Metode si strategii ale creativitatii necesare managerului

Metode si strategii ale creativitatii necesare managerului

Metode si strategii primare de creativitate

Analiza activitatii de conducere in unele mari intreprinderi si firme a pus in evidenta creativitatea managerilor manifestata in diferite situatii de criza sau in atingerea obiectivelor firmei. Au existat si exista grupuri creative ale directorilor sau grupuri creatoare de tipul thinc-thenck (Caluschi, 2001 a), in care participantii invata sa aplice diverse metode de creativitate la problemele ridicate de functia de conducere sau rezolva in mod concret problemele cu care se confrunta. Exista si practica organizarii unor work-shopuri sau grupuri focus avind ca tematica dezbaterea si solutionarea creatoare a problemelor specifice conducerii.

Pe baza experientei acumulate la Institutul National de Inventica din lasi si in cadrul Laboratorului de psihologie al Universitatii 'Alecu Russo' din Balti, Republica Moldova in organizarea si moderarea unor astfel de activitati, apreciem ca pentru a apela cu succes la toate metodele si strategiile creativitatii/inventivitatii si a atinge eficienta si performanta managerii trebuie sa tina cont de cateva cerinte:

a) sa cunoasca aceste metode si strategii;

b) sa invete sa le aplice in activitatea manageriala;

c) sa practice metaformarea sau formarea continua prin creativitate tinand cont ca metodele si tehnicile de creativitate/inventica se diversifica si se imbunatatesc continuu; participarea la un singur seminar sau workshop creativ nu va dezvolta abilitatile creatoare necesare managerului.

Intr-o lucrare cu privire la tehnicile de rezolvare creatoare a problemelor, Van Gundy clasifica metodele si tehnicile de creativitate in patru categorii:

Metode si tehnici pentru redefinirea si analiza problemelor (tehnica DE CE?; cei W si H) etc.

Metode si tehnici pentru generarea ideilor (brainstorming, Philips Sinectica) etc.

Metode si tehnici pentru evaluarea si selectarea ideilor (confruntarea selectiva, batalia metaforelor etc.);

Metode si tehnici pentru implementarea ideilor, solutiilor. Utilizarea tehnicilor de rezolvare creativa a problemelor de catre manager are urmatoarele avantaje:

a) reduce incertitudinile cu privire la alegerea problemei de solutionat prin cantitatea mare de informatii generate cu privire la problema in cauza si la pluralitatea perspectivelor de investigare;

b) creste alternativele de generare a solutiilor si posibilitatile de a alege pe cea mai buna;

c) sporeste avantajele in competitie prin elaborarea solutiilor originale neuzuale;

d) optimizeaza utilizarea eficienta a resurselor umane, a abilitatilor individului, a valentelor si factorilor de grup ce induc performanta;

e) strategiile primare ale creativitatii asigura o tratare interdisciplinara a problemelor ce necesita rezolvare creatoare.

Strategii creative primare de abordare a problemelor

Intre strategiile primare ale creativitatii utile managerilor in abordarea problemelor ridicate in procesul de conducere a firmelor, intreprinderilor, creatologii inscriu:

a) strategia capturarii aceasta strategie ce comporta tehnici diferite cere managerului ca din toate intalnirile, activitatile, conferintele si reuniunile la care participa, promovand ascultarea activa, sa captureze informatii utile pentru activitatea sa. De exemplu, dintr-o discutie asupra fenomenului inflatiei si a impactului acesteia in viata firmei poate sa realizeze o conexiune intre motivatie si inflatie, incercand sa stimuleze motivatia inspirandu-se de la fenomenele generatoare ale inflatiei etc. Regula de aur este a captura si a stoca informatiile utile;

b) strategia depasirii granitelor, care presupune abordarea interdisciplinara si dintr-o multitudine de perspective a problemelor, daramarea limitelor, zidurilor, obstacolelor. Regula este ca managerul sa se intrebe mereu ce este dincolo de 'zidul' problemei, al afacerii, al firmei etc.;

c) strategia invaluirii, care cere ca in anumite situatii sa se procedeze prin invaluire, incercuire, asa cum procedeaza militarii in invaluirea si incercuirea trupelor dusmane, sau indepartarea de problema ori 'curtarea ei' cu armele si tehnicile folosite de indragostit. Regula este: invaluie, adoarme suspiciunile, pentru a surprinde fenomenele autentice, reale;

d) strategia provocarii cere managerului sa aiba initiativa, sa abordeze el inaintea angajatilor problemele spinoase, sursele de conflict, informandu-se, analizand si cautand

solutii. Totodata, aceasta strategie cere ca esecurile, neimplinirile sa fie abordate ca o provocare ce solicita creativitatea managerului si angajatilor sai; ea este utila in situatiile de criza. Regula este: esecul este o provocare la creativitate si schimbare.

Se intelege ca aceste strategii ale creativitatii se numesc 'primare' deoarece ele evidentiaza modalitati de abordare curenta a evenimentelor, fenomenelor, proceselor din intreprindere. Retine atentia faptul ca toate sunt denumite prin termeni militari, ceea ce implica actiune, curaj, initiativa.

Metode si tehnici pentru redefinirea, reformularea si analiza problemelor

O mare importanta in procesul rezolvarii creatoare de probleme are problematizarea sau formularea si reformularea problemelor.

Etapa de reformulare joaca un rol deosebit in cadrul procesului de rezolvare creativa a problemelor, deoarece o definire neadecvata a problemei poate fi un obstacol major in solutionarea sa. Rezultatele obtinute in aceasta etapa influenteaza natura si calitatea rezultatelor obtinute in etapele urmatoare, de generare a ideilor si de evaluare.

Principiul de baza al tehnicilor de reformulare este acela al dezvoltarii unui grad de indepartare fata de afirmatia problemei originale. Prin indepartarea de perceptia initiala a problemei cel care rezolva problema este fortat sa utilizeze gandirea divergenta care il duce la solutii unice ale problemei. Arthur Van Gundy indica cinci metode de redefinire.

. O prima metoda este examinarea granitelor. Reformularea problemelor implica anumite ipoteze in ceea ce priveste granitele problemei. Limitele determina cum este organizata informatia, cum este prelucrata si, eventual, cum se rezolva problema in sine.

Obiectivul principal al metodei este de a restructura ipotezele problemei astfel incat sa se obtina noi modalitati de abordare a acesteia.

Principalii pasi in utilizarea examinarii granitelor sunt:

a) Stabiliti si scrieti formularea initiala a problemei.

b) Subliniati cuvintele-cheie si expresiile si examinati alte ipoteze ascunse.

c) Fara a aprecia validitatea acestor ipoteze, identificati orice implicatie importanta pe care o sugereaza.

d) Notati orice noi definitii ale problemei sugerate de implicatii.

Principalele avantaje ale examinarii granitelor sunt reprezentate de potentialul lor pentru:

producerea unor definitii mai incitante ale problemei;

clarificarea limitelor neclare ale problemei;

demonstrarea importantei formularii unor definitii flexibile ale problemei. Dezavantajul acestei tehnici consta in lipsa unei stmcturi care sa indice modul de precizare a granitelor problemei.

Tehnica celor cinci W si H este o metoda de redefinire foarte larg utilizata. Este o variatie a intrebarilor: cine?, ce?, unde?, cind?, de ce? si cum?

Principalii pasi ai metodei sunt:

Exprimati problema utilizind aceasta formula:'in ce mod se poate.

Scrieti separat liste cu Cine? Ce? Unde? Cand? De ce? Cum? intrebari relevante pentru problema generala.

Examinati raspunsurile la fiecare intrebare si utilizati-le ca stimuli pentru generarea unor reformulari ale problemei.

Notati orice reformulari sugerate.

Selectati o reformulare care exprima cel mai bine problema pe care incercati sa o rezolvati.

Tehnica celor W si H (exemplu) Problema: Angajatii manifesta motivatie scazuta fata de activitatea in firma.

Cine?

Cine sunt angajatii?

Cine nu este motivat?

Cine poate contribui la motivarea angajatilor?

Cine poate sponsoriza?

Cine are puterea de a motiva?

Cine are motivatii de actualizare si realizare?

2.Ce?

Ce procese, fenomene au puterea de a motiva?

Ce motivatii au angajatii?

Ce predomina in motivare, banul, munca, valorile?

Ce surse noi de motivare se pot descoperi?

Ce rol are comunicarea in motivarea angajatilor?

Ce simptome are slaba motivare?

Unde?

Unde se pot gasi resurse de motivare?

Unde se pot organiza antrenamente pentru cresterea motivatiei angajatilor?

Unde poate sa invete managerul cum sa creasca motivatia angajatilor?

Unde, in ce sector al firmei, se constata motivatia cea mai scazuta pentru munca?

Cand?

Cand se pot manipula resursele de motivare?

Cand se poate influenta cresterea motivatiei intrinseci?

Cand se manifesta angajatii putin motivati?

Cand atingem un optim motivational la angajatii firmei?

De ce?

De ce sunt motivati angajatii?

De ce este necesara cresterea motivatiei pentru munca?

De ce banul motiveaza mai puternic tinerii decat trebuinta de autorealizare?

De ce trebuie sa fie interesat managerul de motivatia in munca a angajatilor?

Cum?

Cum se poate influenta cresterea motivatiei intrinseci?

Cum se poate mari atasamentul oamenilor fata de firma?

Cum ma pot ajuta colegii in cresterea motivatiei oamenilor fata de munca?

Cum coreleaza motivatia cu productivitatea muncii in firma noastra?

Se analizeaza toate intrebarile si se aleg cele interesante, ce se formuleaza creativ. De exemplu:

Cum poate managerul controla nivelul motivatiei?

Cum poate managerul sa atinga un optim motivational al angajatilor?

Problemele reformulate se supun metodelor de generare de solutii.

Aceasta tehnica, probabil, este cea mai utila dintre toate tehnicile de reformulare. Furnizeaza un mod sistematic de a colecta si a analiza informatiile relevante ale problemei. Si de aici poate rezulta o varietate de perspective ale problemei, fiecare dintre acestea putand rezolva problema initiala.

In ceea ce priveste cel mai mare dezavantaj al abordarii celor cinci W si H, acesta este consumarea timpului si o usoara imprecizie la utilizare. Totusi, efortul investit va fi util

intr-o noua perspectiva a problemei.

Tehnica abstractizarii progresive genereaza diferite alternative ale problemei trecand spre niveluri progresiv mai inalte de abstractizare a problemei, pana cind se ajunge la o finitie satisfacatoare.

Metoda abstractizarii progresive este in principiu similara cu metoda De ce amandoua bazindu-se pe identificarea legaturilor dintre diferite elemente ale problemei. Avantajul major al acestei abordari este gradul de structura, ajutandu-1 pe cel care rezolva sa examineze sistematic conexiunile. Totusi, in comparatie cu metodele de reformulare mai putin structurate, cum ar fi examinarea granitelor, aceasta metoda prezinta o pierdere a spontaneitatii si diversitatii.

Metoda abstractizarii progresive are dezavantajul ca cere o decizie atunci cand a fost atins nivelul corespunzator de abstractie.

Metoda De ce? Problemele initiale sunt diferite la nivel de abstractie. Dar aceasta definire poate fi putin productiva pentru generarea ideilor. De aceea este utila uneori explorarea unei varietati de grade de abstractizare. O metoda relativ usor de aplicat este metoda De ce?

Principalele etape ale acestei metode sunt:

Formularea problemei conform definitiei initiale.

Puneti intrebarea: 'De ce doriti sa faceti acel lucru afirmat in problema

Raspundeti la intrebarile puse la punctul doi.

Transformati raspunsul intr-o noua intrebare a problemei.

Repetati pasii si pana cand este atins cel mai inalt nivel de abstractizare al problemei. (Vezi si modelul de la finalul capitolului.)

Aceasta metoda este asemanatoare cu examinarea granitelor si are avantajul de a da posibilitatea obtinerii unei varietati de noi perspective asupra problemei. Principalul dezavantaj al metodei consta in aceea ca anumite raspunsuri nu pot fi utilizate pentru redefinirea problemei.

Din prezentarea acestor metode de reformulare a problemelor rezulta ca utilizarea tehnicilor de rezolvare creativa a problemelor de catre manageri prezinta urmatoarele avantaje:

reduce incertitudinile cu privire la alegerea problemei;

creeaza posibilitatea de generare a solutiilor;

cresc avantajele in competitii, prin elaborarea solutiilor originale;

favorizeaza utilizarea eficienta a resurselor umane, a abilitatilor individului si a valentelor factorilor de grup ce conduc la obtinerea performantei.

Metode pentru generarea ideilor

Metodele pentru generarea de solutii la probleme ce necesita rezolvare creativa sunt numeroase (peste si unele, cum sunt brainstormingul si sinectica, au mai multe variante. Prezentam in continuare cateva dintre cele mai utilizate metode de generare de solutii utile managerilor in rezolvarea problemelor de conducere.

Tehnica brainstorming si variante

Brainstormingul face parte din categoria metodelor de generare de idei si solutii. Ea a fost elaborata de Alex Osbom si cunoaste mai multe variante. Termenul brainstorming se poate traduce ca furtuna in creier, asalt de idei, atac cerebral, marele Da. Metoda se bazeaza pe urmatoarele reguli:

nu criticati ideile altora;

nu va autocenzurati propriile idei;

emiteti un numar cit mai mare de idei;

preluati ideile altora si le imbunatatiti;

dati frau liber imaginatiei.

Genialitatea lui Alex Osborn consta in realizarea evaluarii amanate, adica separarea ideatiei de evaluarea critica, precum si in cautarea unui numar cit mai mare de solutii pentru rezolvarea unei probleme, considerind ca in final cantitatea genereaza calitatea.

In afara de aceste patru principii, Vitalie Belous mentioneaza inca doua si anume:

se incurajeaza ideile aparent iesite din comun, la prima vedere de-a dreptul bizare, dar care adesea, analizate, pot deveni deosebit de eficiente;

se stimuleaza combinarea si imbunatatirea ideilor, pe principiul evacuarii si asocierii, formularea unor idei generate atat de gandirea personala, cat si de cea a celorlalti membri din grup.

In viziunea Ancai Munteanu sustinand ideea catorva principii, se mai adauga un principiu, si anume Preluarea ideilor emise de altii si fructificarea lor prin ajustari succesive, ca intr-o reactie in lant'. In programele de creativitate ale scolii Mirabilis se pune un accent deosebit pe inca doua principii: emiterea de metafore si gandirea pozitiva, principii ce au efect de dezinhibare si reducere a blocajelor, in primul rind, principii la care am aderat si noi in cercetarea proiectiv-emotionala.

Sedintele de brainstorming se fundamenteaza pe doua principii, acestea fiind urmatoarele: existenta unor relatii amiabile intre membri conducatorul trebuie sa aiba oarecare experienta in acest domeniu, dar, in acelasi timp, sa posede suficienta inspiratie si abilitate.

Metoda brainstormingului cuprinde doua secvente:

Brainstorming

Etapele

Lumini verzi lumini rosii

Etapa luminii verzi

Secretarul, unul din participanti, consemneaza, cu maxima fidelitate si fara nici o restrictie, ideile formulate de participanti, fara nominalizarea autorilor. Pentru a evita monopolizarea sedintei de catre un participant, unii autori recomanda ca, prin rotatie, fiecarui participant sa i se acorde cuvantul. Conducatorul de grup (liderul) trebuie sa fie un autentic catalizator al activitatii. Este necesar sa incurajeze participantii prin fraze adecvate: 'Bine', 'Excelent' s.a. Trebuie excluse frazele inhibitorii pentru activitate si expresii ucigase din partea membrilor.

Etapa luminii rosii

Reuniunile brainstormingului dureaza de la un sfert de ora (in cazul cautarii de probleme) pana la o ora si jumatate, cind sedinta propriu-zisa este considerata terminata.

Dupa de ore grupul se reuneste pentru a se stringe toate ideile care au mai aparut in timpul scurs. Liderul sau o comisie de evaluare alcatuita din experti triaza ideile/solutiile intocmind o lista pe trei categorii:

a) idei care in mod evident pot fi puse in practica imediat;

b) idei ce necesita un studiu prelungit sau complicat;

c) idei ce se dovedesc totusi inutilizabile.

Brainstormingul individual

Respectand normele, fiecare om poate sa-si realizeze un brainstorming individual. Intii delimiteaza si defineste problema de rezolvat, apoi noteaza pe hartie, intr-un timp cat mai alert, toate ideile ce-i vin in minte in legatura cu problema pusa. Evaluarea o va face dupa un timp, singur sau impreuna cu un expert.

Brainstormingul cu roluri

Aceasta varianta a fost dezvoltata de Greggs plecand de la ipoteza ca unii oameni se simt inhibati de brainstormingul traditional. In batalia de roluri, implicata de aceasta varianta, fiecare isi asuma alta identitate, incercand s-o imite in limbaj si sa propuna solutii din perspectiva personajului interpretat.

Tehnica comporta urmatorii pasi:

formularea problemei;

in timpul brainstormingului fiecare membru selecteaza o persoana cunoscuta si de ceilalti, pe care o imita asumandu-si rolul ei;

realizarea unui brainstorming obisnuit pentru culegere de solutii;

evaluarea amanata ca si la brainstormingul clasic. Un bun manager, asa cum o arata practica manageriala, trebuie sa fie un abil lider de brainstorming.

Antebrainstormingul. Vitalie Belous releva ca brainstormingul direct contribuie la gasirea solutiei pentru o problema data: or, dupa cum s-a aratat mai inainte, orice problema de creatie este o dubla problema creativa:

crearea subiectului;

crearea solutiei pentru subiectul elaborat.

De aceea, pentru a mari sansele brainstormingului direct, este rationala organizarea antebrainstormingului al carui scop principal consta in: evidentierea in obiectele existente a unui numar cat mai mare de neajunsuri si chiar prognozarea unor neajunsuri noi.

Cu toate ca inventarierea subiectului creatiei poate fi realizata pe cale pur logica, prin metoda deciziei impuse de ingineria valorii, antebrainstormingul poate reprezenta un mijloc mai simplu si mai economic.

Formularea temei pentru antebrainstorming trebuie sa cuprinda raspunsurile precise la urmatoarele intrebari (V. Belous,

la care parametri ai obiectului se asteapta abateri de la normative?

ce greutati de fabricare pot aparea?

ce greutati privind materialele si subansamblele obtinute prin colaborari pot aparea peste de ani?

ce greutati de ordin energetic pot aparea?

ce greutati in exploatare pot aparea?

Brainstormingul si antebrainstormingul pot fi combinate sub forma dublului brain-storming.

Metoda Philips elaborata de J. Donald Philips de la Universitatea din Michigan, reprezinta de fapt un brainstorming, mentioneaza Vitalie Belous, la care numarul de participanti este sase, iar durata discutiilor se limiteaza la sase minute.

Inceperea dezbaterii, in opinia Ancai Munteanu, se face prin prezentarea subiectului discutiei, de catre lider, tuturor participantilor. Dupa formarea grupelor de sase persoane pe principiul eterogenitatii si alegerea liderilor acestora, incep discutiile.

In discutia dintre participanti se pot obtine si informatii suplimentare de la membrii fiecarui grup. In aplicarea acestei tehnici de conducere se urmareste ca in final sa se elaboreze solutii de care iau cunostinta toti participantii. Anca Munteanu precizeaza ca tehnica are un pronuntat caracter operativ.

Dupa Ana Stoica obiectivele principale ale metodei constau in:

abordarea mai multor aspecte ale unei probleme intr-un timp limitat;

facilitarea comunicarii si exprimarii in grupe mari (peste persoane);

posibilitatea colectarii deciziilor, care reprezinta diverse tendinte conturate intr-un ansamblu, intr-un timp foarte scurt;

favorizarea confruntarii perceptiilor si a creativitatii individuale ca munca in grup. Metoda Philips poate fi utilizata de manager cu echipa manageriala in rezolvarea problemelor curente.

Metoda sinectica variante

Termenul sinectica provine din grecescul synecticos reunire) si semnifica 'strangerea laolalta a unor elemente aparent irelevante si diferite intre ele'. Sinectica se foloseste de analogii si metafore pentru a analiza o problema, dar si pentru a dezvolta posibile solutii. In acest sens ea apeleaza la doua mecanisme operationale:

a face strainul familiar, adica a intelege problema dintr-un nou punct de vedere;

a face familiarul strain indepartarea de problema in scopul de a atrage solutii creative.

Obiectivul acestor mecanisme este acela de a induce cinci stari psihologice: implicare si detasare, amanare, speculare, autonomia obiectului, raspunsul hedonic necesare in obti-nerea de raspunsuri creative.

In ceea ce priveste aspectele caracteristice sinecticii, noi ne propunem sa surprindem si sa detaliem doua dintre acestea: necesitatea considerarii sinecticii drept o modalitate de solutionare a problemelor de factura economica si psihosociala intr-o maniera creativa, originala si constructiva si importanta efectelor procesului sinectic asupra membrilor grupului.

Prin exceptie, sinectica este o metoda de grup ce presupune o experienta indelungata a acestuia. Grupul are o structura stabila si este eterogen din punct de vedere profesional; el nu depaseste, de regula, persoane. Intr-un grup sinectic tipic exista trei roluri principale: liderul, membrii grupului si clientul expert.

Liderul este orientat spre ceilalti, urmarind controlarea comportamentelor membrilor grupului, insa fara a avea in minte un scop anume. El are mai mult un rol de moderator:

atrage toti membrii in discutie, stimuleaza si implicarea expertului, fiind o calauza; liderul ghideaza discutiile de-a lungul intregii excursii sinectice.

Rolurile repartizate de membrii grupului presupun conformarea la anumite cerinte: constientizarea individualitatii fiecarui membru, respectarea ideilor celorlalti, dezinhibarea, observarea aspectelor pozitive ale unei idei etc.

Clientul expert este cel responsabil pentru solutionarea problemei. El trebuie sa abordeze un comportament adecvat: sa coopereze, sa fie deschis, sa nu critice, sa fie realist in a sublinia avantajele si dezavantajele fiecarei idei.

O sedinta sinectica dureaza intre si ore. Rezultatul este un concept, un model nou, o tehnica noua. Dupa intrunire, membrii grupului trec la elaborarea amanuntita a unui 'model', apoi la 'experimentarea' acestuia si la 'prospectarea pietei'.

Procesul sinectic are mai multe etape.

Etapa Problema asa cum este data (PAG problem as given), precum urmeaza sa fie prezentata grupului, fie de catre cineva din afara (clientul expert), fie de cineva din grup.

Scurta analiza a PAG face ca ceea ce este strain sa devina familiar prin intermediul metaforelor si analogiilor.

Purjarea este procesul de eliminare a solutiilor superficiale ce apar in urma analizarii problemei din etapele anterioare.

Etapa Problema asa cum a fost inteleasa (PAU problem as understood): fiecare participant descrie problema asa cum a inteles-o el; liderul noteaza fiecare punct de vedere.

Etapa Zborul sinectic. Membrii se indeparteaza de problema in scopul de a face familiarul strain. In aceasta etapa se folosesc, de asemenea, metafore si analogii.

Etapa Potrivirea fortata (FF force fit). Extragerea solutiei din multitudinea de variante propuse si transformarea ei intr-un rezultat aplicativ, de obicei un concept nou.

Conceptul ofera o noua perspectiva asupra problemei. La finalul sedintei pot aparea mai multe solutii, insa doar una singura va fi pusa in practica.

Principalele instrumente folosite de sinectica sunt analogiile, care se impart in patru categorii.

Analogia personala identificarea cu obiectul sau fenomenul aflat in discutie. Presupune capacitate empatica, fiecare participant trebuind sa exprime ceea ce a simtit in momentul modificarii.

Analogia directa cea mai importanta, incercand stabilirea unei relatii directe intre enuntul problemei si alte procese asemanatoare (in general din natura).

Analogia simbolica reprezinta o condensare a sugestiilor emise intr-o formulare poetica, chiar paradoxala.

Analogia fantastica se inainteaza solutii nastrusnice, indraznete.

Desi par extrem de sintetice, etapele acestei metode vor fi mult mai bine receptate daca vom oferi un exemplu care sa ilustreze traiectoria procesului sinectic.

In unele cazuri managerii apeleaza la un grup sinectic constituit si pregatit sa rezolve probleme creativ sau organizeaza si antreneaza in firma lor un grup sinectic cu care lucreaza.

Exemplu de sinectica

Prezentam succint o problema a unui manager rezolvata partial prin sinectica. Problema managerului era numarul mare de fumatori inraiti dintr-o sectie a firmei.

problema a fost formulata astfel: in ce mod putem reduce fumatul? (PAG);

scurta analiza a problemei consta in punctarea efectelor negative pe care le are fumatul asupra persoanelor, atat din punct de vedere al sanatatii, cat si in ceea ce priveste conotatiile psihice si sociale, dar si asupra productivitatii firmei;

purjarea a avut ca efect eliminarea solutiilor anterioare: diferite aparate introduse in ureche care stimuleaza diversi centri cerebrali; anumite metode complementare, cum ar fi mestecatul gumei; scumpirea tigarilor etc.;

PAU problema a fost privita prin prisma fiecarui membru al grupului, intrebarea fiind: Cum se simte un fumator atunci cind fumeaza? S-au formulat diverse raspunsuri din care s-a ales numai unul, referitor la buna dispozitie pe care i-o ofera o tigara respectivului participant;

acum se face familiarul strain. Liderul cere membrilor sa faca o analogie directa intre o persoana care fumeaza si un aspect din natura. Astfel, s-au emis doua analogii: asemanarea cu un elefant si asemanarea cu un horn. S-a trecut apoi la elaborarea unor analogii personale, in care s-a incercat pe rand identificarea atat cu elefantul, cat si cu hornul care fumeaza, obtinandu-se urmatoarele: Trompa este semnul meu distinctiv, Trompa este vitala pentru mine; Cu trompa pot face foarte multe:

ma pot hrani, pot bea apa, ma pot juca in nisip si chiar in apa (pentru elefant); Fara mine oamenu din casa s-ar sufoca; Ma simt murdar; Ma simt folositor; Pe mine si-a facut cuibul o barza; Daca nimeni nu ma curata, ma sufoc (pentru horn). Urmeaza analogia simbolica, prin care liderul a cerut formulari paradoxale sub forma unor titluri de carti, referindu-se in primul rand la identificarea cu hornul: Utilitate nefolositoare;

Murdarie curata, fiecare fiind argumentata;

prin FF s-a incercat stabilirea legaturii dintre analogiile date si problema in cauza:

Poate fi utilizata o substanta care sa impiedice inhalarea completa a fumului de tigara? sau Exista posibilitatea ca o substanta sa creeze o reactie adversa fata de fumat?

solutiile emise: Impregnarea filtrului tigarii cu o anumita substanta care, in momentul fumatului, sa provoace o tuse puternica; Administrarea unor pilule speciale care, in contact cu fumul de tigara, sa produca senzatia de sufocare prin strangularea esofagului etc.

In urma evaluarii solutiilor emise, managerul a optat pentru aplicarea imediata a urmatoarei solutii: acordarea unui bon pentru produse alimentare, in valoare apreciabila, fiecarui lucrator din sectie pe masura renuntarii la fumat (reducerea pauzelor pentru fumat si a numarului de tigari).

Alte doua solutii apreciate de experti au fost transmise unui grup de inventatori pentru realizarea unor inventii. Aceste idei sunt: construirea unui dispozitiv care sa ajute la eliminarea fumului de tigara; inventarea unor tigari care nu se pot aprinde, puse la dispozitie de conducerea firmei.

Sinectica vizuala (dupa Van Gundy)

Sinectica vizuala a fost dezvoltata de Geschka, Schaude, Schlicksupp la Institutul Battelle in Frankfurt, Germania. Desi a fost initial construita ca un ajutor pentru sugerarea analogiilor in timpul intalnirilor de sinectica, aceasta metoda poate fi folosita ca o metoda de generare a ideilor si este potrivita pentru uz atat de catre indivizi, cat si de catre grupuri. Mecanismul de baza implicat consta in utilizarea imaginilor (de exemplu postere, diapozitive, pagini de almanah) pentru a stimula solutiile problemei. Pentru sesiu-nile de grup se foloseste urmatoarea procedura:

Se scrie enuntul problemei pe o tabla.

Folosind un poster mare sau un proiector, se arata grupului compus din persoane o imagine care nu are legatura cu problema.

Fiecare membru al grupului descrie verbal ceea ce vede in imagine.

Descrierile imaginii sunt scrise pe tabla.

Grupul incearca sa gaseasca relatii intre elementele descrierii imaginii si problema.

Cand grupul ramane fara solutii li se arata o alta imagine si se repeta procesul. De obicei, sunt aratate imagini intr-o sesiune.

Schaude descrie, ca exemplu de utilizare a sinecticii vizuale, o problema de dezvoltare a unui mecanism de avertizare pentru a trezi minerii care au adormit pe o curea de transmisie. Unui grup i s-a aratat o imagine cu o cascada din Norvegia. El a descris urmatoarele elemente: pietre, o vale care se ingusteaza in departare, cascada, oi si pietre, sunetul cascadei. Aceste descrieri sunt notate pe o tabla si se incearca relationarea fiecarui element cu problema. De exemplu cascada ar putea sugera sa se sufle aer rece si umed de-a lungul curelei de transmisie sau diferentele de greutate dintre oi si pietre ar putea stimula dezvoltarea unui senzor care scaneaza diferentele de greutate dintre corpul uman si carbune. Alte imagini aratate mai tarziu vor sugera idei care vor fi scrise si evaluate mai tarziu.

Eficienta sinecticii vizuale va fi determinata de tipul imaginii selectate si de caracteristicile persoanelor care o utilizeaza. De aceea, atat alegerea imaginilor, cat si a persoanelor trebuie facuta cu precautie. Atunci cand se aleg persoanele, ar trebui selectat un grup cu medii de provenienta diferite. Trebuie evitate imaginile care pot provoca emotii negative, care sunt prea abstracte si dificil de inteles sau care sunt foarte similare problemei. In plus, cele mai bune imagini sunt cele care arata sau implica miscare, fara a accentua figurile umane.

Inversarea (dupa Van Gundy)

Pentru multe situatii problematice, definitia initiala a problemei limiteaza abilitatea de a genera idei. Sensul cuvintelor folosite sau ordinea lor pot sa nu fie suficient de stimulatoare pentru a provoca idei unice. Totusi, daca se fac schimbari simple, se poate crea un punct de vedere mult mai productiv. In particular, pot fi generate perspective noi prin inversarea directiei problemei. O asemenea inversare ar trebui sa conduca la o solutie mai inovativa.

De exemplu, o universitate a putut sa rezolve o problema de parcare pentru studentii care faceau naveta folosind metoda inversarii. Dupa cum era enuntata la inceput, problema era cum sa ofere spatii de parcare pentru studentii navetisti intr-un spatiu care era deja supraaglomerat. Inversarea problemei a dus la o noua definitie: cum sa furnizam studenti navetisti pentru locurile de parcare. Aceasta definitie a dus la solutia de a dezvolta locuri de parcare pe marginile exterioare ale orasului. Studentii vor veni cu masina pana la aceste locuri de parcare si apoi vor lua autobuze pana la campus. Daca proiectantii parcarii ar fi incercat sa rezolve problema asa cum era initial formulata, ar fi rezultat o solutie nesatisfacatoare. Constructia unui garaj ar fi fost o alternativa costisitoare. In acest caz fericit, locurile de parcare pentm navetisti au fumizat o solutie mai putin costisitoare.

Un exemplu bine cunoscut este legat de operatiile 'intepatura (teapa)', folosite pentru prinderea criminalilor. Politia anunta criminalii selectati ca au cistigat un premiu si ca sunt invitati sa participe la o petrecere la care va avea loc tragerea la sorti a unui mare premiu. Atunci cand 'musafirii' care nu suspecteaza nimic apar, sunt prinsi fara macar sa creada ca au fost pacaliti. In aceasta situatie, politia inverseaza problema prinderii criminalilor. Ea o defineste in urmatorii termeni: cum sa faca criminalii sa vina la ea o frumoasa schimbare de perspectiva.

Pasi:

Enuntati problema asa cum este definita original.

Inversati directia problemei in orice mod posibil. (Tipul inversarii problemei nu este atat de important ca rearanjarea informatiei despre situatia-problema.)

Enuntati noua definitie a problemei si examinati implicatiile ei practice.

Daca nu e probabil sa se produca solutii practice, inversati problema intr-o modalitate diferita.

Continuati sa inversati problema pana cind se produce o solutie satisfacatoare.

Evaluare: una din problemele metodei inversarii este aceea ca nu toate inversarile vor produce solutii practice. Cand o inversare particulara nu este judecata ca fiind utila, ar trebui sa se incerce o alta directie. In exemplul problemei referitoare la locurile de parcare o alta directie ar fi putut fi realizata redefinind problema in felul urmator: cum sa eliminam spatiile de parcare pentru studentii navetisti? Aceasta definitie ar fi putut sugera alocarea alternativa a tuturor spatiilor dm campus, fara a se tine seama de statutul in universitate. Este posibil, desigur, ca intoarcerea problemei cu susul in jos sa fie un exercitiu neroditor. Datorita costurilor reduse implicate in utilizarea acestei metode, ea merita sa fie incercata, pentru ca castigurile potentiale justifica folosirea sa.

Battelle-Bildmappen-Brainwriting (BBB) (dupa Van Gundy)

Tehnica BBB a fost dezvoltata prin cercetarile Institutului Battelle asupra inovatiei si creativitatii in Frankfurt, Germania. Desi combina elemente ale brainstormingului clasic si ale sinecticii vizuale, este considerata in general o variatie a brainwriting (scriere in creier). BBB incepe cu un brainstorming clasic, care este urmat de fapt de stimularea ideilor dintr-un portofoliu cu imagini (bildmappen) si se termina cu o a doua runda de generare de idei care utilizeaza metoda de baza a brainwritingului. Sunt implicati pasi in aceasta metoda:

1. I se citeste o problema unui grup format din persoane.

Grupul incearca sa dezvolte verbal prin metoda brainstormingului solutii cunoscute sau banale pentru problema.

Fiecarui membru al grupului i se da un dosar continand imagini care nu au legatura cu problema.

Fiecare persoana scrie orice idee noua sau modificari ale ideilor vechi sugerate de imagini.

Solutiile fiecarui membru sunt citite grupului.

Grupul discuta ideile cu scopul de a dezvolta variatii aditionale.

Un exemplu de utilizare a BBB este dat de Geschka, von Reibnitz si Storvik care au folosit-o pentru a inventa o noua modalitate de a lega hartiile fara a folosi agrafe sau capse. Dupa o sesiune initiala de brainstorming, participantilor li s-au dat dosare cu imagini. Una dintre imagini arata pompieri care stingeau un avion in flacari. Folosirea substantelor chimice pentru a stinge focul a sugerat ideea impregnarii capatului hartiei cu un adeziv sau folosirea unor microcapsule care, strivite sub presiune, sa elibereze un adeziv.

Evaluare: un avantaj major al metodei BBB este faptul ca scrierea individuala a ideilor stimulate de catre imagini poate ajuta la depasirea inhibitiilor personale care apar deseori in timpul sesiunilor de generare a ideilor fata in fata. Mai mult, utilizarea imaginilor furnizeaza o sursa aditionala de stimulare a ideilor care nu este prezenta in mod normal intr-un grup clasic de brainstorming. Astfel, atunci cand se foloseste metoda BBB, ideile sunt generate de indivizi prin asocierea libera, prin stimularea datorata ideilor altora si prin stimularea data de imagini. Unicitatea ideilor ar trebui sa fie inalta. Totusi, metoda nu controleaza total posibilitatea ca unii indivizi sa se simta inhibati cu privire la sugerarea de idei, dupa ce sunt citite solutiile generate de imagini. O procedura optionala ar putea fi extinderea procesului prin ingaduirea generarii de idei aditionale individuale si evaluarii ideilor dupa discutia de grup.

metoda romanesca de evaluare creativa a solutiilor

Batalia metaforelor

Batalia metaforelor este o metoda de evaluare creativa a solutiilor. Campul de lupta in cursul acestui gen de batalie il constituie masa rotunda in jurul careia stau liderul si membrii grupului creativ sau ai echipei manageriale. Liderul citeste lista cu ideile emise in timpul unui brainstorming anterior si solicita membrilor grupului sa decida pe care dintre ideile emise doresc ei sa le dezvolte. Se aleg idei, in continuare, liderul solicita aparatori ai ideilor si atacatori. Totodata, se alege secretarul reuniunii care va nota in protocol tot ce se discuta pe campul de batalie. Liderul aminteste membrilor cateva norme:

fiecare atacator emite o singura metafora, de fiecare data adresand-o aparatorului ideii atacate, urmarind sa incite implicarea aparatorului; metafora va semnaliza un defect sau o calitate a ideii atacate;

aparatorul isi noteaza metafora si isi elaboreaza raspunsul, urmand sa sesizeze ce defect sau calitate ii sugereaza metafora, sa intuiasca deschiderile operate de atac bazandu-se pe vizualizarea metaforei-atac si empatie cu ideea atacata;

si aparatorul trebuie sa raspunda metaforic, urmarind ca semnificatia metaforei-raspuns sa cuprinda si o solutie, pe cit e posibil, sau o deschidere spre o solutie;

se admit comparatii, epitete, analogii, toate integrate intr-o exprimare eleganta, concisa, directa, tintind ideea si persoana care o apara. In derularea sa, batalia metaforelor poate avea mai multe variante:

a) o varianta in care se stabileste cate un singur aparator si cate un singur atacator pentru fiecare idee. De fiecare data, cand ii vine rindul, atacatorul indreapta metafora catre aceeasi idee. Raspunsul poate fi dat pe loc sau dupa ce toate ideile au fost atacate;

b) o varianta in care toti cei care ataca isi concentreaza tirul pe o singura idee. Raspunsul poate fi dat pe loc sau dupa ce toate ideile au fost atacate;

c) se mai poate folosi si varianta cu mai multi aparatori ai aceleiasi idei.

Ca orice batalie, si confruntarea metaforica atrage si dezlantuie energii. Cu cat metaforele sunt mai originale, cu atat confruntarea este mai elevata, mai eleganta si atmosfera, climatul grupului devine deschis, stimulator-dezinhibitor, incrucisarea metaforelor provocand activari ale circuitelor memoriei, asociatii afectiv-cognitive de un nivel ridicat, schimburi foarte rapide in planul cognitiv etc.. In cazul bataliei metaforelor, liderul va cere inca o metafora pentru fiecare idee, tipuri de metafore incrucisate sau concentrare pe o singura idee. Abilitatea liderului, care trebuie sa perceapa starea grupului in orice moment si in functie de aceasta sa continue sau sa opreasca confruntarea, sporeste eficienta acestei tehnici.

In final, fiecare aparator completeaza protocolul confruntarii metaforice cu deschiderile, eventual solutiile, care i-au aparut in timpul atacului, apoi protocolul va fi evaluat de ceilalti membri ai grupului care au asistat si nu au participat direct la confruntare sau de ceilalti desemnati de catre lider sau grup sa evalueze.

Managerul poate utiliza aceasta metoda in evaluarea creativa a unor solutii, combinata cu tehnica confruntarii selective. Este necesar ca echipa manageriala sau grupul sa fie antrenati in aceste tehnici.