel masculin la orice nivel ;

Din partea conducerii exista preocupari pentru definirea rolului sau conducator si de asemenea, de a aduce la cunostinta angajatilor prin dialog, informatii referitoare la desfasurarea muncii lor;

Managerii lotului chestionat, care prin aceasta folosesc in mod eficient puterea de convingere, discutia, dialogul in scopul unor exprimari ferme, convingatoare si benefice activitatii de conducere;

Femeile manager sunt percepute ca avand o stima de sine mai crescuta decat barbatii manager, dar se bucura de o mai slaba consideratie decat barbati ;

Femeile manager tind catre un status mai ridicat decat barbatii manageri si sunt mai dominante.

Barbatii se remarca printr-o capacitate decizionala mai crescuta decat femeile.

Etichetele sociale atribuite femeilor sunt legate de faptul ca ele sunt inteligente si nondominante, iar barbatii manageri sunt perceputi ca agresivi si dominanti.

BIBLIOGRAFIE

American Psychological Association: Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders, editia a 3-a APA, Washington, DC, 1987.

Baron, R.: Psychology, Allyn and Bacon, Boston, 1992.

Bass, B. M.; Avolio, B.J.: Shatter the glass ceiling; women make better managers, "Report 92-1, The center for Creative Leadership", 1992.

Bass, B. M.; Stogdill, R.M.: Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Applications, Ed.a III-a.Free Press, New York, 1990.

Bather, M. A. : Sex Differences in Human Performance, Wiley, Chicester, 1987.

Bennis, W.; Nanus, B.: Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Ed. Bussines Tech International Press,  Bucuresti, 2000.

Bogardus, E. S.: Comandement et situation sociales, in Browne, C.G.; Cohn, T. S.: Chefs et meneurs, Puf, Paris, 1963.

Bogathy, Z.: Manual de psihologia muncii si organizationala, Ed.Polirom, Iasi, 2004.

Byrd, C. : Social psychology, Appleton-Century-Crofts, 1940.

Chirica, Sofia: Psihologie organizationala, Modele de diagnoza si interventie, Casa de editura si consultanta "Studiul Organizarii", Cluj-Napoca, 1996.

Ciuperca, Cristian : Modificarea rolurilor in cuplul contemporan, in "Sociologie Romaneasca", Nr. 4, 1999.

Covey, S. R.: Etica liderului eficient sau aconducerea bazata pe principii,  Ed. Alfa, Bucuresti, 2001.

Davidson, M. J.; Bruke, R. : Women in Management: Current Research Issues, Paul Chapman Publishing, Londra, 1994.

Den Hartog, D. N.; Koopman: Handbook of industrial, Work and Organizational Psychology, vol. 2, Sage Publications, Londra, 2001.

Deutsch, M., Krauss, R. M.: Theories in social psychology, Basic Books, New York, 1965.

Eagly, A.: Gender and social influence: A social psychological analysis, American Psychologist, nr. 38, 1983.

Fiedler, F. E.: A theory of leadership effectiveness, McGraw-Hill, New York, 1967.

Gary, Johns: Comportament organizational, Ed. Economica, Bucuresti, 1998.

Gibb, C .A.: The principles and traits of management, in : Gibb, C. A.(ed.), Leadership, Penguin Books, Londra, 1969.

House, R. J.: A 1976 theory of leader effectiveness, in Hunt, J. G.; Larson, L.L. "Leadership: The cutting edge", Southern Illinois University Press, Canbondale, Illinois, 1977.

House, R. J. ; Mitchel, T. R.: Path-goal theory of leadership, Jurnal of contemporany business, 3, 1997.

Jacques, E.; Clement, S.: Executive Leadership, Casai Hall, Arlington, 1991.

Jago, A. G.: Le leadership: perspectives théoretiques et recherche, in LOUCHE, C. (sous la direction de), Individu et organisations, Delachaux et Niestlé, Neuchatel, 1994.

Kanter, R.: Some Effects of Proportion on Group Life: Skewed Sex Ration and Responses to Token Women, American Journal of Sociology, nr. 82.

Le Saget, Meryem: Managerul intuitiv. O noua forta, Ed. Economica, Bucuresti, 1999.

Levy-Leboyer, C.: Comment choisir et former des leaders?, in Rolland, J. P. (coord.): "La psychologie de travail, Ed. d'Organisation, Paris, 2003.

Lickert, R.: New patterns of management, McGraw-Hill, New-York, 1961.

Marcus, Stroe: Carisma si personalitate, Ed. Societatea Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 2000.

Mintzberg, H.: The nature of managerial work, Harper and Row, New York, 1973.

Minulescu, M.: Chestionare de personalitate in evaluarea psihologica, Ed. Garrell Publishing House, Bucuresti, 1996.

Mitrofan, I., Ciuperca, C.: Incursiune in psihosociologia si psihosexologia familiei, Ed. Press Mihaela, Bucuresti, 1998.

Montague, Ashley : The Natural Superiority of Women, Collier Books, New York, 1968.

Montana, P. J.; Charnov, B. N. : Management, Barron's, New York, 2000.

Morison, A., White, R., Van Velsor, E.: Executive women: Substance plus style, Psychology Today, nr. 8.

Moscovici, Serge: Psihologia sociala sau masina de fabricat zei, Ed. Polirom, Iasi, 1997.

Nan Van Den Berg, Cooper, L.: Feminist vision for social work, Maryland, 1986.

Neculau, Adrian: Liderii si dinamica grupurilor, Ed. Stiintifica si enciclopedica, Bucuresti, 1977.

Nicholas, Nancy, A : Reach for the top, (prefata de Rosabeth Moss Kanter), Harvard Business Review Publications, Boston, 1994,

Nicolaescu, O.; Verboncu, I.: Management, Ed. Econonica. Bucuresti, 1999.

Palade, B.: Femeia care face cariera: stereotipurile ca anateme, "Analize", Centrul Ana, Bucuresti, nr. 3, 1998.

Petit, F.; Dubois, M.: Introduction a la psychosociologie des organisations, Dunod, Paris, 1998.

Popescu,D.; Toma,G.; Marin,V.; Miclea,D.: Viitorul incepe azi. Excurs in managementul structurilor militare,  "Studii si Opinii, Ploiesti", Ed. Pygmalion, 2000.

Rosener, J. : Ways women lead, "Harvard Business Review, nov./dec. 1990.

Santion, F.; Papari, A.: Psihologie manageriala, Ed. Fundatiei "Andrei Saguna", Constanta, 2000.

Schriesheim, C. A.; Kerr, S.: Theories and measurement of leadership; A critical appraisal of current and future directions", in Hunt, J. G.; Larson, L. L. "Leadership. The cutting edge", Southern Illinois University Press, Carbondale, 1977.

Servan-Schreiber, J. J. : Le defi american, Denoël, Paris, 1967.

Sims, H. P. Jr.; Lorenzi, P.: The new leadership paradigm, Sage Mewburgh Park, California, 1992.

Stogdill, R. M.: Personal factors associated with leadership; A survey of the literature, "Journal of psychology", 25, 1948.

Tannenbaum, R, ; Schmidt, W. H. : How to choose a leadership pattern, Harvard Business Review, 36, 1958.

Terman, L. M.:  A perlyminary study of the psychology and pedagogy of lidership, "Jurnal of genetic psychology, vol.II, 1904, reprodus in Gibb, C.A.: Leadership, PenguinBooks, Londra, 1969.

Vinnicombe, Susan : What exactly are the differences in male and female working styles?, "Women in Management Review, vol.3, nr. 1, 1987.

Vinnicombe, Susan; Colwill, L. Nina : Femeile in management, Ed. Teora, Bucuresti, 1998.

Vroom, V. ; Jago, A. G.: The new leadership; Managing participation in organigation, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1988.

Vroom, V.; Yetton, P.: Leadership and decision making, University of Pittsburgh Press, Pittsburg, 1973.

Weber, M.: Psychologie sociale.Textes fondamentaux anglais et americains, Ed. Levy, A. Dunod, Paris, 1965.

Zamfir, Catalin: Strategii ale dezvoltarii sociale, Ed. Politica, Bucuresti, 1977.

Zamfir, C.; Vlasceanu L. (coord.): Dictionar de sociologie, Ed. Babel, Bucuresti, 1993.

Zlate, Mielu: Leadership si management, Ed. Polirom, Iasi, 2004.