Cultura organizationala - obiect de cercetare al stiintei manageriale

Cultura organizationala - obiect de cercetare al stiintei manageriale

1.1.1. Definirea conceptului de cultura organizationala

Este incontestabil faptul ca traim cu totii intr-o societate organizationala. Esenta ratiunii existentei organizatiilor a fost aceeasi in toate timpurile: acesta este cel mai eficient mod pentru ca oamenii sa isi atinga scopurile.

O organizatie poate fi definita ca "un ansamblu bine delimitat de oameni, mijloace materiale si banesti, care are o finalitate explicit formulata - producere de bunuri si sau prestarea de servicii.[2]

Orice organizatie are o cultura proprie, care reflecta istoria ei, modul de abordare al problemelor, practicile de conducere a activitatilor, stilul managerial, atitudinea fata de risc, competitie, consumatori si, desigur, de salariati. Uneori cultura este puternica si unitara si, cel mai des, are o influenta covarsitoare asupra organizatiei, avand un efect major asupra performantelor organizatiei.

Interesul pentru cultura organizationala s-a declansat in deceniul al VII - lea. O prima abordare a culturii organizationale prin prisma managementului apartine lui T. Peters si R. Waterman, care in lucrarea "In Search of Excellence" ilustreaza corelatia dintre cultura organizationala si caracteristicile modului de conducere si organizare a intreprinderilor care au obtinut performante apreciabile. Conceptul a facut o cariera foarte rapida in SUA, si, mai recent, in Europa Occidentala.

Cultura organizationala poate fi definita doar plecand de la statutul existential al omului, deoarece fondatorii si purtatorii culturii organizationale sunt oamenii. Cultura exista oriunde, unde exista omul: este lumea creata de el. Sistemul de simboluri, traditii, ritualuri, valori si norme de comportament impartasite de cea mai mare parte a personalului unei organizatii, modul de gandire si de actiune, care sta la baza activitatii organizationale, modalitatea de integrare interna si de adaptare la mediul extern constituie cultura organizationala

Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu considera cultura organizationala "ansamblul valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie, care predomina in cadrul sau si-i conditioneaza direct si indirect functionalitatea si performantele".

Cultura organizationala, prin sfera sa de cuprindere si implicatiile sale, depaseste sfera stricta a managementului organizatiei. Practic, toate procesele din firma, indiferent de natura lor - manageriala, economica, tehnica, juridica, etc. - sunt influentate sensibil sub raportul continutului si modalitatilor de desfasurare de cultura organizationala.

In opinia renumitului profesor olandez Geert Hofstede cultura organizationala este

holistica, in sensul ca reprezinta mai mult decat suma partilor componente;

determinata istoric, intrucat reflecta evolutia in timp a organizatiei;

conectata la elementele de natura antropologica (simboluri, ritualuri etc. );

fundamentata social, deoarece este creata si pastrata de grupul de persoane ce alcatuiesc organizatia;

greu de modificat datorita complexelor elemente umane implicate.

Atunci cand vorbeste despre cultura unei organizatii, E. Schein observa ca "toata lumea este de acord ca «ea» exista si ca este foarte importanta, dar toti au idei diferite despre ceea ce «ea» este", deoarece notiunea de "cultura" are mai multe sensuri, iar grupurile, organizatiile sunt dificil de definit, astfel incat ambiguitatea creste. De aceea trebuie evitate modelele superficiale ale culturii organizationale in favoarea unor "modele antropologice mai detaliate si mai complexe".

Principalele forme de manifestare ale culturii organizatiei sunt

Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formula ce serveste drept "vehicul" pentru a transmite un mesaj cu anumita semnificatie in cadrul organizatiei. Un simbol poate fi insasi denumirea organizatiei, emblema sau logosul companiei, limbajul oficial sau in jargon, precum si modul de amenajare, mobila, tablourile etc. folosite in organizatie.

Normele comportamentale se impart in doua categorii prima este reprezentata de normele formale, implementate prin reglementari oficiale de natura organizatorica - regulamentul de ordine interioara, manualul organizarii sau regulamentul de organizare si functionare, descrierile de functii si posturi, iar a doua categorie este reprezentata de normele informale care stabilesc modul de abordare si comportare in situatii umane ce prezinta mare importanta pentru majoritatea salariatilor: (celebrarea unor evenimente sociale importante, sarbatorirea unor evenimente personale ale salariatilor, etc.)

Ritualul reprezinta un set de actiuni planificate , cu un continut dramatic, prin care se da o expresie culturala anumitor valori organizationale, in vederea fortificarii lor in cadrul organizatiei. Cel mai obisnuit si mai important ritual pentru manageri sunt intalnirile formale. Forma acestor intalniri este dictata de cultura. Ele pot fi frecvente sau ocazionale, formale sau informale, mari sau mici, incluzand unul sau mai multe niveluri manageriale. Cele mai multe ritualuri se finalizeaza in mod placut, intr-un cadru festiv, prin ceremonii.

Ceremonia reprezinta un montaj artistic de grup mai mult sau mai putin informal, al carui mod de desfasurare s-a conturat in timp si care, prin apelarea la motivatii pozitive, isi propune sa sublinieze si sa promoveze anumite valori si comportamente organizationale.

Statutul se refera la pozitia si prestigiul pe care un salariat le are in cadrul organizatiei, asa cum sunt ele percepute, de regula, de catre componentii sai. Majoritatea specialistilor considera ca statutul unui salariat intr-o firma are o tripla determinare : a) functionala, ce reflecta profesia si tipul de activitate realizat; b) ierarhica raportat la postul pe care salariatul il ocupa, la sfera competentelor si responsabilitatilor ce-i sunt atribuite; c) personala sau informala, ce reflecta cunostintele, calitatile, aptitudinile si deprinderile salariatului respectiv.

Expresia pragmatica a statutului unei persoane o reprezinta rolurile pe care efectiv le exercita, indiferent de natura proceselor de munca realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat este cu atat mai mare in organizatie, cu cat statutul sau este mai ridicat.

Istorioarele relateaza o succesiune de elemente desfasurate in organizatie la un moment dat, ce prezinta un sens simbolic prin abordarea si solutionarea situatiilor umane cu implicatii majore pentru salariati si/sau organizatie. Ele evidentiaza anumite asteptari comune, partajate de toti sau o mare parte dintre salariati sub forma de evenimente derulate candva in firma. Istorioarele se povestesc in mod repetat, versiunea ultima adaugand uneori detalii noi mai mult sau mai putin fictive, contribuind astfel la intiparirea sa in memoria salariatilor si la actualizarea asteptarilor pe care le inglobeaza. Istorioarele organizationale contribuie la conturarea anumitor trasaturi ale culturii organizationale si la onorarea (celebrarea) virtutilor "eroilor" firmei.

Miturile sunt un tip de istorioara organizationala caracterizate prin aceea ca se refera, de regula, la conducatori de prestigiu de nivel superior ai firmei, situatia relatata s-a derulat cu mai mult timp in urma, iar gradul sau de repetare si acceptare de catre salariati este foarte mare.

Istorioarele si miturile organizationale constituie "folclorul" firmei menite sa ofere modele de comportament pentru salariatii sai.

Marea provocare cu care se confrunta organizatiile o constituie diferentele culturale dintre oameni. Geert Hofstede afirma ca suntem conditionati cultural, cultura controlandu-ne comportamentul intr-o maniera nerationala, dar persistenta.

In acest sens, Levinson considera ca practicile de crestere a copiilor in societatile occidentale sunt comparabile cu stilul de conducere al organizatiilor. Acest lucru se datoreaza faptului ca fiecare societate incurajeaza sau dezaproba anumite comportamente, atitudini, idei etc., adica fiecare "lume" vine cu bagajul sau cultural, cu propriile valori de care este atasata si pe care doreste sa le apere in continuare. Mai mult decat atat, fiecare crede ca ceea ce face el, gandeste, simte tine de normalitate, iar ceea ce se abate de la regulile proprii creeaza o nota discordanta, strica "armonia", deci trebuie exclus. Se incearca schimbarea acestei mentalitati, mai ales in aceasta perioada in care se vorbeste despre globalizare, despre managerul cosmopolit si despre o continua necesitate de adaptare a oamenilor (la alte culturi, la alte locuri, la alte profesii etc.).

Cu privire la corelatia practicii de crestere a copiilor - management, remarcam urmatoarele: stilul autoritar si directiv aplicat in Germania in educatia copiilor se regaseste in practicile de management, caracterizate prin aceleasi atribute. In Anglia, unde mama joaca un rol mult mai important, practicile de management sunt mult mai feminine, proiective si cauta sa previna competitia deschisa. Stilul de viata japonez care accentueaza conformismul si cooperarea se regaseste si in organizarea japoneza a muncii, iar in SUA, unde copiii au o libertate considerabila, organizatiile incurajeaza initiativa individuala si competitivitatea.

Aceasta diversitate presupune o buna gestionare a resurselor umane in organizatie precum si o structura flexibila si receptiva, capabila de adaptare rapida la schimbarile din cadrul firmei si din mediu.

Hofstede a gasit ca aceste diferente privind atat managerii cat si salariatii pot fi evidentiate cu ajutorul a cinci dimensiuni :

1. individualism/colectivism;

2. distanta fata de putere (intensitatea puterii);

3. evitarea incertitudinii in mod intens/redus;

4. masculinitate/feminitate

5. abordarea pe termen scurt lung.

In tarile caracterizate prin individualism organizarea societatii si a firmelor se realizeaza pe relatii si interese personale, in timp ce in tarile unde predomina colectivismul, indivizii tind sa ia in considerare activitatea organizatiei in care lucreaza dintr-o perspectiva morala, manifestand incredere si loialitate fata de aceasta.

In tarile caracterizate prin distanta mare fata de putere sunt caracteristice urmatoarele: grad ridicat de centralizare, folosirea pe scara redusa a delegarii si consultarii, in timp ce in tarile caracterizate prin distanta mica fata de putere sunt caracteristice urmatoarele: raporturi relativ echilibrate intre centralizarea si descentralizarea deciziilor, folosirea pe scara larga a delegarii si consultarii.

In societatile cu asumare mica de riscuri si cu incertitudine ridicata, se considera ca viitorul nu poate fi cunoscut si nu poate fi suficient influentat, in timp ce pentru societatile cu asumare mare de riscuri si incertitudini reduse, se apreciaza ca viitorul poate fi in mare masura anticipat si previzibil.

Societatile de tip masculin pun acentul pe valori cum ar fi: subordonarea, obtinerea de bani si indiferenta fata de altii, in timp ce in societatile feminine accentul se pune pe cooperarea dintre membrii societatii, grija aparte pentru mediu si asigurarea unei calitati a vietii. Se manifesta grija fata de cei sarmani si oropsiti, indiferent de cauzele aducerii lor in aceasta situatie.

Orientarea pe termen lung se caracterizeaza prin perseverenta, organizarea relatiilor pornind de la o baza formala - reglementata, "cumpatare si detinerea sentimentului de rusine". La polul opus se afla orientarea pe termen scurt, ale carei manifestari tipice sunt accent pe siguranta si stabilitate, protejarea de catre indivizi a "obrazului", respect pronuntat fata de traditie si reciprocitate in saluturi, favoruri si cadouri.

Studiile realizate in anul 2005 la nivelul Romaniei, de catre companiile Gallup Organization din Romania si Interact, cu ajutorul instrumentarului Value Survey Module dezvoltat de Institute of Research for Intercultural Comunication, au demonstrat ca Romania inregistreaza valori similare cu tarile balcanice, fiind caracterizata de o distanta fata de putere mare, colectivism, feminitate, grad ridicat de evitare a incertitudinilor si orientare pe termen scurt (Tabelul 1.1. - Anexa 1)

1.1.2. Factorii care determina aparitia si evolutia culturii organizationale

Deseori in practica manageriala apare intrebarea Cum se explica faptul ca organizatii similare ca marime, dotare si oportunitati, au performante atat de diferite?" T. E. Deal si A. A. Kenedy[11] considera ca aceasta stare de fapt se datoreaza diferentelor de tip cultural.

Dar care sunt factorii care influenteaza aparitia, dezvoltarea sau transformarea unui anumit model cultural

Se apreciaza ca acestia se divid, in functie de apartenenta lor, in factori externi si interni.

Principalii factori externi care influenteaza aparitia si evolutia culturii organizationale sunt: cultura nationala, mediul economic, mediul juridico - institutional, s.a. iar cei interni: istoria firmei, proprietarii, managerii, salariatii, marimea firmei, tehnica si tehnologia utilizata, situatia economica a organizatiei, faza ciclului de viata a firmei, scopul si obiectivele organizatiei, sistemul de management s.a.

Cultura economica a fiecarei tari prezinta numeroase particularitati de natura umana, care se rasfrang in mod direct asupra salariatilor, managerilor, proprietarilor, mediului juridico - institutional si mediului economic. Concomitent, cultura nationala, determina in mod direct sistemul de valori, credintele, asteptarile etc. ce formeaza cultura organizationala in fiecare firma. Cultura nationala este una dintre variabilele cu cea mai mare influenta asupra culturii organizationale a firmelor.

Mediul economic reflecta starea de functionalitate si performanta a economiei nationale. Cand economia nationala inregistreaza un proces de crestere economica rapida, derularea activitatilor agentilor economici se realizeaza in conditii fiscale, bancare, comerciale, net superioare. Dimpotriva, cand economia nationala se afla in situatie de criza, atunci mediul economic exercita stresuri economice mai multe si mai intense asupra firmelor. Acestea se rasfrang direct si indirect asupra componentelor culturii organizationale aspiratii, asteptari, credinte, norme de comportament etc.

Mediul juridico - institutional se refera la ansamblul legilor, ordonantelor, metodologiilor, institutiilor pe care statul de drept le pune in opera in fiecare tara. Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale infiintarii, functionarii, dezvoltarii si lichidarii firmelor. Cand mediul juridico - economic este coerent si favorizant performantelor firmelor, toate procesele din cadrul lor, inclusiv cele aferente culturii organizationale, vor inregistra mai lesne si mai rapid evolutii pozitive. Dimpotriva, cand mediul este incomplet, insuficient armonizat si nu are in vedere cu prioritate obtinerea de performante economice, tot ceea ce se deruleaza in firma este afectat negativ.

Istoria firmei are in vedere modul de infiintare si de dezvoltare ale organizatiei pana in prezent. Cu cat istoria este mai indelungata si complexa, cu atat influenta sa asupra culturii organizationale este mai puternica. Sfera de cuprindere, consistenta si impactul simbolurilor, ritualurilor, miturilor etc. ale organizatiei sunt mai ample cu cat firma are o istorie mai indelungata. Istoria confera continuitate, prestigiu si forta de influentare elementelor culturii organizationale, conferindu-i firmei, concomitent, stabilitate si inertie organizationala.

Proprietarii firmei pot fi reprezentati de o persoana sau un grup mai mic sau mai mare de persoane si/organizatii. Influenta lor asupra culturii organizationale variaza, paradoxal la prima vedere, intre limite foarte largi. Daca proprietarul este reprezentat de o persoana sau un numar mic de persoane, de regula influenta este substantiala. Cand proprietatea este foarte dispersata intre un numar mare de actionari, influenta proprietarului este sensibil mai redusa, crescand in compensatie influenta managerilor prin preluarea efectiva a puterii de la proprietari.

Managerii firmei constituie o variabila care intotdeauna marcheaza substantial cultura organizationala. Personalitatea managerilor, nivelul de pregatire manageriala si de specialitate, leadership-ul care-i caracterizeaza, pot varia intre limite foarte largi de la un manager la altul, cu reflectari directe asupra felului si amplorii influentei reale asupra configuratiei culturii organizationale. Cea mai mare influenta asupra culturii organizationale o au managerii de nivel superior secondati de managerii de nivel mediu. In conditiile profesionalizarii managementului impactul managerilor asupra culturii organizationale tinde sa se amplifice, exercitandu-se de o maniera din ce in ce mai constructiva.

Salariatii din cadrul organizatiei constituie, alaturi de manageri, unul din factorii determinanti ai culturii sale. Numarul, pregatirea, varsta, sexul, temperamentul etc. acestora sunt tot atatia parametri umani care marcheaza in multiple si diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerintele, asteptarile si aspiratiile sale, normele si comportamentul organizational etc. Dinamica parametrilor umani manifesta o tendinta de accelerare ce se reflecta direct si intens in evolutia culturii organizationale.

Marimea firmei , exprimata, de regula, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului si sau numarul de personal, este in corelatie directa in primul rand cu dimensiunea culturii organizationale. Mai mult decat atat, cu cat marimea unei firme creste, cu atat se amplifica si se diversifica cultura organizationala, devenind din ce in ce mai dificil de perceput si de modelat. In aceste situatii apelarea la specialisti in domeniul culturii organizationale este indispensabila.

Tehnica si tehnologia utilizata are in vedere atat gradul de inzestrare tehnica al firmelor, cat si tipul si randamentul tehnologiilor folosite. Este binecunoscut faptul ca ultimele decenii sunt marcate de o pronuntata amplificare a gradului de dotare tehnica a firmelor avand drept continut automatizarea flexibila, informatizarea si robotizarea proceselor de productie. Ca urmare, se constata o "rarefiere" relativa a fortei de munca din intreprinderi, reflectata in contacte umane mai putin frecvente si intense, cu consecinte directe asupra continutului si dinamicii culturii organizationale, atat pozitive, cat si negative (favorizarea aparitiei stresului organizational, a alienarii organizationale etc.).

Situatia economica influenteaza cultura organizationala prin marimea si accesibilitatea resurselor pentru salariati, prin restrictiile, respectiv facilitatile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evolutiei firmei si a salariatilor in cadrul sau. Desi influenta situatiei economice asupra culturii organizationale se remarca in special cand aceasta nu este prea buna, impactul sau nu este mai putin important cand firma prospera economic. Intr-o atare situatie este mult mai facil si eficace de remodelat cultura organizationala, fireste printr-o abordare profesionista.

Faza ciclului de viata al firmei in care se afla aceasta este un factor deosebit de important desi mai putin luat in considerare. Fiecare firma, la fel ca fiecare om, se afla intr-un anumit stadiu al evolutiei. Fazele de viata, considerate de regula de specialisti, sunt urmatoarele: nasterea sau infiintarea, tineretea sau cresterea rapida, maturitatea sau fructificarea investitiilor precedente, batranetea sau declinul economic. In fiecare faza cultura organizationala prezinta parametri si dinamici partial diferite ce trebuie identificate si luate in considerare. Un bun management ia masuri manageriale, tehnice si economice in fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei, astfel incat sa se reinnoade dezvoltarea sa amanand producerea fazei de declin sau chiar generand o "noua tinerete organizationala".

Scopul si obiectivele organizatiei, care in firmele conduse profesionist sunt incorporate in strategii si politici coerente si realiste. Stabilirea precisa a scopurilor si obiectivelor organizatiei, cunoasterea lor de catre salariatii firmei, asigurarea intrepatrunderii dintre scopurile si obiectivele firmei cu cele ale salariatilor sunt elemente esentiale pentru remodelarea culturii organizationale. Influentarea culturii organizationale are loc si atunci cand scopurile si obiectivele organizatiei nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de catre salariati.

Sistemul de management al firmei, prin caracteristicile sale metodologico - manageriale, decizionale, informationale si structural - organizatorice, are o puternica influenta asupra configuratiei culturii organizationale. Ca regula, un sistem de management bine cristalizat, cu o ridicata functionalitate, bazat pe o puternica motivare a salariatilor si grupurilor de personal din cadrul firmei, faciliteaza formarea unei culturi organizationale puternice. Este valabila si viceversa. Profesionalismul managerilor se reflecta predominant in capacitatea de a proiecta si implementa sisteme manageriale performante si, concomitent, culturi organizationale competitive.

1.2.3. Functiile si importanta culturii organizationale

Potrivit lui Nancy Adler[13] cultura organizationala exercita in cadrul firmei 4 functii principale:

Functia de integrare a salariatilor in cadrul firmei este o functie continua care nu se rezuma numai la noii angajati. In fapt, este necesara "o cvasi" permanenta intretinere a integrarii cultural - organizationale a salariatilor, pentru a nu se manifesta stari conflictuale majore si actiuni centrifuge in cadrul firmei.

Functia de directionare a salariatilor si grupurilor de salariati in vederea realizarii obiectivelor previzionate ale companiei este functia cea mai dinamica, complexa si dificila a culturii organizationale. Menirea sa este de a contribui la declansarea energiilor latente din salariati, in vederea realizarii anumitor actiuni desfasurate in anumite conditii temporale si economice, astfel incat obiectivele cuprinse in strategiile si politicile firmei sa fie indeplinite.

Functia de protectie a salariatilor firmei fata de amenintarile potentiale ale mediului ambiant - intotdeauna contextul financiar, social, politic, stiintific, juridic etc. incorporeaza evolutii care pot afecta atat pozitiv, cat si negativ comunitatea salariatilor din cadrul firmelor. Cultura organizationala constituie suportul comportamentelor si actiunilor organizationale de natura preventiva sau de combatere directa a consecintelor negative din cadrul mediului firmei. Trecerea la economia de piata genereaza nu putine amenintari potentiale pentru comunitatile de salariati din societatile comerciale si regiile autonome, in depasirea carora culturile organizationale implicate au rol major.

Functia de pastrare si transmitere a valorilor si traditiilor organizatiei - cultura organizationala este principala depozitara a valorilor si traditiilor specifice fiecarei firme conturate in decursul timpului. Important este, mai ales atunci cand se schimba generatiile in cadrul organizatiei, ca acestea sa se mentina. Pe langa valoarea culturala propriu - zisa, simbolurile, ritualurile, legendele etc. organizatiei constituie fundamentul uman al exercitarii precedentelor functii. Nu trebuie uitat ca fara culturi puternice, cu traditii bine cunoscute si pastrate nu exista pe termen mediu si lung firme puternice. Rolul determinant al factorului uman in organizatie este baza acestei conditionari, care in nu putine firme nu primeste pretuirea si, implicit, nici preocuparea si resursele pe care le merita si le necesita in interesul asigurarii si/sau cresterii competitivitatii sale.

Cunoasterea functiilor culturii organizationale constituie baza sesizarii si valorificarii importantei majore pe care o are pentru fiecare organizatie, indiferent de profil, dimensiune, potential economic sau apartenenta la o anumita cultura nationala.

Importanta culturii in activitatea organizationala poate fi explicata astfel : pentru multi analisti ai organizatiei, cercetarea culturii ei asigura un mod de a evalua personalul fara a solicita folosirea unor modele psihologice sau sociale sofisticate. Cultura permite observarea comportamentului uman, imbinarea si justificarea acestuia prin descrierea simbolurilor, valorilor si conceptiilor existente in cadrul organizatiei.

Ea este tot mai larg acceptata de manageri ca instrument de perfectionare, deoarece prezinta relatii ale organizatiei, care, desi greu de definit, sunt foarte relevante pentru functionarea acesteia.

Importanta culturii provine si din faptul ca ea participa la satisfacerea a doua nevoi clasice ale organizatiei dupa cum remarca Edgar Schein:

Nevoia de adaptare la mediul extern - astfel, prin investigatii referitoare la locul ocupat de misiunea firmei in cadrul culturii, la conceptiile de baza ale managementului, la modul in care sunt percepute si puse in practica valorile si perspectivele, precum si la nivelul in care acestea concorda cu schimbarile din mediu, cultura poate contribui la procesul de adaptare, la cerintele mediului extern.

Nevoia de integrare interna - aceasta necesitate se refera la gradul de aderenta al personalului la obiectivele organizatiei, coeziunea intre membrii, climatul de munca, elementele care influenteaza functionalitatea organizatiei. Cultura - prin calitatea ei - poate sustine sau nu procesul de socializare si integrare interna a personalului, poate legitima statusuri sau roluri, distributia puterii, sistemul de promovare, recompense si sanctiuni. Astfel, parerile impartasite in comun si semnificatiile unice ale simbolurilor faciliteaza comunicarea si integrarea noilor veniti. Acestia pot capata astfel o anumita identitate si, o data cu aceasta, sentimentul de apartenenta la o anumita organizatie si nu la o organizatie in general.

"Cultura organizationala este ca personalitatea unui om: se construieste greu, se schimba si mai greu. Diferenta este ca organizatiile, pentru a supravietui trebuie sa se schimbe", sunt de parere specialistii de la Elfconsulting[15]. O schimbare ce nu tine seama de cultura organizationala se poate dovedi a fi o schimbare de forma, adesea blocata si obstructionata de o serie de factori ce tin de tipul si modul de structurare si intelegere a relatiilor formale si informale din cadrul organizatiei.[16]

Schimbarea culturii organizationale este o sarcina a managementului de nivel superior care nu poate fi transferata.

In orice organizatie daca liderul nu este un adept al schimbarii culturii, degeaba se incearca schimbarea culturii organizationale. In situatia in care managerul mimeaza schimbarea culturii, rezultatul va fi nul.[17]

1.1.4. Tipologii ale culturii organizationale

Clasificarea culturilor organizationale implica o serie de dificultati datorate nu numai marilor diversitati - corespunzatoare personalitatii si individualitatii fiecarei organizatii, ci si eterogenitatii criteriilor si punctelor de vedere promovate de diversi autori.

Dupa caracterul lor, culturile pot fi apreciate drept culturi pozitive si culturi negative[18].

Culturile pozitive pun accent pe participare, pe incredere, pe adaptarea la mediu, pe comunicare si flexibilitate. Culturile negative au ca trasaturi lipsa de incredere in individ, separarea neta a conducatorului de executanti, lipsa de dialog, rigiditatea, concentrarea deciziei la niveluri superioare. Un individ care are drept valori de baza deschiderea, increderea, altruismul nu este compatibil cu o asemenea cultura.

O cultura negativa contribuie treptat la falimentul firmei. Pe de alta parte, nu trebuie exagerate virtutile culturii pozitive. Acestea se pot deteriora in timp, antrenand firma pe cai gresite fie datorita faptului ca modelul cultural se transmite ad litteram de la o generatie de manageri la alta, fara adecvari la modificarile intervenite in mediu, fie datorita faptului ca membrii organizatiei uita factorii care au generat reusita initiala.

Dupa configuratie, pot fi idenficate urmatoarele tipuri de culturi organizationale :

Cultura tip "panza de paianjen" se intalneste in organizatiile de mici dimensiuni, in sindicate sau in organizatiile politice. Are forma unei retele concentrice, cu un singur centru de autoritate. Puterea este concentrata la nivelul unui singur promotor, controlul fiind exercitat de persoane bine alese. Funtionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului. Acest tip cultural atrage oameni inclinati spre putere si neinteresati de securitate. Se poate adapta extrem de rapid cerintelor mediului. Valorile se concentreaza asupra performantelor individuale, egocentrismului, rezistentei fizice si psihice. Exista o mare toleranta in privinta mijloacelor folosite pentru realizarea obiectivelor.

Atmosfera in aceste organizatii este aspra si dura, predomina ritualurile de umilire, de diferentiere si degradare; rareori se practica ritualuri integratoare. Reusitele sunt insotite de un nivel scazut de satisfactii. Fluctuatia personalului este mare datorita imposibilitatii de a suporta acest climat dur, de competitie.

Cultura tip "templu" se dezvolta in organizatiile mari, birocratice. In cadrul ei, apar si se mentin subculturi in departamente specializate: productie, financiar, marketing, personal, cercetare - dezvoltare etc., care formeaza si coloanele pe care se sprijina templul. Valorile si perspectivele sunt date de acoperisul templului; sunt clare, exprimate in scris, cu tendinta evidenta spre rigidizare. Ele graviteaza in jurul disciplinei, respectului procedurilor si regulamentelor de ordine interioara. Promovarea este lenta. Atmosfera este relativ calma si protectoare pentru indivizii care accepta greu competitia si carora le asigura posiblitatea unei specializari profesionale. Sunt mai putin intalnite ritualurile de integrare si mai frecvente cele de diferentiere, care marcheaza diferentele de statut intre acoperis si coloanele templului. Pentru persoanele ambitioase este un model cultural nesatisfacator. Ele vor aspira fie catre sursa de putere, fie vor parasi organizatia.

Cultura tip "retea" se bazeaza pe distribuirea sarcinilor potrivit potentialului intelectual al indivizilor. Apare mai ales in structurile complexe , in care mecanismele de functionare au la baza sarcinile profesionale (de exemplu, in structura de tip matricial sau in structurile de tip organic). In cadrul ei, personalul dispune de autonomie in alegerea modalitatilor de realizare a sarcinilor. Valorile promoveaza creativitatea, lucrul in echipa, realizarea obiectivelor comune inaintea celor individuale.

Perspectivele individuale sunt asigurate de nivelul rezultatelor obtinute. Conceptiile de baza afirma increderea in om, in capacitatea de creativitate, autodirijare si control, nivelul ridicat de responsabilizare.

Cultura de tip "roi" este destul de rar intalnita. Individul detine rolul central. Structura si organizatia insasi este pusa in slujba intereselor individuale. Organizatia nu pare sa detina suficienta putere pentru a impune indivizior un obiectiv comun.

Intr-o asemenea cultura, individul poate oricand parasi organizatia, dar aceasta nu-l poate disponibiliza. Conceptiile de baza au in vedere autoritatea profesionala si nu cea ierarhica, formala. Valorile culturale tin si ele de performanta, individualism, indiferenta fata de organizatie. Membrii organizatiei fac ceea ce stiu mai bine si sunt consultati pe problemele in care sunt experti. Acest tip de cultura poate fi intalnit in barourile de avocati, firme de consultanta, asociatii de artisti plastici, arhitecti, designeri, firme de publicitate.

Sandy Adirondack[20] clasifica culturile dupa gradul de formalism organizational: Organizatiile informale tind sa fie mici dar dinamice, activate de catre retele bazate pe prietenie sau interese comune, utilizand canale informale. Activitatea este dictata de interesele membrilor, pe baza unei analize subiective a ceea ce este sau nu potrivit pentru organizatie. Daca oamenii nu fac ceea ce trebuie sa faca sunt aplicate sanctiuni informale si

sunt exercitate presiuni din partea colegilor.

Organizatiile formale pot fi mari sau mici. Planificarea joaca un rol mult mai mare si aceste organizatii sunt mult mai stabile decat cele informale, au tinte clare, fise de post si canale de comunicare formale. Deciziile referitoare la organizatie se bazeaza pe criterii obiective. Exista reguli, controale si, in ultima instanta, masuri disciplinare daca oamenii nu au facut ceea ce trebuie sa faca.

Dupa gradul de risc legat de activitatile firmei si dupa rapiditatea cu care companiile si angajatii lor primesc feedback privind succesul deciziilor sau strategiilor, culturile pot fi de urmatoarele tipuri :

Tipul dur (rezistent) este o cultura a firmelor caracterizate prin sanse rapide de succes, dar si prin posibilitatea coborarii rapide. Oamenii care supravietuiesc in aceste culturi sunt "jucatori" rezistenti , care necesita feedback imediat. Nonconformistii sunt obisnuiti; atata timp cat ei au succes, pot sa se comporte in orice mod vor.

Cultura celor care lucreaza cu insufletire include angajatii implicati in activitati cu feedback rapid si care presupun asumarea de riscuri reduse.

Feedback-ul este de regula un rapid "da" sau "nu". Activitatea intensa este cheia supravietuirii in aceasta cultura. Eroii sunt oameni de vanzari, care muncesc bine in echipa. Ritualurile impartasite sunt de obicei intrecerile si intalnirile.

Aceasta cultura este ideala pentru vanzarile in volum ridicat sau pentru bunurile produse in cantitati mari. Sunt atrasi oameni mai tineri, care pleaca atunci cand interesul pentru afacere scade; mentinerea angajatilor poate fi dificila.

Cultura "mizeaza pe compania ta". Deoarece deciziile importante pot afecta viitorul companiei, atentia este indreptata spre detalii. Eroii din aceste culturi respecta competenta tehnica si au rabdarea de a astepta rezultatele actiunilor lor. Aceste culturi adesea se modifica lent si pot fi vulnerabile in conditiile fluctuatiilor economice.

Cultura proces. Angajatii muncesc din greu, iar titlurile si statutele sunt foarte importante. Se recurge la "calea hartiilor" pentru protectie in caz de eroare. Dintre neajunsuri, se remarca birocratia.

Dupa intensitatea lor, culturile pot fi apreciate drept puternice si slabe. Cand cultura dominanta a organizatiei este sustinuta de membrii organizatiei (care se identifica cu scopurile organizatiei si actioneaza impreuna pentru a le atinge) si este caracterizata prin omogenitatea componentelor, se poate spune ca exista o cultura puternica.

Experienta unor firme de succes a aratat ca o cultura solida si pozitiva nu garanteaza automat obtinerea excelentei, ci numai masura in care se promoveaza strategii compatibile cu principiile si valorile acceptate de grup si adaptate mediului in care firma evolueaza.

Practica demostreaza ca in conditiile mentinerii unor credinte, valori, norme, perspective si conceptii care timp indelungat au fost considerate valabile si favorizante, fara o adaptare la schimbarile sociale, economice, tehnice si chiar politice ale mediului, acestea se pot transforma in frane puternice, adevarati mentori ai inchistarii si rigiditatii.

Se poate afirma deci ca nu intensitatea" culturii, cat mai ales capacitatea adaptarii ei la mediu o transforma intr-un instrument al esecului sau succesului

Cand o companie are o cultura slaba, pot sa nu existe valori si convingeri clare, sau pot sa existe cateva convingeri, dar nici un consens. De obicei, culturile organizationale slabe sunt caracterizate prin eroi distructivi, ritualuri dezorganizate si putine sarbatori, angajatii lucrand in principal pentru bani.