 |
|
 |  |
|
|
| |
 | Afaceri | Agricultura | Economie | Management | Marketing | Protectia muncii |
| Transporturi |
CUPRINS
CAPITOLUL I - STRATEGIA ORGANIZATIEI-
CAPITOLUL II - PREZENTAREA GENERALA A
INSPECTORATULUI TERITORIAL DE
MUNCA TELEORMAN
CAPITOLUL III - ELABORAREA MODELULUI DE
MANAGEMENT STRATEGIC LA
INSPECTORATUL TERITORIAL DE
MUNCA TELEORMAN
III.1.Fundamentarea modelului de management strategic
a) Analiza diagnostic (puncte slabe si puncte forte )
III.2. Elaborarea modelului de management strategic
a) Formularea misiunii
b) Determinarea obiectivelor strategice
c) Stabilirea optiunilor strategice
d) Dimensionarea resurselor angajate in realizarea obiectivelor
e) Stabilirea termenelor de realizare a obiectivelor
f) Avantaj competitiv
BIBLIOGRAFIE
CAPITOLUL I - STRATEGIA ORGANIZATIEI-
1.1. ABORDARI ALE STRATEGIEI
Dintotdeuna, strategia este arta de a castiga razboiul.
Conceptiile privind organizatiile s-au schimbat in timp si ca urmare au aparut diferite abordari ale strategiei. Strategia organizatiei a constituit subiect de dezbatere si analiza pentru foarte multi specialisti in domeniu, dintre care reprezentativi sunt: Harry Igor ANSOFF, Alfred D. CHANDLER, Kenichi OHMAE si Michael E. PORTER.
Referindu-se la o lucrare a lui H. I. Ansoff, Strategia Dezvoltarii Intreprinderii, publicata in 1965, Henry Mintzberg o considera ca ' modelul cel mai elaborat de planificare strategica'. In aceasta lucrare, Ansoff precizeaza ca problemele specifice care se aplica la decizia strategica sunt rezultatele intrebarilor:
Care sunt obiectivele si scopurile intreprinderii?
Intreprinderea va cauta sa se diversifice, in ce domenii si cu ce intensitate?
Cum trebuie intrprinderea sa se dezvolte si sa exploateze pozitia sa actala?
In opinia lui Ansoff, obiectivele constituie instrumente de conducere cu utilizare multipla. Astfel, ele sunt folosite pentru a fixa nivelul rezultatelor, apoi ele servesc la diagnosticarea deficientelor structurii ierarhice; din punct devedere strategic obiectivele reprezinta criterii in luarea deciziilor prin care sa se promoveze schimbarile necesare adaptarii intreprinderii la mediu.
Pornind de la conceptul de strategie al lui Ansoff, o organizatie poate:
identifica sectorul de activitate unde ea trebuie sa se situeze;
alege o anumita conduita specifica in cautarea oportunitatilor strategice;
completa obiectivele sale prin decizii care vor orienta alegerea catre cele mai bune ocazii.
In lucrarea sa Implanting Strategic Management, publicata in 1984 si reactualizata in 1990, Ansoff precizeaza ca 'performanta unei intreprinderi se imbunatateste daca strategia externa si capacitatile interne se adapteaza impreuna turbulentelor mediului'.
O alta personalitate care a prevazut importanta 'planificarii strategice' a fost A. D. Chandler. El explica relatiile care exista intre strategie si structura. Iata cum defineste el acesti doi termeni.
Prin strategie, el intelege 'determinarea scopurilor si obiectivelor pe termen lung, a mijloacelor de actiune si alocarea resurselor necesare'.
Structura organizatiei o considera ca fiind 'modelul de organizare si asamblare pentru a aplica strategia aleasa, impreuna cu toate ierarhiile si relatiile de autoritate pe care aceasta le implica'.
A.D.Chandler a fost printre primii care a sustinut necesitatea coordonarii planificarii strategice de la centru, pentru asigurarea cresterii societatii pe termen lung, permitand in acelasi timp subdiviziunilor organizatorice sa aplice independent diferite tactici cotidiene.
Problematica strategiei organizatiei a intrat si in preocuparea lui Kenichi OHMAE, care a devenit celebru prin analizele profunde ale gandirii strategice japoneze si a influentei acesteia asupra competitivitatii mondiale a intreprinderilor japoneze. In opinia lui, intuitia si perspicacitatea sunt instrumentele cele mai eficace pentru reusita unei strategii, mai mult decat analiza rationala. El identifica patru tipuri de strategii prin care sa se obtina avantajul strategic:
strategia fondata pe capacitatea organizatiei de a creste partea sa de piata si rentabilitatea;
strategia bazata pe exploatarea oricarei superioritati
strategia bazata pe initiative agresive;
startegia bazata pe 'gradele strategice de libertate'.
Sistemul propus de Ohmae pentru elaborarea unei strategii se bazeaza pe sensibilitatea schimbarii obiectivelor la consumator si pe cele trei puncte ale 'triunghiului strategic', care sunt intreprinderea, consumatorul si concurenta.
Mai recent, Henry Mintzberg in lucrarea sa Structura si dinamica organizatiilor prezinta cinci definitii ale strategiei:
strategia ca o perceptie, prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune, pentru a solutiona o situatie;
strategia ca o schita sau un proiect ce cansta intr-o manevra menita sa asigure depasirea unui concurent sau oponent;
strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni consistente in plan comportanmental;
strategia ca o pozitionare a firmei ce rezida in mijloacele de identificare a locului pe care organizatia il are in mediul sau, cel mai frecvent pe piata;
strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilirea unei pozitii, dar si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta in actiunile sale, vizand piata;
Unul
dintre cei mai buni specialisti mondiali in domeniul 'strategiilor
avantajului concurential', dupa toate probabilitatile specialistul mondial
numarul
1.2. STRATEGIA SI CARACTERISTICILE SALE
Strategia desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.
Strategia organizatiei da raspuns la intrebarea 'Cum pot fi realizate anumite rezultate dorite?'. Daca obiectivele, concretizate in rezultate potentiale dorite de catre organizatie, reprezinta 'telurile finale', strategia consta in 'mijloacele ' prin care se ating aceste tinte.
Strategia organizatiei trebuie sa solutioneze in principal urmatoarele probleme:
● Cum trebuie raspuns la schimbarea conditiilor de mediu, adica ce trebuie facut atunci cand nevoile consumatorilor se schimba, cand apar modificari ale nivelului de dezvoltare al ramurii sau domeniului de activitate, ce oportunitati trebuie urmate etc;
● Cum trebuie alocate resurele, in functie de modificarile ce apar in cadrul subunitatilor componente ale organizatiei;
● Cum poate organizatia sa devina mai competitiva pe piata pe care actioneaza sau pe alte piete pe care doreste sa intre;
Ce actiuni trebuie intreprinse in fiecare domeniu al activitatii organizatiei.
Trebuie facuta distinctia intre strategia organizatiei ca modalitate de atingere a unor obiective, pe care le previzioneaza managementul acesteia, si strategia organizatiei ca o concretizare a procesului prin care se vizeaza realizarea acestor obiective.
O strategie trebuie sa raspunda mai multor caracteristici:
formularea sa vizeaza orientarile generale, care vor permite organizatiei sa-si amelioreze pozitia;
strategia serveste conceperii proiectelor datorita unui proces de explorare. Ea va permite, mai intai, limitarea explorarilor sale la sectoarele ce vor fi determinate, apoi respingerea posibilitatilor in contradictie cu aceasta;
strategia devine inutila in masura in care procesul de explorare este deja orientat spre sectoarele preferate;
in momentul formularii strategiei este imposibil de enumerat toate posibilitatile care vor fi descoperite. Formularea se va baza pe informatii incerte, incomplete si foarte generale cu privire la tipurile alternativelor;
cand explorarea face sa apara alternative particulare, noi informatii, mai putin generale, ne putem indoi de buna functionare a strategiei originale. O strategie reusita impune apelarea permanenta la feedback;
cum strategia si obiectivele servesc selctionarii proiectelor, ele pot fi croite similar, desi sunt net distincte. Obiectivele sunt scopurile pe care firma si le-a fixat, in timp ce strategia este mijlocul de a le atinge. O strategie valabila in functie de obiective sigure isi poate pierde valoarea cand obiectivele organizarii se schimba;
intotdeauna strategia are in vedere realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune si obiective;
strategia vizeaza perioada viitoare din viata firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici si gradul ridicat de risc si incertitudine ce-i este asociat;
sfera de cuprindere a strategiei este organizatia in ansamblul sau -cel mai adesea - sau parti importante ale acesteia. Chiar si atunci cand se refera doar la anumite domenii, ea are la baza de regula luarea in considerare a problemelor de ansamblu ale firmei;
continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca acestea reprezinta sau nu schimbari majore fata de perioada anterioara;
strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului in care isi desfasoara activitatea;
strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor; ea exprima interesele proprietarului, managerilor, salariatilor, clientilor sau furnizorilor;
prin strategie se are in vedere un comportament competitiv pentru organizatie pe termen lung, tinand cont atat de cultura firmei, cat si de evolutiile contextuale. O strategie performanta proiecteaza un anumit comportament, care reflecta cultura organizatiei intr-o abordare ameliorativa;
prin modul cum este conceputa strategia, este necesar sa aiba in vedere si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Acest proces nu presupune doar insusirea de noi cunostinte de catre salariatii organizatiei, ci si transformarea lor in abilitati care sa se reflecte in comportamentele si actiunile lor;
la baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. Potrivit acestuia, exista mai multe combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. In consecinta, atat in elaborarea cat si in implementarea strategiei, nu trebuie avuta in vedere doar o singura combinatie;
obtinerea avantajului competitiv constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale. O strategie care nu vizeaza si asigura obtinerea avantajului competitiv nu prezinta, in fapt, utilitate pentru organizatia respectiva.
1.3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR ORGANIZATIILOR
Majoritatea organizatiilor isi incep activitatea de la dimensiuni mici, iar pe masura trecerii timpului incep sa se dezvolte, sa-si largeasca orizontul si chiar sa-si schimbe anumite puncte de vedere cu privire la activitatea desfasurata. Este si cazul institutiilor publice care, pastrandu-si tipicul activitatii desfasurate si obiectivele pentru care au fost create, isi modifica totusi cu trecerea timpului anumite coordonate ale activitatii in functie de tendintele societatii, de cerintele cetatenilor, de anumite influente exercitate de mediul politic. Aceste variabile care intervin in "viata" unei institutii publice influenteaza in mod direct decizia de adoptare a unei strategii.
Se poate spune deci ca pe toata perioada ei de functionare, o institutie poate adopta mai multe tipuri de strategii care pot fi caracterizate prin prisma mai multor criterii.
Dupa sfera de cuprindere, strategiile sunt de doua tipuri: strategii globale si strategii partiale.
Strategiile globale vizeaza ansamblul activitatii institutiei si se caracterizeaza prin complexitate ridicata datorita faptului ca trebuie sa realizeze o coordonare intre diferitele activitati si o alocare a resurselor disponibile pentru diferitele domenii. Presupun stabilirea unor directii comune de urmat in toate domeniile precum si folosirea unui instrumentar complex de prognozare, diagnosticare si decizie, alaturi de experienta, intuitia si gandirea logica a managerilor.
Strategiile partiale cuprind directiile in care trebuie sa actioneze organizatia in diferite domenii, dar si responsabilitatile ce revin respectivelor domenii sau functiuni in aplicarea strategiei globale a organizatiei. Ele se caracterizeaza prin complexitate mai redusa si sfera de cuprindere mai limitata.
Putem spune ca in timp ce strategiile globale cuprind "obiectivele fundamentale si optiunile majore ale intregii organizatii, antrenand intregul potential al acesteia", strategiile partiale cuprind "obiectivele derivate si optiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii ale activitatii oragnizatiei, precum si anumite parti din potentialul acestora".
Dupa dinamica obiectivelor sau scopurilor urmarite strategiile se grupeaza in trei categorii: strategii de redresare, de consolidare si de dezvoltare.
Strategiile de redresare vizeaza eliminarea deficientelor si valorificarea atuurilor acumulate in perioada trecuta. Se adopta dupa anumite perioade in care organizatia s-a aflat in declin si doreste sa revina la nivelul realizarilor dintr-o perioada in care potentialul acesteia era eficient exploatat. Astfel, atingerea obectivelor trebuie sa porneasca de la masuri pentru stoparea declinului, sa continuie cu masuri pentru asigurarea cresterii in vederea revenirii la nivelul atins intr-o perioada de varf din activitatea organizatiei.
Strategiile de consolidare urmaresc mentinerea si intarirea situatiei dobandite de organizatie pana in prezent, obtinand rezultate similare cu cele realizate in perioada trecuta. De obicei, asemenea strategii sunt adoptate dupa ce institutia a parcurs perioada de dezvoltare, pentru ca o institutie care tocmai se creaza si isi incepe activitatea nu poate consolida o situatie inexistenta. Acest tip de strategie se adreseaza laturii calitative a activitatilor desfasurate in cadrul institutiei.
Strategiile de dezvoltare vizeaza obtinerea unor performante cantitative si caliative superioare celor realizate in perioada trecuta prin promovarea unor schimbari importante in toate activitatile care se desfasoara in institutie. Realizarea, dar mai ales implementarea unei astfel de strategii presupune ca organizatia sa dispuna de un potential apreciabil, financiar, material si mai ales uman; aceste resurse cnstituie premisele realizarii unor obiective superioare.
Implementarea unei astfel de strategii presupune o analiza prealabila a potentialului de care organizatia dispune, a mediului sau extern, precum si o stabilire exacta a nivelului la care se afla obiectivele strategice.
Dupa natura orientarilor privind sfera produselor, a pietelor si tehnologiilor strategiile sunt: de specializare, de diversificare, ofensive si defensive.
Strategiile de specializare se caracterizeaza prin faptul ca obiectivele stabilite prevad restrangerea activitatilor desfasurate si in acelasi timp imbunatatirea performantelor in domeniile de specializare. De asemenea, specializarea intr-un anumit domeniu de activitate sau pe un anumit grup de activitati trebuie sa fie insotita de o oarecare specializare sau mai bine spus consolidare a activitatilor complementare celei sau celor care fac obiectul specializarii. Acest lucru este necesar de infaptuit datorita faptului ca niciodata intr-o institutie publica o activitate nu se desfasoara fara sa influenteze macar una dintre activitatile cu care in mod normal interactioneaza. Trebuie acordata atentie atat acelor care genereaza activitatea din domeniul de specializat, cat si celor care sunt influentate direct de activitatea in cauza.
Strategiile de diversificare se constituie ca urmare a insuficientei satisfaceri a cerintelor care vin spre organizatie atat din partea societatii in ansamblu si a diferitelor sale componente cat si din partea cetatenilor. Adoptarea unei astfel de strategii presupune ca intreprinderea sa dispuna de un potential material, financiar, dar mai ales uman considerabil. Accentul pus pe latura umana se datoreaza in principal unei cerinte esentiale in calea diversificarii: potentialul creativ, dar si necesitatii de folosire a celor mai noi realizari in scopul propus.
Strategiile ofesive, in cazul institutiilor publice, se refera la decizia de patrundere intr-un anumit domeniu de activitate, de imbunatatire a nivelului calitativ al activitatii desfasurate, de inovare. Conditia esentiala pentru adoptarea unei strategii ofensive este o buna informare asupra mediului extern, asupra potentialului de largire a "pietei", mai precis de cunoastre exacta a coordonatelor societatii careia i se adreseaza.
Strategiile defensive se afla in stransa legatura cu cele ofensive, pentru ca incercarea de extindere a activitatii intr-un anumit domeniu este de foarte multe ori insotita de reducerea activitatii intr-un alt domeniu. Renuntarea la o anumita activitate poate avea caracter temporar sau poate fi definitiva daca a fost creata datorita unui eveniment temporar. Intotdeauna societatea dicteaza miscarea in ambele sensuri - si ofensiv si defensiv - pentru ca ea este cea pentru care institutiile publice functioneaza. Ea este in acelasi timp si cauza si scop.
Dupa modul de obtinere a avantajului competitiv, strategiile organizatiilor pot fi: orientate spre reducerea costurilor, orientate spre diferentierea produsului, axate pe gasirea unei nise a pietei si orientate spre calitatea produsului.
In general, aceasta clasificatie se aplica mai mult in domeniul privat, insa se regaseste izolat si in cel public.
Strategiile orientate spre reducerea costurilor se caracterizeaza prin stabilirea unor obiective de reducere a costurilor de productie cu scopul de a reduce pretul produselor si de a obtine un avantaj fata de competitori. Realizarea unor astfel de obiective presupune depistrea unor optiuni strategice care sa permita un control al costurilor si o reducere a acestora. Acest tip de strategii se adopta de obicei in ramurile in care beneficiarii sunt foarte sensibili la pretul produselor. In cazul institutiilor publice, de exemplu cele care furnizeaza servicii publice acest tip de strategie se poate aplica prin incercarea de reducere a costului dar nu cu scopul de a deveni competitive in raport cu celelalte institutii, ci de a deveni "competitive" in raport cu asteptarile si cerintele cetatenilor. In acest fel institutiile respective isi pot reduce costurile si in acelasi timp pot furniza servicii superioare.
Strategiile orientate spre diferentierea produsului presupun stabilirea unor obiective prin care se va urmari diferentierea produsului de celelalte produse de pe piata, in general prin cresterea functiilor indeplinite de acestea. In general adoptarea unor astfel de strategii se face in domeniile in care exigentele consumatorilor nu pot fi satisfacute de catre un produs standard sau de catre produse care se diferentiaza putin. Prin strategiile de diferentiere organizatia asigura o calitate mai buna pentru serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. Strategia pe care o poate adopta o institutie publica in acest sens poate avea in vedere furnizarea unui serviciu superior in comparatie cu cele furnizate de celelelate institutii publice sau de institutiile private similare. Diferentierea acestuia trebuie sa se afle in stransa legatura cu satisfactia adusa consumatorului, cu alte cuvinte, trebuie sa satisfaca superior cerintele sau sa satisfaca o cerinta in plus dintre cele pe care in general cetateanul si le manifesta.
Strategiile axate pe gasirea unei nise a pietei constau in stabilirea unor obiective privind satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitat in cadrul pietei. Avantajul competitiv se obtine astfel din ponderea mare a cererii acestui segment de consumatori. De obicei institutiile publice furnizeaza servicii in mod egal pentru toti cetatenii, insa se poate intampla ca anumite servicii sa se adreseze anumitor categorii de consumatori. De asemenea, se poate intampla ca aceste servicii sa fie furnizate numai de aceste insitutii, deci ele er trbui sa se axeze pe acest tip de strategie.
Strategiile orientate pe calitatea produsului se caracterizeaza prin stabilirea unor obiective prin care se urmareste obtinerea de produse superioare din punct de vedere calitativ fata de competitori. Calitatea este, in definitiv, principalul obiectiv care trebuie avut in vedere, dar sunt multe alte variabile care intervin si care in final fac ca acesta sa nu mai fie scopul principal. Producatorii sau furnizorii unor astfel de produse sau servicii pot practica preturi mai mari si pot obtine toate avantajele care decurg din aceasta. Nu este insa si cazul institutiilor publice, dar ele se pot axa pe calitatatea serviciilor furnizate cu scopul unei satisfaceri cat mai bune a cerintelor consumatorilor.
1.4. METODOLOGIA REALIZARII STRATEGIEI
In manualul de management elaborat de Prof. Ion Verboncu si Ovidiu Nicolescu, realizarea unei strategii de firma implica un proces strucurat in trei etape majore: Fundamentarea Strategiei, Elaborarea Strategiei si Implementarea Strategiei. Fiecare dintre aceste etape contine mai multe elemente la care trebuie sa se faca referire pe parcursul elaborarii strategiei.
FUNDAMENTAREA STRATEGIEI
Etapa de fundamentare a strategiei contine doua subetape importante: prima se refera la delimitarea si definirea premizelor strategiei, iar cea de-a doua la modalitatile de fundamentare.
PREMIZELE STRATEGIEI
Diferentierea strategiei in functie de faza de viata a firmei
Pe parcursul vietii sale, o firma se confrunta cu importante si diferite schimbari care au efecte asupra proceselor de management si de executie desfasurate in firma. De asemenea, evolutia vietii unei organizatii este influentata de factori interni si externi, precum si de mediul intern si international. Fazele importante parcurse de o firma sunt: demarare, crestere, maturitate si declin. Datorita faptului ca pe parcursul fiecarei etape problemele aparute sunt diferite, deciziile difera de asemenea si datorita faptului ca firma trebuie sa-si modifice pozitia pe piata si in raport cu piata, strategiile difera de la o etapa la alta, atat din punct de vedere al abordarii, cat si din puct de vedere al tipologiei si structurii.
Luarea in considerare a stakeholderilor
Stekeholederii sunt factori endogeni si exogeni firmei care sunt afectati de activitatea firmei, dar care mai devreme sau mai tarziu afecteaza la randul lor desfasurarea activitatii acesteia. De aceea, strategia trebuie sa ia in considerare interesele pricipalilor stakeholderi, problemele si obiectivele acestora, "ca premisa importanta a armonizarii diferitelor categorii de interese".Principalii stakeholderi sunt:
- proprietarii / actionarii - in general obiectivul lor este obtinerea de profit;
- salariatii - principalul lor obiectiv este obtinerea de salarii cat mai ridicate, pe langa care mai au ca interese amplificarea calificarii sau cresterea protectiei sociale;
- sindicatele - influenteaza si sunt influentate de firma pentru ca reprezinta interesele salariatilor precum: protectie sociala, rezolvarea unor probleme cu caracter intern etc;
- clientii - interesul lor este legat de doua obiective: satisfacerea interesului de catre bunuri si servicii de o calitate cat mai buna si de asemenea protectia lor in calitate de consumatori;
- furnizorii - obiectivul lor legat de fiecare firma in parte este asigurarea existentei unei perioade cat mai mari de colaborare cu firma in urma careia sa obtina un profit cat mai mare;
- statul - raportul pe care il are fiecare firma sau institutie in parte cu statul se refera la posibilitatea crearii unor noi surse de venit pentru stat si la influenta pe care o are acesta asupra institutiilor de orice fel - publice sau private - prin cadrul legislativ;
- autoritatile locale - in cazul firmelor private, relatiile acestora cu autoritatile locale tin de contracte de sponsorizari, plata impozitelor, crearea de locuri de munca, iar in cazul institutiilor publice se refera la relatiile pa care le au unele cu altele, relatii de autoritate, cooperare sau control;
- bancile - obtin avantaje atat de pe urma dobanzilor la imprumuturile acordate diferitelor firme si de asemenea obtin profit in urma diverselor investitii facute in institutii, prin rulajul financiar.
Atitudinea acestora se schimba de la o etapa la alta parcursa de firma, datorita schimbarii intereselor reciproce.
Asigurarea continuitatii elaborarii si aplicarii strategiilor si politicilor microeconomice
Datorita faptului ca firmele sunt influentate de modificarile mediului economic, social si politic, intern si international, strategiile se modifica in functie de aceste coordonate; de aceea procesul lor de eaborare nu trebuie sa fie un fenomen izolat, lipsit de continuitate, ci trebuie sa se desfasoare in mod continuu, luand in considerare toate variabilele ce le influenteaza. De asemenea, aplicarea strategiilor trebuie sa fie un fenomen continuu, aplicarea unei strategii sa aiba ca punct de plecare strategia precedenta; fiecare trebuie sa ia in considerare modificarile efectuate de precedenta si sa nu reduca fenomenul la unul corcular.
Multidimensionalitatea strategiei globale
Realizarea unei strategii globale pentru o organizatie trebuie sa ia in considerare toate aspectele de natura economica, tehnica, manageriala, socio-umana, juridica, legislativa care influenteaza organizatia. Latura economica se refera la aportul firmei la activitatea economica generala, la rezultatele acesteia, latura manageriala se refera la cele patru compenente ale sistemului de management - metodologic, decizional, informational si organizational, cea socio-umana se refera la salariatii organizatiei, la rezultatele muncii lor, la interesele lor iar cea juridica si legislativa se refera la impactul cadrului legal asupra activitatii desfasurate de firma. Toate aceste elemente si altele alaturi de ele( in functie de specificul activitatii fiecarei firme) trebuie luate in considerare in procesul de elaborare a strategiei si de aceea spunem sa strategia are caracter multidimensional.
Abordarea sistemica a elaborarii si implementarii strategiei
Abordarea sistemica a celor trei etape de realizare a strategiei - elaborare, fundamentare si implementare - se refera la doua elemenete:
tratarea firmei ca element deschis, in sensul ca relationeaza cu celelate sisteme din economie si ca activitatea sa se bazeaza pe corelarea fluxurilor de intrari si de iesiri;
conexiunile existente intre organizatie si mediul extern influenteaza comportamnetul economic, comercial, managerial al firmei, iar firma influenteaza mediul ambiant prin intermediul rezultatelor activitatii sale.
Flexibilitatea strategiei
Datorita faptului ca de cele mai multe ori strategia firmei este realizata pe un termen lung si ca ea se dezvolta in jurul unor coordonate care se modifica tot timpul, ea trebuie sa fie flexibila, sa se adapteze la modificarile mediului intern si extern. Modificarile de care vorbim sunt legate in general de obiective, optiuni strategice, resurse si chiar termene si cauza lor in general sunt stakeholderii si modificarile generate de ei.
Transferul international de know-how managerial
Competitivitatea si eficienta, coordonate de referinta ale activitatii unei organizatii, sunt elemente care trebuie luate mereu in considerare la elaborarea unei strategii. Si pentru ca eficienta este de foarte multe ori legata de informare, schimbul informational se constituie element de analiza in cadrul strategiei. Cele mai importamte elemente legate de transferul de know-how sunt: conceperea strategiilor pe baza evolutiilor de pe piata mondiala, valorificarea realizarilor teoretice de la nivel international, realizarea unui sistem informatic prin intermediul caruia sa se poate comunica din mai multe tari pe domenii internationale etc. De asemenea, transferul de know-how vizeaza transferul de tehnologii in conditii superioare, valorificarea superioara a resurselor, obtinerea de informatii semnificative.
MODALITATI DE FUNDAMENTARE A STRATEGIEI
Aceasta subetapa se refera la principalele elemente ale etapei de fundamentare a strategiei si contine:
Identificarea si luarea in considerare a prognozelor stiintifice, tehnice, comerciale, fiananciare, manageriale privind mediul in care opereaza firma
Elaborarea strategiei organizatiei trebuie facuta luand in considerare strategiile existente la nivel macroeconomic, la nivel national sau chiar international pentru a se realiza un cadru si o viziune cat mai ampla si mai complexa asupra situatiei analizate. Prognozele, ca instrumente de investigare si de depistare a evolutiilor pe termen lung, trebuie sa constituie suportul logistic pentru determinarea necesitatilor, posibilitatilor si evolutiilor firmei.
Realizarea unor studii complexe de diagnosticare si analiza swot
Prin intermediul acestora se evidentiaza punctele forte si punctele slabe pe baza carora se determina amenintarile si oportunitatile la nivelul firmei. Aceste studii trebuie sa se refere atat la mediul intern, adica la organizatie luand in considerare componentele sistemului de management, cat si la mediul extern, adica la concurenta, consumatori, factori economici, sociali, politici, demografici, culturali etc.
Efectuarea studiilor de marketing
Prin intermediul studiilor de marketing aflam raspunsul la numeroase intrebari legate de segmnetele de piata cu cele mai mari perspective, despre particularitatile produselor cerute pe piata, nivelul preturilor etc. Cu ajutorul acestor informatii se poate structura strategia, mai precis obiectivele sale, modalitatile de realizare, resuresele angajate pentru atingerea obiectivelor.
Realizarea de studii ecologice
Indiferent de nivelul la care se realizeaza strategia si de tipul organizatiei pentru care se elaboreaza, se recomanda sa ia in considerare influentele pe care le poate avea asupra mediului inconjurator. Importanta luarii in considerare a unor asemenea efecte, precum si alinierea firmei la cerintele impuse de la nivel international in acest sens, este strans legata de profilul de activitate al firmei, de dimensiunea si amplasarea ei.
ELABORAREA STRATEGIEI
FORMULAREA MISIUNII
Punctul initial in elaborarea strategiei trebuie sa fie definirea misiunii firmei. Misiunea firmei reprezinta un anasmblu de orientari fundamentale privind serviciile si produsele oferite de o firma, segmentul de consumatori carora li se adreseaza, segmentul de piata caruia i se adreseaza si filozofia / cultura oragnizatiei in raport cu mediul intern si extern. Misiunea urmareste asigurarea consensului in ceea ce priveste obiectivele prevazute si reflectarea acestora in mecanismul organizational al firmei, folosirea rationala a resurselor pentru atingerea scopurilor cu urmarirea caii stabilite, asigurand in acelasi timp o armonie in interiorul organizatiei. De asemenea, misiunea trebuie sa se constituie ca punct de referinta pentru cei care doresc sa se identifice cu ea, sa fie destul de explicita si sa-i determine pe cei care nu concorda cu ea sa actioneze ca atare.
Definirea cat mai completa a misiunii are un impact favorabil asupra formularii stategiei. Formularea sa necorespunzatoare genereaza dificultati in trasarea liniilor strategice de actiune. Misiunea unei oraganizatii rezulta in urma interactiunii stakeholderilor interni - managerii de la nivel superior, consiliul de administratie, salariati, actionari cu cei externi - clienti, furnizori, administratia publica, sindicatele, concurentii, opinia publica. Studiile au aratat ca strategiile firmelor raspund in general la intrebari legate de: consumatori, produse sau servicii, piete, tehnologie, profitabilitate si crestere economica, cultura organizatiei, avantaj competitiv, imagine publica, angajati.
OBIECTIVELE FUNDAMENTALE ALE ORGANIZATIEI
Obiectivele strategice vizeaza ansamblul activitatii firmei intr-un orizont de timp mediu si lung. Ele reprezinta exprimarile cantitative si calitative ale scopurilor pentru care oragnizatia a fost infiintata si functioneaza. Fundamentul informational pentru stabilirea acestora il reprezinta misiunea firmei, punctele forte si slabe, oportunitatile si amenintarile in dezvoltarea firmei, locul pe care il ocupa in cadrul mediului ambiant. Este deosebit de important ca fiecare obiectiv fundamental sa fie carcaterizat de patru trasaturi fundamentale: sa fie realiste - sa ia in considerare capacitatile si posibilitatile efective de atingere a scopurilor, sa fie mobilizatoare - sa-si mobilizeze angajatii catre depasirea propriilor limite, sa fie comprehensibile - prezentarea lor trebuie sa fie de asemenea maniera incat sa poata fi inteleasa de toti cei care au acces la ea si sa fie stimulatoare - sa ia in considerare interesele si asteptarile stakeholderilor.
OPTIUNILE STRATEGICE
Pentru atingerea obiectivelor se stabilesc optiunile strategice. Ele sunt de fapt modalitatile principale de actiune ale firmei pe termen mediu si lung. Punctul de pornire pentru determinarea lor il reprezinta analiza SWOT. Cele mai importante optiuni strategice privesc privatizarea, restructurarea, specializarea sau cooperarea in productie, diversificarea productiei, informatizarea.
Un instrument care poate fi folosit in formularea modalitatilor strategice de actiune sau a optiunilor strategice este matricea pericole-oportunitati- puncte slabe-puncte forte(MPOSF). Cu ajutorul acesteia se combina pe rand unele cu altele punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si pericolele, fiecare combinatie continand diferite alternative strategice ale firmei( ofensive sau defensive). Intocmita pentru firma Chrysler, matricea POSF selecteaza acele alternative strategice care sunt in concordanta cu misiunea firmei si asigura realizarea obiectivelor strategice.
Formularea optiunilor strategice trebuie sa se realizeze in stransa legatura cu tipul de strategie pentru care se opteaza. De asemenea, modul de implementare( dintr-o data sau treptata) a acestora se recomanda sa ia in considerare principalele variabile ce influenteaza comportamentul economic, comercial si managerial al firmei.
DIMENSIONAREA RESURSELOR NECESARE
In aceasta etapa se fundamenteaza capacitatea de productie, necesarul de muncitori si structura profesionala a acestora, necesarul de materii prime, resursele financiare necesare. Tot acum, din multimea alternativelor selectate in etapa precedenta, se aleg acelea pentru care firma dispune de resurse suficiente pentru a le duce la indeplinire.
In determiarea marimii resurselor ce urmeaza a fi angajate o importanta deosebita o au fondurile de investitii si mijloacele circulante, alaturi de sursele de finantare, furnizorii de materii prime, materiale etc.
In conditiile in care, in urma dimensionarii resurselor existente si a determinarii posibilitatii lor de crestere, se constata ca organizatia va avea nevoi mai mari pentru a-si atinge obiectivele si a-si realiza alternativele strategice, trebuie revizuite obiectivele sau cautate alte alternative strategice.
FIXAREA TERMENELOR
Se stabilesc termenele initiale si finale de realizare a obiectivelor. Datorita faptului ca fiecare componenta strategica are si o componenta temporala determinata, stabilirea termenelor are o importanta deosebita. De asemenea, este importanta precizarea termenelor intermediare, in cadrul unor intervale specifice, in functie de dificultatea si complexitatea obiectivelor propuse.
STABILIREA AVANTAJULUI COMPETITIV
Valoarea unei strategii consta de fapt in stabilirea realista a avantajului competitiv. Specialistii in domeniu au determinat doua cai de obtinere a avantajului competitiv: asigurarea unui cost redus si oferirea unui produs diferit pe piata. Chiar daca firmele pot opta pentru unul dintre ele, in acelasi timp le pot si combina in diferite proportii. Ce este important de retinut este ca nu poate fi obtinut un avanatj competitiv simultan pe ambele cai. Daca ne propunem sa obtinem un produs superior si diferit, implicit costurile vor creste, iar daca obiectivul nostru este reducerea costurilor, nu vom putea oferi pe piata un produs superior. De aceea, incercarea de a merge in acelasi timp pe ambele cai nu poate avea rezultat.
FORMULAREA STRATEGIEI GLOBALE
Toate elementele descrise anterior duc la configurarea de ansamblu a strategiei globale a organizatiei, cu alte cuvinte o sinteza a acestora. Fiecare etapa a metodologiei de stabilire a strategiei reda o imagine partiala. Aceasta etapa ne ofera o imagine globala. Acum se formuleaza misiunea organizatiei luand in considerare influenta factorilor interni si externi, acum se prezinta obiectivele si optiunile strategice, principalele resurse necesare, termenele initiale si finale de aplicare a strategiei. Strategia globala strange componentele structurale prezentate anterior intr-un tot unitar, incercand sa le imprime caracteristicile unui sistem complex.
STABILIREA STRATEGIILOR PE DOMENII
Recomandate in general firmelor care doresc o revigorare a zonelor majore de activitate, strategile partiale se refera la domenii specifice (financiar, managerial, comercial), obiectivele, optiunile strategice si resursele fiind angajate la dimensiuni mai mici. De asemenea, pot fi elaborate strategii si pe subdiviziuni organizatorice ale firmei, nu numai diferentiate din punct de vedere procesual.
Elaborarea strategiilor partiale se face prin parcurgerea acelorasi etape ca si in cazul celei globale, numai ca la o scara redusa.
IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
Implementarea strategiei presupune parcurgerea a patru etape distincte:
Pregatirea implementarii strategiei
Aceasta subetapa se recomanda a fi axata pe doua directii: pregatirea climatului din cadrul firmei - pregatirea personalului in cadrul unor intalniri speciale cu scopul reducerii rezistentei la schimbari a acestuia si a implicarii salariatilor in implementarea strategiei; se remarca de asemenea necesitatea modificarii culturii organizatiei, in vederea mentinerii coordonarii interne a grupurilor si indivizilor si definirii raporturilor firmei cu mediul extern; asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale necesare - implementarea strategiei presupune modificarea anumitor parametrii bine definiti fara de care reusita implemenatrii nu este posibila.
Remodelarea integrala sau partiala a sistemului managerial al firmei
Se are in vedere modificarea principalilor parametrii constructivi ai managementului de ansamblu si a componentelor sale majore - sistemele organizatoric, decizional, informational, metodologic cu scopul realizarii obiectivelor fundamentale ale organizatiei si operationalizarea unor optiuni strategice. Remodelarea managementului firmei constituie fundamentul aplicarii strategiei.
Operarea schimbarilor strategice preconizate
Remodelarea managementului firmei reprezinta premisa esentiala aplicarii efective a schimbarilor preconizate. Modificarile se refera la componentele procesuale si structurale ale firmei: tehnica (produse si tehnologii noi, echipamente noi de productie, automatizare sau robotizare a productiei), economica (asigurarea resurselor materiale, financiare, contactarea de furnizori noi, relatii bancare perfectionate, mecanisme de fundamentare si determinare a costurilor), umana (calificarea, perfectionarea angajatilor existenti, angajarea de noi salariati, dezvoltarea unui culturi a salariatilor, imbunatatirea raporturilor cu si dintre acestia) si manageriala (imbunatatirea functionarii sistemului de management, perfectionarea structurii organizatorice, modernizarea sistemului informational si a celui decizional).
Evaluarea rezulatelor strategiei
Evaluarea rezultatelor este un proces care trebuie efectuat atat la finalul procesului strategic, cat si pe parcursul acestuia. Ea consta intr-o permanenta comparare a rezultatelor obtinute din operationalizarea solutiilor strategice cu obiectivele propuse. Evaluarea se recomanda a se face atat pe baza indicatorilor cuantificabili, cat si pe baza celor necuamtificabili, in functie de tipul de strategie pentru care s-a optat (acesti indicatori sunt prezenti cu intensitati diferite in functie de tipul de strategie).
Conceperea si operationalizarea unor perfectionari.
In urma etapei precedente se pot efectua diferite perfectionari in concordanta cu noile solutii preconizate. Se poate intampla ca aceste corectii sa duca la realizarea unei noi strategii. Intotdeauna, in propunerea, fundamentarea si implementarea unor noi perfectionari trebuie luate in considerare legaturile organizatiei cu mediul extern si modificarile interne, referitoare la comportamentul salariatilor sau la anumite variabile economice, adoptand doua tipuri de comportamente: unul preventiv pentru preintampinarea disfunctionalitatilor si altul corectiv, de eliminare a abaterilor aparute.
A INSPECTORATULUI TERITORIAL DE MUNCA TELEORMAN
Inspectia Muncii este organul de specialitate al administratiei publice centrale prin care se exercita atributii de autoritate de stat in domeniul muncii, relatiilor de munca, securitatii si sanatatii in munca.
Inspectia Muncii are personalitate juridica si este finantata de la bugetul de stat si din venituri extrabugetare.
Conform H.G. 737/2003 privind aprobarea Regulamentului pentru organizarea si functionarea Ministerului Muncii, Solidaritatii Sociale si Familiei, conducerea acestui minister se exercita de catre ministru, dar avand ca inlocuitor de drept, potrivit art.16 alin.1, pe ministrul delegat pentru relatiile cu partenerii sociali, care este si el membru al Guvernului. Functional, potrivit art.16 alin.2, ministrul delegat pentru relatiile cu partenerii sociali coordoneaza activitatea Inspectiei Muncii.
Ministrul delegat pentru coordonarea activitatilor de control asigura - alaturi de directa coordonare a altor autoritati sau institutii publice de control - si coordonarea directa a Inspectiei Muncii.
Obiectivele principale ale activitatii Inspectiei Muncii ( prevazute de art.5 din Legea nr.108/1999 republicata ) sunt urmatoarele:
a) Controlul aplicarii prevederilor legale referitoare la relatiile de
munca, la securitatea si sanatatea in munca, la protectia salariatilor care lucreaza in conditii deosebite si a prevederilor legale referitoare la asigurarile sociale;
b) Informarea autoritatilor competente despre deficientele legate de
aplicarea corecta a dispozitiilor legale in vigoare;
c) Furnizarea de informatii celor interesati despre cele mai eficace
mijloace de respectare a legislatiei muncii;
d) Asistarea tehnica a angajatorilor si angajatilor, pentru prevenirea
riscurilor profesionale;
e) Initierea de propuneri pentru imbunatatirea legislatiei existente si
elaborarea de noi acte legislative in domeniu.
In vederea indeplinirii obiectivelor fixate prin legea de infiintare si organizare, Inspectia Muncii are atributii de control in domeniul relatiilor de munca si in domeniul sanatatii si securitatii in munca.
Ca urmare a adoptarii Legii nr.130/1999 privind unele masuri de protectie a persoanelor incadrate in munca, Inspectia Muncii a primit atributii si in domeniul evidentei muncii, activitate prestata pentru societatile cu capital privat, asociatiile cooperatiste si familliale, asociatii, fundatii, organizatii sindicale si patronale, precum si alte organizatii constituite conform legislatiei romane.
Inspectia Muncii este condusa de un inspector general de stat. Acesta
reprezinta Inspectia Muncii in raporturile cu autoritatile administratiei publice, cu persoane fizice si juridice, precum si in relatiile cu organismele internationale in domeniu. In exercitarea atributiilor de conducere inspectorul general de stat are in subordine 2 inspectori generali de stat adjuncti si un Corp de control al calitatii inspectiei.
Corpul de control al calitatii inspectiei verifica modul in care
personalul Inspectiei Muncii respecta prevederile legale in domeniu ( in sistem de autocontrol ).
Atributiile generale ale Inspectiei Muncii, prevazute de Regulamentul de organizare si functionare a Inspectiei Muncii, aprobat prin H.G. nr.767/1999, sunt urmatoarele:
controleaza aplicarea corecta si unitara a legilor si a altor
acte normative care reglementeaza relatiile de munca, securitatea si sanatatea in munca, precum si protectia salariatilor care lucreaza in conditii deosebite;
elaboreaza programele anuale de actiuni si de inspectie
pentru implementarea politicii Ministerului Muncii, Solidaritatii Sociale si Familiei in domeniu;
elaboreaza metode si proceduri unitare de inspectie a
muncii;
face propuneri in vederea initierii si elaborarii de proiecte de
acte normative in domeniu;
organizeaza activitatea de formare a persoanelor cu atributii
in domeniu, angajate la persoanele fizice sau juridice;
coopereaza cu ministerele, cu alte inspectii de specialitate,
cu institutii publice sau private si cu reprezentantii partenerilor sociali;
controleaza in limita competentelor modul de aplicare a
prevederilor legale in domeniu, inclusiv la sesizarea oricarei persoane fizice sau juridice.
controlului relatiilor de munca, precum si in domeniul securitatii si al sanatatii in munca.
Printre atributiile specifice in domeniul stabilirii si controlului relatiilor de munca se numara urmatoarele:
controleaza respectarea legalitatii privind incheierea,
executarea, modificarea, suspendarea si incetarea contractului individual de munca;
verifica legalitatea clauzelor inscrise in contractele
individuale de munca, controleaza respectarea lor de catre angajatori, asigura si urmareste inregistrarea acestora in carnetele de munca;
controleaza modul de completare a carnetelor de munca si
conditiile de pastrare a acestora la unitatile din sectorul privat si la alte categorii de angajatori;
certifica si contrasemneaza legalitatea inscrierilor efectuate
in carnetele de munca de catre angajatorii carora li s-a aprobat pastrarea si completarea acestora la sediu;
controleaza modul de intocmire a registrului general de
evidenta a salariatilor, angajati in baza contractelor individuale de munca;
tine evidenta persoanelor fizice si juridice care datoreaza
comisionul prevazut de lege pentru pastrarea si completarea carnetelor de munca, verificarea si certificarea legalitatii acestora;
verifica si urmareste modul in care sunt calculate sumele
virate cu titlu de comision pentru pastrarea si completarea carnetelor de munca, precum si pentru verificarea si certificarea legalitatii inregistrarilor efectuate de catre angajatori in conditiile legii.
Printre atributiile specifice in domeniul securitatii si sanatatii in munca se numara urmatoarele:
controleaza aplicarea prevederilor Legii nr. 90/1996 privind
protectia muncii, ale Legii nr.126/1995 privind regimul materialelor explozive si ale Decretului nr.466/1979 privind regimul produselor si substantelor toxice, precum si ale altor acte normative in vigoare;
controleaza aplicarea prevederilor legale referitoare la
politicile de prevenire bazate pe evaluarea riscurilor;
urmareste respectarea de catre persoanele fizice si juridice a
conditiilor pentru care s-a eliberat autorizatia de functionare din punct de vedere al protectiei muncii;
controleaza, prin inspectorii de munca, aplicarea
dispozitiilor legale referitoare la certificarea produselor, a echipamentelor tehnice si a echipamentelor individuale de protectie importate, din punct de vedere al securitatii in munca, la intrarea pe teritoriul national si la comercializarea pe piata a acestora, sau a produselor, echipamentelor tehnice si a echipamentelor individuale de protectie fabricate si comercializate in tara;
controleaza respectarea parametrilor mediului de munca prin
efectuarea de masuratori si determinari proprii sau prin laboratoarele de specialitate abilitate;
controleaza modul de aplicare a masurilor medicale
preventive privind asigurarea starii de sanatate a salariatilor expusi la noxe;
controleaza respectarea legislatiei privind examenul medical
la angajare, adaptabilitatea in munca si controlul medical periodic;
controleaza respectarea normelor si dispozitiilor tehnice
emise de Ministerul Muncii, Solidaritatii Sociale si Familiei si Ministerul Sanatatii privind imbunatatirea conditiilor de munca si de mediu pentru prevenirea bolilor profesionale si cresterea capacitatii de munca;
controleaza respectarea prevederilor legale in domeniul
medicinei muncii;
controleaza respectarea principiilor de ergonomie a muncii
si impune luarea de masuri tehnice si organizatorice de imbunatatire a conditiilor de munca si de reducere a efortului fizic si psihic.
Inspectia Muncii, prin personalul propriu, poate presta la cererea celor interesati servicii precum:
asistenta de specialitate si consultanta in domeniul relatiilor
de munca;
consultanta privind metodele si mijloacele manageriale de
aplicare a prevederilor legislative in scopul normalizarii conditiilor de munca;
consultanta si asistenta de specialitate la evaluarea nivelului
de risc, in vederea stabilirii programelor de prevenire a accidentelor de munca si imbolnavirilor prefesionale;
consultanta pentru elaborarea instructiunilor proprii de
securitate si sanatate in munca;
pregatirea si perfectionarea in domeniul evidentei muncii a
personalului ce desfasoara activitate la societatile comerciale;
organizarea cursurilor, consultanta si asistenta de specialitate
pentru formarea si perfectionarea profesionala a personalului cu activitate in domeniul protectiei muncii.
Inspectoratul Teritorial de Munca este organul de specialitate, cu personalitate juridica, aflat in subordinea Inspectiei Muncii, prin care se exercita atributii de autoritate de stat in domeniul muncii, relatiilor de munca, securitatii si sanatatii in munca. Inspectoratul Teritoril de Munca functioneaza in fiecare judet si in municipiul Teleorman. Activitatea Inspectoratului este coordonata, indrumata si controlata de Inspectia Muncii.
Inspectoratul Teritorial de Munca, unitate cu personalitate juridica, se afla in subordinea Inspectiei Muncii.
Inspectoratul Teritorial de Munca Teleorman este organizat si functioneaza, ca si Inspectia Muncii, in baza Legii nr.108/1999 cu modificarile si completarile ulterioare si a Regulamentului de Organizare si Functionare al Inspectiei Muncii aprobat prin H.G.nr.767/1999.
Inspectoratul Teritorial de Munca Teleorman este condus de un inspector sef, numit in conditiile legii de catre ministrul Muncii, Solidaritatii Sociale si Familiei.
In subordinea inspectorului sef al Inspectoratului Teritorial de Munca Teleorman functioneaza compartimentele:
a) resurse umane, salarizare, formare profesionala;
b) contabilitate, financiar si administrativ, conduse de un contabil sef;
c) programe activitate de inspectie si sistem informational;
d) legislatie-contencios.
In exercitarea atributiilor sale, inspectorul sef al Inspectoratului
Teritorial de Munca Teleorman are in subordine doi inspectori sefi adjuncti : un inspector sef adjunct care coordoneaza activitatea privind relatiile de munca, si un inspector sef adjunct care coordoneaza activitatea privind securitatea si sanatatea in munca.
In subordinea inspectorului sef adjunct al Inspectoratului Teritorial de Munca Teleorman care coordoneaza activitatea privind relatiile de munca functioneaza compartimentele:
a) evidenta angajatori, inregistrari, evidenta contracte individuale de
munca;
b) inscrieri, completari si certificari carnete de munca;
c) consultanta si asistenta relatii de munca;
d) control relatii de munca.
Inspectorul sef adjunct al Inspectoratului Teritorial de Munca Teleorman care coordoneaza activitatea privind relatiile de munca are atributii specifice in domeniul stabilirii si controlului relatiilor de munca, iar unele din acestea au fost mentionate mai sus in atributiile specifice Inspectiei Muncii.
In subordinea inspectorului sef adjunct al inspectoratului Teritorial de Munca Teleorman care coordoneaza activitatea privind securitatea si sanatatea in munca functioneaza compartimentele:
a) control securitate si sanatate in munca;
b) consultanta, expertiza si asistenta tehnica, avize si autorizatii in probleme de securitate si sanatate in munca;
c) control conditii de munca.
Inspectorul sef adjunct al Inspectoratului Teritorial de Munca
Teleorman care coordoneaza activitatea privind securitatea si sanatatea in munca are atributii specifice in domeniul securitatii si sanatatii in munca, iar unele din acestea au fost mentionate mai sus in atributiile specifice Inspectiei Muncii.
Inspectorul sef al Inspectoratului Teritorial de Munca Teleorman actualizeaza si completeaza permanent atributiile specifice celor doi inspectori sefi adjuncti, precum si atributiile compartimentelor in functie de modificarile organizatorice si legislative intervenite. Inspectorul sef asigura intocmirea regulamentului de ordine interioara propriu al inspectoratului.
Inspectorul sef si inspectorii sefi adjuncti asigura detalierea atributiilor din regulamentul de organizare si functionare al Inspectoratului Teritorial de Munca Teleorman prin elaborarea fiselor de post, elaborareaza si intocmesc programe anuale de activitate.
CAPITOLUL III - ELABORAREA MODELULUI DE
MANAGEMENT STRATEGIC LA INSPECTORATUL TERITORIAL DE MUNCA TELEORMAN
1.a) Analiza diagnostic ( puncte slabe si puncte forte )
In vederea indeplinirii obiectivelor fixate prin legea de infiintare si organizare, Inspectoratul Teritorial de Munca Teleorman are atributii de control in domeniul relatiilor de munca si in domeniul securitatii si sanatatii in munca.
Ca urmare a adoptarii Legii nr.130/1999 privind unele masuri de protectie a persoanelor incadrate in munca, Inspectoratul Teritorial de Munca Teleorman a primit atributii si in domeniul evidentei muncii, activitate prestata pentru societatile comerciale cu capital privat, asociatiile cooperatiste si familiale, asociatii, fundatii, organizatii sindicale si patronale, precum si alte organizatii constituite conform legislatiei romane.
Printre punctele slabe cu care se confrunta Inspectoratul Teritorial de Munca Teleorman se numara:
insuficienta pregatire a personalului de specialitate in
dezvoltarea unui sistem informatic performant de baze de date, precum si
lipsa unei baze materiale necesare.
Printre punctele forte se numara:
aparitia cadrului legislativ adecvat, respectiv aparitia Legii
nr.52/2003 privind transparenta decizionala in administratia publica,
adoptarea Legii nr.161/2003 privind asigurarea trasparentei,
revizuirea statutului functionarului public in iunie 2003, care a stabilit ca mecanismul de recrutare a functionarului public este competitiv si bazat pe transparenta, merit profesional si acces egal. In general statutul functionarului public constituie o imbunatatire considerabila a legislatiei anterioare si o baza legala pentru profesionalizarea functiei publice.
In perspectiva aderarii la Uniunea Europeana, cerintele in domeniul politicii sociale trebuie sa asigure consensul actiunilor Inspectiei Muncii, ca si ale Inspectoratului Teritorial de Munca Teleorman in ceea ce priveste obiectivele preconizate in contextul conceperii si promovarii unor politici adecvate, respectiv:
intarirea capacitatii Inspectiei Muncii, precum si a Inspectoratului
Teritorial de Munca Teleorman de a implementa si de a controla aplicarea acquis-lui in domeniul sanatatii si securitatii in munca si al legislatiei muncii;
imbunatatirea calitatii muncii, prin asigurarea unui mediu de munca
sanatos si sigur;
dezvoltarea unei culturi de prevenire a riscurilor;
reducerea continua a numarului de accidente de munca;
prevenirea si combaterea muncii fara forme legale;
imbunatatirea conditiilor de munca;
implicarea Inspectiei Muncii in aplicarea Conventiei Organizatiei
Internationale a Muncii nr.182/2001 privind eliminarea celor mai grave forme de munca a copilului.
2. Elaborarea modelului de management strategic
2.a) Formularea misiunii
- Precizarea fazei ciclului de viata in care se afla organizatia
Inspectia Muncii a fost infiintata in ianuarie 2000, in baza Legii nr. 108/1999, potrivit obligatiei de a avea in cadrul administratiei publice un sistem specializat de inspectie a muncii, obligatie asumata de statul roman prin ratificarea Conventiilor Organizatiei Internationale a Muncii nr.81/1947 privind inspectia muncii in industrie si comert si nr.129/1969 privind inspectia muncii in agricultura.
Inspectia Muncii este un organ de specialitate al administratiei publice centrale, aflat in subordinea Ministerului Muncii, Solidaritatii Sociale si Familiei si in coordonarea Autoritatii Nationale pentru Control.
Inspectoratul Teritorial de Munca Teleorman a luat fiinta in acelasi an cu Inspectia Muncii.
In domeniul inspectiei muncii se urmareste asigurarea imbunatatirii calitatii si eficientiei actului de control, precum si urmarirea prestarii muncii in conditii de legalitate si intr-un mediu de munca sigur si sanatos.
2.b) Determinarea obiectivelor strategice
Principalele obiective ale Inspectoratul Teritorial de Munca Teleorman propuse pentru perioada 2004 - 2007 sunt:
Eficientizarea activitatii de control, modernizarea metodelor de control si dezvoltarea unei culturi de prevenire;
Perfectionarea managementului resurselor umane;
Crearea unei baze de date privind piata muncii.
Eficientizarea activitatii de control, modernizarea metodelor
de control si dezvoltarea unei culturi de prevenire.
Activitatea de control, respectiv inspectia, este o activitate care in mod
normal se desfasoara sub forma de vizite intr-o organizatie, pentru a se controla modul in care sunt cunoscute, aplicate si respectate reglementarile in vigoare in domeniul de competenta (relatii de munca, securitate si sanatate in munca, conditii de munca). In cadrul inspectiilor se verifica daca angajatorul se ocupa in mod sistematic, competent si eficient de punerea in aplicare a atributiilor ce-i revin potrivit legislatiei in vigoare. Obiectivul inspectiei este de a-l determina pe angajator sa respecte reglementarile in vigoare si de a adopta masurile necesare in cazul in care s-au constatat nereguli.
Legislatia privind relatiile de munca, securitatea si sanatatea in munca, acopera aproape toate domeniile de activitate prezente in societatea noastra.
In domeniul de activitate al Inspectoratului Teritorial de Munca Teleorman sunt planificate si realizate diferite tipuri de proiecte, in vederea eficientizarii activitatii de control. Acestea pot fi numite proiecte sau campanii de control ( la nivelul Inspectiei Muncii ) inter-institutionale, care se organizeaza in functie de programul cadru de actiuni, proiecte tematice de control teritorial. Prin colaborare, in proiectele de control se creeaza o viziune unitara si de ansamblu.
Aplicarea metodelor de inspectie este un proces care, continuu, trebuie adaptat la schimbarile intervenite in mediul de munca.
Printre metodele de inspectie aplicate de catre Inspectoratul Teritorial de Munca Teleorman, in vederea modernizarii activitatii de control si dezvoltarii unei culturi de prevenire se numara urmatoarele:
inspectia directa ( inspectia dintr-o perspectiva unitara ) este inspectia
"obisnuita", in care mediul de munca este controlat dintr-o perspectiva unitara, incluzand cele patru elemente ale sistemului de munca: executant, sarcina de munca, mijloacele de productie, mediul de munca. Factorii de care se tine seama sunt in functie de specificul unitatii sau de ramura de activitate;
inspectia cu directie speciala este acel tip de inspectie in care se
controleaza unul sau mai multi factori ai mediului de munca, conditiile de munca ale unui anumit grup profesional, un segment redus al procesului de productie sau aplicarea unei anumite prevederi. Inspectia cu directie speciala se poate desfasura uneori sub forma de campanie de control;
inspectia - sistem presupune verificarea activitatii de control intern al
mediului de munca desfasurata de catre angajator. Inspectia - sistem consta in interviuri structurate cu angajatii, observatii, examinarea de documente, intrevederi cu conducerea si persoanele cu atributii in domeniul protectiei muncii, precum si inspectarea mediului de munca. Metoda presupune utilizarea unor materiale de evaluare ( chestionare, etc.), atat in unitatile private, cat si in cele cu capital de stat. Metoda se aplica cel mai bine la organizatiile mari. Problemele legate de activitatea de control intern al mediului de munca in organizatiile mici si mijlocii, sunt de obicei abordate in cadrul inspectiei obisnuite;
alte metode de inspectie
Activitatea de inspectie a impus elaborarea unor metode adaptate
controlului aplicarii legislatiei la complexitatea proceselor de munca, pentru a-i determina pe angajatori sa se implice in activitatea de securitate si sanatate in munca si de a eficientiza activitatea de inspectie. Dintre acestea pot fi mentionate metodele combinate, cum ar fi impunerea de masuri cu directie speciala si campaniile de control.
Planul anual de activitate de control realizat de catre inspectorul de munca are ca punct de plecare programul cadru anual de actiuni al Inspectoratului Teritorial de Munca Teleorman, aprobat de catre inspectorul sef , adaptat trimestrial si pus in aplicare prin graficele lunare de control. Este important ca inspectorul de munca sa aiba o strategie de control atunci cand obiectivele si prioritatile planificate de Inspectoratul Teritorial de Munca Teleorman, au stransa legatura cu problemele de relatii de munca, securitate si sanatate in munca din respectiva ramura de activitate. Este important sa se tina seama de conditiile de munca diferite pentru femei si barbati, precum si de integrarea in munca a persoanelor cu handicap senzorial si locomotor, a refugiatilor, a imigrantilor si a copiilor.
Inspectorul de munca trebuie sa coreleze propria planificare cu cea a colaboratorilor sai din teritoriu. In planificarea pe care o face personal, acesta trebuie sa aloce timp pentru activitati de urmarire si valorificare
(controlul aducerii la indeplinire a cerintelor dispuse ca urmare a unor inspectii anterioare), rapoartele semestriale ale angajatorilor adresate Inspectoratului Teritorial de Munca Teleorman privind masurile tehnico - organizatorice pentru normalizarea mediului de munca, in vederea prevenirii accidentelor de munca si a imbolnavirilor profesionale. De asemenea, planificarea unei inspectii presupune ca inspectorul de munca sa urmareasca indeaproape rezultatele activitatii sale in tot decursul anului.
Perfectionarea managementului resurselor umane.
Programul de pregatire si perfectionare a personalului Inspectoratului
Teritorial de Munca Teleorman are in vedere cresterea performantelor profesionale si ridicarea nivelului de competenta, avand la baza Planul de masuri prioritare pentru integrarea europeana adoptat de Guvernul Romaniei si Programul national de aderare la Uniunea Europeana.
Inspectoratul Teritorial de Munca Teleorman va continua actiunea de formare profesionala a inspectorilor de munca, prin proiectul de infratire institutionala " Intarirea capacitatii administrative a Inspectiei Muncii ", precum si actiunea de crestere a performantelor in actul de control, prin programul de instruire pentru personalul care desfasoara activitati de control specifice in domeniul relatiilor de munca si in domeniul securitatii si sanatatii in munca, program denumit " Infratirea institutionala cu Suedia ".
Crearea unei baze de date privind piata muncii.
Stadiul de implementare a sistemului informatic integrat al
Inspectoratului Teritorial de Munca Teleorman nu asigura inca gradul necesar de acces al personalului la un sistem de comunicare rapid. De asemenea, lipsa personalului de specialitate impiedica dezvoltarea unui sistem informatic performant de baze de date compatibile cu cerintele sistemului Eurostat, la care Inspectia Muncii, ca si Inspectoratul Teritorial de Munca Teleorman, trebuie sa se racordeze pana la finele anului 2007, precum si compatibile cu sau complementare bazelor de date ale celorlate structuri ale administratiei publice, care sa permita o cat mai completa statistica a pietei muncii.
2.c) Stabilirea optiunilor strategice
Pentru atingerea obiectivelor propuse, principalele directii ale activitatii Inspectoratul Teritorial de Munca Teleorman ar trebui sa fie:
modificarea si completarea cadrului legislativ in domeniul muncii,
precum si al reglementarilor privind organizarea si functionarea Inspectiei Muncii, deci si a Inspectoratul Teritorialui de Munca Teleorman;
pregatirea si perfectionarea continua a personalului Inspectoratului
Teritorial de Munca Teleorman, in vederea cresterea performantelor profesionale si ridicarea nivelului de competenta;
implementarea unui sistem informatic integrat si compatibil cu sistemele
celorlalte structuri ale administratiei publice.
1. Modificarea si completarea cadrului legislativ in domeniul muncii, precum si al reglementarilor privind organizarea si functionarea Inspectiei Muncii, deci si a Inspectoratul Teritorialui de Munca Teleorman.
Elaborarea proiectului de lege pentru modificarea Legii nr.108/1999 privind organizarea si functionarea Inspectiei Muncii, si a Inspectoratului Teritorial de Munca Teleorman trebuie sa corespunda in totalitate cu legile similare din tarile membre Uniunii Europene. In acest sens, inspectorii de munca vor avea mijloace mai eficiente pentru a determina angajatorii sa aplice legislatia muncii.
Elaborarea proiectului de lege privind Statutul inspectorului de munca va fi similar cu statutul inspectorilor de munca din statele membre ale Uniunii Europene.
Completarea cadrului legislativ privind conceperea sistemului de recrutare si formare, elaborarea si adoptarea actelor normative necesare implementarii sistemului propriu de recrutare si formare a personalului va fi efectuata similar cadrului legislativ din inspectiile tarilor membre Uniunii Europene.
Prin elaborarea proiectului de lege pentru modificarea si completarea Legii nr. 53/2003 - Codul Muncii vor fi eliminate deficientele constatate la punerea in aplicare a unora dintre prevederile Codului Muncii.
2. Pregatirea si perfectionarea continua a personalului Inspectoratului Teritorial de Munca Teleorman, in vederea cresterii performantelor profesionale si ridicarea nivelului de competenta.
In cadrul programului " Intarirea capacitatii administrative a Inspectiei Muncii ", Inspectoratul Teritorial de Munca Teleorman va continua actiunea de pregatire si perfectionare a personalului propriu prin participarea la acest proiect de infratire institutionala a tuturor inspectorilor de munca, salariati ai inspectoratului.
Programul de instruire pentru personalul care desfasoara activitati specifice inspectorilor de munca in domeniul relatiilor de munca si in domeniul securitatii si sanatatii in munca va continua in cadrul " proiectului de infratire institutionala cu Suedia ", iar formatorii, care au urmat cursurile pedagogice de formare, in cadrul acestui program vor fi responsabili cu instruirea inspectorilor de munca ce vor parcurge aceste cursuri de formare.
Auditorii din cadrul Inspectoratului Teritorial de Munca Teleorman au participat la Programul " Auditul intern in administratia publica ".
Programul de instruire a persoanelor cu functii de conducere, conform Legii nr.161/2003, va continua in colaborare cu Institutul National de Administratie in vederea cresterii performantelor in actul de conducere.
Programul de instruire si certificare in informatica va instrui toti functionarii publici, salariati ai Inspectoratului Teritorial de Munca Teleorman, conform Ordinului ministrului administratiei publice nr.252/2003, in vederea obtinerii Certificatului European de Operare pe Computer ( ECDL ), program ce se va desfasura in colaborare cu Institutul National de Administratie si Asociatia Nationala a Informaticienilor din Administratia Publica. Acest program a fost demarat in iulie 2004.
Implementarea unui sistem informatic integrat si compatibil
cu sistemele celorlalte structuri ale administratiei publice.
Finalizarea si implementarea sistemului informatic propriu si crearea bazei de date privind forta de munca ocupata va asigura prelucrarea automata a datelor de pe piata muncii si imbunatatirea sistemului informational.
2.d) Dimensionarea resurselor angajate in realizarea obiectivelor
Resursele de finantare prevazute in legea de organizare si functionare a Inspectoratului Teritorial de Munca Teleorman sunt:
venituri bugetare;
venituri extrabugetare.
Veniturile extrabugetare, din care este efectiv finantata activitatea Inspectoratului Teritorial de Munca Teleorman provin din:
comisioane incasate pentru prestari de servicii;
taxe pentru determinari de noxe, verificari de documentatii, consultanta,
testari personal, eliberare de autorizatii si certificate.
2.e) Stabilirea termenelor de realizare a obiectivelor
Modificarea cadrului legislativ privind organizarea si functionarea Inspectiei Muncii, si deci si a Inspectoratul Teritorialui de Munca Teleorman prin informarea autoritatilor competente cu privire la deficientele legate de aplicarea corecta a dispozitiilor legale in vigoare si initierea de propuneri pentru imbunatatirea legislatiei existente - termen 2004 - ( elaborarea proiectului de lege privind Statutul inspectorului de munca, organizarea sistemului propiu de recrutare si formare a personalului similar celor din inspectiile tarilor membre U.E. ).
Pregatirea si perfectionarea continua a personalului Inspectoratului Teritorial de Munca Teleorman, prin participarea la programe anuale de instruire pentru personalul care desfasoara activitati de control specifice inspectorilor de munca in domeniul securitatii si sanatatii in munca, la programe de instruire si certificare in informatica, la programe de instruire a persoanelor cu functii de conducere ( Legea nr.161/2003 ) - termen 2006 - 2007
Finalizarea si implementarea sistemului informatic propiu si crearea bazei de date privind forta de munca ocupata prin imbunatatirea sistemului informational si asigurarea prelucrarii automate a datelor - termen 2006 -2007
2.f) Avantaj competitiv:
Inspectia Muncii, precum si Inspectoratul Teritorial de Munca Teleorman ca institutii specializate la nivel national, prin strategia pe care si-au propus-o, s-au angajat ca pana in anul 2007 legislatia in domeniu sa fie armonizata creand o structura organizatorica la nivel eoropean si cu un personal de specialitate in masura sa rezolve problemele complexe cu care se confrunta in prezent Romania.
Activitatea Inspectoratului Teritorial de Munca Teleorman trebuie sa fie o activitate profesionista prin crearea si consolidarea unui corp de functionari publici de cariera si neutru politic, care sa aiba " spiritul serviciului public ".
Considerat de unii specialisti ca cel mai important punct in Strategia de reforma a administratiei publice este cel al dezvoltarii functiei publice, prin:
crearea unui corp al functionarilor publici profesionist, impartial, onest, stabil si eficient;
imbunatatirea sistemului de recrutare si selectie a functionarilor publici si a sistemelor de perfectionare profesionala. Inspectoratul Teritorial de Munca Teleorman a demarat programul de pregatire si perfectionare in anul 2002.
Trebuie avut in vedere si faptul ca personalul din administratia
publica este insuficient pregatit in domeniul comunicarii si al relatiilor cu publicul, ceea ce afecteaza calitatea actului de control si calitatea relatiilor cu publicul, deoarece acest segment de personal creeaza "imaginea subsistemului'.
Dezvoltarea functiei publice trebuie sa se bazeze pe urmatoarele principii:
delimitarea functionarilor publici de alti angajati ai statului din cadrul
puterii executive. Definirea functiei publice trebuie sa se realizeze in special prin luarea in considerare a atributiilor functionarilor publici. In acest sens, este necesara elaborarea proiectului de lege privind statutul inspectorului de munca;
imbunatatirea coordonarii functionarilor publici si garantarea aplicarii
uniforme de catre acestia a principiilor administrative;
realizarea unui sistem de salarizare pentru activitatea functionarilor
publici care sa ia in considerare in primul rand performantele acestora. In acest sens aparitia H.G. nr.1209/2003 privind cariera functionarului public este un element semnificativ.
Si in cadrul subsistemului in speta - Inspectoratul Teritorial de Munca Teleorman - schimbarea de fond a raportului dintre administratie si cetatean trebuie sa fie infaptuita prin realizarea unui serviciu public in folosul exclusiv al cetateanului.
Prin evolutia "mentalitatilor" si a culturii administrative ca si a statutului se va ajunge la transformarae functionarilor publici in "profesionisti".
Orientarea interesului pentru rezultate bazate pe eficienta, eficacitate si calitatea serviciilor este prioritara si in cadrul Inspectoratului Teritorial de Munca Teleorman. Eficienta si eficacitatea se imbunatatesc atunci cand creste implicarea functionarilor publici, cand responsabilitatile sunt transferate la nivelurile inferioare ale administratiei publice. Reforma in administratie urmareste schimbarea unor procese si structuri compexe dar mai ales a modului de gandire.
BIBLOGRAFIE:
Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu, "Fundamentele managementului organizatiei", Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001
Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu, "Metodologii manageriale", Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001
Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu, "Management", Editura Economica, Bucuresti, 2001
Luminita Popescu, "Politici publice", Editura Economica, Bucuresti, 2005
Popescu Andrei, suport de curs "Politica sociala a U.E. ", Bucuresti, 2005 - 2006
Ion Verboncu, suport de curs "Managementul organizatiei si performantele manageriale; Reengineeringul managementului organizatiei", Bucuresti
Ion Popa, "Managementul strategic", Editura Economica, Bucuresti
Legea nr. 108/1999 pentru infiintarea si organizarea Inspectiei Muncii
H.G.767/1999 privind aprobarea Regulamentului de organizare si functionare al Inspectiei Muncii
Regulamentul propriu de organizare si functionare al Inspectoratului Teritorial de Munca Teleorman.
Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate
