ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA ALYSA ROMANIA

PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI PHILIP

MORRIS ROMANIA

1. PREZENTAREA FIRMEI ALYSA

1.1. Organizatiile si activitatile Companiei ALYSA

ALYSA Incorporated este primul mare producator de bunuri de larg consum ambalate. Produce mai mult de 3000 de bine­cunoscute sortimente de tutun, alimente si bere, si le distribuie milioanelor de consumatori din peste 180 de tari. In ianuarie 1998, revista Business Week plasa Compania ALYSA in lista celor mai mari 1000 de companii din lume din punct de vedere al valorii de pe piata bursiera, situand-o pe locul 7 in Statele Unite si pe locul 10 in lume, cu o valoare de 100 miliarde $.

ALYSA este cel mai mare producator mondial de tigari, al doilea producator de alimente si al treilea producator de bere. Compania are mai mult de 150.000 de angajati in birourile si fabricile sale din intreaga lume.

ALYSA a devenit cel mai mare producator international de tigari, fata de zilele sale de inceput din 1950 cand era cea mai mica companie producatoare de tigari din SUA.

Compania si-a consolidat pozitia pe plan international, cu 17% din piata mondiala de tigari in 1997. Tigarile ALYSA se afla pe primul sau al doilea loc in mai mult de 50 de tari. Pe langa Marlboro, principalele marci includ L&M, Parliament, Congress, Chesterfield, ALYSA, Bond Street, Merit, Lark si Virginia Slims.

ALYSA detine pozitia de leader in Europa Centrala si de Est si este un mare investitor in aceasta zona. Din 1990 s-au luat angajamente importante de a achizitiona fabricile existente sau de a construi noi facilitati. In toate aceste tari, investitiile sunt facute pentru a moderniza fabricile, a transfera noi tehnologii, a dezvolta raza de intindere si calitatea marcilor locale si a introduce fabricarea marcilor internationale.

Kraft Foods Inc., compania producatoare de produse alimentare ce apartine lui ALYSA, este de asemenea caracterizata de o crestere puternica si posibilitati nelimitate. La nivel international produsele sale principale sunt cafeaua, branzeturile si dulciurile. Kraft Foods este leader mondial in cafeaua prajita si crema de branza. Milka, produs al companiei, este cea mai cunoscuta marca de ciocolata din Europa. Printre marcile sale de baza se numara: branza Philadelphia, ciocolata Toblerone, bauturile Tang si Kool Aid si guma de mestecat Hollywood. De asemenea, prin Kraft Jacobs Suchard, ALYSA este interesat in industria alimentara romaneasca.

Compania Miller Brewing este al doilea mare producator de bere din Statele Unite si al treilea pe plan mondial. Obiectivul sau e de a ajunge pe locul intai in lume. Produsele sale includ Miller Genuine Draft, Miller High Life si Miller Lite.

Organizatiile ALYSA sunt structurate astfel:

1. Regiunea CEMA a Companiei ALYSA

ALYSA International Inc. include toate organizatiile ALYSA care functioneaza in industria tutunului in afara granitelor Statelor unite. Este divizat pe plan international in unitati organizationale - asa numitele regiuni.

Regiunea CEMA este probabil una din cele mai incitante si diversificate piete internationale din lume, oferind oportunitati unice de angajare in termeni de concurs, experienta, dezvoltare si satisfactie personala.

Organizatia ALYSA Romania apartine Regiunii CEMA. Aceasta regiune s-a stabilit pe 1 ianuarie 2000 cand, in urma rezultatului cresterii rapide, Regiunea EEMA s-a despartit in doua regiuni succesoare: CEMA - care cuprinde Europa Centrala, Estul Mijlociu si Africa si EE - Europa de Est. Sediul central al regiunii CEMA se afla in orasul elvetian Lausanne. In aceasta regiune, compania are 10.000 de angajati si este prezenta pe 89 de piete de tigari.

Productia de tigari se face in 6 tari din regiune: Romania, Republica Ceha, Polonia, Ungaria, Elvetia si Turcia. In celelalte tari angajatii ALYSA se ocupa cu distributia produselor importate.

1. Organizatia ALYSA Romania

Anul 1992 a reprezentat inceputul activitatii in Romania a Companiei ALYSA Services Inc., functionand in cadrul Graffiti Company Reprezentative Office ca ALYSA Departament. Un an mai tarziu, in 1993, s-a deschis biroul reprezentantei din Bucuresti a firmei ALYSA Services, realizand activitati de comercializare, promovare si reclama pentru produsele sale.

Istoria ALYSA Romania:

1993 - se constituie ALYSA Services Inc. care detinea 15
angajati

septembrie 1997 - a fost aprobat de ALYSA International
proiectul pentru constructia fabricii de tigari

decembrie 1997 - s-a inceput constructia

august 1998 - a inceput vanzarea tigarilor produse in Romania.

Pe 16 iunie 1998 s-a fondat ALYSA Distribution Romania SRL ca societate comerciala cu raspundere limitata, in conformitate cu Legea 31/1990 privind societatile comerciale si cu dispozitiile Ordonantei de Urgenta 92/1997 privind stimularea investitiilor directe. Societatea a luat nastere prin asocierea societatilor ALYSA BV din Olanda si FTR Holding SA din Elvetia. Este inregistrata la Registrul Comertului cu numarul 55143/06.1998. Societatea s-a constituit si opereaza pe o perioada de timp nelimitata.

Capitalul social la constituire a fost de 250.000.000 lei, respectiv 500.000 $ si a fost impartit in 8.500 de parti sociale cu valoare nominala de 500.000 lei, distribuite dupa cum urmeaza:

ALYSA Holland BV - 8415 parti sociale (99% din capitalul
social)

FTM Holding SA - 85 parti sociale (1% din capitalul social)

ALYSA Distribution Romania SRL este o organizatie independenta, cu sediul central in Bucuresti la World Trade Center, B-dul. Expozitiei nr. 2, unit 15, Sector 1. Are drept scop supravegherea vanzarilor si a activitatilor de marketing pentru ALYSA Romania. Detine centre regionale de vanzari in lasi (regiunea de est), Cluj (regiunea centrala) si Timisoara (regiunea de vest).

Domeniul principal de activitate il reprezinta comertul, iar obiectul principal de activitate il constituie comertul cu ridicata de produse din tutun.

Obiectul principal de activitate include:

operatiuni de import/export cu orice tip de marfuri, servicii, bunuri
de consum permise de lege pentru a fi importate si exportate

activitati de marketing si distributie a produselor din tutun

vanzarea cu ridicata si cu amanuntul a produselor si bunurilor de
orice fel, in Romania si strainatate, prin magazine si depozite
proprii, case de comenzi, alte unitati comerciale

operatiuni imobiliare, inchiriere si subinchiriere a imobilelor
proprietate sau inchiriate

activitati cu privire la constructii civile, industriale, administrative,
sociale, spatii comerciale, birouri, etc

desfasurarea de activitati de inchiriere - avand ca obiect
autoturisme

activitati de comision, consignatie, asistenta tehnica, marketing,

servicii de management, servicii de publicitate si reclama,

dezvoltare, design, functionare, testare, intretinere a

echipamentelor in Romania si strainatate

servicii de transport si livrare a produselor, locale si internationale,

prin mijloace proprii sau inchiriate

organizarea si participarea la expozitii, targuri, si alte moduri de

prezentari in Romania si strainatate.

STRUCTURA ORGANIZATORICA

Dupa cum reiese din organigrama firmei ALYSA Distribution Romania, aceasta are 6 departamente, subordonate in mod direct Directorului General.

Cele 6 departamente sunt urmatoarele:

Departamentul financiar - care se ocupa de tot ceea ce tine
de contabilitatea firmei este un compartiment functional

Departamentul resurse umane - se ocupa cu recrutarea,
selectia, angajarea, salarizarea, evaluarea performantelor si
promovarea personalului - compartiment functional. In
subordinea lui intra:

Dezvoltarea managementului si organizatiei (MOD -
Management & Organisation Development)

Compensatii si beneficii (C&B - Compensation & Benefits)

Servicii generale (secretariat, receptie) (GS - General
Services)

Departamentul marketing - se ocupa de promovarea
produselor - compartiment functional. Aici intra :

Managementul promovarii marcii (Brand Management)

Promovarea (Promotions)

Departamentul vanzari - se ocupa de procesul de vanzare a
produselor si cuprinde cele 4 zone in care este impartita tara:

Bucuresti

Centru
Vest
Est

Departamentul operatiuni (Operations) - se ocupa de
procesul de fabricatie si de distributie a produselor. Este un
compartiment operational si cuprinde:

Productia

Serviciile operatiunilor (Operations Services)

Distributie

Departamentul afacerile corporatiei (Corporale Affairs): se
ocupa de relatiile companiei cu mass-media - compartiment
functional.

Avocatul firmei nu face parte din nici un departament, aflandu-se pe acelasi nivel ierarhic cu ele si raspunde in mod direct Directorului General.

In Departamentul de resurse umane exista un numar de 7 angajati, care indeplinesc urmatoarele sarcini:

- Supervisor in domeniul compensatiilor si beneficiilor - se
ocupa cu studiul sistemelor de compensatii si beneficii existente pe
piata, implementarea structurilor salariale, implementarea programelor
de motivare si retinerea angajatilor, implementarea programelor de
beneficii; studii - ASE, Facultatea de Relatii Economice Internationale.

- Executant recrutari - se ocupa de selectia, recrutara si
angajarea de personal, in functie de nevoile companiei, la standardele
cerute, de promovarea companiei pe piata de recrutare si fata de noii
absolventi de invatamant superior; studii - ASE, Facultatea de Relatii
Economice Internationale.

3 - Administrator resurse umane - se ocupa cu mentinerea
bazei de date (datele personale ale angajatilor plus date referitoare la
salarii si la respectarea politicii de beneficii), mentinerea legaturii cu
Camera de munca, actualizarea cartilor de munca ale fiecarui angajat, intr-un cuvant administrarea resurselor umane; studii - Facultatea de Economi a Industriei.

- Secretar executiv - intreaga munca de secretariat
pentru tot departamentul, in plus, administrarea site-ului 'resurse
umane' de pe Internet, administrarea programului de limbi straine la
nivelul intregii Companii; studii - ASE, Facultatea de Comert.

- Analist resurse umane - se ocupa cu analiza si imbunatatirea
activitatii de resurse umane, analiza datelor legate de resurse umane,
dezvoltarea si implementarea de sisteme de resurse umane
(infrastructura IT); studii - Facultatea de Medicina.

- Supervisor in domeniul managementului dezvoltarii si
organizarii - se ocupa cu managementul dezvoltarii intregii Companii,
conceperea, dezvoltare si implementarea programelor de dezvoltare
manageriala si profesionala, conceperea si implementarea unui sistem
de evaluarea a performantelor la nivel de companie, consilierea
managementului in vederea dezvoltarii organizatiei; studii - Facultatea
de Limbi Straine.

- Manager resurse umane - coordoneaza intreaga activitate a
departamentului, si stabileste politica si strategia activitatii de resurse
umane a intregii companii.

CAPITOLUL

ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA ALYSA ROMANIA

1. EVALUAREA GENERALA A RESURSELOR UMANE IN CADRUL FIRMEI ALYSA

Evaluarea pe baza de sondai

1.1.1. Date generale despre sondai

Obiectivele sondajului

Obiectivele sondajului au fost stabilite in comun acord cu managerul de resurse umane al firmei ALYSA Distribution Romania:

Parerea angajatilor cu privire la conditii si ritm de lucru.

Parerea angajatilor cu privire la salarizare, prime si
recompense.

Parerea angajatilor cu privire la conducerea firmei, legatura
acesteia cu angajatii si relatiile dintre acestia.

Parerea angajatilor cu privire la promovarea in cadrul firmei.

Populatia totala

Populatia reprezinta totalitatea unitatilor simple sau complexe care formeaza obiectul sondajului. Populatia nu se refera la indivizi, la obiecte sau la evenimente ci la observatii ce pot fi facute cu privire la acestea.

Populatia firmei ALYSA Distribution Romania SRL o constituie angajatii sai, respectiv toate persoanele care lucreaza cu contract de munca la firma. Compania ALYSA Romania are 159 de persoane angajate.

Asadar, populatia noastra totala va fi N=159 angajati.

Baza de sondaj

Baza de sondaj e o notiune esentiala a sondajului. Prin baza de sondaj se intelege orice sistematizare a unitatilor ce vor intra in esantion.

Baza de sondaj trebuie sa cuprinda populatia completa si sa nu existe duble inregistrari astfel incat fiecare unitate sa aiba o sansa egala de a fi cuprinsa in esantion.

In cazul sondajului pe care il efectuam populatia totala este formata din angajatii companiei.

Din evidenta angajatilor reiese volumul populatiei totale: N=159.

1.1.1. Esantionul

Esantionul reprezinta o parte sau un numar de elemente ale populatiei totale.

Esantionul se noteaza cu 'n' cand este format din unitati simple.

Scopul urmarit prin extragerea cu respectarea tuturor regulilor si precautiilor prescrise de teoria sondajului, a unui esantion dintr-o populatie, este ca valorile obtinute prin prelucrarea datelor privitoare la esantion sa poata fi generalizate asupra intregii populatii.

Pentru a avea cu adevarat o valoare, orice sondaj trebuie sa se bizuie pe metode riguroase de esantionare.

Un esantion e considerat reprezentativ atunci cand reproduce in structura sa aceeasi structura pe care o reprezinta si populatia.

Conditiile ce trebuiesc respectate:

includerea in esantion a unitatilor in mod obiectiv fara a
acorda preferinta unora dintre ele, fiecare fiind extrasa dupa
principiul hazardului cu o probabilitate calculabila si diferita
de zero

esantionul stabilit sa fie suficient de mare ca sa permita
redarea trasaturilor esentiale ale populatiei totale

includerea in esantion a fiecarei unitati trebuie sa se faca
independent de alte unitati

Am folosit procedeul de esantionare aleatoare.

Formula pentru calculul esantionului:

n = angajati

t = 1,96

n = marimea esantionului = 40

s = abaterea medie patratica

s = dispersia esantionului

= media esantionului

1.1.1.5. Chestionarul

Elaborarea chestionarului este unul din punctele cruciale ale sondajului. Daca nu este bine conceput, poate duce la esecul intregului studiu. Redactarea presupune o mare grija pentru punerea intrebarilor adecvate cu limbajul adecvat.

Chestionarul trebuie sa fie concis, la obiect, pentru a nu-l plictisi pe subiecti, intrebarile trebuiesc formulate cat mai clar pentru ca angajati sa fie in masura sa dea raspunsuri. De asemenea, trebuiesc evitate intrebarile jenante.

Tipurile de intrebari folosite in chestionar:

intrebari de 'clasificare' (de identificare) - pentru a obtine
informatii despre angajati (4 intrebari)

intrebari inchise (14 intrebari)

intrebarile cuprinse in chestionar trebuie sa fie:

la obiect

formulate intr-un limbaj pe intelesul tuturor

sa se evite formularile vagi, neprecise

sa se evite intrebarile tendentioase

sa se evite intrebarile ipotetice

Intrebarile au fost formulate pe baza obiectivelor, stabilite de comun acord cu conducerea firmei ALYSA.

Culegerea datelor

Culegerea datelor s-a efectuat la sediul firmei din B-dul. Expozitiei nr. 2, unit. 15, Sector 1, Bucuresti.

Sondajul s-a desfasurat in perioada 15-19 noiembrie 2001 A fost chestionat fiecare angajat extras aleator din baza de date a firmei. Chestionarele au fost inmanate angajatilor care faceau parte din esantion de catre personalul Departamentului de resurse umane.

Formule folosite in prelucrarea datelor

In analiza datelor s-au folosit urmatoarele notatii si formule: . prelucrarea

m = valoarea absoluta a angajatilor din esantion care au

ales o anumita varianta

% = valoarea in procente a raspunsurilor

w= estimeaza cat la suta din intreaga populatie ar da respectivul raspuns

Dw = eroarea maxima admisa

q q ] = interval de incredere

q = W - Dw

q = W + Dw

1.1. CHESTIONAR

1 . Ce v-a determinat sa lucrati la aceasta firma?

a)       renumele firmei

b)       programul de lucru

c)        relatiile interumane

d)       nevoia de un loc de munca

e)       satisfactiile materiale

Programul de lucru va ofera si posibilitatea altor castiguri
existentiale?

a)       da

b)       putin

c)        nu

Credeti ca timpul afectat realizarii sarcinilor de munca e:

a)       arhisuficient

b)       suficient

c)        insuficient

Cum vi se pare ritmul de lucru?

a)       incet

b)       normal

c)     relaxant alert

Sunteti multumit de conditiile in care lucrati?

a)        foarte multumit

b)        multumit

c)        nemultumit

Cum considerati diferenta de salarizare de la o treapta
inferioara de promovare la una superioara?

a)        stimulativa

b)        nestimulativa

c)         nu stiu

Cum vi se pare salariul raportat la munca prestata?

a)        arhisuficient

b)        suficient

c)        insuficient

Sunteti solicitat sa efectuati ore suplimentare?

a)       foarte des

b)       des

c)        rar

d)       niciodata

Considerati ca plata orei suplimentare trebuie sa fie:

a)        aceeasi cu a orei normale

b)        mai mare ca cea a orei normale

Ce recompense ati vrea sa primiti cu ocazia sarbatorilor?

a)        cadouri

b)        prime

c)        articole din productia proprie

d)       zile libere

e)       nu stiu

Care e relatia dumneavoastra cu conducerea firmei?

a)       foarte buna

b)       buna

c)       satisfacatoare

d)       proasta

Cum considerati ca este stilul de management adoptat de
conducerea companiei?

a)       autoritar

b)       participativ

c)        autoritar - participativ

d)       nu stiu

Care sunt relatiile in mediul in care lucrati?

a)       relaxante

b)       de prietenie

c)        amicitie

d)       incordate

Dupa cat timp de la angajare sunteti promovat?

a)       dupa 6 luni

b)       dupa 1 an

c)        dupa o perioada mai indelungata

d)       niciodata

e)       nu stiu

In ce departament va incadrati?

a)        productiv

b)       administrativ

c)        comercial

Ce vechime aveti?

a)        sub 6 luni

b)        6 luni - 1 an

c)        1 - 2 ani

d)        peste 2 ani

Starea civila:

a)        casatorit

b)        necasatorit

c)        divortat

In ce categorie de varsta va incadrati?

a)        sub 22 ani

b)        22 - 35 ani

c)        36 - 50 ani

d)        peste 50 ani

1.1. Analiza obiectivelor supuse cercetarii

Obiectivul 1: Parerea angajatilor cu privire la conditiile si ritmul de lucru.

intrebarea nr. 1: Ce v-a determinat sa lucrati la aceasta firma?

a)       renumele firmei

b)       programul de lucru

c)        relatiile interumane

d)       nevoia de un loc de munca

e)       satisfactiile materiale

Se observa ca 37,5% (15 angajati) din volumul esantionului, au decis sa lucreze la ALYSA Distribution Romania datorita renumelui acestei firme. Aceasta inseamna ca, cel putin 24,36% si cel mult 50,64% din angajati au fost determinati de acelasi motiv sa lucreze la aceasta companie.

13 angajati, adica 32,5%, au afirmat ca satisfactiile materiale oferite de firma l-a determinat sa lucreze aici. Adica cel mult 45,22% dintre angajati au aceeasi parere.

Nevoia unui loc de munca i-a facut pe 17,5% din cei intervievati sa aleaga compania ALYSA. 7,5% din esantionul nostru au raspuns ca nu stiu ce i-a determinat sa aleaga cu precadere aceasta firma, iar 2,5% considera ca programul de lucru si relatiile interumane i-au influentat.

intrebarea nr. 2: Programul de lucru va ofera si posibilitatea altor castiguri existentiale?

a)      da

b)      putin

c)      nu

82,5% din esantionul nostru sustine ca programul de lucru nu le permite si obtinerea altor venituri existentiale. Asta inseamna ca cel putin 72,18% si cel mult 92,82% din angajatii firmei vor opta pentru aceeasi varianta de raspuns.

6 angajati din esantionul nostru de 40, adica 15%, sunt de parere ca programul de lucru le ofera putin posibilitatea de a obtine alte castiguri existentiale.

Un singur angajat din esantionul nostru considera ca programul de lucru ii da posibilitatea obtinerii si altor castiguri existentiale.

intrebarea nr. 3: Credeti ca timpul afectat realizarii sarcinilor de munca este:

a)        arhisuficient

b)    suficient

c)     insuficent

32 din cele 60 de persoane intervievate sunt de parere ca timpul afectat sarcinilor de munca este suficient. Aceasta reprezinta o pondere de 80% in esantion si inseamna ca cel putin 69,14% si cel mult 90,86% din populatia totala vor opta pentru acelasi raspuns.

6 persoane (15%) din esantionul nostru considera ca este insuficient timpul afectat sarcinilor de munca, iar doar 5% il considera arhisuficient.

Intrebarea nr. 4: Cum vi se pare ritmul de lucru?

a)        incet

b)        normal

c)        relaxant

d)        alert

57,5% din angajatii intervievati considera ritmul de lucru alert, ceea ce inseamna ca cel putin 44,08% si cel mult 70,92% din populatia totala vor opta pentru acelasi raspuns.

10 angajati, reprezentand 25% din esantionul nostru, considera ca ritmul de lucru este relaxant, iar nici o persoana n-a ales varianta de raspuns 'ritm de lucru incet'.

Intrebarea nr. 5: Sunteti multumit de conditiile in care lucrati:

a)     foarte multumit

b)     multumit

c)     nemultumit

Se observa ca 29 din angajatii intervievati, ceea ce reprezinta 72,5% sunt foarte multumiti de conditiile in care lucreaza. Asta inseamna ca cel putin 60,38% si cel mult 84,62% din populatia totala vor opta pentru acelasi raspuns.

10 angajati (25%) se declara multumiti de conditiile in care lucreaza, iar un singur angajat (2,5%) s-a declarat nemultumit de conditiile de munca.

Obiectivul 2: Parerea angajatilor cu privire la salarizare, prime, recompense

Intrebarea nr. 6: Cum considerati diferenta de salarizare de la o treapta inferioara de promovare la alta?

a)     stimulativa

b)     nestimulativa

c)      nu stiu

Diferenta de salarizare de la o treapta inferioara de promovare la alta este considerata stimulativa de 87,5% dintre angajatii chestionati, adica de 35 de persoane. Asta inseamna ca cel putin 78,52% si cel mult 96,48% din populatia totala vor avea aceeasi parere.

angajati, adica 7,5% din esantionul nostru considera ca diferenta de salarizare nu este stimulativa de la o treapta de promovare la alta, iar 5% din esantion au declarat ca nu stiu.

Intrebarea nr. 7: Cum vi se pare salariul raportat la munca prestata?

a)       arhisuficient

b)       suficient

c)     insuficient

92,5% din volumul esantionului nostru de 40 de angajati, considera ca salariul raportat la munca prestata este suficient. Asta inseamna ca cel putin 85,35% si cel mult 99,65% din totalul angajatilor au aceeasi parere.

2 angajati, adica 5% din volumul esantionului considera ca salariul este arhisuficient raportat la munca prestata, iar un angajat (2,5%) din esantionul nostru este de parere ca salariul este insuficient.

Intrebarea nr. 8: Sunteti solicitat sa efectuati ore suplimentare?

a)        foarte des

b)        des

c)        rar

d)        niciodata

28 angajati, ceea ce reprezinta 70% din volumul esantionului nostru, considera ca sunt solicitati sa efectueze ore suplimentar foarte des. Aceasta inseamna ca cel putin 57,56% si cel mult 82,44% din totalul angajatilor sunt solicitati sa efectueze ore suplimentare foarte des.

11 angajati, ceea ce reprezinta 27,5% din esantionul nostru de 40 de angajati, considera ca sunt solicitati des sa efectueze ore suplimentare. Ceea ce inseamna ca cel putin 15,38% si cel mul 39,62% din totalul angajatilor vor opta pentru aceeasi varianta de raspuns.

Un singur angajat din totalul intervievat considera ca rar este solicitat sa efectueze ore suplimentare, pe cand nici o persoana nu considera ca niciodata nu efectueaza ore suplimentare.

Intrebarea nr. 9: Considerati ca plata orei suplimentare trebuie sa fie:

a)        aceeasi cu a orei normale

b)       mai mare ca cea a orei normale

92,5% din angajatii intervievati considera ca plata orei suplimentare de lucru trebuie sa fie mai mare decat cea a orei normale. Asta inseamna ca cel putin 85,35% si cel mult 99,65% din totalul angajatilor vor opta pentru aceeasi varianta de raspuns.

7,5% din volumul esantionului sunt de parere ca plata orei suplimentare trebuie sa fie aceeasi cu cea a orei normale de munca. inseamna ca cel putin 0,34% si cel mult 14,65% din populatia totala au aceeasi parere.

intrebarea nr. 10: Ce recompense ati vrea sa primiti cu ocazia sarbatorilor?

a)       cadouri

b)       prime

c)        articole din productia proprie

d)       zile libere

e)       nu stiu

Primele sunt considerate de catre 55% din volumul esantionului ca fiind recompensele preferate. Aceasta inseamna ca cel putin 41,49% si cel mult 68,51% din totalul angajatilor prefera prime pe post de recompense.

Cea de-a doua preferinta a angajatilor in ceea ce priveste recompensele, sunt cadourile si articolele din productia proprie, pentru care au optat cate 7 angajati din esantionul nostru, adica 17,5%. Asta inseamna ca cel putin 7,18% si cel mult 27,82% din totalul angajatilor vor opta pentru un din cele doua variante.

Zilele libere sunt dorite pe post de recompense de catre 7,5% din angajatii intervievati, pe cand 2,5% nu stiu ce doresc pe post de recompensa.

Obiectivul 3: Parerea angajatilor cu privire la conducerea firmei, legatura acesteia cu angajatii si relatiile dintre ei.

Intrebarea nr. Care e relatia dumneavoastra cu conducerea firmei?

a)       foarte buna

b)       buna

c)        satisfacatoare

d)      proasta

23 de angajati, ceea ce reprezinta 57,5% din volumul esantionului, considera ca se afla intr-o relatie buna cu conducerea firmei. Aceasta inseamna ca cel putin 44,08% si cel mult 70,92% din totalul angajatilor considera ca au o relatie buna cu conducerea.

27,5% din esantionul nostru sunt de parere ca se afla intr-o relatie foarte buna cu conducerea firmei, ceea ce inseamna ca cel putin 15,38% si cel mult 39,62% din totalul angajatilor sunt de aceeasi parere.

5 angajati, ceea ce reprezinta 12,5% din totalul esantionului nostru reprezentativ, considera ca relatia lor cu conducerea firmei este satisfacatoare, iar 2,5%, adica un angajat considera ca se afla intr-o relatie proasta cu firma.

Intrebarea nr. 12: Cum considerati ca este stilul de management adoptat de conducerea firmei?

a)        autoritar

b)        participativ

c)      autoritar - participativ

d)     nu stiu

20 din cei 40 de angajati intervievati considera ca stilul de management al conducerii firmei este autoritar. Aceasta inseamna ca cel putin 36,42% si cel mult 63,58% din totalul de angajati ai firmei considera ca stilul de management al conducerii este autoritar.B

30% din esantionul nostru, adica 12 angajati, sunt de parere ca firma aplica un stil de management autoritar - participativ, 7,5% considera ca stilul de management este participativ.

5 angajati din cei 40 intervievati n-au stiut raspunde la aceasta intrebare.

intrebarea nr. 13: Care sunt relatiile in mediul in care lucrati?

a)       relaxante

b)       de prietenie

c)        amicitie

d)       incordate

67,5% din volumul esantionului considera ca relatiile in mediul in care lucreaza sunt relaxante. Aceasta inseamna ca cel putin 54,78% si cel mult 80,22% din totalul angajatilor au aceeasi parere.

Din totalul angajatilor intervievati, 6, respectiv 7 angajati considera ca in interiorul firmei relatiile sunt de prietenie, respectiv amicitie. Inseamna ca cel putin 5,30% si cel mult 24,7% din totalul angajatilor considera ca relatiile in cadrul firmei sunt de prietenie, iar cel putin 7,18% si cel mult 27,82% din totalul angajatilor considera ca au relatii de amicitie in cadrul firmei.

Nici un angajat nu este de parere ca relatiile din mediul in care lucreaza sunt incordate.

Obiectivul 4: Parerea angajatilor cu privire la promovarea in cadrul firmei.

Intrebarea nr. 14: Dupa cat timp de la angajare sunteti promovat?

a)       dupa 6 luni

b)       dupa 1 an

c)        dupa o perioada mai indelungata

d)       niciodata

e)        nu stiu

Se observa ca 21 de angajati din totalul de 40 de intervievati, nu stiu la cat timp dupa angajare sunt promovati. Cate 2 angajati, respectiv 5% din esantion, afirma ca sunt promovati la 6 luni, respectiv 1 an de la angajare.

Nici un angajat nu crede ca nu va fi promovat niciodata.

Analiza intrebarilor de identificare

Din analiza intrebarilor de identificare reiese:

A:

q          12,5% din volumul esantionului fac parte din departamentul productiv

q      57.5% din volumul esantionului fac parte din departamentul administrativ

q      30% din volumul esantionului fac parte din departamentul comercial

B:

q      7,5% din volumul esantionului au o vechime mai mica de 6 luni

q      10% din volumul esantionului au o vechime intre 6 luni si un an

q      57,5% din volumul esantionului au o vechime intre unul si doi ani

q      25% din volumul esantionului au o vechime mai mare de 2 ani

C:

q      52,5% din volumul esantionului sunt casatoriti

q      35% din volumul esantionului sunt necasatoriti

q      12,5% din volumul esantionului sunt divortati

D:

q      5% din volumul esantionului au o varsta mai mica de 22 ani

q      32,5% din volumul esantionului au o varsta cuprinsa intre 22

si 35 ani

q      60% din volumul esantionului au o varsta cuprinsa intre 35 si 50 ani

q      2,5% din volumul esantionului au o varsta de peste 50 ani.

1.1. Concluzii

Din analiza datelor culese, se pot trage urmatoarele concluzii:

37,5% dintre angajatii ALYSA au fost determinati sa
lucreze la aceasta firma de catre renumele ei

82,5% dintre angajatii firmei considera ca programul de lucru
nu le ofera si posibilitatea altor castiguri existentiale

dintre angajati considera ca timpul afectat realizarii
sarcinilor de munca este suficient

57,5% dintre angajati considera ca ritmul de lucru este alert

72,5% dintre angajati se declara foarte multumiti de conditiile
in care lucreaza

87,5% dintre angajati considera stimulativa diferenta de
salarizare de la o treapta de promovare la alta

92,5% dintre angajati considera suficient salariul raportat la
munca prestata

70% dintre angajati afirma ca sunt solicitati foarte des sa
efectueze ore suplimentare

92,5% dintre angajati considera ca plata orei suplimentare
trebuie sa fie mai mare decat cea a orei normale de lucru

55% dintre angajati afirma ca ar dori sa primeasca prime
drept recompensa

57,5% dintre angajati afirma ca se afla intr-o relatie buna cu
conducerea firmei

50% dintre angajati considera ca firma adopta un stil de
management autoritar

67,5% dintre angajati afirma ca in mediul in care lucreaza relatiile sunt relaxante

32,5% dintre angajati nu stiu la cat timp de la angajare sunt promovati

SISTEMUL DE STIMULENTE MATERIALE LA

ALYSA ROMANIA

Politica de salarizare la PM Romania este urmatoarea: pentru rezultate maxime se obtin salarii bune, si alte forme de compensatii.

Salariul lunar se atribuie pentru munca depusa, conform contractului individual de munca.

Salariul este compus din:

salariul de baza - care constituie elementul fix de plata

beneficiile - elementul variabil.

Salariul de baza este stabilit la angajare prin negocieri intre parti, in functie se competenta, pozitia si insusirile angajatului.

Fisa postului fiecarui angajat este analizata pe baza unui sistem international initiat de Hay Group. Astfel, se atribuie un numar de puncte pentru fiecare dintre urmatoarele categorii: know-how (cunostinte de specialitate), puterea de rezolvare a problemelor si modul de reactie.

Know-how-ul reprezinta suma tuturor cunostintelor relevante, insusirilor si experientei necesare pentru un standard acceptabil al performantei postului evaluat.

In cadrul acestei categorii se urmaresc urmatoarele aspecte:

gradul de tehnicitate al know-how-ului - reprezinta metodele
practice, tehnicile specializate si aplicarea stiintifica

capacitatea manageriala - implica gradul pana la care elementele
de planificare, organizare, coordonare, evaluare si control sunt
combinate

capacitatea de comunicare interumana - reprezinta gradul necesar
obtinerii rezultatelor muncii, cu si prin oameni.

Puterea de rezolvare a problemelor reprezinta nivelul de autoinitiere a gandirii cerut de post pentru recunoasterea, analizarea si rezolvarea problemelor.

In aceasta categorie sunt incluse:

conceptia fata de mediu - reprezinta nivelul pana la care gandirea e
limitata de reguli, metode, proceduri, politici si strategii

spiritul de competitie - prin care se intelege gradul pana la care o
solutie existenta sau nu trebuie sa fie gasita, aleasa, integrata sau,
eventual, creata.

Modul de reactie reprezinta capacitatea de a raspunde pentru o actiune si consecintele ei. Este efectul muncii masurat prin rezultatele financiare.

Aici intra:

libertatea de actiune - reprezinta nivelul pana la care postul are
autoritatea si posibilitatea decizionala in ceea ce priveste
activitatile, care, impreuna, conduc la largirea ariei rezultatelor
asteptate

impactul postului asupra rezultatelor finale

aria impactului - este expresia cantitativa a acelei parti a
organizatiei asupra careia postul are un impact principal (se
masoara in rezultatele financiare anuale).

Dupa aceasta evaluare a fisei postului, se obtine un numar de puncte care sunt transformate in grade ALYSA.

Structura de salarii la Compania ALYSA este formata din mai multe trepte, iar pe fiecare treapta se gasesc mai multe nivele.

La salariul de baza se adauga primele: pentru ore suplimentare si pentru schimbul de noapte.

Orele suplimentare (over time) sunt platite conform legislatiei romane:

200% - de luni pana vineri pentru primele 2 ore lucrate in plus fata
de programul normal de lucru

200% - de luni pana vineri pentru mai mult de doua ore lucrate in
plus fata de programul normal de lucru

200% - zile de sarbatori legale, inclusiv sambata si duminica.

Compania ALYSA considera ore suplimentare in timpul saptamanii de lucru numai pentru angajatii care lucreaza in schimburi. Pentru personalul TESA, sunt considerate ore suplimentare cele lucrate in zilele libere.

Prima pentru schimbul de noapte reprezinta 25% din salariul de baza pentru orele lucrate intre 21:00 - 5:00 sau 22:00 - 6:00.

ALYSA acorda bonus-uri pentru diferite performante.

Marirea de merit a salariului se realizeaza o singura data pe an, dupa evaluarea performantelor.

Se urmareste in permanenta nivelul inflatiei si pozitia companiei pe piata salariala companiilor multinationale, si se fac actualizarile de rigoare.

Toti angajatii ALYSA sunt platiti lunar.

Pe langa salariu, ALYSA mai ofera o serie de stimulente, reglementate cu ajutorul unor politici. Acestea sunt facute cunoscute angajatilor prin intermediul 'Cartii angajatului' care este primit de fiecare, in prima zi de lucru.

a) Politica concediului

Fiecare angajat al companiei ALYSA beneficiaza de 20 de zile de concediu la un an de munca. Pentru obtinerea concediului trebuie formulata o cerere cu cel putin o saptamana inaintea perioadei dorite, ce trebuie incredintata Departamentului de resurse umane.

Zilele de concediu nefolosite intr-un an se transfera in anul urmator, dar trebuie utilizate pana in luna aprilie a acestui an.

Pentru concediu fara plata, trebuie facuta o cerere ce se da spre aprobare sefului direct, iar in final, Departamentului de resurse umane. Conform legislatiei romane, se acorda concediu fara plata in urmatoarele situatii:

pentru studii

pentru ingrijirea copilului bolnav pana in 3 ani

pentru insotirea unei rude apropiate in strainatate la un tratament
medical

pentru rezolvarea problemelor personale.

Pentru boala sau accident se acorda concediu medical. In acest caz trebuie anuntata conducerea si trebuie prezentat certificatul medical. Conducerea companiei isi rezerva dreptul de a contacta doctorul, de a cere o a doua opinie altui doctor si de a verifica validitatea certificatului medical. Aceste zile vor fi platite conform legislatiei romane.

Viitoarele mame au dreptul la zile concediu de maternitate. Angajatii au dreptul la maternitate sau paternitate pentru cresterea unui copil pana la varsta de 2 ani. Conducerea trebuie insa informata cu cel putin o luna inainte.

Compania ALYSA acorda zile platite de concediu pentru evenimente de familie, dupa cum urmeaza:

casatorii: 5 zile

nasterea/ casatoria unui copil: 3 zile

decesul unei rude: 3 zile.

b) Politica absenteismului

Absentele trebuiesc raportate, prin informarea imediat a supervizor-ului. Pentru imbolnaviri sau accidente de o zi, trebuie informata conducerea, ramanand la latitudinea ei sa stabileasca daca aceasta zi trebuie recuperata sau nu.

Pentru imbolnaviri mai lungi de o zi, trebuie informata conducerea, precizandu-se perioada absentei, progresul tratamentului, precum si data intoarcerii la servicii. Certificatul medical trebuie inmanat direct supraveghetorului direct si apoi Departamentului de resurse umane.

Absentele nemotivate se pot sanctiona prin concediere.

c) Politica zilelor in plus de concediu

In functie de vechime, se acorda zile in plus de concediu, dupa cum urmeaza:

1 zi pentru o vechime de 3 - 5 ani in companie

2 zile pentru o vechime de 5 - 10 ani in companie

3 zile pentru o vechime de 10 - 15 ani in companie

4 zile pentru o vechime de 15-20 ani in companie

5 zile pentru o vechime de peste 20 ani in companie.

d) Politica beneficiilor sociale:

Se acorda beneficii sociale in urmatoarele situatii:

nasterea unui copil

casatorie

decesul unui membru al familiei

decesul unui angajat in timpul programului

decesul unui angajat in afara programului.

e) Politica orelor de lucru flexibile

Angajatii beneficiaza de un program flexibil de lucru, existand un interval de o ora pentru inceperea programului, si un interval de o ora pentru terminarea programului, in functie de ora de incepere.

Programul de lucru este de 40 ore pe saptamana:

pentru partea productiva a personalului:

schimbul de zi: 8:00 - 20:00

schimbul de noapte: 20:00 - 8:00

pentru partea administrativa a personalului: 8:30 - 17:30.

Fiecare angajat beneficiaza de o pauza de masa de 45 minute. Supervizor-ul si/ sau managerul departamentului, vor coordona programul pauzelor.

f) Politica orelor suplimentare (overtime)

Orele suplimentare se efectueaza doar la cererea conducerii. Pe an, nu trebuie depasit numarul de 120 ore suplimentare efectuate. Angajatul trebuie sa completeze un formular in care se precizeaza motivul efectuarii orelor suplimentare, ce trebuie aprobat.

g) Politica mutarii (realocation)

Angajatilor nevoiti sa se mute in alt oras cu serviciul li se plateste costul transportului si al mutarii obiectelor personale. Li se creeaza posibilitatea unei vizite in orasul in care urmeaza sa aiba loc mutarea, pentru a gasi o locuita si a se acomoda. Aceste cheltuieli vor fi suportate de firma. Tot firma plateste o parte din chirie pe o perioada de 3 ani.

h) Politica calatoriei de afaceri

In cazul angajatilor aflati in calatorie de afaceri, li se asigura costul integral al acesteia. Daca insa se abat de la traseu, vor plati diferenta.

i) Politica telefoanelor mobile

Aceasta se aplica numai in cazul angajatilor care nu lucreaza permanent intr-un loc. Trebuie utilizat numai pentru apeluri privind afacerile, apelurile personale fiind achitate de posesor.

In cazul pierderii mobilului, posesorul suporta 50% din cost, iar in cazul unei a doua pierderi, 100% din cost. Daca mobilul este furat, este necesara o declaratie la politie.

La plecarea din Companie, mobilul se returneaza firmei.

Pe langa aceste politici mai exista:

politica pregatirii si dezvoltarii angajatului - prin care el este trimis la
cursuri de specializare, daca este cazul, dupa o evaluare a
competentelor sale

politica continuarii studiilor

politica perfectionarii cunostintelor legate de o limba straina.

PLANIFICAREA, RECRUTAREA, SELECTIA SI ANGAJAREA LA ALYSA ROMANIA

Datorita intervalului de timp care exista intre momentul cunoasterii necesitatii de ocupare a unui post vacant si momentul recrutarii sau angajarii unei persoane care sa corespunda postului respectiv, este necesara o planificare a resurselor umane.

ALYSA Romania, la inceputul fiecarui an, intocmeste un plan de recrutare in care se precizeaza numarul de posturi ce urmeaza a fi ocupate pe parcursul anului pentru dezvoltarea firmei, si a celor ce devin vacante in cursul anului din diferite motive, astfel incat la sfarsitul perioadei de plan sa se realizeze numarul total de personal in structura corespunzatoare. Se specifica exact pozitia, departamentul din care urmeaza sa faca parte si perioada in care trebuie sa se faca recrutarea.

Planificarea personalului nu este o activitate numai a departamentului respectiv, ci a intregului personal, care trebuie sa colecteze si sa prelucreze datele si informatiile necesare.

Departamentul de resurse umane stabileste programe specifice domeniului, coordoneaza desfasurarea actiunilor, ofera asistenta necesara, insa toti managerii trebuie sa se implice cat mai activ, deoarece ei cunosc cel mai bine cerintele/ necesitatile privind personalul din subordine.

Planul de recrutare se intocmeste in urma efectuarii mai multor previziuni:

determinarea impactului obiectivelor organizationale - trebuie
sa se asigure resursele umane necesare realizarii obiectivelor

previziunea cererii de resurse umane - estimarea cantitativa
si calitativa a necesitatilor viitoare de resurse umane; aceasta previziune a cererii se face prin estimari manageriale realizate de fiecare sef al subdiviziunilor organizatorice

previzionarea ofertei de resurse umane - estimeaza numarul

posibil de oameni disponibili in interiorul si in exteriorul

organizatiei.

Schematic, asigurarea cu personal a Companiei ALYSA¹, poate fi prezentata astfel:

ASIGURAREA CU PERSONAL DIN INTERIOR

PERSONAL DIN EXTERIOR

NECESARUL DE RESURSE UMANE

In momentul in care apare nevoia de resurse umane, managerul departamentului respectiv trimite la Departamentul de resurse umane un formular intitulat 'Formular de cerere de personal'.

Acest formular cuprinde:

numele persoanei care formuleaza cererea

departamentul

descrierea necesitatii

numele companiei

titulatura functiei

numarul de posturi

tipul: permanent/ pe baza de contract (se specifica durata)

raportare la (numele persoanei)

departamentul

data la care este necesar

post bugetar: da/ nu/ in atentia

inlocuire: da/ nu - daca 'da', numele persoanei pe care o inlocuieste

specificarea motivului - intr-o singura fraza se enunta motivul
general pentru ocuparea acestui post

relatii: interne/ externe - se enumera tipul de relatii pe care
candidatul va trebui sa le mentina cu persoane din interiorul si
din exteriorul firmei

responsabilitati - se enumera principalele domenii in care
acest post trebuie sa obtina rezultate pentru a-si indeplini
scopul; de regula se ataseaza si o fisa a postului respectiv

profilul candidatului - se contureaza pe baza unor criterii (educatie, experienta, aptitudini, abilitati, cerinte specifice -
limbi straine, computer, varsta, etc), prin precizarea cerintelor
si a calificativului 'obligatoriu'/ 'de dorit'

organigrama - se intocmeste organigrama indicand functia ce
trebuie ocupata, responsabilul, iar acolo unde este se aplica,
observatorii si subordonatii.

Acest formular trebuie aprobat de responsabilul direct, Seful de departament, Directorul de departament, Directorul de resurse umane, si Directorul general. De abia atunci ajunge in posesia personalului din Departamentul de resurse umane.

Pozitia este comunicata initial la interior. Recrutarea din interior este eficienta pentru ca in perioada precedenta, firma a sustinut un proces de recrutare de personal calificat. In mod frecvent, recrutarea din interior, ia forma promovarii sau transferului in cadrul firmei.

Recrutarea din surse interne, are urmatoarele avantaje:

constituie un bun factor de motivare a angajatilor

angajatii din interior nu au nevoie de o familiarizare cu politica
firmei

este mai putin costisitoare.

Instiintarea angajatilor despre postul vacant se face printr-un anunt scris, intocmit de Departamentul de resurse umane, si trimis pe Intranetul firmei, astfel incat sa poata fi vazut de toti angajatii. In cazul unui post vacant in fabrica, anuntul va fi expus intr-un loc de acces pentru toti angajatii.

Anuntul specifica titlul postului si calificarea necesara ocuparii lui, si trebuie facut cunoscut cu o perioada de timp inainte de a incepe recrutarea din exterior.

In cazul in care nu s-a gasit persoana potrivita postului vacant din sursele interne ale firmei, se apeleaza la cele externe. Recrutarea externa se face prin intermediul anuntului publicitar. Acesta se publica in ziarul Romania Libera, iar daca este vorba de un post in tara si intr-un ziar local.

Anuntul publicitar este cel mai des folosit in recrutarea din exterior. El va contine elemente esentiale:

prezentarea firmei

titlul pozitiei

motivatia postului

profilul persoanei - educatie, experienta, aptitudini personale

termenul limita de depunere a CV-urilor

adresa si numarul de fax.

Studii de specialitate au demonstrat ca imaginea pe care firma o transmite prin anunturile de recrutare este foarte importanta in atragerea candidatilor doriti. Aceasta are un impact mult mai mare decat modul in care este descris postul vacant.

Avantajul recrutarii externe este ca vor fi angajati oameni ce pot veni cu idei noi, inovatoare, insa dezavantajul mare este ca o astfel de recrutare necesita un timp relativ indelungat si costuri ridicate.

Dupa incheierea termenului limita, persoana din Departamentul de resurse umane care se ocupa de recrutare, face o selectie a CV-urilor, pe baza criteriilor precizate in 'Formularul de cerere de personal': educatie, experienta, aptitudini, abilitati, cerinte speciale.

Cei selectati, sunt anuntati telefonic, prilej cu care se stabileste si prima intalnire dintre candidat si personalul Departamentului de resurse umane, adica interviul pentru alegerea preliminara.

Interviul este, probabil, cea mai folosita metoda de selectie. Se poate folosi cu usurinta, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selectioneaza personal (posturi inferioare, munci necalificate, functii de conducere). Unii considera aceasta metoda irelevanta, datorita subiectivitatii pe care o poate manifesta intervievatorul.

Interviul are un dublu scop:

informeaza candidatul asupra firmei, postului vacant si
cerintelor acestuia

da candidatului posibilitatea sa prezinte informatii cat mai
ample privind trecutul profesional si aspiratiile in perspectiva.

Reprezentantul firmei intruchipeaza interesele acesteia in intalnirea cu candidatii. El este un profesionist bine instruit in legislatia muncii, psihologie, sociologie, si cunoaste bine criteriile stabilite pentru acest post. In acest prim interviu, se urmaresc personalitatea si insusirile candidatului. Se verifica de asemenea, daca Curriculum Vitae contine date reale.

Intervievatorul incepe prin prezentarea Companiei, si aflarea punctului de vedere cu privire la aceasta a candidatului.

Interviul preliminar este un interviu traditional, intrebarile sunt axate pe motivatie, experienta, plan de viitor, trasaturi specifice (de exemplu comunicativitate). Ele pot fi legate de post, sau pot fi simple intrebari pe care intervievatorul le pune in mod tipic (ex.:' Denumiti trei calitati si trei defecte ale dumneavoastra' sau 'Unde va vedeti din punct de vedere al carierei peste 3 ani?').

Dupa incheierea interviului preliminar, intervievatorul selectioneaza un numar de candidati care se incadreaza cel mai bine in criteriile urmarite.

Este informat managerul departamentului in care este postul vacant si se stabileste data pentru interviul final. Sunt instiintati telefonic candidatii.

Acest interviu final se desfasoara sub indrumarea managerului departamentului respectiv, si cu participarea Managerului de resurse umane. In acest al doilea interviu, are loc o selectie pe baza cunostintelor tehnice necesare ocuparii postului. Dintre candidatii selectionati, se alege persoana cea mai potrivita postului respectiv. Decizia finala este luata de manager, seful ierarhic al postului vacant.

Hotararea este comunicata Departamentului de resurse umane. CV-urile primite cu ocazia respectivei recrutari, si considerate utile in viitor, vor fi pastrate in baza de date a firmei.

Odata incheiat procesul de selectie prin luarea deciziei finale, se ca trece la intocmirea formalitatilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se face respectand legislatia in vigoare, prin incheierea unui contract de munca care se obtine in ziua angajarii.

Acest contract poate fi:

pe o perioada de timp (expira la sfarsitul perioadei)

pe o perioada nelimitata (se desface daca ambele parti sunt
de acord sau daca angajatul se pensioneaza).

In prima zi de lucru, noul angajat primeste o fisa a postului sau. Aici sunt prezentate datoriile lui impreuna cu indicatiile de rigoare si responsabilitatile principale. Daca apar schimbari esentiale in ceea ce priveste datoriile si responsabilitatile angajatului, ii va fi prezentata o noua fisa a postului.

Noul angajat este introdus in firma, in grupul de munca si la locul sau de munca. El ia parte, ca orice nou venit, la asa-numitul program 'introductiv' care dureaza o luna sau doua, functie de fisa postului.

Proaspetii angajati trec prin perioada de proba, timp in care isi cunosc datoriile pe care le au, iar Compania incepe sa ii cunoasca pe ei. Aceasta perioada dureaza 3 luni, iar la sfarsitul ei se poate desfiinta contractul, de catre oricare dintre parti. Daca Compania este multumita, angajatul va primi o instiintare scrisa, despre obtinerea postului permanent.

Incetarea contractului de munca poate fi:

la cererea angajatului

de comun acord

exceptionala.

Incetarea contractului de munca initiata de angajat trebuie comunicata in scris, impreuna cu justificarea deciziei. 'Acordul colectiv' stabileste perioada de instiintare si problemele financiare, daca aceasta incetare apare datorita conducerii firmei. Comunicarea poate fi facuta si fara justificare. Daca incetarea contractului este datorata angajatului, acesta nu are drepturi financiare. Codul Muncii stabileste perioada de instiintare.

Incetarea contractului de munca de comun acord, este initiat de oricare dintre parti. Ele sunt libere sa stabileasca perioada de instiintare si problemele financiare.

Incetarea exceptionala a contractului de munca are loc atunci cand una din parti decide terminarea contractului datorita neglijarii unor responsabilitati esentiale, facuta intentionat sau datorita nepasarii. 'Acordul colectiv' stabileste termenii acestei incetari a contractului de munca.

EVALUAREA PERFORMANTELOR LA ALYSA ROMANIA

Metoda folosita de catre Compania ALYSA pentru evaluarea performantelor o constituie Managementul prin obiective. Este o metoda obisnuita si foarte bine individualizata.

Directorul general stabileste obiectivele intregii companii. Apoi, managerul fiecarui departament isi stabileste obiectivele pentru aria lui de actiune, pe care le discuta cu managerul general. Obiectivele fiecarui angajat se agreeaza cu seful direct.

Se poate spune ca aceste obiective se stabilesc in cascada.

Seful direct analizeaza lista cu obiective, subliniind punctele forte, punctele slabe, si facand recomandari.

Formularul care sta la baza evaluarii performantelor se numeste MAP (Managing and Appraising Performance) - 'Directionarea si evaluarea performantelor'.

MAP-ul este format din doua parti:

performante legate de obiective

planul individual de dezvoltare.

Aplicarea Managementului prin obiective presupune trei momente:

1. In prima faza angajatul se intalneste cu superiorul sau ierarhic si stabilesc impreuna un set de obiective care sa se realizeze in cursul unei perioade de timp.

De obicei, aceasta intalnire are loc la inceputul anului si angajatul trebuie sa formuleze intre 6 si 10 obiective pe care superiorul sau sa le aprobe. Obiectivele trebuie sa fie masurabile si cuantificabile, clar exprimate in scris, intr-un limbaj concis, fara ambiguitati.¹

Aceste obiective sunt trecute intr-un tabel, iar in dreptul fiecaruia se trece modalitatea in care doreste sa se realizeze.

Aceasta reprezinta prima parte din formularul MAP -'Performante legate de obiective'.

In timpul realizarii, progresul catre obiectivele stabilite este supravegheat de catre superiorul ierarhic, desi angajatul este autorizat sa determine liber cum sa procedeze pentru atingerea obiectivelor.

Pe la mijlocul anului (luna iulie) are loc o evaluare intermediara a performantelor. Angajatul completeaza un tabel in care, in dreptul fiecarui obiectiv bifeaza una dintre cele trei rubrici: 'la zi', 'peste cerinte', 'sub cerinte'.

Daca este bifata rubrica 'sub cerinte', trebuie specificata masura ce urmeaza a fi luata pentru a indrepta situatia.

De asemenea, vor fi incluse noi obiective sau se vor aduce modificari la cele stabilite deja, in functie de circumstantele aparute.

Dupa ce se completeaza tabelul, acesta va fi discutat cu managerul, pentru a se ajunge la un consens.

Aceasta pre-evaluare a performantelor este bine venita, deoarece se poate evita ajungerea intr-un impas la sfarsitul anului, din cauza nerealizarii obiectivelor.

La sfarsitul perioadei, angajatul si superiorul sau ierarhic se intalnesc din nou ca sa evalueze in ce masura au fost realizate obiectivele stabilite, si sa decida impreuna asupra unui nou set de obiective.

Intr-un tabel, se trec de catre angajat, obiectivele versus realizari.

Managerul face revizuirea performantelor de la sfarsitul anului. Considerand obiectivele initiale, precum si pe cele aparute in cursul anului, el analizeaza pe rand pe fiecare dintre ele si realizarea corespunzatoare. Se aduc aprecieri fata de modul in care a fost realizat din punctul de vedere al indemanarii, cunostintelor si competentei persoanei respective.

Apoi se intocmeste un raport despre cat de bine s-a descurcat respectivul in ceea ce priveste responsabilitatile de rutina si situatiile speciale, stabilindu-se nivelul performantelor.

Partea a II a a MAP-ului o constituie 'Planul individual de dezvoltare'. Aceasta parte se completeaza de catre angajat impreuna cu superiorul sau direct, in cadrul interviului de evaluare a performantelor de la sfarsitul anului.

La randul sau, aceasta a doua parte este formata din doua sectiuni:

a)     formularul competentelor obtinerii de performante

b) planul individual de dezvoltare propriu-zis.

Mai intai se completeaza formularul, si apoi planul.

a) Prima sectiune foloseste scale de evaluare axate pe comportament. Aceasta este o metoda relativ noua de evaluare, in care comportamentul existent este evaluat continuu. Descrierile comportamentale din scalele respective constituie una din modalitatile de prevenire a tendintelor de evaluare pe baza trasaturilor generale de personalitate, care sunt considerate mai mult subiective.

Aceste scale difera de scalele de evaluare traditionale, deoarece evaluatorul sau managerul isi evalueaza continuu angajatii pe baza unor cerinte¹.

Formularul competentelor obtinerii de performante are doua scopuri inrudite:

evaluarea performantelor in raport cu capacitatile de a obtine
performante

dezvoltarea talentelor si abilitatilor necesare postului respectiv
si care sunt considerate critice.

Ca parte componenta a evaluarii performantelor, aceste competente pot fi folosite pentru a ajuta angajatul sa-si evalueze performantele si sa-si identifice domeniile in care este bine pregatit si cele care mai necesita imbunatatiri.

La completarea formularului, se recomanda urmatoarele:

fiecare competenta de performanta trebuie interpretata
separat

mai intai trebuie citita definitia, si apoi studiata, una cate una,
fiecare actiune tipica ei; trebuie adaugate exemple din
experienta proprie, care sa evidentieze actiunea respectiva

pe masura ce se completeaza, trebuie identificate
urmatoarele aspecte:

punctele forte ale angajatului

solutii pentru imbunatatirea punctelor slabe

din cele 5 alternative pentru fiecare actiune a competentei,
trebuie incercuita cea care reprezinta cel mai bine evaluarea
de ansamblu a abilitatilor pentru acea competenta;
alternativele sunt numerotate de la 1 la 5 si au urmatoarea
semnificatie:

- inacceptabil (putin/ fara capacitate)

- necesita imbunatatiri (capacitate putina)

- performante depline (capacitate suficienta)

- superior (capacitate inalta)

- exceptional (capacitate totala).
Punctajul obtinut poate fi folosit ca punct de plecare in discutia

cu managerul a 'Planului individual de dezvoltare'.

In continuare vom prezenta cele 10 competente, impreuna cu definitiile lor si cu actiunile aferente, asa cum se gasesc ele in MAP.

b) Dupa completarea 'Formularului capacitatilor obtinerii de performante', se completeaza 'Planul individual de dezvoltare'. Trebuie specificat numele, departamentul, pozitia si localizarea angajatului.

Aici se abordeaza urmatoarele probleme:

- mobilitatea geografica

- limbile straine

- educatia

- planul individual de dezvoltare pe termen scurt

- planul individual de dezvoltare pe termen lung.

1. Mobilitatea geografica presupune disponibilitatea angajatului de a fi relocat. El trebuie sa precizeze pentru cat timp poate fi relocat: 'deloc', 'pentru 12 luni', 'intre 1 an si 2', 'pentru 3 ani si mai mult'.

Intr-un tabel se trec zonele in care angajatul nu doreste sa fie mutat, impreuna cu motivatia.

Pentru o buna evaluare a capacitatii lingvistice, se completeaza un tabel ce contine urmatoarele rubrici:

In ultimile trei rubrici se dau calificative:

- foarte bine

- bine

- putin.

In ceea ce priveste educatia, angajatul trebuie sa precizeze
daca participa sau daca a terminat vre-un curs sau pregatire in afara
firmei (MBA, licenta, etc.).

Planul individual de dezvoltare pe termen scurt se refera la o
perioada de pana la 12 luni. Aici se vor preciza:

a)       domeniile de dezvoltare/ imbunatatire

b)       obiectivele de dezvoltare/ imbunatatire

c)        actiunile ce urmeaza sa se intreprinda in vederea pregatirii/
dezvoltarii

d)       data inceperii/ terminarii.

5. Planul individual de dezvoltare pe termen lung abordeaza aceleasi probleme ca si cel pe termen scurt, cu singura deosebire ca aici avem in vedere o perioada de la 12 luni la 1 an.

Dupa completarea intregului formular MAP, managerul face un comentariu despre eficacitatea generala a angajatului, initiativa sa de autoperfectionare, domeniile sale puternice si cele care necesita imbunatatiri.

Pe o scala de la 1 la 5, se noteaza cu '+' sau '-' (pentru o mai buna evaluare), unul dintre nivele.

Inacceptabil  Necesita Performanta Superior exceptional

imbunatatiri completa

Sunt necesare semnaturile evaluatorului, managerului evaluatorului si a angajatului, precum trebuie trecuta si functia fiecaruia.

Evaluatorul si managerul lui trebuie sa semneze pentru a legaliza formularul. Semnatura angajatului este necesara ca dovada ca a completat formularul si l-a discutat cu evaluatorul. Aceasta, insa, nu indica neaparat ca el este de acord cu rezultatul evaluarii. Angajatul poate face comentarii in rubrica speciala 'Comentariile angajatului'.

5. PROMOVAREA PERSONALULUI LA ALYSA ROMANIA

Promovarea reprezinta procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Se realizeaza pe baza evaluarii angajatilor, organizarea ei pornind de la 'Planul anual de promovare'.

Anual, in martie, fiecare filiala ALYSA, trebuie sa trimita la Centru un plan cu potentialii succesori ai pozitiilor de manageri, precum si un plan de dezvoltare propus de manageri, pentru pregatirea lor.

Promovarea trebuie sa fie obiectiva si echitabila, echilibrata din punct de vedere al profesiunii sau calificarii salariatilor posibil de promovat.

Criteriul fundamental al promovarii il constituie meritul personal, performantele si capacitatea de a indeplini cu succes sarcinile unui post.

ALYSA realizeaza o promovare bazata pe potentialul salariatilor prin evaluarea capacitatii, aptitudinilor, privite in perspectiva si corelate cu Planul individual de dezvoltare al angajatului.

Are loc un Interviu de evaluare a competentelor profesionale (Competency Based Interview) care dureaza aproximativ 3 ore. Cele doua parti participante sunt evaluatul si evaluatorul.

Aceasta evaluare se face pe baza unui set de 7 competente elaborat la New York de catre Presedintele Companiei cu ajutorul unei echipe de specialisti.

Aceste competente sunt:

orientarea spre succes

gandirea analitica

dezvoltarea celorlalti

flexibilitatea

initiativa

conducerea echipei

munca in echipa si cooperarea.

Fiecare competenta este descrisa pe 4 pana la 6 nivele. Fiecare nivel este o descriere a comportamentului frecvent demonstrat de evaluat in timp ce-si desfasoara munca. O parte din aceste competente pot fi mai importante decat celelalte, functie de domeniul afacerii in care evaluatul i-si desfasoara activitatea.

Fiecare competenta are doua parti:

o definitie a ei

o descriere a comportamentelor frecvent demonstrate de
catre evaluati pe masura ce-si indeplinesc sarcinile. Aceste
descrieri formeaza nivelele fiecarei competente.

Fiecare competenta se prezinta sub forma unui tabel care cuprinde urmatoarele coloane:

- nivelul competentei (notat cu litere de la A la F)

- se prezinta fiecare nivel

- nivelul stabilit pentru postul respectiv

- demonstrarea de catre individ

- autoaprecierea.

Inaintea interviului, evaluatorul si evaluatul cad de acord in ceea ce priveste nivelul fiecarei competente care este cel mai potrivit pentru postul in discutie. Odata stabilit acest nivel, este trecut in coloana a treia a fiecarei competente.

Rubrica 'demonstrare de catre individ' (a patra coloana) este completata de catre evaluator. El ia singur in consideratie comportamentul pe care-l considera frecvent demonstrat de catre evaluat pe postul lui. Apoi, selecteaza nivelul corespunzator care reflecta comportamentul evaluatului si ii trece in coloana a patra.

Evaluatorul noteaza exemple specifice pe care le poate folosi pentru sustinerea nivelului de competenta ales. Are posibilitatea de a prezenta aceste exemple evaluatului in timpul 'Interviu de evaluare a competentelor profesionale' (Competency Based Interview).

Rubrica 'autoapreciere' este completata de catre evaluat. Fiecare individ cauta nivelele logice de progres pentru fiecare competenta. El reflecteaza la comportamentul frecvent demonstrat pe postul sau si selecteaza nivelul corespunzator, trecandu-l in ultima coloana. Apoi, scrie exemple specifice ale comportamentului pe care le poate folosi pentru a sustine alegerea facuta. Va avea ocazia de a prezenta aceste exemple evaluatorului, in timpul 'Interviu de evaluare a competentelor profesionale'.

Pentru a selecta nivelul corespunzator pentru fiecare competenta, este bine sa se tina cont de urmatorii pasi:

1 - sa se citeasca cu atentie definitia competentei. Pe masura ce se parcurg nivelele ei, fiecare (evaluat/ evaluator) se va surprinde zicand 'da, acesta prezinta comportamentul frecvent demonstrat de mine/ de evaluatul meu'

2 - atunci cand se va ajunge la nivelul la care raspunsul este
'sigur nu', se va selecta nivelul competentei aflat imediat inaintea
acestuia, ca fiind cel mai potrivit

de obicei, odata ce o persoana atinge un anumit nivel, nivelele precedente sunt, de asemenea, frecvent demonstrate.

In timpul dialogului intre evaluat si evaluator, se pot folosi o serie de intrebari deschise pentru a clarifica ce vrea cealalta persoana sa spuna. Aceste intrebari sunt:

=> Ce intelegi exact prin aceasta?

=> Unde faci asta?

=> Cand ai vazut asta?

=> Cine te-a ajutat sa realizezi aceasta sarcina?

=> Cum realizezi, de fapt, asta?

In continuare vom prezenta fiecare din cele 7 competente, impreuna cu nivelele aferente:

6. FISA POSTULUI LA ALYSA ROMANIA

Descrierea postului este mai simpla sau mai complexa, in functie de natura acestuia. In cazul muncitorilor, descrierea postului cuprinde o pagina, pe cand in cazul personalului administrativ, aceasta are de la doua pagini in sus.

Descrierea postului este reflectata in documentul operational intitulat fisa postului.

Fisa postului la Compania ALYSA, este structurata astfel:

Denumirea postului

Numele ocupantului

Localizarea

Data intocmirii

Subordonarea ierarhica si functionala

Aprobarea

Scopul postului

Dimensiunea postului (obiectivele, exprimate valoric, pentru
anul in curs, fata de realizarile din anul precedent)

Numarul de subordonati direct, ierarhic si functional

Sarcini

Pentru o mai buna intelegere a modului de intocmire a fisei postului, se va prezenta fisa postului pentru functia de 'Supervisor in domeniul managementului dezvoltarii si organizarii' (Supervisor Management & Organizational Development):

Denumirea postului Supervisor in domeniul
managementului dezvoltarii si organizarii

Ocupantul postului: Andreea Chiriac

Locul: Bucuresti

Data emiterii

Raporteaza - ierarhic la: - pozitie: Director resurse umane

- numele: Frederic Patitucci

functional la: - pozitia: -

- numele: -

Aprobat: (semnaturile ocupantului si superiorului)

Caracterizarea scopului: dezvolta si implementeaza un set
consolidat de masuri menite sa sustina atingerea scopurilor
afacerii cu cantitatea si calitatea corespunzatoare de resurse
umane, pe termen scurt si lung, coordonat si in acord cu
principiile si instructiunile CEMA PM, incluzand recrutarea,
cariera si succesiunea planului de management si dezvoltare
a organizatiei.

Dimensiuni: - volum tigari

buget

altele

Numar de subordonati direct: - ierarhic: 1

- functional: -

Sarcini:

a)          Nevoile de dezvoltare si instruire, si gasirea solutiilor: Ofera sfaturi
profesionale in schitarea, selectarea si punerea in aplicare a
programelor de instruire si dezvoltare bazate pe necesitatile
organizationale si personale.

Organizarea instruirii: Asigura organizarea eficienta a programelor
de instruire, de la achizitii pana la livrari, prin monitorizarea calitatii cursurilor existente, selecteaza ofertantii cei mai corespunzatori astfel incat sa asigure o inalta eficienta a studiului si a identificarii nevoilor companiei, evalueaza programele si costurile in vederea ajungerii la standarde inalte si obtinerea rezultatelor dorite.

c)         Instruire si dezvoltare: In coordonare directa cu conducerile
departamentale, dezvolta si implementeaza programele pe termen
scurt si lung pentru angajatii talentati, cu scopul de a pregati acele
persoane pentru functii de specialisti sau manageriale in viitor, in
concordanta cu totalitatea nevoilor afacerilor companiei. Dezvolta si
mentine politici si procedee de instruire corespunzatoare, care sa
permita angajatilor sa-si mentina acel nivel inalt al priceperii tehnice
si comportamentale cerute de catre programele de afaceri si cele
de instruire in conducere ale Companiei.

d)        Evaluarea potentialului angajatului: Pune in executie programe
pentru evaluarea potentialului de crestere al angajatilor, bazate pe
priceperea si competentele specifice stabilite pe posturi, in scopul
de a crea strategia pentru dezvoltarea organizationala.

e)        Aprecierea performantei: Coordoneaza si controleaza performanta
prin procedeul MAP (Managing And Appraising Performance) si
prin alte sisteme de evaluare, asigurand corecta lor aplicare si
urmarirea planurilor de actiune, bazate pe nevoile organizationale.
Dezvolta si implementeaza sisteme noi de evaluare prin domenii de
baza sau functiuni, in scopul ajutorarii celor ce le folosesc, cu
masuratori clare, pentru a identifica succesul angajatului/
potentialul inalt si/ sau identificarea ambelor domenii imbunatatite
(performanta si potential).

Recrutarea: Analizeaza si identifica nevoile de resurse umane,
selecteaza si recruteaza cei mai bine calificati candidati din surse
interne sau externe, in concordanta cu Planul de Cariera si Succesiune, in scopul de a completa personalul in prezent si viitor in posturile manageriale, specializate, functionari si sezonieri, cautand miezul competentei care va intensifica performanta, si va sustine dezvoltarea profesionala si cresterea afacerii.

g) Planificarea, bugetul si controlul cheltuielilor: Pregateste planurile, stabileste obiectivele si face bugetul corespunzator, fiind la curent cu nevoile, in asa fel incat sa ofere solutii eficiente pentru afaceri-costuri, pentru dezvoltarea conducerii si angajatilor.

h) Resursele umane: Implementeaza planurile de actiune necesare in scopul de a motiva, instrui si dezvolta recrutarea personalului de conducere, prin acordarea unei atentii speciale, instruind si concentrandu-se zilnic asupra orientarii catre calitatea serviciilor oferite clientilor.

7. STILUL DE MANAGEMENT FOLOSIT LA ALYSA ROMANIA

Dupa cum reiese din analiza cercetarii (sondajului) efectuata in randul angajatilor ALYSA Romania, 50% dintre acestia considera ca stilul de management adoptat de catre conducere este, in mare parte, unul autoritar. Comunicarea se face la varf, deciziile sunt luate si impuse de catre superiorul ierarhic, cu o consultare slaba a subordonatilor.

La nivel de departament, este adoptat un stil consultativ, bazat pe comunicarea dintre manager si angajati, dar deciziile sunt luate tot la nivelul ierarhic superior.

8. EVALUAREA PUNCTELOR FORTE SI A

PUNCTELOR SLABE LA ALYSA ROMANIA

Puncte forte:

- prin sistemul de salarizare se face o retribuire echitabila a capacitatilor de munca ale fiecarui angajat

prin imbunatatirea calitatilor sale, pe baza fisei postului, fiecare angajat poate ajunge la o marire de salariu bine meritata

- sistemul de stimulente materiale si nemateriale este bine pus la punct

- prin realizarea planului de recrutare, se stie cu exactitate numarul de persoane ce urmeaza a fi angajate si perioadele respective, cu exceptia aparitiei unor necesitati suplimentare

- recrutarea din interiorul firmei reduce perioada de adaptare si invatare a unui nou angajat care ar fi recrutat din exterior

- evaluarea performantelor prin managementul prin obiective este foarte eficienta, fiecare putand dovedi ce poate face

- pre-evaluarea care are loc la mijlocul anului este bine venita, putandu-se evita astfel nerealizarea unor obiective care ar fi constatate de abia la sfarsitul anului

- prin fixarea unor obiective in cascada se poate supraveghea mai bine activitatea fiecarui angajat

- promovarea se face tinandu-se cont de competentele personale ale fiecarui angajat, in timp ce varsta si vechimea in firma au un rol secundar.

Puncte slabe:

- plata orelor suplimentare nu se face decat la angajatii care lucreaza in schimburi, pentru personalul TESA fiind considerate ore suplimentare doar zilele libere

- evaluarea performantelor nu ajunge sa se faca cateodata la toti angajatii, mai ales la cei din teritoriu sau la cei care sunt pe teren

- nu exista un interviu la plecarea din firma a angajatilor din propria initiativa

- nu exista o metoda riguroasa de planificare a carierei

- din fisa postului reiese ca aceasta se axeaza pe prezentarea sarcinilor, si nu cuprinde elemente care sa valorifice potentialul motivational al angajatului

stilul de management folosit de conducerea firmei este unul autoritar.

CAPITOLUL

PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE SI AVANTAJELE

PERFECTIONARII

Firma ALYSA Romania este o filiala a Companiei ALYSA International Inc., care, la randul ei, face parte din concernul ALYSA Companies Inc..

Compania ALYSA, in momentul infiintarii sale in 1950 era cotata ca cel mai mic producator de tigari din Statele Unite ale Americii. In decursul a 50 de ani, a reusit sa cucereasca pozitia intai in Statele Unite si titlul de leader mondial in domeniu.

In tot acest timp, de la infiintare si pana in prezent, conducerea Companiei a cautat sa dezvolte in permanenta organizatia, prin realizarea, cu ajutorul unor specialisti in domeniu, unor sisteme de management perfectionate. Functionand ca un tot unitar, la nivelul fiecarei filiale, se aplica aceleasi reguli si sisteme de organizare, adaptate, bine-inteles, la particularitatile fiecarei situatii.

De aceea, este destul de dificil de descoperit puncte slabe si de propus metode de imbunatatire, intr-un sistem ce cauta sa se perfectioneze continuu.

1. PROPUNERI DE PERFECTIONARE

1.1. Plata orelor suplimentare

Sporul pentru orele lucrate suplimentar trebuie platit numai pentru orele lucrate peste programul lunar de lucru. Aceasta precizare este importanta pentru a nu se considera ca persoanele care au prestat ore peste program in anumite zile lucratoare sau nelucratoare beneficiaza in mod automat de compensarea orelor cu timp liber sau li se platesc orele cu salariul majorat. Aceasta compensare de timp liber sau in bani este posibila numai dupa indeplinirea integrala a numarului de ore de munca prevazut in programul lunar.

In principiu, prestarea de ore suplimentare peste programul zilnic de lucru din zilele lucratoare, si cu atat mai mult din zilele nelucratoare (sambata, duminica si sarbatori legale), nu trebuie incurajata sau permisa cu prea multa usurinta, din doua motive:

prin suprasolicitarea organismului uman se poate ajunge la
imbolnaviri si concedii medicale, cu consecinte economice
negative

slabeste interesul pentru munca in timpul programului,
sperand sa obtina spor de salariu peste program.

Ca urmare, in contractele de munca ar trebui sa se prevada anumite conditii, ca de exemplu:

aprobarea prealabila de catre conducere, a efectuarii de ore
suplimetare, pe baza propunerii temeinic argumentate de
catre seful departamentului respectiv; nu trebuie aprobata
prestarea de ore suplimentare pentru acoperirea unor
deficiente de organizare

trebuie stabilit un plafon maxim lunar sau anual de ore
suplimentare.

Prestarea muncii peste durata normala de lucru poate fi ceruta potrivit prevederilor Codului muncii, in urmatoarele cazuri:

=> pentru preintampinarea sau inlaturarea efectelor calamitatilor sau a altor cazuri de forta majora

=> pentru inlaturarea efectelor unor situatii neprevazute

=> pentru prevenirea sau inlaturarea unor situatii care ar putea provoca degradarea sau distrugerea materiilor prime, materialelor si produselor.

In afara de aceste situatii neprevazute si imprevizibile, cu caracter grav si exceptional, munca peste durata normala poate fi prestata si in alte situatii deosebite, in interesul productiei si al muncii.

Zilele de repaus saptamanal sunt sambata, duminica, iar acolo unde organizarea productiei impune sa se lucreze si in aceste zile, zilele de repaus saptamanal trebuiesc stabilite de catre conducerea firmei, cu conditia ca cel putin o data la 30 de zile acestea sa fie acordate sambata si duminica.

In principiu, orele lucrate suplimentar peste programul de normal lucru, precum si cele lucrate in zilele de sambata, duminica si de sarbatori legale, se compenseaza cu timp liber corespunzator in urmatoarele 30 de zile. Prin aceasta prevedere legala se urmareste crearea conditiilor de refacere a capacitatii de munca a persoanelor in cauza. In cazurile in care compensarea de timp liber nu este posibila in acesti termeni, orele respective trebuiesc salarizate cu majorare.

Dintre cele doua forme de compensare, in timp liber sau in bani, prima este quasi - obligatorie pentru ca ajuta la refacerea fortei de munca.

Orele prestate de catre personalul firmei pentru asigurarea serviciului pe unitate, trebuiesc compensate cu timp liber corespunzator, de regula in urmatoarele 60 de zile, la solicitarea salariatului si in functie de posibilitatile intreprinderii - pentru o zi de serviciu efectuata intr-o zi nelucratoare, se dau doua zile de repaus.

Cadrele de conducere de toate nivelurile din cadrul firmei, pentru munca pe care o presteaza peste orele programului de lucru, trebuie sa li se dea dreptul la compensarea cu timp liber corespunzator, in urmatoarele 60 de zile.

1. Interviul la plecarea din firma

In cazul in care un salariat se hotaraste sa paraseasca firma din proprie initiativa, este important sa se discute cu el, pentru a afla cauzele care I-au determinat sa ia aceasta hotarare. Aceasta convorbire poarta denumirea de interviu la parasirea firmei, sau interviu de iesire. El trebuie luat de catre un specialist in resurse umane, altul decat seful ierarhic al angajatului. Se vor aborda probleme din mai multe domenii.

Interviul trebuie sa inceapa cu o discutie a problemelor administrative legate de plecarea angajatului, urmata de o informare in care intervievatorul obtine informatii pe care le poate folosi pentru retinerea altor angajati.

Analizate cu grija, aceste interviuri pot ajuta la identificarea si corectarea unor probleme care depind de conducerea firmei.

In continuare sunt prezentate cateva tipuri de intrebari utilizate frecvent in astfel de interviuri:

=> Informatii asupra postului si asupra pregatirii:

Cat de interesant considerati postul dumneavoastra?

Cat de clar au fost definite responsabilitatile postului?

Cat de eficiente si de competente au fost conducerea
ierarhica imediat superioara si conducerea superioara?

Cat de bine pregatit ati fost pentru post?

Aveti unele sugestii?

Cerintele postului si sansa de avansare:

In ce masura v-ati preocupat pentru a raspunde cerintelor postului?

In ce masura ati fost liber sa exercitati munca dumneavoastra?

Ce a fost mai greu de invatat in postul dumneavoastra?

Cum va simtiti in ceea ce priveste sansele de avansare aici?

Relatiile cu sefii ierarhici, cu colegii de munca si cu cei din alte compartimente:

Cat de bine v-ati inteles cu seful dumneavoastra ierarhic?

Cum apreciati modul in care seful dumneavoastra ierarhic i-si apreciaza subalternii?

Cat de bine v-ati inteles cu colegii de munca?

Care este evaluarea dumneavoastra in ceea ce priveste cat de bine conlucreaza diferitele departamente ale intreprinderii?

Confortul si conditiile de munca:

Cum va simtiti in ceea ce priveste ambianta fizica?

Cum va simtiti din punctul de vedere al stresului profesiei?

Cum va simtiti cu privire la sarcina dumneavoastra de munca?

In ce masura a existat flexibilitate in orele de munca?

Ce dificultati resimtiti zilnic in legatura cu deplasarea la si de la locul de munca?

=> Financiar:

Cum va simtiti in ceea ce priveste salariul dumneavoastra?

Cum va simtiti in ceea ce priveste securitatea postului?

Cum va simtiti in ceea ce priveste avantajele suplimentare?

=> Politicile intreprinderii:

Ce comentarii puteti sa faceti cu privire la politicile intreprinderii?

Aveti unele sugestii de facut?

=> Intrebari generale:

Care credeti ca au fost trasaturile bune ale postului
dumneavoastra?

Care credeti ca au fost trasaturile bune ale firmei?

Care au fost caracteristicile mai putin dorite ale postului
dumneavoastra?

Care au fost caracteristicile mai putin dorite ale firmei?

In general, ce imbunatatiri puteti sa sugerati?

Care a fost factorul principal in decizia dumneavoastra de
a parasi postul?

1. Planificarea carierei

Departamentul resurselor umane trebuie sa-si orienteze mai serios atentia sau preocuparile asupra metodelor si cailor de dezvoltare a carierelor, precum si asupra tipului de planificare necesara pentru atingerea scopului acestora.

Planificarea carierei reprezinta un proces deosebit de complex si sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare si implementare a strategiilor, de autoevaluare si analiza a oportunitatilor, precum si de evaluare a rezultatelor. Acest proces angajeaza atat responsabilitatea individului, cat si a organizatiei, dupa cum reiese si din urmatoarea figura:

Feedback

Feedback

Individul trebuie sa-si identifice aspiratiile si abilitatile sau capacitatile, iar prin evaluare si consiliere sa inteleaga care sunt eforturile necesare sau cerintele de pregatire si dezvoltare.

Organizatia trebuie sa-si intensifice nevoile si oportunitatile, sa-si planifice personalul si sa asigure angajatilor sai informatiile necesare si pregatirea corespunzatoare dezvoltarii carierei. Rezulta ca nevoile organizationale nu pot fi satisfacute daca cele individuale sunt neglijate.

De aceea, planificarea carierei trebuie sa aiba in vedere numeroase aspecte:

membrii organizatiei trebuie sa fie recunoscuti si tratati ca
indivizi cu nevoi, dorinte si abilitati unice

indivizii sunt mult mai motivati intr-o organizatie care
raspunde aspiratiilor lor

indivizii pot dezvolta, schimba si descoperi noi directii de
actiune daca le sunt aratate cat mai exact oportunitatile, sau
daca sunt incurajati si indrumati.

Majoritatea firmelor au in vedere carierele angajatilor cu performante inalte si cu posibilitati mari de promovare. Acestor angajati li se acorda o asistenta sau o consiliere speciala pentru o dezvoltare rapida a carierei. Majoritatea angajatilor care au sanse mai reduse de promovare, spera, la randul lor, ca in urma rezultatelor obtinute, sa fie recompensati cu o promovare.

Rareori exista un mecanism formal prin care individul sa devina parte componenta a unui proces de planificare a carierei. Trebuiesc sporite preocuparile in domeniul managementului carierei, prin elaborarea de planuri si programe ale evolutiei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfectionarii resurselor umane.

Pentru a fi cat mai eficienta, planificarea carierei trebuie sa realizeze o concordanta intre scopurile carierei individuale si nevoile de personal ale organizatiei, intre eforturile individuale de dezvoltare si programele de pregatire si dezvoltare.

Planificarea carierei organizationale implica urmatorii pasi:

=> identificarea angajatilor

=> stabilirea cailor carierei

=> stabilirea responsabilitatilor

=> dezvoltarea planurilor individuale.

Identificarea angajatilor: Ideal ar fi ca planificarea carierei organizationale sa cuprinda toti angajatii. Acest lucru se realizeaza destul de greu, deoarece unii angajati nu doresc sa participe la procesul respectiv. Firma trebuie sa identifice in primul rand acei angajati care doresc sa-si cunoasca capacitatile, abilitatile sau posibilitatile de dezvoltare, care accepta instruirea necesara si incearca sa-si asume responsabilitati sporite.

Stabilirea cailor carierei: Ideea de cale a carierei reflecta ideea de miscare a oamenilor in cadrul firmei sau in afara acesteia. Calea unei cariere se refera la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc sa treaca pentru a progresa catre niveluri ierarhice superioare. Reflecta, de asemenea, oportunitatile oferite de firma pentru realizarea unei cariere.

Din perspectiva firmei, caile carierei constituie informatii deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane.

Din perspectiva individului, caile carierei constau intr-o succesiune de posturi pe care acesta doreste se le detina pentru realizarea scopurilor personale si ale carierei. Un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definita, sau poate avea o cariera dezorganizata, prin treceri de la o organizatie la alta, sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupatii.

In interiorul unei organizatii, se pot distinge mai multe directii de miscare:

verticala - presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea
sau coborarea pe verticala sistemului de management; problema
principala este dezvoltarea competentei manageriale

orizontala - presupune schimbarea domeniului de activitate,
transferul individului de la o componenta procesuala si
structurala, la alta; impune necesitati noi de specializare

diagonala - e o combinatie a celor doua de mai sus;
presupune schimbarea intr-un alt domeniu functional si la un
alt nivel ierarhic

centripeta - presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni
organizationale spre firma de baza; succesul individului in
cariera depinde de gradul in care acesta se adapteaza
cerintelor firmei.

O atentie deosebita este acordata socializarii - procesul prin care individul constientizeaza asteptarile organizatiei.

Dezvoltarea unei cai realiste ale carierei implica urmatorii pasi:

determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor,
cunostintelor si a altor calificari sau cerinte necesare
diferitelor posturi

identificarea posturilor similare pe baza continutului lor, si a
calificarilor si cunostintelor necesare

gruparea posturilor similare in familii de posturi

identificarea directiilor posibile de progres logic intre aceste
familii de posturi care reprezinta caile carierei.

Un rol important in ceea ce priveste cariera profesionala ii are bilantul profesional individual care este un diagnostic al dinamicii managementului carierei si care permite organizatiei sa anticipeze evolutia carierei profesionale a unui angajat. Este folosit de fiecare angajat in parte, pentru a-si orienta eforturile in functie de situatia concreta, in vederea realizarii unei cariere prin activitatea depusa calitatile de care dispune, pregatirea profesionala viitoare.

Pornind de la rezultatul bilantului profesional, se poate stabili o filiera a perspectivei profesionale pentru fiecare angajat, in care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate, astfel incat, printr-o pregatire profesionala adecvata, sa-si asigure promovarea.

Stabilirea responsabilitatilor: Pentru realizarea unui management al carierei cat mai eficient sau pentru indeplinirea principalelor obiective din planurile si programele de cariera, este necesar sa se stabileasca si sa se cunoasca principalele responsabilitati din acest domeniu de activitate.

Firma, managerii de personal si angajatii trebuie sa-si asume responsabilitatile necesare pentru situatiile pe care le pot controla. Managerii trebuie sa inteleaga nevoile si aspiratiile angajatilor, in timp ce acestia din urma trebuie sa aiba o imagine cat mai clara a oportunitatilor firmei.

Managementul carierei este o functie a Departamentului de resurse umane in care trebuie sa existe personal specializat care sa sprijine prin consiliere planificarea si dezvoltarea carierei.

Responsabilitatile organizatiei sunt:

evaluarea cat mai realista a obiectivelor organizatorice

elaborarea unor modele de planificare si dezvoltare a carierei

conducerea, sustinerea si utilizarea cat mai eficienta a unor
programe privind managementul carierei

organizarea unor sisteme informationale si informatice care
sa permita actualizarea permanenta a tuturor informatiilor
necesare managementului carierei

consilierea carierei, mentinerea unui dialog permanent intre
manager si subordonati

urmarirea si actualizarea planurilor privind carierele
individuale ale angajatilor.

Responsabilitatile angajatilor sunt:

autoevaluarea abilitatilor sau a capacitatilor, a nevoilor sau a
aspiratiilor personale, precum si a propriului sistem de valori

analiza atenta a obiectivelor sau optiunilor privind cariera
individuala

comunicarea nevoilor individuale de pregatire si dezvoltare

folosirea tuturor oportunitatilor de pregatire si dezvoltare

elaborarea si urmarirea planurilor de actiune in domeniul
carierei.

Dezvoltarea planurilor individuale: Planificarea carierei promoveaza o libertate de optiune individuala in alegerea carierei din ce in ce mai mare, care se realizeaza prin conceperea unor sisteme deschise in cadrul carora angajatii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregatire la care doresc sa participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

Desi indivizii difera dupa modul in care-si planifica cariera, responsabilitatea pentru aceasta apartine fiecarui individ.

1. imbogatirea postului

Din descrierea postului si din prezentarea fisei postului, reiese ca aceasta se axeaza numai pe sarcinile ce-i revin detinatorului postului. Nu se valorifica potentialul motivational al angajatului, si nu-i permite acestuia sa-si satisfaca cat mai deplin nevoile individuale si dezvoltarea. De aceea, pentru imbunatatirea calitatii vietii profesionale, se propune, in vederea imbogatirii postului, aplicarea modelului caracteristicilor postului.

Modelul caracteristicilor postului

Cele 5 caracteristici care stau la baza efortului de imbogatire a postului sunt:

=> Varietatea calificarii - reprezinta gradul la care un post solicita o serie de competente personale si abilitati necesare realizarii activitatii

=> Identitatea sarcinii - reprezinta gradul la care un post solicita desavarsirea completa si identificabila a unei unitati de munca, respectiv realizarea unei sarcini de la cap la coada, cu rezultate vizibile

=> Importanta sarcinii - reprezinta gradul la care un post este perceput de angajat ca avand un impact substantial asupra vietilor altor persoane, indiferent daca acestea se afla in interiorul sau in exteriorul firmei

=> Autonomia - reprezinta gradul la care un post ofera angajatului libertatea, independenta si discretia in stabilirea sarcinilor si in determinarea proceselor care urmeaza a fi folosite pentru realizarea sarcinilor

=> Feedback-ul - reprezinta gradul la care un post ofera detinatorului sau informatii directe si clare despre eficienta performantelor sale.

Conform lui Hackman si Oldham, 3 diferente individuale majore par sa influenteze reactia angajatilor la imbogatirea posturilor:

cunostintele si calificarea

forta nevoilor de cercetare

satisfactia cu ajutorul factorilor contextuali

Aceste diferente pot afecta in diverse modalitati importante relatia dintre caracteristicile postului si rezultatele personalului sau a muncii, si trebuie luate in considerare in proiectarea sau planificarea reproiectarii posturilor.

Ca urmare a imbogatirii postului, fisa de post prezentata in subcapitolul 6. va arata astfel (cu litere ingrosate sunt scrise elementele noi aparute in fisa):

Denumirea postului: Supervisor in domeniul managementului
dezvoltarii si organizarii

Ocupantul postului: Andreea Chiriac

Locul: Bucuresti

Data emiterii: 207.2001

Raporteaza - ierarhic la: - pozitie: Director resurse umane

- numele: Frederic Patitucci

functional la: - pozitia: -

- numele: -

Aprobat: (semnaturile ocupantului si superiorului)

Caracterizarea scopului: dezvolta si implementeaza un set
consolidat de masuri menite sa sustina atingerea scopurilor
afacerii cu cantitatea si calitatea corespunzatoare de resurse
umane, pe termen scurt si lung, coordonat si in acord cu
principiile si instructiunile CEMA PM, incluzand recrutarea,
cariera si succesiunea planului de management si dezvoltare
a organizatiei.

Dimensiuni: - volum tigari

buget

altele

Numar de subordonati direct: - ierarhic: 1

- functional: -

Sarcini:

a) Dezvoltarea si organizarea carierei: Ofera asistenta consultativa conducerii/ managementului Companiei, pe probleme de cariera si nevoi de dezvoltare oraganizationala, pentru a asigura cresterea individuala si a afacerii legata de scopurile de baza.

b) Nevoile de dezvoltare si instruire, si gasirea solutiilor: Ofera sfaturi

profesionale in schitarea, selectarea si punerea in aplicare a programelor de instruire si dezvoltare bazate pe necesitatile organizationale si personale.

c)         Organizarea instruirii: Asigura organizarea eficienta a programelor
de instruire, de la achizitii pana la livrari, prin monitorizarea calitatii
cursurilor existente, selecteaza ofertantii cei mai corespunzatori
astfel incat sa asigure o inalta eficienta a studiului si a identificarii
nevoilor companiei, evalueaza programele si costurile in vederea
ajungerii la standarde inalte si obtinerea rezultatelor dorite.

d)        Instruire si dezvoltare: In coordonare directa cu conducerile
departamentale, dezvolta si implementeaza programele pe termen
scurt si lung pentru angajatii talentati, cu scopul de a pregati acele
persoane pentru functii de specialisti sau manageriale in viitor, in
concordanta cu totalitatea nevoilor afacerilor companiei. Dezvolta si
mentine politici si procedee de instruire corespunzatoare, care sa
permita angajatilor sa-si mentina acel nivel inalt al priceperii tehnice
si comportamentale cerute de catre programele de afaceri si cele
de instruire in conducere ale Companiei.

e)     Planificarea succesiunii - (PRU): Conduce si intensifica
procesul de planificare a resurselor umane (PRU) pentru a fi
sigur ca este mentinut un nivel inalt al intensitatii
succesiunilor, ca planurile sunt aplicate si urmarite.

f)       Evaluarea potentialului angajatului: Pune in executie programe
pentru evaluarea potentialului de crestere al angajatilor, bazate pe
priceperea si competentele specifice stabilite pe posturi, in scopul
de a crea strategia pentru dezvoltarea organizationala.

g) Aprecierea performantei: Coordoneaza si controleaza performanta prin procedeul MAP (Managing And Appraising Performance) si prin alte sisteme de evaluare, asigurand corecta lor aplicare si urmarirea planurilor de actiune, bazate pe nevoile organizationale. Dezvolta si implementeaza sisteme noi de evaluare prin domenii de baza sau functiuni, in scopul ajutorarii celor ce le folosesc, cu masuratori clare, pentru a identifica succesul angajatului/ potentialul inalt si/ sau identificarea ambelor domenii imbunatatite (performanta si potential).

h) Recrutarea: Analizeaza si identifica nevoile de resurse umane, selecteaza si recruteaza cei mai bine calificati candidati din surse interne sau externe, in concordanta cu Planul de Cariera si Succesiune, in scopul de a completa personalul in prezent si viitor in posturile manageriale, specializate, functionari si sezonieri, cautand miezul competentei care va intensifica performanta, si va sustine dezvoltarea profesionala si cresterea afacerii.

i) Planificarea, bugetul si controlul cheltuielilor: Pregateste planurile, stabileste obiectivele si face bugetul corespunzator, fiind la curent cu nevoile, in asa fel incat sa ofere solutii eficiente pentru afaceri-costuri, pentru dezvoltarea conducerii si angajatilor.

j) Resursele umane: Implementeaza planurile de actiune necesare in scopul de a motiva, instrui si dezvolta recrutarea personalului de conducere, prin acordarea unei atentii speciale, instruind si concentrandu-se zilnic asupra orientarii catre calitatea serviciilor oferite clientilor.

11. Provocari majore: Punerea in executie cu succes a procesului de tranzitie de la un subdepartament de Instruire si Dezvoltare la unul de Conducere si Dezvoltare Organizationala, prin reorganizarea propriei activitati in departament, si promovarea si realizarea intelegerii misiunii noastre, inauntrul si in afara departamentului. Obtinerea unui inalt nivel de credibilitate a problemelor de conducere si dezvoltare organizationala. Dezvolta si implementeaza un program intern de dezvoltare a conducerii, cu scopul de a promova un mediu grijuliu in care tineri potentiali si viitori angajati cheie pot fi crescuti.Dezvolta si mentine o baza de date concentrata a miezului competentelor pentru recrutari, MAP, Planul de Cariera si Succesiune si Planul de Resurse Umane - PRU (HRP), in scopul de a oferi managerilor caile de cariera si succesiune clar definite, pentru a avea o vedere de ansamblu asupra nevoilor de resurse umane ale companiei.

1 Comentarii: Postul necesita cunostinte teoretice si practice excelente a metodologiilor de dezvoltare organizationala. Detinatorul i-si organizeaza propria munca cu putina supraveghere.

AVANTAJELE PERFECTIONARII

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

LA ALYSA ROMANIA

Dupa cum am spus ai in deschiderea acestui capitol, este foarte greu sa propui masuri de imbunatatire pentru un sistem ce se perfectioneaza continuu incepand din 1950. Cu toate acestea, s-ar putea obtine cateva avantaje calitative prin plata (zile libere/ bani) a orelor suplimentare, introducerea interviului la plecare, planificarea carierei, imbogatirea postului si adoptarea unui stil de management adecvat fiecarei situatii.

Interviul la plecare este necesar pentru ca, prin intermediul lui, conducerea poate afla ce l-a determinat pe angajat sa ia decizia de a pleca din firma. Totodata, informatiile ce se obtin in urma acestui interviu pot duce la luarea unor masuri de imbunatatire a conditiilor de munca, a cresterii motivatiei, a cresterii nivelului de cointeresare a angajatilor, astfel incat, pe viitor, sa existe cat mai putine plecari din firma la cererea salariatului, cauzate de factori interni, intr-un cuvant, fluctuatia angajatilor si absenteismul, ar putea fi reduse.

Planificarea carierei este un lucru esential in orice organizatie. Angajatii stiu de la inceput ce posibilitati de avansare si de dezvoltare au. Trebuie sa existe o relatie de indrumare sau de parteneriat, in care individul sa fie ajutat sa faca fata problemelor in mod pozitiv si constructiv. Cu toate acestea, relatia poate deveni in unele situatii daunatoare, daca individul devine prea dependent, daca mentorul nu manifesta suficienta flexibilitate, daca refuza flexibilitatea individului, daca este usor banuitor, sau daca intervin unele manifestari de invidie in relatia respectiva de parteneriat.

Imbogatirea postului poate duce la inalta motivatie a muncii interne, inalta calitate a performantei muncii, satisfactie mare a muncii si absenteism si fluctuatie a personalului scazuta.

Varietatea calificarii, identitatea si importanta sarcinii, pot influenta puternic resimtirea insemnatatii muncii prestate. Autonomia sporeste, de obicei, sentimentele si atitudinea personalului fata de resimtirea responsabilitatii pentru rezultatele muncii. Feedback-ul ii ofera angajatului posibilitatea cunoasterii rezultatelor reale ale activitatii, direct din realizarea ei. Acest feedback provine din munca insa-si, nu de la evaluarea performantelor realizata de superiori.

Angajatii pot reactiona diferit la incercarea de imbogatire a caracteristicilor postului. Astfel, pot aparea urmatoarele situatii:

Angajatii ce detin cunostintele si calificarea ceruta de imbogatirea postului, manifesta sentimente pozitive fata de sarcina pe care o realizeaza. In schimb, cei ce nu au competenta necesara de a face fata eficient unui post imbogatit, se vor simti frustrati, stresanti, si vor simti o insatisfactie fata de post. Aceste sentimente si atitudini pot fi mai intense la acei angajati care doresc sa realizeze bine sarcinile, dar care realizeaza ca prestatia lor este slaba. De aceea, este importanta diagnosticarea cunostintelor si calificarii angajatilor a caror posturi urmeaza a fi imbogatite. Un program de pregatire si perfectionare poate fi util pentru a ajuta persoana respectiva sa invete noile cunostinte cerute de post.

Forta nevoilor de crestere, reprezinta gradul la care un individ
doreste sa aiba posibilitatea unei auto-directionari, posibilitatea de a
invata si de a avea realizari personale la servicii. Acest concept este in
esenta acelasi cu cel al lui Maslow - stima. Persoanele ce manifesta
puternice nevoi de crestere, tind sa raspunda favorabil programului de
imbogatire a postului. Ei obtin satisfactii mari din munca, sunt mai
motivati din interior, absenteaza mai putin, si realizeaza o munca de o
calitate superioara atunci cand le sunt imbogatite posturile. Cercetarile
arata ca persoanele care au nevoi slabe de crestere, raman
indiferente la imbogatirea postului. Dar asta nu inseamna ca are efect
negativ asupra performantei acestor indivizi. Exceptie fac acele cazuri
speciale in care angajatii raspund la imbogatirea postului, trecand de
la indiferenta, la o gandire pozitiva.

Gradul in care angajatii sunt satisfacuti cu factorii contextuali
de la locul de munca, poate afecta dorinta sau abilitatea lor de a
raspunde pozitiv la imbogatirea postului. O parte din factorii contextuali
(Hertzberg) sunt factorii de higiena. Acestia include politica firmei si
administratia, supravegherea tehnica, salariul, relatiile interpersonale
si conditiile de munca (lumina, caldura, etc). Angajatii care sunt extrem
de nemultumiti de superiorii lor, de nivelul salariului si masurile de
protectie, reactioneaza favorabil la imbogatirea posturilor, fata de cei
ce sunt satisfacuti de aceste conditii. Alti factori contextuali cum ar fi
satisfactia angajatului fata de cultura organizatiei, procesul de
conducere si politic al firmei, si normele de munca in grup, pot afecta
reactia angajatilor fata de posturile lor.

Stilul adoptat de manager in luarea unei decizii poate avea un impact pozitiv asupra indivizilor. El trebuie sa faca o alegere de o calitate superioara si in timp util. Prin aceasta, poate creste gradul de cointeresare a personalului, motivarea acestuia si ii poate oferi un sentiment de satisfactie, atunci cand ii ofera sansa de a lua parte la luarea unor decizii importante.

BIBLIOGRAFIE

Burloiu, P. - Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucuresti, 1997

Emilian, R. (coordonator) - Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucuresti, 1999

Hellriegel, D.; Slocum Jr, J. W.; Woodman, R. W. - Organizational Behavior (sixth edition), West Publishing Company, St. Paul, MN, 1992

Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Ed. Coresi, Bucuresti, 2001

Mathis, R.; Nica, P.; Russu, C. - Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 1997

Mercioiu, V.; Bob, Ctin. A.; Dragusin, M.; Tomescu, F.; Bucur, C. - Management comercial, Ed. Economica, Bucuresti, 1998

Nicolescu, O.; Verboncu, l. - Management, Ed. Economica, Bucuresti, 2001

Russu, C. - Management (suport de curs), Ed. Siti, Bucuresti,

Zorlentan, T.; Burdus, E.; Caprarescu, G. - Managementul organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 1999