METODOLOGII MANAGERIALE - STUDIU DE CAZ

- Cazurile 1-22 -

1. Perceptii ale resurselor umane la S.C. RomConsult S.A.

A. Prezentarea cazului

Noul manager general al SC Romconsult SA, Dir. Ec. Verbescu O., cere compartimentului de resurse umane sa efectueze o analiza pe baza de chestionar privind resursele umane ale companiei. In fata sa se afla seful departamentului de resurse umane, sociolog Tufean R., care il informeaza asupra realizarii sarcinii primite.

“Am difuzat chestionarul la 90 de manageri si specialisti din Bucuresti si de la cele opt sucursale din tara. In prezent se realizeaza prelucrarea la calculator a raspunsurilor la chestionar, pe baza unui soft realizat de noi. In doua zile terminam prelucrarea si peste o saptamana, adica pe 20 octombrie, va prezentam analiza. Cu titlu informativ am adus rezultatele prelucrarii la doua intrebari.” Tufean ii intinde lui Verbescu doua foi de hartie.

“O.K., poti sa pleci!” Dupa iesirea din cabinet a lui Tufeanu, directorul Verbescu incepe sa examineze materialele primite, pe care le prezentam in continuare.

Tabelul nr. 1

Manifestarea unor caracteristici diferentiate pe manageri si executanti,

privind managementul resurselor umane

Tabelul nr. 2

Aprecierea resurselor umane

B. Probleme de solutionat

a)     Examinati situatiile centralizatoare ale raspunsurilor la chestionar si indicati la care dintre activitatile de resurse umane se refera fiecare element considerat.

b)     Indicati doua puncte forte si doua puncte slabe pentru managementul resurselor umane care rezulta din examinarea ansamblului informatiilor prezentate.

CARACTERISTICILE MEDIULUI AMBIANT LA S.C. ACVATICA S.A.

A.Prezentarea cazului

Succinta prezentare si caracteristici SC ACVATICA SA

SC ACVATICA SA administreaza apele din domeniul public al statului si infrastructura Sistemului National de Gospodarire a Apelor formata din lacuri de acumulare, diguri de aparare impotriva inundatiilor, canale, derivatii interbazinale, prize de apa si alte lucrari specifice, precum si infrastructura sistemelor nationale de veghe hidrologica, hidrogeologica si de monitorizare a calitatii resurselor de apa aflate in patrimoniul sau, in scopul cunoasterii si a gestionarii unitare pe ansamblul tarii, a resurselor de apa de suprafata si subterane.

SC ACVATICA SA are in administrare

- 78.905 km cursuri de apa

- 295,6 mii ha suprafata de teren cu ape.

-270 lacuri de acumulare cu un volum total de 14,5 miliarde mc, din care 114 lacuri cu acumulare nepermanenta

- 7100 km diguri pentru apararea localitatilor si terenurilor agricole;

- 6600 km regularizari de rauri si 1320 km aparari si consolidari de maluri;

- 157 canale de aductiune cu o lungime de 1100 km;

- 59 statii de pompare a apei cu un debit instalat de 237 mc/s;

- 49 prize de apa si noduri hidrotehnice cu un debit total instalat de 249 mc/s;

- 178 alte lucrari hidrotehnice

- 122 lacuri naturale.

SC ACVATICA SA are urmatoarele atributii principale:

1. Gospodarirea unitara, durabil a resurselor de apa de suprafata si subterana si protectia acestora impotriva epuizarii si degradarii, precum si repartitia rationala si echilibrata a acestor resurse;

Administrarea, exploatarea si intretinerea infrastructurii Sistemului National de Gospodarire a Apelor, aflata in administrarea sa;

3. Administrarea, exploatarea si intretinerea albiilor minore ale apelor, a cuvetelor lacurilor si baltilor, in starea lor naturala sau amenajata, a falezei si plajei marii, a zonelor umede si a celor protejate, aflate in patrimoniu;

4. Administrarea, exploatarea si intretinerea infrastructurii Sistemului National de Veghe Hidrologica si hidrogeologica;

5. Administrarea, exploatarea si intretinerea Sistemului National de Supraveghere a Calitatii Resurselor de Apa;

6. Realizarea sistemului informatic si de telecomunicatii in unitatile sistemului de gospodarire a apelor; elaborarea de produse software in domeniul gospodaririi apelor, hidrologiei si hidrogeologiei;

7. Asigurarea functiilor de operator unic pentru resursele de apa de suprafata naturale sau amenajate, indiferent de detinatorul cu orice titlu al amenajarii, si pentru resursele de apa subterane, indiferent de natura lor si a instalatiilor aferente, cu potentialele lor naturale, cu exceptia resurselor acvatice vii, in conditiile legii, cu exceptia celor prevazute expres in reglementarile specifice in vigoare;

8. Alocarea dreptului de utilizare a resurselor de apa de suprafata si subterane in toate formele sale de utilizare, cu potentialele lor naturale, cu exceptia resurselor acvatice vii, pe baza de abonamente, conform prevederilor Legii apelor nr. 107/1996, cu modificarile si completarile ulterioare;

9. Apararea impotriva inundatiilor prin lucrarile de gospodarire a apelor aflate in administrarea sa si gestionarea stocului de materiale si mijloace specifice de aparare impotriva inundatiilor;

10. Intretinerea si exploatarea lucrarilor de gospodarire a apelor din domeniul public al statului, cu rol de aparare impotriva inundatiilor, aflate in administrare;

11. Avizarea si autorizarea din punct de vedere al gospodaririi apelor a lucrarilor ce se executa pe ape sau au legatura cu apele;

1 Instruirea si perfectionarea personalului din domeniul gospodaririi apelor in centrele proprii de formare profesionala si/sau in colaborare cu alte institutii specializate;

13. Realizarea de anuare, sinteze, studii, proiecte, instructiuni, monografii si tiparituri in domeniul apelor;

14. Elaborarea schemelor directoare de amenajare si management ale bazinelor hidrografice;

15. Indeplinirea angajamentelor luate de statul roman prin acordurile si conventiile internationale din domeniul apelor;

16. Implementarea directivelor Uniunii Europene din domeniul apelor.

A. caracteristici tehnico-materiale

1. Patrimoniu

SC ACVATICA SA are un patrimoniu divers, ce este structurat pe trei categorii:

bunuri din domeniul public al statului, de natura celor prevazute in Constitutia Romaniei

bunuri proprietate publica, reglementate de Legea nr. 213/1998

bunuri aflate in patrimoniul propriu, stabilit pe baza situatiilor financiare anuale.

Administrarea acestui patrimoniu impune desfasurarea unor activitati extrem de complexe si variate, dintre care mentionam:

Asigura dreptul Guvernului de a controla orice folosire a apei prin utilizarea resurselor de apa pe baza avizelor si autorizatiilor de gospodarire a apelor – pirghii ale administratorului domeniului public al apelor, pentru emiterea carora integreaza activitati de monitoring pentru cunoasterea cantitativa si calitativa a resurselor de apa si de control asupra modului de respectare a legislatiei.

Aloca dreptul de utilizare a resurselor de apa, pe baza de abonament de utilizare/exploatare, conform legii.

Realizarea si controlul obiectivelor de investitii derulate pentru SC ACVATICA SA de catre terti, control ce vizeaza toate fazele, incepand cu proiectarea, executia propriu zisa si terminand cu receptia finala si punerea in functiune.

Urmarirea comportarii in timp a constructiilor si instalatiilor, ce are ca scop monitorizarea comportarii constructiilor hidrotehnice, inclusiv a celor care au avut de suferit interventii anterioare momentului declansarii urmaririi comportarii constructiei, in scopul depistarii la timp a degradarilor care pot conduce la scaderea performantelor privind siguranta si functionalitatea acestora si luarea masurilor care se impun

Contractarea lucrarilor, atat cele interne, cat si a comenzilor catre terti

Intocmirea de documentatii pentru accesarea fondurilor externe

Evidenta mijloacelor fixe ce fac parte din patrimoniul propriu

Intretinerea mijloacelor fixe, deosebit de diverse si dispersate teritorial.

Mentionam ca toate aceste activitati se desfasoara conform unor proceduri de lucru bine definite in cadrul Manualului calitatii.

Servicii oferite

SC ACVATICA SA ofera o gama variata de servicii, ce pot fi grupate astfel:

Administrarea si gestionarea resurselor de apa, prin care se asigura:

Serviciile de asigurare a apei brute, pe categorii de surse si utilizatori

Serviciile specifice pentru ameliorarea calitatii cursurilor de apa

Managementul starilor de urgenta - inundatii, seceta, incidente la constructii hidrotehnice, poluari accidentale etc.

Furnizarea de rapoarte anuale de sinteza privind resursele de apa, cum ar fi balanta apelor, sinteza de calitate a apelor etc.

Reglementari in domeniul apelor, ce cuprind:

Avize de gospodarire a apelor

Autorizatii de gospodarire a apelor

Notificari de incepere a executiei de obiective si de punere in functiune a lor

Permise de traversare a lucrarilor de gospodarire a apelor cu rol de protectie impotriva inundatiilor

Inspectia in domeniul apelor, prin care se asigura:

Controlul si verificarea conformarii activitatilor folosintelor de apa in conformitate cu prevederile legislatiei in domeniul apelor si cu reglementarile emise de SC ACVATICA SA

Analiza si raspunsul la reclamatiile si sesizarile facute de persoane fizice si juridice

Probleme referitoare la integrarea europeana, constand din:

Elaborarea de documentatii de sinteza privind stadiul implementarii prevederilor Directivei Cadru a Apei 2000/60/EC si a celorlalte Directive ale Uniunii Europene in domeniul apelor

Elaborarea schemelor directoare de amenajare si management pe bazine sau spatii hidrografice

Efectuarea monitoringului cantitativ si calitativ al resurselor de apa de suprafata si subterane si a albiilor cursurilor de apa, in conformitate cu cerintele Directivei Cadru a Apei 60/2000/EC.

1. Principalele variabile contextuale ce influenteaza SC ACVATICA SA

Managementul apei, ca resursa vitala pentru populatie si economie, presupune un efort sustinut si constant. Bogatia retelei hidrografice de care dispune Romania reprezinta un avantaj important fata de alte tari din regiune. Resursa de apa la nivelul anului 2006 era de 128,10 miliarde de metri cubi. Aceasta, in mod teoretic, este cantitatea care se poate exploata. Revenind la consumuri, in statele europene se utilizeaza in fiecare an aproape 21% din resursele de apa regenerata (apele din rauri) din care 5% reprezinta consumul efectiv de apa utilizabila. Numeroase tari europene utilizeaza sursa de suprafata si mai putin sursele subterane. Si asta pentru ca sursa din subteran este o sursa strategica ce nu ar trebui folosita nerational. Spre exemplu, Finlanda si Lituania isi acopera necesarul de apa in proportie de peste 90% din surse de suprafata, chiar daca sursa majoritara este de subteran. Spre deosebire de alte tari membre, in cazul tarii noastre apar diferente semnificative in ceea ce priveste sursele de apa folosite.

Situatii asemanatoare sunt in Danemarca si Islanda, pentru care toata sursa subterana acopera complet necesarul de apa al populatiei. In Romania, in anul 2007, prelevarile totale de apa au fost de 6,88 miliarde de metri cubi. La populatie a fost 1,04 miliarde, in industrie 4,74 miliarde, iar in agricultura 1,10 miliarde metri cubi de apa. In proportie de 9,4 % a fost prelevata din subteran, 44,1 % din raurile interioare si 46,5 % din Dunare. O problema importanta o reprezinta prelevarile de apa care au scazut in ultimii ani in Romania. Daca se compara anii '90 cu 2006 si respectiv cu anul 2007, se constata ca prelevarile au scazut de la 20,4 miliarde de metri cubi in '90, la 5,33 miliarde de metri cubi de apa in 2006, cunoscand o crestere in anul 2007 (6,88 mld. mc), o data cu intrarea in functiune a Unitatii nr. 2 a Centralei Nuclearo electrice de la Cernavoda. Sunt mai multe cauze ale acestei situatii:

a) disparitia sistemelor de irigare. La inceputul anilor ”90, in agricultura erau folosite cateva miliarde de metri cubi de apa, acum se folosesc 0,5 miliarde. In Romania au existat sisteme mari de irigatii, care erau folosite pentru suprafete incepand de la 20.000 ha pana la 118.000 ha.

b) diminuarea activitatii industriale, reducerea consumului de apa in procesele tehnologice, ceea ce inseamna ca si industria si-a modernizat tehnologia consumatoare de apa, concomitent cu reducerea pierderilor. Exista, la nivel guvernamental si al SC ACVATICA SA, incercari de incurajare a economisirii apei, prin mecanismele existente. Exista un sistem de contributii specifice, plati, bonificatii si penalitati, care sunt stipulate conform Legii 107/1996 cu modificarile si completarile ulterioare. SC ACVATICA SA este singura in drept sa aplice acest sistem de contributii. Acest lucru se intampla in conditiile in care apa este cea mai ieftina resursa din Romania. Una din problemele importante este ca, spre deosebire de alte entitati cu care colaboreaza (vezi HidroElectrica sau ApaNova), SC ACVATICA SA nu poate modifica cuantumul contributiilor. In acelasi timp, preturile practicate de distribuitorul de apa, pe metrul cub pot ajunge si la 14.000 si 20.000 lei, ceea ce inseamna ca, cuantumul contributiei SC ACVATICA SA nu inseamna nici macar 1% din tariful distribuitorului.

SC ACVATICA SA si-a propus ca, in acest an, sa realizeze 290 de proiecte de investitii, dintre care 168 sunt finantate integral de la bugetul de stat, restul fiind finantate de la buget si din credite externe. Valoarea estimativa a investitiilor este de peste 750 milioane lei, din care circa 600 de milioane provin de la bugetul de stat, iar 150 de milioane de lei din credite externe. Pe langa aceste fonduri, SC ACVATICA SA isi propune sa aloce, din surse proprii, aproximativ 43 milioane lei lei. Investitiile care vor demara in 2008, vizeaza lucrari de consolidare si protectie a litoralului in sectorul Nord Midia (etapa I), reecologizarea si drajarea canalului Bega, regularizarea Vaii Salaj, amenajarea Vaii Craiasa (judetul Bihor) sau lucrari de regularizare si acumulari nepermanente pe raul Borod si afluenti, judetul Bihor. SC ACVATICA SA isi mai propune refacerea liniei de aparare a raului Barzava, pe sectorul Ghertenis-Bocsa (judetul Caras Severin), amenajarea raului Barzava si afluenti in orasul Bocsa, regularizarea paraului Aninoasa (judetul Hunedoara), a raurilor Putna (jud Suceava) si Vamasoaia (jud Iasi) si refacerea digului si a falezei din localitatea Rasova (judetul Constanta). Va fi refacuta si linia de aparare a raului Vedea in localitatile afectate de inundatii - Tatulesti, Colonesti, Barasti, Jugaru, Braniste, situate in judetul Olt.

In ceea ce priveste prioritatile pe termen mediu, acestea vizeaza continuarea lucrarilor de investitii de aparare impotriva inundatiilor - atat cele finantate de la bugetul de stat, cat si cele de la Banca de Dezvoltare a Consiliului Europei, de la Banca Europeana de Investitii si de la Banca Mondiala.

O alta problema cu care se confrunta SC ACVATICA SA se refera la reactualizarea cadastrului apelor. Nu este nici la ora actuala, finalizat acest cadastru al tuturor cursurilor de apa si al lacurilor de acumulare pe care SC ACVATICA SA le detine, neputandu-se efectua intabularea si stabilirea patrimoniul public, ceea ce genereaza probleme in continuare cu autoritatile locale privind aplicarea Legii 247/2005 privind retrocedarea proprietatilor. Se ajunge astfel in situatia in care comisiile de aplicare a legii fondului funciar pun in posesie pe terenuri administrate de SC ACVATICA SA, care apartin domeniul public al statului - pe malul unui curs de apa, pe malul unui lac de acumulare - terenuri unde Administratia are lucrari hidrotehnice (diguri, aparari de mal).

La nivel national, trebuie mentionat ca SC ACVATICA SA, ca si Autoritatea Nationala de Meteorologie, este unitate sub autoritatea Ministerului Mediului, ceea ce ii influenteaza semnificativ managementul. Astfel, SC ACVATICA SA este obligata sa isi coreleze actiunile in stransa concordanta cu Strategia si politica nationala in domeniul gospodaririi apelor. Scopul acesteia este realizarea unei politici de gospodarire durabila a apelor prin asigurarea protectiei cantitative si calitative a apelor, apararea impotriva actiunilor distructive ale apelor, precum si valorificarea potentialului apelor in raport cu cerintele dezvoltarii durabile a societatii si in acord cu directivele europene in domeniu.Pentru realizarea acestei politici se au in vedere urmatoarele obiective specifice:

Imbunatatirea calitatii apelor de suprafata si a apelor subterane prin implementarea planului de management al bazinelor hidrografice, ca parte componenta a bazinului hidrografic al Dunarii, in conformitate cu prevederile Directivei Cadru privind Apa a Uniunii Europene

Elaborarea Strategiei de Management al Riscului la Inundatii, a planurilor si programelor necesare implementarii strategiei si realizarea masurilor ce deriva din acestea si implementarea acesteia in concordanta cu prevederile legislatiei europene in domeniu

Elaborarea Schemelor Directoare de Amenajare a Bazinelor Hidrografice pentru folosintele de apa, in scopul diminuarii efectelor negative ale fenomenelor naturale asupra vietii, bunurilor si activitatilor umane in corelare cu dezvoltarea economica si sociala a tarii

Elaborarea si implementarea Planului de protectie si reabilitate a tarmului romanesc al Marii Negre impotriva eroziunii si promovarea unui management integrat al zonei costiere, conform recomandarilor europene in domeniu

Intarirea parteneriatului transfrontier si international cu institutii similare din alte tari in scopul monitorizarii stadiului de implementare a intelegerilor internationale si promovarii de proiecte comune.

Un alt element managerial cu o influenta semnificativa asupra SC ACVATICA SA il reprezinta Strategia Nationala pentru Dezvoltare Durabila (SNDD). Elaborarea Strategiei Nationale pentru Dezvoltare Durabila a Romaniei intr-o forma revizuita conform obiectivelor convenite la nivel comunitar si prescriptiilor metodologice ale Comisiei Europene (C.E.) a fost stabilita prin Hotararea de Guvern Nr. 1216 din 4 octombrie 2007, publicata in Monitorul Oficial Nr. 737 din 31 octombrie 2007.

Un alt factor, aflat la intersectia endogen-exogen, il reprezinta setul de planuri de management si amenajare a bazinelor hidrografice. In eforturile considerabile pe care SC ACVATICA SA le-a depus pentru indeplinirea cerintelor derivate din implementarea legislatiei europene, un rol deosebit de important il are reactualizarea schemelor de amenajare ale bazinelor hidrografice tinand cont de prevederile Directivei Cadru Apa si a noilor Directive UE. Acest proces este unul extrem de important si succesul implementarii schemelor directoare de la nivelul bazinului hidrografic depinde foarte mult de comunicarea interinstitutionala intre factorii de resort, pe de o parte, SC ACVATICA SA, prin Directiile de Ape si Institutul National de Hidrologie si Gospodarirea Apelor, iar, pe de alta parte, autoritati locale, ONG-uri si cetateni.

O insemnatate deosebita o reprezinta implementarea WATMAN - Sistem informational pentru managementul integrat al apelor. Watman va integra rezultatele proiectelor SIMIN si DESWAT, creandu-se posibilitatea realizarii Sistemului Integrat Informational-Decizional pentru managementul, atat in caz de dezastre a resurselor de apa cat si pentru situatiile normale. Pe baza acestor proiecte, se vor elabora prognoze meteorologice si hidrologice care vor constitui datele de intrare pentru proiectul WATMAN.

La nivel european, entitatile cu atributii in domeniul resurselor de apa sunt obligate sa respecte un set de reglementari de baza in domeniu. Cea mai importanta este Directiva Cadru a Apei a Uniunii Europene (DCA). Aceasta reprezinta piatra de temelie in fundamentarea politicilor de apa din Europa. Ea stabileste un cadru comun pentru managementul durabil si integrat al tuturor corpurilor de apa si se refera la apa subterana, apele de suprafata interioare, apele tranzitorii si apele costiere si cere ca toti factorii de impact cat si implicatiile economice sa fie luate in considerare. Obiectivul fundamental al Directivei este atingerea unei stari bune a tuturor corpurilor de apa din Statele Membre ale Uniunii Europene si tarile asociate pana in 2015. Factorul cheie al Directivei Cadru a Apei este 'integrarea'. Desi managementul integrat al apei a reprezentat scopul final pentru o perioada lunga de timp, exista in prezent o incurajare legislativa pentru implementarea completa a acestui concept intr-un timp cat mai scurt.

Referitor la prevenirea si controlul poluarii, politica in domeniul apei din cadrul Comunitatii trebuie sa se bazeze pe o abordare combinata, folosind controlul poluarii la sursa, prin stabilirea valorilor limita ale emisiilor si ale standardelor de calitate a mediului. Directiva urmareste urmatoarele obiective majore:

sa previna deteriorarea ulterioara, sa protejeze si sa imbunatateasca starea ecosistemelor acvatice si, in ceea ce priveste cerintele de apa, ecosistemelor terestre si zonelor umede direct dependente de ecosistemele acvatice;

sa promoveze utilizarea durabila a apelor pe baza unei protectii pe termen lung a resurselor disponibile de apa;

obiectivul este protectia avansata si printre altele imbunatatirea mediului acvatic prin masuri specifice pentru reducerea progresiva a evacuarilor, emisiilor sau a pierderilor de substante prioritare si incetarea sau oprirea treptata a evacuarilor, emisiilor sau pierderilor de substante prioritare periculoase;

reducerea progresiva a poluarii apelor subterane si prevenirea poluarii ulterioare

Un alt document cu implicatii semnificative asupra activitatii SC ACVATICA SA il reprezinta Strategia UE pentru Dezvoltare Durabila

Dezvoltarea durabila a devenit un obiectiv politic al Uniunii Europene incepand cu anul 1997, prin includerea sa in Tratatul de la Maastricht. In anul 2001, Consiliul European de la Goteborg a adoptat Strategia de Dezvoltare Durabila a Uniunii Europene, careia i-a fost adaugata o dimensiune externa la Barcelona, in anul 200 Ca rezultat al acestui proces, Consiliul UE a adoptat, la 9 iunie 2006, Strategia de Dezvoltare Durabila reinnoita pentru o Europa extinsa. Documentul este conceput intr-o viziune strategica unitara si coerenta, avand ca obiectiv general imbunatatirea continua a calitatii vietii pentru generatiile prezente si viitoare prin crearea unor comunitati sustenabile, capabile sa gestioneze si sa foloseasca resursele in mod eficient si sa valorifice potentialul de inovare ecologica si sociala al economiei in vederea asigurarii prosperitatii, protectiei mediului si coeziunii sociale.

In acest scop, sunt identificate patru obiective-cheie:

Protectia mediului prin masuri care sa permita disocierea cresterii economice de

impactul negativ asupra mediului;

Echitatea si coeziunea sociala, prin respectarea drepturilor fundamentale, diversitatii culturale, egalitatii de sanse si prin combaterea discriminarii de orice fel;

Prosperitatea economica prin promovarea cunoasterii, inovarii, competitivitatii pentru asigurarea unor standarde de viata ridicate si unor locuri de munca abundente si bine platite;

Indeplinirea responsabilitatilor internationale ale UE prin promovarea institutiilor democratice in slujba pacii, securitatii si libertatii si a principiilor si practicilor dezvoltarii durabile pretutindeni in lume.

O analiza recenta a identificat la barajele si lacurile de acumuluare mai multe deficientele principale:

un numǎr insemnat de baraje prezintǎ deficiente constructive;

la unele baraje, in special iazuri piscicole si helestee, nu au fost identificate documentatii tehnice de executie si avizele emise de autoritǎtile de gospodǎrire a apelor.

la unele baraje descǎrcǎtorii sunt subdimensionati, prezintǎ deficiente majore sau lipsesc complet, fǎcand imposibilǎ tranzitarea corespunzǎtoare a apelor mari;

la marea majoritate a barajelor, deversorii de suprafatǎ si golirile de fund de diferite tipuri sunt blocate total sau partial, iar la multe din acestea deversorii de suprafata sunt in conditii improprii (sudimensionati, avariati sau lipsa);

la multe baraje pereele sunt degradate, dalele de beton sunt deplasate si rosturile neetanse ;

s-au inregistrat multe baraje care se afla in diferite stadii de colmatare a lacurilor;

albiile din avalul unor baraje nu sunt regularizate sau, datoritǎ exploatǎrii necorespunzǎtoare, sunt puternic erodate si au talvegul coborat;

datoritǎ deficientei constatate la lucrǎrile pentru tranzitarea apelor mari, a neexecutǎrii lucrǎrilor curente si a lucrǎrilor capitale de intretinere si reparatii, unele baraje au cedat, iar altele, datoritǎ pozitiei lor in cascadǎ, au antrenat si ruperea altor lucrǎri din aval;

Sistemul informational pentru managementul integrat al apelor si alinierea la standardele UE privind alimentarea cu apa a populatiei sunt doua aspecte majore care influenteaza SC ACVATICA SA si celelalte organizatii implicate in acest domeniu.

Referitor la prima problema, implementarea programului Watman, care a costat deja 40 milioane de dolari, investiti de bugetul de stat, raportul anual consemneaza ca mai este necesara implementarea softului ce monitorizeaza continuu debitele de apa. Acesta va fi functional abia la sfarsitul anului 2008, Un alt proiect privind problema inundatiilor, cu finantare de la Banca Mon­diala, este cel al refacerii si conservarii barajelor. Suma disponibila, de 96 milioane de dolari, a intarziat din cauza institutelor de proiectari, care nu au unitati de management specializate.

Cea de-a doua problema, cea a alimentarii cu apa, nu a prezentat intarzieri, dar este un proiect de durata, in care se vor investi 19 miliarde de euro si are termenul de finalizare in anul 2018. “Anul acesta s-au investit 400 milioane de euro si au fost refacute 100 de unitati de alimentare cu apa.

Pe de alta parte, cinci milioane de euro vor fi investiti pentru dotarea laboratoarelor regionale apartinand SC ACVATICA SA. Proiectul va da posibilitatea utilizarii unor echipamente de ultima generatie si a unor tehnici moderne pentru determinarea substantelor periculoase in conformitate cu prevederile directivei cadru a apei. Echipamentele vor permite realizarea unor analize complexe, in special a substantelor care prezinta un risc semnificativ asupra resurselor de apa, cu efect negativ asupra mediului acvatic, precum si asupra omului.

Pentru o apreciere riguroasa a situatiei, studiile recente (Indexul European al Capitalului Uman, Consiliul Lisabona, 2007) iau in calcul elemente precum: stocul de capital uman (investitia per capita pentru educatie si formare profesionala a populatiei ocupate, compozitia capitalului uman in functie de tipul si nivelul de educatie, starea de sanatate), utilizarea acestuia (rata de ocupare, rata somajului, rata conectarii la retele de comunicare multimedia, participarea la activitati producatoare de venit sau valoare), productivitatea (contributia capitalului uman raportata la valoarea adaugata creata, calitatea educatiei si formarii profesionale, angajabilitatea pe parcursul intregii vieti, investitii in cercetare-dezvoltare) si demografia (spor sau declin, trenduri migratoare, impactul calculat asupra pietei muncii).

Intreaga Europa (cu exceptia Turciei, tara candidata la UE) sufera de pe urma stagnarii sau declinului demografic mai mult sau mai putin accentuat, avand ca rezultat, printre altele, imbatranirea generala a populatiei. In cazul tarilor din Europa Centrala care au aderat la Uniunea Europeana situatia devine ingrijoratoare din cauza unei rate foarte scazute a natalitatii si deci a reducerii progresive a populatiei apte de munca, exodului tinerilor si persoanelor avand o calificare medie sau superioara, nivelului nesatisfacator al pregatirii profesionale conform cerintelor pietei si al insusirii deprinderilor necesare pentru trecerea la societatea informationala, bazata pe cunoastere si inovare. Se apreciaza ca exista riscul real ca, in deceniile urmatoare, tarile Europei Centrale si de Est sa devina o regiune slab populata, cu o forta de munca in declin, silita sa poarte povara unei populatii in curs de imbatranire.

Romania nu constituie o exceptie. Situatia demografica a Romaniei se afla, in 2008, in al 19-lea an consecutiv de deteriorare. Trei realitati si-au pus amprenta pe aceasta evolutie: criza economica si sociala care a dominat cea mai mare parte a acestei perioade, dobandirea dreptului la libera circulatie si urmarile politicilor demografice aberante ale guvernantilor din deceniile 7, 8 si 9 ale secolului trecut. Masurile excesive luate de regimul comunist, in octombrie 1966, in privinta dreptului la intreruperea sarcinii si la contraceptie, mergand pana la «planificarea» nivelului natalitatii, legislatia extrem de restrictiva privind divortul si penalizarea financiara a persoanelor fara copii au avut drept rezultat o crestere mare a natalitatii in anii 1967 si 1968, la un nivel peste valorile medii europene. Reversul acestei evolutii temporare s-a exprimat in cresterea mortalitatii infantile si mentinerea ei la cote ridicate, in cea mai mare mortalitate materna din Europa si in proportiile alarmante ale copiilor nascuti cu malformatii congenitale precum si ale celor abandonati dupa nastere.

In perioada 2004-2006, speranta medie de viata in Romania a fost de 72,2 de ani, cu diferente sensibile intre populatia masculinasi cea feminina (68,7 ani pentru barbati si 75,5 ani pentru femei), fata de media UE-27, situata in jur de 75 ani la barbati si peste 80 ani la femei. Structura pe varste a populatiei reflecta un proces de imbatranire prin scaderea relativasi absoluta a tinerilor (0-14 ani) de la 18,3% in anul 2000 la 15,3% in 2007 si cresterea ponderii populatiei varstnice (65 de ani si peste) de la 13,3% in 2000 la 14,9% in 2007. Varsta medie a populatiei a fost, la inceputul anului 2007, de 38,9 ani. Fenomenul de imbatranire demografica este mai accentuat in mediul rural, cu o varsta medie de 39,7 ani, proportia persoanelor de peste 65 de ani fiind de 17,4%, majoritatea femei. Raportul de dependenta economica a persoanelor inactive de peste 60 de ani la 100 adulti activi economic (20-59 ani) a fost de 34, cu perspectiva de a creste dramatic in urmatoarele decenii.

La nivelul anului 2007, resursele de munca din Romania (populatia in varsta de 15­64 de ani) a fost de 15,05 milioane persoane, in crestere cu 100 mii fata de anul 200 Rata de ocupare a fortei de munca a fost, in 2007, de 58,8%, fara modificari notabile fata de cifrele anului 2002, situandu-se cu mult sub tinta de 70% stabilita prin Strategia de la Lisabona pentru ansamblul Uniunii Europene pentru anul 2010. Din punct de vedere calitativ, insa, progresele sunt semnificative: numarul salariatilor a fost in 2007 cu aproape 500 mii mai mare decat in 2002, reducandu-se corespunzator populatia ocupata in agricultura. S-a majorat ponderea persoanelor cu studii superioare in totalul populatiei ocupate (de la 11% in 2002 la peste 14% in 2007) si a celor cu studii medii (de la 62,9% in 2002 la circa 65% in 2007), ceea ce s-a reflectat si in cresterea sustinuta a productivitatii muncii.

In acelasi timp s-au accentuat dezechilibrele de pe piata muncii, existand in anumite sectoare sau profesii un deficit de forta de munca. Resursa de munca este diminuatasi datorita varstei actuale de pensionare (putin peste 58 ani in cazul femeilor si 63,5 in cazul barbatilor), sensibil inferioara varstei limita de activitate. Somajul in randul tinerilor continua sa fie ridicat, in jur de 21%. In ansamblu, se constata ca Romania are un potential de resurse de munca nevalorificat in proportie de circa 30%, ceea ce creeaza premisele pentru rezolvarea partialasi pe termen scurt a unora dintre problemele create de deficitul fortei de munca. Totodata, exista o tendinta certa de utilizare mai eficienta a capitalului uman pe piata muncii.

O influenta semnificativa asupra activitatii SC ACVARIA SA se refera la cererea de consum pentru apa. Diminuarea populatiei in urmatorii ani datorita scaderii natalitatii va determina si o scadere a cererii de apa pentru gospodariile individuale. Resursele organizationale afectate sunt indeosebi cele umane, iar intensitatea de manifestare este una medie. Principalele activitati afectate sunt gospodarirea unitara, durabila a resurselor de apa de suprafata si subterana si protectia acestora impotriva epuizarii si degradarii, precum si repartitia rationala si echilibrata a acestor resurse, administrarea, exploatarea si intretinerea infrastructurii Sistemului National de Gospodarire a Apelor, aflata in administrarea sa, administrarea, exploatarea si intretinerea infrastructurii Sistemului National de Veghe Hidrologica si hidrogeologica, administrarea, exploatarea si intretinerea Sistemului National de Supraveghere a Calitatii Resurselor de Apa, instruirea si perfectionarea personalului din domeniul gospodaririi apelor, elaborarea schemelor directoare de amenajare si management ale bazinelor hidrografice, indeplinirea angajamentelor luate de statul roman prin acordurile si conventiile internationale din domeniul apelor, implementarea directivelor Uniunii Europene din domeniul apelor.

Evolutiile demografice au constituit un factor important din punct de vedere statistic (dar nu determinant din punct de vedere calitativ) al situatiei actuale in domeniul educatiei si formarii profesionale din Romania. In intervalul 2000-2006, numarul absolventilor si al unitatilor de invatamant in functiune (in special preuniversitar) s-a aflat intr-o scadere continua, cu diferentieri si oscilatii pe niveluri educationale si locatii (urban/rural) corelat fiind, de la an la an, cu diminuarea populatiei de varstascolara.

Modificarile Legii Invatamantului din 1995 in anii 2003 si 2004 au adus imbunatatiri semnificative cadrului legal, prevazand printre altele: extinderea duratei invatamantului obligatoriu de la 8 la 10 clase; introducerea unor elemente de schimbare a sistemului de finantare a invatamantului preuniversitar prin sporirea autonomiei unitatilor de invatamant si a atributiilor autoritatilor locale; finantarea invatamantului de stat din fondurile publice a crescut de la 3,6% din PIB in 2001, la 5,2% in 2007, fiind estimata la minimum 6% incepand din anul 2008.

Rata de participare la educatie (ISCED1-5) a populatiei intre 15 si 24 de ani a crescut de la 37,3% in 1999/2000 la 46,1% in 2003/2004, dar rata de parasire timpurie a scolii ramane alarmanta, respectiv 19% in 2006, cu mult peste nivelul mediu al UE-27 de 15,2% si al obiectivului-tinta de sub 10% prevazut pentru aplicarea obiectivelor Strategiei Lisabona pentru anul 2010.

Proportia absolventilor invatamantului secundar superior din grupa de varsta 20-24 ani era in 2006 de 77,2% fata de obiectivul de referinta UE pentru anul 2010 de 85%. Participarea la educatia timpurie in 2006 era de 76,2% fata de 90% cat reprezinta tinta de referinta a UE pentru anul 2010.

Pana in anul 2005 nu a existat un sistem explicit, cuprinzator si unitar la nivel national pentru asigurarea calitatii educatiei. In aceste conditii, referirile la relevanta si, respectiv, calitatea educatiei si formarii profesionale s-au putut face numai pe baza evaluarilor externe. Evaluarea realizata in 2006 dupa metodologia Organizatiei pentru Cooperare si Dezvoltare Economica (OCDE) in sistemul PISA (Programme for International Student Assessment) pentru performanta generala a tinerilor de 15 ani situeaza Romania pe locul 47 din 57 de tari participante, 52,7% din elevii romani fiind sub nivelul alfabetizarii stiintifice. Mediocritatea rezultatelor este mai ingrijoratoare prin raportare la evaluarea PISA din anul 2000, fata de care se inregistreaza o scadere a performantelor scolare. Raportul PISA 2006 evidentiaza o variatie mare intre rezultatele obtinute de elevii din diferite scoli si constata persistenta unor decalaje substantiale de performanta la elevii proveniti din segmentele defavorizate ale populatiei. In ceea ce priveste intelegerea problemelor de mediu, mai putin de 40% dintre elevii romani au reusit sa le identifice si sa le explice.

Situatia pare a fi si mai serioasa in ceea ce priveste invatamantul universitar, unde nu a avut loc o evaluare de tip calitativ care sa evidentieze relevanta competentelor dobandite in raport cu cerintele reale de pe piata muncii si cu exigentele dezvoltarii durabile. In termeni strict cantitativi, rata de participare a absolventilor de invatamant secundar la invatamantul superior a crescut de la 27,7% in 2000/2001 la 44,8% in 2005/2006, dar faptul ca doar 11,7% din adultii din grupa de varsta intre 25 si 64 de ani sunt absolventi de invatamant tertiar/superior (fata de 27,7% in SUA, 16,4% in Marea Britanie sau 15,4% in Franta) plaseaza Romania intr-o situatie dezavantajoasa fata de cerintele racordarii la societatea bazata pe cunostinte.

La sfarsitul anului universitar 2006/2007, erau inscrisi 818,2 mii studenti, dintre care 522,6 mii in institutiile de invatamant public si 295,6 mii in cel privat, cu o crestere de 11% fata de anul precedent, mai ales pe seama inscrierilor in sistemul de invatamant deschis la distanta din sectorul privat (reprezentand 15% din totalul studentilor). Ponderea studentelor a fost de 59,8% dintre absolventi in invatamantul public si 58% in cel privat. Preferintele la inscriere in anul scolar 2007-2008 s-au indreptat in continuare spre facultatile de profil universitar (31,4% in sectorul public si 26,3% in cel privat), economic (23,9% public si 44,3% privat), juridic (24,6% in sectorul privat) si 28,1% tehnic (in sectorul public). Este totusi important de mentionat ca, in comparatie cu obiectivul tinta al UE pentru anul 2010 privind cresterea cu 15% a participarii la programele de matematica, stiinte si tehnologii, Romania a inregistrat o rata de crestere de 25,9% in 2006.

Sistemul de sanatate din Romania este de tip asigurari sociale si are ca scop garantarea accesului echitabil si nediscriminatoriu la un pachet de servicii de baza pentru asigurati. In anul 2005, gradul de cuprindere in sistemul Casei Nationale de Asigurari de Sanatate era de 96,08% in mediul urban si de 98,25% in zonele rurale. Masurile de modernizare intreprinse incepand cu anul 1998 si legiferarea reformei sistemului sanitar in 2006 au creat premise pentru imbunatatirea serviciilor in acest sector prin descentralizarea unor activitati, introducerea notiunii de medic de familie la libera alegere a pacientilor, dezvoltarea bazei de tratament si preventie si a accesibilitatii la servicii medicale de calitate, sporirea eficacitatii interventiilor de urgenta. Incepand din anul 2008 majoritatea unitatilor sanitare functioneaza in regim autonom, in administratia autoritatilor locale sau judetene.

Pe plan mondial, la nivelul anului 2007, peste 1,1 miliarde de oameni nu au acces la apa potabila sigura, peste 2,4 miliarde nu au acces la conditii sanitare imbunatatite, mai mult de 5 milioane mor anual datorita unor afectiuni legata de apa, afectiuni ce sunt in cea mai mare masura preventibile, doua miliarde de locuitori ai planetei sunt afectati de lipsa apei in peste 40 de tari.

In timp ce prin „seceta” se intelege o diminuare temporara a resurselor de apa disponibile, datorata, de exemplu, unei absente a precipitatiilor, „deficitul de apa” inseamna ca cererea de apa este superioara resurselor de apa exploatabile in contextul respectarii principiului durabilitatii. Pana in prezent, cel putin 11% din populatia europeana si 17% din teritoriul acesteia s-au confruntat cu un deficit de apa. Evolutiile recente demonstreaza ca deficitul de apa se va extinde in mod semnificativ in Europa.

Deficitul de apa si seceta nu ridica probleme numai responsabililor cu gestionarea apei. Aceste fenomene au un impact direct asupra cetatenilor si asupra sectoarelor economice care utilizeaza apa si sunt dependenti de aceasta, cum ar fi agricultura, turismul, industria, energia si transportul. In special, hidroenergia, care reprezinta o sursa de energie neutra din punct de vedere al emisiilor de carbune, depinde in mod considerabil de disponibilitatea resurselor de apa. Deficitul de apa si seceta au, de asemenea, repercusiuni pe o scara mai larga asupra resurselor naturale, avand efecte secundare nefaste asupra biodiversitatii, calitatii apei si sporind riscul unor incendii forestiere si al saraciei solului.

In vederea ameliorarii sau eliminarii acestor amenintari, organismele abilitate ale Uniunii Europene au in vedere urmatoarele aspecte majore:

Realizarea unor progrese in vederea punerii in aplicare depline a directivei-cadru privind apa (denumita in continuare „DCA”), directiva de baza a UE in domeniul apei, reprezinta o prioritate pentru a combate proasta gestionare a resurselor de apa.

Aceasta chestiune apare deseori ca urmare a unor politici tarifare ineficiente in domeniul apei, ceea ce in general nu reflecta gradul de sensibilitate a resurselor de apa la nivel local. Principiul „utilizatorul plateste” se aplica foarte rar in afara sectoarelor privind alimentarea cu apa potabila si tratarea apelor urbane reziduale. Introducerea acestui principiu la nivel european ar pune capat pierderilor inutile si risipei, garantand astfel disponibilitatea apei pentru utilizarile esentiale ale acesteia in intreaga Europa, inclusiv in toate sectoarele bazinelor hidrografice transfrontaliere. Cu alte cuvinte, acest principiu ar incuraja o utilizare rationala a apei.

Amenajarea teritoriului constituie, de asemenea, un factor esential in utilizarea apei. Distributia necorespunzatoare a apei intre sectoarele economice duce la dezechilibre intre necesitatile de apa si resursele existente. Se impune o schimbare pragmatica in vederea modificarii modelelor de elaborare a politicilor si a promovarii amenajarii eficiente a teritoriului la nivelurile corespunzatoare.

Europa are un potential urias in ceea ce priveste economisirea apei. Aceasta continua sa risipeasca cel putin 20%[2] din resursele sale de apa datorita lipsei de eficienta. Trebuie sa se acorde prioritate economisirii apei si, in consecinta, sa se examineze toate posibilitatile pentru a imbunatati utilizarea eficienta a apei. Elaborarea politicilor ar trebui sa se bazeze pe o ierarhizare clara a unor solutii privind problema apei. Crearea unor infrastructuri suplimentare de alimentare cu apa ar trebui considerata numai in ultima instanta, dupa ce se vor fi analizat celelalte optiuni, inclusiv o politica eficienta de tarifare a apei si alte optiuni avantajoase din punct de vedere economic. Ar trebui, de asemenea, sa se acorde prioritate utilizarilor apei: este evident ca alimentarea publica cu apa ar trebui sa ramana prioritatea absoluta pentru a asigura accesul la o aprovizionare adecvata cu apa.

Este primordial ca problemele legate de apa sa fie integrate intr-o mai mare masura in politicile sectoriale din domeniul apei, ceea ce ar permite orientarea spre o cultura a economisirii apei. Progresele realizate in materie de integrare la nivel european, national si regional variaza mult de la un sector la altul. In linii generale, se constata o lipsa de coerenta si, in unele cazuri, chiar efecte contraproductive asupra protectiei resurselor de apa.

Varietatea si proportionalitatea relativa a formelor de relief din Romania prezinta caracteristici unice in Europa si rare pe glob: 28% masive muntoase (altitudine peste 1.000 metri), 42% dealuri si podisuri (altitudine intre 300 si 1.000 m) si 30% campii (altitudine sub 300 m). In Romania se afla 54% din lantul Muntilor Carpati, de o altitudine mijlocie (in medie 1.136 metri), doar cateva piscuri depasind 500 m. Muntii reprezinta portiunea cea mai putin modificata antropic, cu o densitate redusa a populatiei stabile si localitati mici, aflate in curs de depopulare datorita migratiei interne si externe in urma disparitiei unor indeletniciri traditionale. Aceasta explicasi amplasarea in regiunile montane a 12 din cele 13 parcuri nationale si 9 din cele 14 parcuri naturale.

Zona de dealuri si podisuri a suferit interventii mai extinse ale activitatii umane (asezari urbane si rurale, elemente de infrastructura, plantatii de vii si pomi fructiferi, culturi de plante tehnice si cereale, cresterea animalelor, exploatari forestiere, extractie de hidrocarburi, minerit, intreprinderi industriale), fiind supusa unor fenomene mai accentuate de deteriorare prin despaduriri, eroziune, alunecari de teren, degradarea solului. Cu toate acestea, regiunea de dealuri si podisuri inalte contine o gama variata de zone ocrotite si prezinta un potential insemnat pentru selectarea unor noi areale nealterate sau slab modificate antropic.

Regiunile de campie sunt cele mai dens populate si intens exploatate, arealele naturale care s-au pastrat reprezentand o exceptie. Inundatiile severe din vara anului 2005 au afectat in special lunca Dunarii, unde s-au realizat inainte de 1989 masive lucrari de indiguiri si desecari. Acest fapt a readus in atentie necesitatea reintroducerii in sistem natural a unor insemnate suprafete de teren, cu efecte ecologice si economice benefice.

Resursele de apa ale Romaniei prezinta particularitatea ca o proportie 97,8% din reteaua hidrografica este colectata de fluviul Dunarea cu o lungime de 1.075 km pe teritoriul tarii (din totalul de 860 km). Resursa hidrologica (naturala) exprimata prin stocul mediu multianual al apelor curgatoare este de 128,10 miliarde metri cubi pe an, din care 40,4 miliarde din raurile interioare, iar 87,7 miliarde din partea ce revine Romaniei din stocul mediu multianual al Dunarii. Volumul apelor subterane este estimat la 9,62 miliarde metri cubi pe an. Romania dispune de un potential considerabil in privinta apelor minerale naturale de calitate, cu o rezerva exploatabila de circa 45 milioane metri cubi pe an, din care se valorifica doar 40% (peste 000 de izvoare naturale si resurse de adancime in circa 500 de locatii).

Clima Romaniei este temperat continentala, cu variatiuni regionale importante (8-12 luni pe an cu temperaturi pozitive in zonele sudice si de litoral fata de 4 luni in zonele montane inalte). Se inregistreaza destul de frecvent valuri de caldura, cu temperaturi de peste 40 grade C (trei asemenea valuri la Bucuresti in vara 2007) si de frig, cu temperaturi sub -30 grade C, in special in depresiunile intramontane. Precipitatiile, cu o medie multianuala de 640 milimetri la nivelul intregii tari, prezinta, de asemenea, diferente notabile intre regiuni (intre 1.200-1.400 mm pe an in zonele montane inalte si 400-500 mm in principalele zone agricole din jumatatea sudica) precum si in timp, perioadele de uscaciune si seceta severa alternand, uneori chiar in cursul aceluiasi an, cu perioade cu umiditate excedentara care produc daune insemnate (inundatii, alunecari de teren). Existenta unor locatii unde media anuala a vitezei vantului depaseste 4 metri pe secundasi a altor zone extinse unde durata de stralucire a soarelui depaseste 000 ore anual indica un potential considerabil pentru utilizarea acestor surse regenerabile de energie.

Romania se situeaza printre tarile europene cu risc seismic mare, avand pe teritoriu o zona tectonica activa (Vrancea), generatoare uneori de cutremure catastrofale, cu o intensitate de peste 7 grade pe scala Richter.

Ca rezultat al unor interventii nerationale (poluare prin activitati industriale, depozitarea de deseuri sau efectuarea necorespunzatoare a lucrarilor agricole, slaba reactie fata de fenomenele de eroziune) se constata compactari, distrugeri ale structurii solului, epuizari ale substantelor nutritive, ducand la diminuarea fertilitatii solurilor folosite in agricultura. Sub acest aspect, solurile din Romania au, la nivelul anului 2007, in proportie de 52% o fertilitate redusa sau foarte redusa, 20,7% o fertilitate moderatasi doar 27% poseda o fertilitate ridicatasi foarte ridicata.

Capacitatea bio-productiva a capitalului natural al Romaniei, in structura sa actuala, exprimata in echivalent de suprafata productiva globala per individ (g ha/ind) este estimata la nivelul de 17 g ha/ind, reprezentand cu putin peste jumatate din potentialul estimat de 3.5 – 4 g ha/ind.

Acest declin major al capacitatii bio-productive sau de suport a capitalului natural reflecta transformarile survenite si cumulate in toate categoriile de componente ale capitalului natural, dar in special in cele ale sectorului agricol si silvic. In acest moment, capacitatea bio-productiva a capitalului natural este depasita de amprenta sistemului socio-economic evaluata pentru anul 2004 la nivelul de 45 g ha/ind si pentru anul 2006 la 7 g ha/ind.

O problema acuta o reprezinta gradul de epurare al apelor. Astfel, in anul 2006, peste doua treimi din volumul total al apelor uzate descarcate in riuri provin din sectorul industrial, iar restul de la consumatorii casnici. Conform statisticilor anuale efectuate de SC ACVATICA SA in anul 2006 pe principalele surse de apa in Romania, volumul total al apelor uzate descarcate in riuri a fost de 3586.126 milioane de metri cubi pe an, apele uzate urbane reprezentind 37%, peste 62% fiind ape uzate industriale. Din volumul total de apa uzata urbana evacuat, 19% au fost suficient epurate, 44,5% au fost insuficient epurate si 36,5% ape uzate urbane neepurate au fost descarcate in riuri. Prin urmare in 2006, un procent de 81% din volumul total de apa uzata provenita de la aglomerarile urbane a ajuns in rauri neepurat sau insuficient epurat. Raportul de monitorizare al SC ACVATICA SA mai evidentiaza faptul ca o mare cantitate de ape uzate este evacuata in riuri de catre municipalitati (Bucuresti, Galati, Braila, Tulcea, Giurgiu, Turnu Severin, Timisoara, Ploiesti, Tirgoviste, Bacau, Birlad, Vaslui, Suceava, Botosani, Husi, Timisoara, etc.). Totodata SC ACVATICA SA evidentiaza faptul ca mari poluatori se gasesc in sectorul zootehnic, referindu-se in special la complexele de crestere a animalelor, care au ca limita sa se conformeze normelor europene pina in 2013. De asemenea, unitatile industriale identificate ca mari poluatori ce evacueaza in rauri sint Sometra Copsa Mica,

Azomures Tg. Mures, Viromet Victoria, Oltchim Rimnicu-Vilcea, Chim Complex Borzesti, Letea Bacau, Petrobrazi Ploiesti, etc.

O alta problema o constituie calitatea apelor de suprafata. Potrivit raportului de monitorizare a SC ACVATICA SA din anul 2006, din punct de vedere al chimismului apei, din cei 27.056 de kilometri de riuri monitorizati, 8.051 kilometri (29,8%) s-au incadrat in clasa I de calitate, 1565 kilometri in clasa a II-a (46,4%), 4.465 kilometri (16,5%) in clasa a III-a, 1.388 kilometri (5,1%) in clasa a IV-a si 587 kilometri (2,2%) in clasa a V-a. In ceea ce priveste fluviul Dunarea, 599 kilometri (55,7%) s-au incadrat in clasa I si 476 de kilometri (44,3%) in clasa a II-a de calitate. Raportul SC ACVATICA SA privind calitatea apelor in 2007 arata ca, din punct de vedere al chimismului apei, comparativ cu anul 2006, apare o usoara degradare a apelor de suprafata incadrate in clasele I si II, respectiv 67.9 % fata de 76.2 % in anul 2006, dar in comparatie cu anul 2005 (53%) situatia este mult imbunatatita. Din punct de vedere biologic, care constituie, conform cerintelor Directivei Europene Cadru a Apei, criteriul prioritar de evaluare a starii de calitate a apelor (starea ecologica), situatia este putin diferita. In timp ce, in 2005, 29 % din rauri se incadrau in clasa I de calitate (foarte buna), in 2006 ponderea a scazut la 28,5 %, pentru ca, in 2007, aceasta sa ajunga la 25%. In schimb apele incadrate in clasa II-a (starea buna, categoria tinta pentru statele membre a Uniunii Europene in anul 2015 cand toate apele trebuie sa se incadreze in aceasta categorie ) au urmat un traseu ascendent. Astfel in timp ce, in 2005, 37 % din rauri se incadrau in clasa II de calitate ( buna), in 2006 ponderea a crescut la 45.6 %, pentru ca, in 2007, aceasta sa ajunga la cca. 49 %.

In mod cert, una din cele mai grave probleme, cu efecte de lunga durata, o reprezinta schimbarile climatice. Ca forme specifice complexe, mentionam inundatiile si secetele. Inundatiile reprezinta dezastrul cel mai frecvent, care se poate produce la diferite scari -de la raurile mari pana la cele mici- cu efecte asupra starii mediului, incluzand aici nu numai pagubele economice si dezechilibrele ecologice, ci si numeroasele pierderi de vieti omenesti. Tendinta de aridizare, manifestata cu precadere in ultimele doua decenii ale secolului trecut si continuata in cel actual, se datoreaza cresterii temperaturii aerului, asociata cu scaderea cantitatii de precipitatii.

In Romania, pe fondul modificarilor climatice globale, accentuarea producerii inundatiilor pe bazine hidrografice mici este cauzata de despaduririle necontrolate efectuate dupa anul 1990, care determina o scurgere rapida a apei pe versanti, intensificarea eroziunii solului si a alunecarilor de teren, de colmatarea albiilor minore si de constructiile de locuinte si de alte utilitati in spatiile virtual inundabile.

Cercetarile realizate de specialistii climatologi din Administratia Nationala de Meteorologie, pe sirurile lungi de date de la 14 statii meteorologice, au evidentiat o incalzire medie pe tara de 0.3⁰C, mai pronuntata in jumatatea estica a tarii (0.8⁰C la statiile Bucuresti-Filaret, Constanta si Roman), unde aceasta incalzire este semnificativa din punct de vedere statistic. In regiunea intra-carpatica incalzirea este nesemnificativa, cu exceptia situatiei inregistrate la statia Baia Mare unde, o incalzire de 0.7⁰C, arata influenta antropogena (indusa de activitatile industriale din zona) asupra regimului termic. Raportat pe anotimpuri, cele mai importante schimbari se inregistreaza iarna (ajungand la 1,9^oC la statia Bucuresti - Filaret).

In ceea ce priveste gazele cu efect de sera, Romania este in acest moment una dintre tarile cu un nivel de emisii de gaze cu efect de sera scazut, insa aceasta doar pentru ca multi dintre poluatorii industriali din perioada comunista au disparut acum, ca urmare a colapsului economic. Asadar, daca tinem cont de emisiile istorice, Romania intra in categoria tarilor responsabile de accentuarea schimbarilor climatice. Pe de alta parte, numeroasele probleme economice si sociale actuale fac ca Romania sa fie si o potentiala victima a efectelor schimbarilor climatice (acest lucru este demonstrat inclusiv de impactul evenimente meteorologice extreme pe teritoriul tarii in ultimii ani).

La nivelul Uniunii Europene, cel mai important instrument de directionare a managementului resurselor de mediul il reprezinta Politica UE in domeniul apei Directiva-cadru privind apa stabileste un cadru legal pentru a garanta cantitati suficiente de apa de buna calitate in Europa. Obiectivele sale cheie sunt:

sa extinda protectia apei pentru toate apele: apele de suprafata si subterane interioare si litorale;

sa atinga o „stare buna” pentru toate apele pana in 2015;

sa puna bazele gestionarii apelor in bazinele hidrografice;

sa combine valorile limita ale emisiilor cu standardele de calitate a mediului;

sa asigure o politica adecvata de stabilire a pretului apei si un mecanism economic eficace, avand in vedere recuperarea costurilor pentru toate serviciile de apa, ce implica alocarea corecta a costurilor pentru toti operatorii si stimulente adecvate consumatorilor de apa pentru ca acestia sa foloseasca eficient resursele de apa;

sa implice mai strans cetatenii;

sa alinieze legislatia.

Directiva a identificat si doua domenii in care este necesara o legislatie mai specifica: apele subterane (articolul 17) si substantele prioritare[3] (articolul 16). Noua directiva privind apele subterane a fost adoptata recent de catre Parlamentul European si Consiliu, in timp ce propunerea de directiva privind substantele prioritare este inca in curs de negociere.

Alte doua propuneri legislative recente vor extinde domeniul de aplicare al politicii UE in domeniul apei si vor completa cadrul cuprinzator al gestionarii si protectiei apelor: propunerea de directiva privind evaluarea si gestionarea inundatiilor[6] si propunerea de directiva privind strategia maritima.

La nivel european se constata si crearea unui organism (European Union of Water Management Associations - EUWMA) ce include organizatii publice responsabile cu mangementul local sau regional al resurselor de apa. Din pacate, Romania nu este reprezentata in acest mecanism, ce include organizatii din Belgia, Franta, Germania, Ungaria, Italia, Olanda, Spania si Marea Britanie.

Pentru implementarea Directivelor europene in domeniul apei se realizeaza raportari catre Comisia Europeana (WISE, EIONET) – pentru urmatoarele Directive:

Directia Consiliului nr. 2000/60/CE de stabilire a unui cadru de politica comunitara in domeniul apei (Directiva Cadru a Apei)

Directiva Consiliului nr. 91/271/CEE privind epurarea apelor uzate urbane

Directiva Consiliului nr. 2006/11/CE privind poluarea cauzata de anumite substante periculoase deversate in mediul acvatic al Comunitatii

Directiva Consiliului nr. 91/676/EEC privind protectia apelor impotriva poluarii cauzate de nitratii proveniti din surse agricole

Un alt aspect semnificativ asupra activitatii SC ACVATICA SA il reprezinta Planul National de Actiune pentru Achizitii Publice Ecologice. Ministerul Mediului si Dezvoltarii Durabile (MMDD) pregateste acest plan, ca rezultat al colaborarii dintre administratia publica centrala si locala, dar si cu firme private si organizatii non-guvernamentale, care va introduce tinte cu privire la achizitiile de servicii si produse ecologice, potrivit unui comunicat din partea ministerului.

Pentru o corecta evaluare a ofertei romanesti de produse si servicii ecologice destinate achizitionarii de catre autoritatile centrale si locale, MMDD, in cooperare cu firma de consultanta AEA Mediu Consulting, a demarat proiectul 'Studiu de piata cu privire la produsele si serviciile existente in Romania care indeplinesc criterii ecologice'. Rezultatele acestui studiu vor fi utilizate pentru fundamentarea Planului National de Achizitii Publice Ecologice.

Studiul va cuprinde realizarea unei baze de date privind produsele si serviciile ecologice existente pe piata din Romania pentru noua domenii de interes: produse pentru curatenie, materiale de constructii, echipamente de iluminat, produse alimentare si bauturi, mobila, echipamente IT, hartie copiativa, autobuze, servicii pentru autobuze, echipamente pentru transport si automobile.

Prin realizarea Planului de actiune pentru achizitii Publice Ecologice, Romania se alatura eforturilor intreprinse la nivel european, unde se promoveaza in mod sustinut conceptul de achizitii publice verzi in randul statelor membre, sectorul public avand o putere semnificativa de cumparare si putand orienta piata spre furnizarea produselor si serviciilor ecologice.

B.Probleme de solutionat

1. Grupati elementele identificate pe cele 8 categorii de factori de influenta ai mediului ambiant
2. Selectionati care sunt, in opinia Dumneavoastra, cele 3 oportunitati si respectiv cele 3 amenintari cu cea mai mare influenta asupra functionalitatii si performantelor S.C. ACVATICA S.A. Argumentati-va optiunea pentru fiecare element selectionat cu mininum doua elemente.

3. Managementul pe baza centrelor de profit la S.C. Prosperitatea S.A.

A. Prezentarea cazului

Societatea comerciala PROSPERITATEA SA isi propune pentru anii urmatori o strategie ofensiva, axata pe patrunderea pe noi piete, promovarea unor produse competitive si obtinerea unor performante economice superioare realizarilor anului curent.

Este specializata in producerea si comercializarea a trei produse – B, C si D – de complexitate constructiva si tehnologica medie.

Obiectivele economice propuse pentru anul viitor sunt:

obtinerea unui profit de minimum 415.000 mii u.v.;

realizarea unei cifre de afaceri de minimum 264.220 mii u.v.;

nivelul maxim al numarului de salriati va fi de 1389 de persoane;

productia fizica va inregistra un nivel de 80.000 buc. produs D, 16.000 buc. produs B si 11.400 buc. produs C.

Realizarea acestor obiective implica din partea managementului firmei, conceperea si operationalizarea unor modalitati de natura economica si tehnologica, manageriala s.a.m.d. Printre acestea evidentiem:

retehnologizarea sectiei I prin achizitionarea unor centre de prelucrare, cu randament ridicat;

imbunatatirea sistemului de alimentare cu materii prime;

organizarea ergonomica a muncii;

promovarea managementului prin obiective in versiunea sa complexa, cuplat cu managementul prin bugete.

Aceasta din urma necesita delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune (centre de costuri si centre de profit), elaborarea si lansarea bugetelor (la nivel de firma si centre de gestiune), modernizarea manageriala (ca premisa a realizarii bugetelor), precizarea unor elemente metodologice referitoare la coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor si, implicit a bugetelor, precum si la determinarea cuantumului recompenselor materiale aferente personalului, in functie de gradul de realizare a obiectivelor.

Centrele de gestiune delimitate la nivelul celor doua sectii de productie sunt:

LF - linie de flux

CP - centre de prelucrare

Ma - masini “a”

Mb - masini “b”

Mh - masini “h”

Mi - masini “i”

Mj - masini “j”

LM – locuri de lucru manuale

Un aspect important in demersul metodologic de fundamentare si elaborare a bugetelor se refera la dimensionarea costurilor de productie pe centre de gestiune si produse.

Pot fi utilizate doua variante.

Prima vizeaza determinarea costurilor pe articole de calculatie, conform metodologiei metodei pe comenzi, iar cea de-a doua se bazeaza pe metodologia specifica managementului prin bugete si sistemul cost-ora-producsie.

Rezultatele sunt prezentate in continuare.

Tabelul nr. 1

Centralizatorul costurilor de productie si desfacere pe articole de calculatie

Tabelul nr. 2

Costuri unitare

1. Sursele informationale pe baza carora au fost intocmite cele doua situatii centralizatoare sunt cele care fundamenteaza diferitele categorii de cheltuieli
2. In categoria “Cheltuieli comune ale sectiei” au fost incluse:

- Cheltuielile cu intretinerea si functionarea utilajelor

- Cheltuieli generale de sectie

In determinarea costurilor unitare s-a utilizat procedura de calcul pe articole de calculatie. Cele mai semnificative aspecte metodologice au fost deja prezentate.

Asupra altora insistam in continuare.

1. Cheile de repartizare a cheltuielilor indirecte s-au determinat astfel:

pentru cheltuielile cu amortizarea in sectia a II-a

K1=

pentru alte cheltuieli comune ale sectiei a II-a

K2=

=

pentru cheltuielile de administratie si desfacere

K3=

2. In ceea ce priveste sectia I, determinarea costului unitar al produsului D a fost mult simplificata la poziiile “cheltuieli indirecte” deoarece cuantumul acestora a rezultat din raportarea nivelului total al cheltuielilor comune ale sectiei la productia fizica planificata

O revolutionare in materie de calculatie a costurilor si, mai mult decat atat, in ceea ce priveste managementul prin costuri este determinata de promovarea si utilizarea sistemului de management cost-ora-productie.

In configuratia costurilor intra doua articole de calculatie:

cheltuieli cu materii prime, materiale, semifabricate, cooperari din afara (efortul tertilor)

cheltuieli proprii, de functionare (cost-ora-productie) in care este implicat nemijlocit efortul firmei si al componentelor sale structurale. In aceasta ultima categorie “intra” celelalte cheltuieli ocazionate de derularea proceselor de munca, precum:

- salarii directe

- CAS si contributia la fondul de protectie sociala aferenta salariilor directe

Elementele de noutate pe care le aduce sistemul din acest punct de vedere se refera la maniera de repartizare a cheltuielilor din cel de-al doilea articol de calculatie, in care se includ atat cheltuielile directe, cat si cele indirecte.

O dezvoltare a acestui sistem este asigurata de managementul prin bugete, care, integrat in managementul prin obiective, permite o abordare mult mai realista a fenomenelor si proceselor specifice firmei si implicit, exercitarea unui management cu adevarat performant, axat pe o motivare realista a personalului.

Practic, apelarea la serviciile acestui sistem de management nu conduce la reducerea costurilor, ci la o mai judicioasa evidentiere a acestora pe centre de gestiune si produse, atenuandu-se, intr-o mare masura, improvizatiile generate de calculatia pe articole de calculatie specifica matodei pe comenzi.

Folosirea sa permite determinarea nivelului normat al costurilor unitare pe baza algoritmilor.

Tabelul nr. 3

Calculul costului normat pe produs D

Tabelul nr. 4

Calculul costului normat pe produs B

Tabelul nr. 5

Calculul costului normat pe produs C

Total cheltuieli decontate = 1.841.840.852 u.v.

O abordare comparativa a costurilor de productie ale celor trei produse si, pe baza acestora, a profitului generat – permite urmatoarele concluzii:

utilizarea managementului prin obiective cuplat cu managementul prin bugete permite determinarea unor costuri mult mai realiste, mai juste, pe de o parte, datorita folosirii unui numar mult mai mare de criterii de repartizare a cheltuielilor indirecte si, pe de alta parte, datorita ”localizarii” unei parti importante din costuri la nivelul centrelor de gestiune si, implicit, de produse. Altfel spus, cheltuielile directe devin majoritare, repartizarea lor pe produse relizandu-se direct, fara sprijinul unor criterii de reprtizare

cota de profit pe produs se modifica, uneori apreciabil, situatie ce genereaza cresteri sau diminuari ale profitului pe ansamblul firmei in conditiile unor preturi de productie si vanzare date. Aceste implicatii asupra eficientei pot fi considerate ca directe, ceea ce ne indreptateste sa afirmam ca promovarea unui instrumentar managerial.

B. Subiecte pentru analiza

Reliefati influenta promovarii managementului pe baza centrelor de profit asupra eficientei si eficacitatii firmei

Pe baza datelor si informatiilor prezentate va rugam sa fundamentati bugetul general al organizatiei si bugetele centrelor de gestiune la nivelul unui an.

Determinarea si interpretarea potentialului de viabilitate LA S.C. PROSPER S.A.

A.Prezentarea cazului

“ . SC PROSPER SA a procedat la o diagnosticare globala a activitatilor sale, luand in calcul obiectivele si rezultatele ultimilor trei ani.

Principalele puncte forte si slabe, amenintari si oportunitati consemnate in urma analizei au permis conturarea unor matrici de evaluare a factorilor interni si externi astfel:

Tabelul nr. 1

MEFI – domeniul managerial

Tabelul nr.2

MEFI pentru domeniul financiar

Tabelul nr. 3

Mefi pentru domeniul RESURSE UMANE

Tabelul nr. 4

MEFI pentru domeniul comercial

Tabelul nr. 5

MEFI pentru domeniul CERCETARE-DEZVOLTARE

Tabelul nr. 6

MEFI pentru domeniul PRODUCTIE

Tabelul nr. 7

Matricea globala de determinare a potentialului de viabilitate

Tabelul nr. 8

Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE)

B.Subiecte pentru analiza si dezbatere

Analizati si comentati potentialul de viabilitate rezultat.

Care este opinia dv. in legatura cu rezultatele obtinute dupa aplicarea modelului Altman, ce ia in considerare urmatoarele criterii:

X₁ - gradul de flexibilitate al firmei

X₂ – posibilitatea finantarii activelor din profit

X₃ – capcitatea firmei de a obtine profit

X₄ – gradul de indatorare si posibilitatea de a rambursa datoriile

X₅ – randmentul activelor

Matricea rezultata este urmatoarea:

Metoda punctajului “Z” (Altman)

Tabelul nr.9

Interpretati nivelul potentialului de viabilitate rezultat din aplicarea celor doua modele

Cum poate fi acesta valorificat in fundamentarea si elaborarea strategiei?

5. Consiliul de administratie la S.C.“TURBO” S.A.

A. Prezentarea cazului

Economistul Popescu, directorul economic al societatii, se uita la ceas din nou.

Peste un sfert de ora trebuie sa inceapa sedinta de Consiliu de Administratie. Nu avea nici un chef sa mearga la sedinta. Dosarul voluminos pe care il primise cu cateva minute inainte, nu il “inspira”. Cele 11 puncte inscrise pe ordinea de zi promiteau o sedinta lunga, ca de obicei.

Incepu sa citeasca primul din materialele incorporate dupa pagina cu ordinea de zi. Cand ajunse pe la jumatatea lui, usa se deschise si directorul tehnic, ing. Frasineanu i se adresa:

Ce constiincios ne-am facut! Haide, ajunge, s-a facut ora 13. La sedinta!

Ce te grabesti asa? Stii ca intotdeauna incepem sedinta cel mai devreme dupa

“sfertul academic de asteptare”.

Da, dar nu este recomandabil sa fim ultimii, chiar daca suntem numai invitati.

In sala de sedinte, majoritatea membrilor Consiliului de Administratie era, deja, prezenta. Cativa rasfoiau dosarele cu materiale pregatite pentru sedinta. Cei mai multi comentau editorialul din “Evenimentul Zilei”.

Dupa 20 de minute, sedinta a inceput.

Prima ora si jumatate s-a discutat bilantul pe primele 6 luni ale anului. Popescu a fost nevoit sa intervina de mai multe ori, pentru a explica unele cifre din bilant. Majoritatea membrilor Consiliului de Administratie, de formatie tehnica, se descurca mai greu, mai ales ca abia le primise. Popescu nu vedea rostul atator discutii, tinand cont de faptul ca situatia economica era destul de buna. In ciuda blocajului economic, se obtinuse un profit substantial. Exportasera ceva produse, chiar si in Germania. In plus, aveau de incasat echivalentul a trei sferturi din productia lunara.

Rasufla usurat cand se trecu la punctul urmator, mai ales ca se referea la organizarea sectorului tehnic al societatii comerciale, care nu prea il interesa, in calitatea lui de director economic. Trebuie, totuti sa intervina, intrucat se propunea sa se scoata cei doi economisti care lucrau la proiectare si sa-i dea la contabilitate. Explica necesitatea lor in fundamentarea variantelor de cost si pret la noile produse, in conditiile economiei de piata. Abia reusi sa-i convinga ca cei doi economitti sunt mult mai utili acolo, decit sa disponibilizeze 2 sau 3 persoane. Ca de obicei, directorul general a intervenit de mai multe ori, presandu-l sa accepte solutia directorului tehnic. Reusi sa reziste pe pozitie pana la urma.

La ora 16.15, cand s-a facut pauza, a plecat. Avea sotia in spital si trebuia sa ajunga pana la ora 17. Iesind pe poarta societatii comerciale, rasufla usurat. Mai erau inca 7 puncte pe ordinea de zi. Maine va trebui, oricum, sa rasfoiasca cateva minute procesul-verbal, sa afle ce s-a mai hotarat. Are noroc ca procesele verbale sunt scurte. Gheorghiu, secretarul consiliului, noteaza, de regula, esentialul, mai ales spusele directorului general. Va trebui sa discute si cu Frasineanu, sa nu aiba vreo surpriza. Mai ales ca s-a intamplat chiar luna trecuta, cand a fost in strainatate, sa fie stabilite sarcini de care nu a aflat decat atunci cand directorul general l-a chemat sa-i predea materialul ce trebuia sa-l intocmeasca. Sefului nu-i scapa nimic. Noteaza tot, in carnetel. Ca pe vremea cand era director adjunct la centrala.

B. Subiecte pentru analiza si dezbatere

Analizati modul de pregatire si desfasurare a sedintei, relevand care din reguli nu sunt respectate.

Formulati masurile de imbunatatire care se impun.

Evaluarea performantelor candidatilor, in vederea promovarii lor, folosind metoda ELECTRE

A. Prezentarea cazului

La Banca „Muntenia” postul sef serviciu Organizare si Resurse Umane este vacant.

Postul este anuntat in interiorul Bancii prin intermediul unei circulare numite „Circulara de posturi vacante si slujbe” care este pusa la dispozitia intregului personal.

Pentru ocuparea acestui post vacant se formeaza „Grupul de selectie”. In selectarea unui salariat pentru promovare „Grupul de selectie” va avea in vedere urmatoarele criterii:

Studii (diploma)

Experienta profesionala (vechime)

Potentialul salariatilor (calitati, cunostinte, deprinderi, aptitudini)

Cei patru candidati care s-au prezentat pentru ocuparea postului sunt caracterizati astfel:

MIHAI CRISTINA

Data nasterii: 5 ianuarie 1948

Studii: Liceul economic – 1966

Institutul National Bancar – studii superioare de scurta durata (3 ani), 1997

Experienta profesionala:

1966 – contabil - Trustul de Constructii Montaj – Bucuresti

1972 – contabil - Intreprinderea Centrala pentru Valorificarea Ambalajelor Bucuresti

1990 – referent  - Banca Muntenia Directia Organizare si Resurse Umane

1997 – economist - Banca Muntenia Directia Organizare si Resurse Umane

Specializari:

1993 – Budapesta – Curs organizat de FMI

1995 – Austria – Curs organizat de clubul Austriei

NITU DANIELA

Data nasterii: 5 octombrie 1955

Studii: ASE – Facultatea de Calcul Economic si Cibernetica Economica, 1979

Experienta profesionala:

1979 – analist - Metaloglobus Bucuresti

1981 – analist  - Comitetul de Stat al Planificarii

1997 – economist - Banca Muntenia Directia Organizare si Resurse Umane

DOBRE MARIUS

Data nasterii: 10 noiembrie 1973

Studii: Universitatea Politehnica Bucuresti – Facultatea de Automatica si Calculatoare, 1998

Experienta profesionala:

1998 – informatician ajutor - Banca Muntenia Directia Organizare si Resurse Umane

2000 – informatician ajutor - Banca Muntenia Directia Organizare si Resurse Umane

GRIGORESCU EMIL

Data nasterii: 15 decembrie 1950

Studii: Liceul – 1974

Institutul National Bancar – studii superioare de scurta durata (3 ani) 1999

Experienta profesionala:

1969 – tehnician - Centrala Industriei Bumbacului - Bucuresti

1990 – referent  - Banca Muntenia Directia Organizare si Resurse Umane

1997 – economist - Banca Muntenia Directia Organizare si Resurse Umane

Cunostintele celor 4 candidati au fost verificate printr-un test scris la care au obtinut urmatoarele rezultate: Mihai Cristina – 7, Nitu Daniela – 10, Grigorescu Emil – 9, Dobre Marius – 8.

B. Subiecte de rezolvat

Aratati, folosind Metoda ELECTRE, care din cei 4 salariati se recomanda sa fie promovat in postul vacant.

Problemele manageriale ale S.C. “AS” S.A.

A. Prezentarea cazului

Societatea comerciala “AS” specializata in fabricarea unor echipamente de dotat constructiile cu mai multe etaje se afla in proces de remodelare pentru a face fata cerintelor dure ale trecerii la economia de piata. In continuare, prezentam unele extrase din materialele dezbatute si in consiliul de administratie al socitatii.

LISTA

problemelor deosebite ale societatii pentru a fi analizate si decise

la nivelul adunarii generale a actionarilor si al consiliului de administratie

Perfectarea pentru lucrarile de constructii aferente montajului de echipamente a unui alt cadru de obligatii si organizare care sa elimine deficientele actuale. In Bucuresti, circa 300 echipamente nu sunt montate, din cauza trenarii lucrarilor de constructii.

Reorganizarea pe baze noi si dotarea corespunzatoare a perfectionarii pregatirii profesionale pentru toate categoriile de salariati ai firmei.

Obtinerea de sprijin la nivelul judetelor privind organizarea statiilor service, pentru montaj si intretinerea echipamentelor firmei.

Efectuarea de demersuri pentru asigurarea unui al doilea furnizor pentru trolii si more, produse din cooperare, permanent deficitare.

Asigurarea cooperarilor pentru productie la nivelul necesarului, conform elementelor specificate in situatia primita de la inginerul-sef.

Asigurarea integrala a necesarului de materii prime si materiale avizate cu repartitii prin interventii eficace la furnizori.

Deblocarea de catre Ministerul Finantelor Publice a datoriilor clientilor nostri in valoare de 150 miliarde lei, prin alocarea in fondurile extrabugetare a creditelor necesare decontarii acestor obiective de investitii, pentru principalii beneficiari.

Organizarea unui sistem informational care sa permita evidenta completa a constructiilor care se avizeaza pentru executie in tara, in vederea asigurarii de catre “AS” a proiectarii si executiei transportului pe verticala.

Obtinerea de sprijin in organizarea prospectarii pietei externe, cu prioritate zonele apropiate: Balcani si Orientul Apropiat.

Asigurarea fondurilor in valuta pentru modelele de referinta.

Includerea specialistilor “AS” in programele de specializare-cooperare ce se initiaza la nivel departamental sau guvernametal (actiuni gen P.N.U.D.).

Autorizarea laboratoarelor, inclusiv turnul de proba al firmei, pentru atestarea, din punctul de vedere al securitatii, a echipamentelelor firmei.

Obtinerea de colaborari pentru definitivarea sistemului si a bazei materiale pentru trecerea pe calculator a intregii gestiuni a productiei.

Efectuarea de demersuri la Ministerul Finantelor Publice in obtinerea anularii celor 1.250 milioane lei ce reprezinta credite acordate pentru turnul de probe in spiritul Deciziei nr . . a primului ministru, fara de care Societatea Comerciala “AS” in urmatorii 4 ani nu mai are posibilitatea obtinerii creditelor la investitii.

Obtinerea de asistenta de specialitate pentru determinarea si implementarea in cadrul societatii a noilor reglementari pe linie financiara ce apar in timp, prin folosirea la maxim a mijloacelor de prelucrare automata a datelor.

Crearea unui sistem la nivelul societatii de rentabilizare a unor activitati in baza legislatiei existente, privind concesionarea, inchirierea si locatia de gestiune.

Definitivarea studiului de fezabilitate cu ajutorul unor specialisti in domeniu.

Organizarea si dotarea unui cabinet medical – medicina generala si stomatologie – pentru firma si obtinerea autorizari de functionare.

EXTRASE

din informarea privind perfectionarea organizarii societatii “AS”

prezentata consiliului de administratie

In perioada ianuarie – iulie a.c. s-au adoptat urmatoarele masuri de perfectionare a organizarii intreprinderii:

infiintarea unui compartiment de marketing alcatuit din 5 persoane, din care 2 noi angajati;

cresterea efectivului serviciului financiar-contabilitate cu 3 persoane;

diminuarea numarului de persoane din serviciul plan-dezvoltare cu 3;

comasarea atelierelor 1 si 2 din cadrul sectiei de prelucrari mecanice, reducandu-se un post de sef atelier, cu un salariu lunar de 3.800.000 lei si un post de contabil ;

infiintarea unui colectiv de protocol alcatuit din 2 persoane, admise din afara intreprinderii ;

trecerea pe calculator a contabilitatii materiilor prime, materialelor si semifabricatelor. Ca urmare, s-au disponibilizat 3 functionari (salariu mediu de 310.000 lei/lunar). Noile situatii informationale se furnizeaza de oficiul de calcul al unitatii. A sporit astfel utilizarea capacitatii calculatoarelor existente cu circa 25%, fara a influenta numarul de personal din cadrul oficiului ;

s-a renuntat la 26 situatii informationale economice si tehnico-economice, care erau elaborate inainte de Revolutie pentru centrala si minister ;

s-au concediat 12 muncitori pentru abateri disciplinare (neprezentari frecvente la program, sustragerea de repere etc.) ; economia lunara la salarii este de 21.143.000 lei ;

au fost angajati 2 maistri si 7 muncitori specializati pentru viitorul atelier de prototipuri, ceea ce majoreaza cheltuielile lunare cu salarii cu 6.300.000 lei.

Masurile adoptate pe linie organizatorica si de personal au permis o crestere a salariului mediu lunar de 3,5%, nivelul acestuia fiind in prezent de 700.000 lei.

RAPORTUL

comisiei de cenzori privind activitatea economico-financiara la 30 iunie a.c.

La 30 iunie a.c. S.C. “AS” Bucuresti a realizat principalii indicatori economico-financiari dupa cum urmeaza :

Rezultatele financiare la 30 iunie a.c. au fost realizate cu o baza materiala si financiara in situatia patrimoniului, astfel.

Rezulta la 30 iunie a.c. o situatie financiara foarte buna a societatii, concretizata in depasirea veniturilor, respectiv a cifrei de afaceri cu 7.110 mii lei si a profitului impozabil cu 7.560 milioane lei, din care profit net cu 46,5 milioane lei.

Cifra de afaceri a fost realizata cu o depasire de numai 7.110 mii lei, din cauza sistemului greoi de incasari ale facturilor emise si neincasate la 30 iunie a.c. de 6.604.500 mii lei, cu o crestere de 1.983.200 mii lei fata de inceputul anului.

De altfel, din verificarile efectuate a rezultat o crestere a stocurilor fata de inceputul anului in suma de 10.827.700 mii lei, situatie datorata si actiunilor de reevaluare a stocurilor conform actelor normative in vigoare, astfel :

Din verificarile efectuate asupra datelor inscrise in bilantul contabil si, respectiv, balanta de verificare la 30 iunie a.c., precum si a sondajelor asupra conturilor sintetice si analitice, nu au rezultat neconcordante si diferente.

Conturile de Furnizori si Decontari prezinta solduri creditoare astfel :

Furnizori 485.040 mii lei ;

Decontari cu personalul 645.860 mii lei;

Decontari asigurari sociale 396.880mii lei;

Creditori 3.765.120 mii lei.

Soldul mare la furnizori neachitati se datoreaza si faptului ca exista blocaj la nivelul intregii economii, blocaj ce se mentine si la ora actuala. Totusi se constata o anumita preocupare pe linia achitarii furnizorilor.

Ponderea mare in contul Creditori o detin sumele platite de clienti pentru a nu se pierde fondurile prevazute la investitii, sume ce reprezinta echipamente neexpediate, dar care urmeaza sa fie fabricate si livrate in viitoarele luni.

Soldul contului de decontari cu personalul in suma de 64.580 mii lei si contul de decontari cu asigurarile sociale de 3.968,8 mii lei sunt sume ce se lichideaza in luna urmatoare o data cu plata chenzinei a II-a.

Se impune totusi o preocupare mai mare pe linia scaderii acestor sume din soldul conturilor de mai sus.

Asa cum aratat in cursul raportului, din verificarile efectuate asupra datelor inscrise in bilantul contabil de la 30 iunie si din balanta de verificare nu au rezultat necorcondante si dife

rente care sa fie consemnate. Fata de acestea membrii comisiei de cenzori supun spre aprobare adunarii generale a actionarilor raportul prezentat de comisie privind activitatea economico-fianciara in cadrul S.C. “AS” Bucuresti pe semestrul I a.c.

COMISIA DE CENZORI,

S.S. Indescifrabil

B. Probleme de analizat si dezbatere

Evaluati de o maniera globala eficienta managementului sau apeland la abordarile cuprinse in acest manual

Determinati, in functie de informatiile disponibile, eficienta cuantificabila a masurilor de perfectionare a sistemului de management

Prefigurati trei modalitati majore de amplificare a eficacitatii si eficientei managementului firmei “AS”

8. Variante informatice la S.C. LIPIA S.A.

A.Prezentarea cazului

LIPIA SA este una din cele trei firme mari din Capitala, in domeniul produselor de panificatie, in care peste 90% din productie o reprezinta painea. Are sediul central in str.Lipiei nr.34, sector 2, unde dispune de cladiri administrative,siloz propriu, o moara moderna si doua sectii de fabricatie specifice productiei de panificatie. Pe langa acestea mai are o sectie de productie (paine) in localitatea Verdea, la 8 Km de sediul central.

Aprovizionarea cu paine si alte produse specifice de panificatie se face in principal in zona de Nord‑Est si centrul Capitalei, dar are printre clienti si cateva firme situate in zona Militari‑Drumul Taberei.

Capacitatea de productie este de cca 300.000 paini zilnic. Produsele acestei firme se vand in peste 250 centre de distributie din Capitala si zona de Nord‑Est a suburbiilor Capitalei.

Inca in urma cu doi ani s‑a trecut la punerea in practica a unui proiect laborios de modernizare a managementului firmei, centrat pe managementul prin obiective si bugete.

Ca fiecare firma care se respecta, si LIPIA SA dispunea de un compartiment IT, a carui dotare imbina elemente “clasice” (inclusiv cateva PC 286, 386 si 486), dar si cateva PC de ultima ora “legate” intr-o asa-zisa retea locala. Cu efortul specialistilor in informatica din cadrul oficiului si colaborarea managerilor de varf, se obtinuse o informatizare partiala in cadrul firmei. Facturarea era realizata cu ajutorul calculatorului, dar pe baza avizelor de expeditie (si dispozitiilor de livrare) operate anterior. Contabilitatea este realizata “pe calculator” la nivelul inregistrarilor contabile (utilizand o aplicatie informatica ce are ca finalitate “balanta” lunara), fara o integrare in “amonte” la nivelul evidentei primare. Chiar si in aceasta 'zona' informatizarea era intr‑un stadiu incipient si realizata practic rudimentar. Cel putin asa se prezenta acum, fata de realizarile si perspectivele aplicarii noilor tehnologii informationale.

Odata cu inaintarea proiectului de modernizare a managementului firmei, s‑a accentuat cerinta perfectionarii sistemului informational.

In luna martie a.c., coordonatorul proiectului de modernizare a managementului firmei a propus, spre analiza, conducerii firmei, urmatoarele variante de strategii de informatizare:

a) - informatizarea pe baza unui prototip de sistem informatic integrat utilizand tehnologia client/server;

b) - informatizarea printr‑un sistem informatic care sa reprezinte punerea in practica a unei constructii conceptuale realizata prin abordarea participativa si interventia directa a utilizatorilor;

c) - continuarea informatizarii in trepte, prin construirea de subsisteme si aplicatii informatice care sa se integreze intr‑o structura unica (ca un sistem informatic integrat) a carei baza conceptuala sa se definitiveze pe masura dezvoltarii de noi componente informatice si agregarii celor deja existente.

Pentru fiecare dintre cele trei variante de informatizare au fost precizate urmatoarele elemente de detaliere:

A) Informatizarea pe baza unui prototip

a) Amploarea schimbarilor impuse de noua strategie

‑ Deciziile cu privire la informatiile care trebuie culese, generate si comunicate, vor fi adoptate numai de manageri. Deci nu vor fi lasate in seama personalului de executie, contabili sau specialisti in tehnologia informationala;

‑ Structura organizatorica a firmei va fi remodelata ca urmare a impactului noii tehnologii informatice asupra tuturor activitatilor firmei;

‑ Dotarea cu tehnica de calcul se va realiza la standardele actuale, activitatea informationala desfasurandu‑se in cadrul unor retele de calculatoare interconectate;

‑ Salariatii ce isi desfasoara activitatea in zonele informationale vor fi buni utilizatori ai computerelor personale, fara a fi obligatoriu si buni informaticieni;

‑ Pe masura implementarii sistemului informatic va fi necesara operarea restructurarilor si modernizarilor specifice in cadrul celorlalte componente ale sistemului de management al firmei (decizional, organizatoric si metodologic).

b) Aspecte ale reprezentarii managerilor

Ca principali utilizatori, managerii isi vor constitui propriile anticipari privind facilitatile ce vor fi disponibile ca urmare a construirii unui sistem informatic integrat bazat pe un prototip. Pe parcursul implementarii noului sistem informatic si, concomitent cu alte adaptari ‑ in perioada de exploatare curenta ‑, managerii vor fi cei care vor solicita dezvoltarea de noi facilitati ale informatizarii activitatilor firmei.

c) Setul de reguli ce pot fi aplicate:

‑ concentrarea, cu prioritate, pe scopurile de ansamblu ale firmei si pe cerintele informationale de baza ce trebuie satisfacute;

‑ selectarea atenta a investitiilor celor mai noi in tehnologia informatica;

‑ asumarea riscului implicat de aplicarea unei strategii de informatizare ultramoderna;

‑ obtinerea unei participari active in implementarea strategiei de informatizare, din partea tuturor managerilor implicati.

d) Obiectivele principale vizate de strategie:

‑ economice: cresterea profitului, pe de o parte, prin reducerea relativa a cheltuielilor de transport‑distributie, de salarizarea a personalului indirect productiv si a pierderilor datorate produselor degradate, ca urmare a calitatii nesatisfacatoare a fabricatiei sau livrarii cu intarziere la beneficiari. Pe de alta parte, calitatea mai buna a produselor, ca urmare a corelarii stricte a productiei cu cerintele diversificate ale beneficiarilor si cresterea gradului de utilizare a capacitatilor de productie, va duce la cresterea cifrei de afaceri mai rapid decat cresterea volumului fizic al productiei si influenta inflatiei;

‑ sociale: imbunatatirea substantiala a conditiilor de munca ale salariatilor (atat executanti, cat si manageri). Dispunand de informatii reale si in timp util, pentru majoritatea salariatilor se va micsora stresul specific utilizarii unor informatii uneori incerte si obtinute cu intarziere. Pentru o buna parte a salariatilor, direct implicati in activitatea informationala, satisfactia de a beneficia de o tehnologie avansata va fi mare si cu reflectare puternica in cresterea responsabilitatii si a calitatii muncii pe care o desfasoara in cadrul firmei;

‑ manageriale: creste increderea managerilor in rezultatele aplicarii deciziilor adoptate in conditii de informare rapida si corecta, fiind create totodata premizele practicarii unui management participativ. Posibilitatile de informare si control ale managementului, la toate nivelurile ierarhice, se imbunatatesc considerabil.

Se contureaza treptat o noua viziune manageriala la nivelul intregii firme.

e) Resursele

Pentru punerea in practica a strategiei de informatizare propusa ‑ prin utilizarea unei retele cu 20 de calculatoare si conectarea a 10 imprimante rapide - este necesara o investitie de circa 50.000 Euro. Avem in vedere circa. 30 mii Euro pentru hardware, la care se mai adauga circa 20 mii Euro pentru soft‑ul specific sistemului informatic integrat, impreuna cu implementarea intregului sistem, inclusiv asistenta tehnica dupa darea acestuia in exploatarea curenta.

Efortul investitional va fi mai mare in prima etapa, circa 35.000 Euro in primele sase luni, pentru cumpararea echipamentului si un avans minim pentru firma specializata in implementarea sistemului informatic. In etapa a doua, pe parcursul a 10‑12 luni va fi necesara diferena de 15.000 Euro.

Nu se pun probleme deosebite in ceea ce priveste fondurile circulante, adica a resurselor necesare pentru desfasurarea activitatii curente dupa punerea in exploatare a intregului sistem, deoarece acestea se vor incadra in marja celor actuale, cu o crestere de maximum 10‑15%.

f) Termenele

Intr‑o prima etapa, estimata la circa 6 luni, vor fi necesare achizitionarea echipamentelor tehnice si efectuarea instalarii acestora.

A doua etapa, estimata a avea o durata de 10‑12 luni, va consta in construirea sistemului informatic integrat pe baza prototipului luand in considerare cerintele exprese ale managerilor implicati. In aceasta perioada vor fi constituite bazele de date si se vor face adaptarile de programe pe calculator in functie de cerintele beneficiarilor.

g) Abordarea sistemica si flexibilitatea

Aceasta varianta de strategie are in vedere o puternica abordare sistemica atat din punct de vedere informational‑informatic, cat si managerial, fiind o problema de construire a unei viziuni manageriale, in conditiile unui mediu organizational pregatit pentru informatizare.

Se are in vedere preluarea in sistem a tuturor informatiilor (datelor) primare, utilizand machete ecran specifice de culegere a acestora. Prin construirea in acest fel a unei baze de date complexe si complete, practic pot fi oferite situatiile informationale finale solicitate de fiecare manager.

Sistemul informatic implementat este construit din multiple module cu independenta functionala si este deschis dezvoltarilor ulterioare, in functie de cerintele evolutiei firmei pe care este grefat. Se poate remarca deci pronuntata flexibilitate a sistemului informatic ‑ propus a se implementa ‑ la dezvoltarile posibile si restructurarile viitoare ale firmei, avand in vedere ca nu se solicita un nucleu informatic rigid in jurul caruia sa graviteze bazele de date si/sau structura hardware a intregului sistem.

h) Avantajul competitiv

In primul rand avem in vedere incadrarea in standardele inalte ale informatizarii accentuate, prin aplicarea strategiei propuse.

In al doilea rand, ca urmare a informatizarii puternice, societatea comerciala va raspunde mai rapid si la un nivel calitativ superior, cerintelor beneficiarilor, ceea ce o va plasa intr‑un interval scurt de timp, 3‑4 luni, inaintea celorlalti furnizori de produse de panificatie. Aceasta confera firmei viabilitate si competitivitate pe termen lung.

i) Relatia strategie ‑ ciclul de viata al firmei

Avand in vedere stadiul anterior al ciclului de viata al firmei vizate, care consideram ca a fost de dezvoltare, in actuala faza de crestere sau expansiune se impun: continuarea amplificarii rapide a vanzarilor si cresterea profitului; penetrarea puternica pe piata; controlul tot mai pregnant in desfasurarea activitatilor.

Strategia de informatizare accentuata, in varianta propusa, vine in sprijinul cerintelor precizate anterior si se coreleaza foarte bine cu perioada de dezvoltare – ceea ce se va rasfrange in diminuarea (atenuarea) riscului asumat de continuarea expansiunii.

B) Informatizarea participativa

a) Amploarea schimbarilor impuse de noua strategie

- O echipa de specialisti, precizata de managementul de varf al firmei, va contura conceptia de ansamblu privind sistemul informatic al firmei, ca rezultat al consultarii managerilor de pe toate nivelele ierarhice;

- Eventualele modificari structural‑organizatorice vor determina corespunzator modificari in structurarea sistemului informatic al firmei;

- Se va avea in vedere dezvoltarea dotarii cu tehnica de calcul, vizand eventual constituirea unei retele de calculatoare;

- Salariatii implicati in activitatea informationala (zona informatizata) vor avea o buna pregatire informatica;

- Nu se intrevad modificari substantiale ale celorlalte subsisteme ale managementului, avand in vedere faptul ca, in principal, conceptia de ansamblu a informatizarii va avea in vedere actuala configuratie decizionala si organizatorica cu unele corecturi, in urma restructurarilor previzibile.

b) Aspecte ale reprezentarii managerilor

Fara a fi implicati in mod direct, cei mai multi dintre manageri vor aviza machetele situatiilor informationale propuse de echipa de specialisti care contureaza conceptia de ansamblu a sistemului informational (informatic).

c) Setul de reguli ce pot fi aplicate:

‑ concentrarea, cu prioritate, pe corelarea sistemului informational (informatic) cu structura organizatorica si sistemul decizional existente;

‑ selectarea investitiilor in corelare cu dotarea tehnica deja existenta in cadrul firmei;

‑ evitarea schimbarilor tehnologice care nu sunt strict necesare;

‑ obtinerea unei participari partiale si relative a managerilor la conturarea conceptiei de ansamblu a sistemului informational (informatic).

d) Obiectivele principale vizate de strategie:

‑ economice: cresterea profitului prin eventuala reducere a cheltuielilor cu activitatea informationala din cadrul firmei, ca urmarea diminuarii numarului de salariati, in masura in care aceasta se va datora informatizarii;

‑ sociale: informatizarea activitatilor de rutina, ceea ce va reduce stresul pentru salariatii a caror conditii de munca sunt imbunatatite prin utilizarea calculatorului electronic;

‑ manageriale: se mizeaza pe o anumita imbunatatire a modului de fundamentare a deciziilor, a transpunerii lor in practica si a controlului acestora. Este vizata ameliorarea activitatii manageriale la nivelul firmei, axata pe o perfectionare, in principal, a instrumentarului managerial.

e) Resursele

Strategia de informatizare propusa va implica cheltuieli privind dotarea in continuare cu tehnica de calcul si constituirea unei retele de calculatoare cu 10‑12 statii de culegere informationala (preluare date).

Avand in vedere ca intr‑o prima etapa de circa 12‑18 luni, se va contura conceptia de informatizare la nivelul firmei, efortul investitional se va reflecta indeosebi in anii urmatori, pe masura punerii in practica a sistemului informatic proiectat anterior.

In cazul in care se opteaza pentru 1‑2 specialisti din afara firmei, pentru primele 12‑18 luni va fi necesara o suma echivalenta a 3‑5.000 Euro. Pentru implementarea sistemului informatic si completarea dotarii cu noi calculatoare vor fi suficiente sume echivalente a 10‑15.000 Euro. Efortul investitional total poate fi evaluat deci la 12‑17.000 Euro.

f) Termenele

Dupa cum a rezultat din precizarile anterioare, etapa conturarii conceptiei de ansamblu a informatizarii firmei poate avea o durata de 1‑1,5 ani. Punerea in practica a acesteia, in functie de amploarea informatizarii si luand in calcul greutatile inerente unui astfel de demers, se va face intr‑un interval de 2‑3 ani.

g) Abordarea sistemica si flexibilitatea

Abordarea sistemica in situatia data se va rezuma la incercarea de a surprinde toate cerintele informational‑ decizionale la nivelul structurii actuale a firmei. Se au in vedere cerintele actuale ale sistemelor decizional si organizatoric, dar nu pot fi prefigurate toate solicitarile viitoare din punct de vedere managerial.

Se realizeaza o abordare sistemica in sens restrans, intr‑o forma statica.

Dezvoltarea ulterioara a firmei si noile cerinte manageriale, reflectate in cerinte specifice informationale, vor demonstra o flexibilitate redusa a sistemului informatic conturat ca urmare a aplicarii unei astfel de strategii de informatizare.

h) Avantajul competitiv

Aceasta varianta de strategie nu asigura o informatizare accentuata a firmei, astfel incat nu se poate aprecia o eventuala plasare a acesteia inaintea altor firme din punct de vedere managerial, ca urmare a efectelor informatizarii.

i) Relatia strategie ‑ ciclul de viata al firmei

Daca, din punctul de vedere al ciclului de viata firma se regaseste in stadiul de crestere sau expansiune, strategia propusa pentru informatizarea participativa nu se coreleaza foarte strans cu aceasta.

C) Informatizarea in trepte

a) Amploarea schimbarilor impuse de noua strategie

Echipa desemnata cu informatizarea firmei va actiona pe doua planuri: pe de o parte, va continua sa execute lucrari informatice ‑ conform cerintelor actualei structuri organizatorice si decizionale ‑ la solicitari exprese sau in functie de propriile constatari; pe de alta parte, va raspunde prompt cerintelor generate de eventualele modificari - in structura organizatorica si decizionala ‑ in masura in care considera ca este necesar (sau i se solicita expres) sa se implice cu elemente de informatizare.

Dotarea se va realiza in mod restrans, iar constituirea unei retele locale propri-zise de calculatoare va ramane un vis indepartat.

Se va pastra, in continuare, o bariera puternica intre specialistii in informatica si majoritatea celorlalti salariati implicati in zona informationala, care 'accidental' vor fi utilizatori ai computerelor personale.

b) Aspecte ale reprezentarii managerilor

Un numar restrans de manageri vor solicita modificari (dezvoltari) ale structurilor informationale existente (partial informatizate), avand in vedere preocuparile specifice nivelurilor lor ierarhice si cerintelor posturilor ocupate. Informatizarea va fi pe un plan secundar pentru majoritatea managerilor (inclusiv cei ai nivelului de varf).

c) Setul de reguli ce pot fi aplicate:

‑ concentrarea cu prioritate pe executarea lucrarilor informatice statuate deja si angrenarea cu prudenta in realizarea de noi aplicatii informatice, preocuparea de baza fiind mentinerea in exploatarea curenta a componentelor informatice existente;

‑ selectarea investitiilor minime in domeniul informatic;

‑ ignorarea tehnologiei informatice de varf;

‑ definitivarea bazei conceptuale a informatizarii pe masura integrarii de noi aplicatii informatice.

d) Obiectivele principale vizate de strategie:

‑ economice: cresterea profitului ca urmare a reducerii, intr‑o oarecare masura, a unor cheltuieli cu activitatea informationala din cadrul firmei;

‑ sociale: imbunatatirea partiala a conditiilor de munca pentru o parte restransa a executantilor si - in foarte mica masura - pentru cei cu responsabilitati in domeniul informational-informatic. Acestia din urma vor fi mereu in cautari si dezbateri, pentru a gasi o solutie mai buna. In aceste conditii viziunea informatizarii nu este - si nu poate fi - clarificata fara a avea ca suport de baza tehnologia de varf in domeniu;

‑ manageriale: imbunatatiri nesemnificative in domeniul managerial, strategia analizata vizand indeosebi aspecte de rutina si rezolvarea cererilor 'pompieristice' ale activitatii cotidiene, fara o perspectiva clara.

e) Resursele

Desi se pot avea in vedere resurse substantiale, cerintele minime vor fi rezolvate cu investitii restranse - eventual prin up‑gradarea sistemelor de calcul existente - fara a fi necesara inlocuirea in mare masura a tehnicii de calcul existente.

Nu se impune apelarea la specialisti din afara firmei si ‑ ca urmare ‑ necesitatea modernizarii tehnicii de calcul se va regasi intr‑un efort investitional de circa 3‑4.000 Euro in primul an, suma ce nu va fi depasita nici in urmatorii doi ani.

f) Termenele

In situatia data, nu poate fi vorba de esalonari si termene certe de finalizare propriu‑zisa a informatizarii. Strategia analizata va consta in modificari partiale, uneori numai de suprafata ‑ a subsistemului informatic ‑ fara imbunatatiri de substanta. Apelarea la o astfel de strategie trebuie sa insemne asumarea riscului de a nu ajunge niciodata la o informatizare acceptabila. Este posibila chiar si abandonarea acestei strategii - dupa cativa ani de tatonari - pentru ca in final, sa se revina la una dintre variantele descrise anterior (A sau B).

Se pot - si se vor - stabili termene pentru fiecare actiune de informatizare sau aplicatie informatica, dar nu va fi posibila estimarea un termen pentru informatizarea propriu‑zisa.

g) Abordarea sistemica si flexibilitatea

Analizand cu toata seriozitatea aspectele precizate, putem aprecia o abordare sistemica foarte restransa ‑ bazata strict pe elementele decizionale si organizatorice actuale ale firmei ‑ fara a avea in vedere o abordare sistemica din punctul de vedere al informatizarii propriu‑zise. Nu se poate pune problema flexibilitatii sistemului informatic, deoarece nu putem avea in vedere ‑ la propriu ‑ un sistem informatic, ca parte a sistemului informational al firmei. Se urmareste aplicarea unei asa-zise informatizari in trepte, care - de fapt - consta in rezolvarea 'pompieristica' a unor cerinte disparate si de moment, ale unora dintre manageri, sau in elaborarea unor aplicatii informatice prefigurate de specialisti in informatica, fara implicarea si indrumarea nemijlocita de catre managementul de varf al firmei. Aceasta nu va putea fi o abordare de perspectiva a rezolvarii problemei informatizarii firmei.

h) Avantajul competitiv

Ca urmare a aplicarii unei astfel de strategii, nu se realizeaza o informatizare propriu‑zisa, astfel incat nu se poate astepta – nici din acest punct de vedere ‑ un avantaj competitiv al firmei.

i) Relatia strategie ‑ ciclul de viata al firmei

Cu toate ca managementul firmei ar putea fi dispus la un efort investitional puternic ‑ caracteristic stadiului de crestere (expansiune) in care organizatia se regaseste ‑ strategia analizata nu solicita un astfel de efort si nici nu se coreleaza cu posibilitatile tehnice actuale. Se contureaza astfel o ramanere in urma, din punctul de vedere al informatizarii, ce poate afecta negativ evolutia viitoare a firmei.

B. Intrebari si subiecte pentru dezbatere

1.Ce alte elemente de detaliere considerati ca ar mai fi necesare pentru fiecare dintre cele trei variante de informatizare ?

Daca ati face parte din organismul decizional ce ar trebui sa aleaga varianta de urmat, care ar fi optiumea dvs. ?

3.Cum argumentati alegerea dvs., prin prisma elementelor de detaliere prezentete ?

Analizand modalitatea de punere in discutie a celor trei variante, in vederea adoptarii strategiei de informatizare (deciziei strategice de informatizare), precizati ce aspecte ar fi utile - abordarii intr‑o astfel de situatie decizionala – in legatura cu:

eficacitatea si eficienta;

gestionarea si protectia resurselor informationale.

9. O PROVOCARE INTREPRENORIALA

A.Prezentarea cazului

Costinescu Damian (CD) asteapta cu nerabdare intalnirea cu un vechi prieten, Manolescu Ion (MI), stabilit de peste 20 de ani in SUA. Acesta il sunase si i-a promis ca, dupa ce se instaleaza la hotel, prima vizita pe care o va face va fi la firma lui CD.

Trei ore mai tarziu, dupa ce au evocat numeroase amintiri comune, discutia era in continuare aprinsa.

CD: Nu stiu cate firme mici rezista la noi atatia ani. Eu am inceput activitatea in 1991 si nu am de gand sa ma opresc.

MI : Dar in ce domeniu de activitate esti ?

CD : Firma produce tevi, elemente de imbinare, coturi si mufe din diferite materiale, precum si numeroase alte elemente tehnice necesare pentru instalatii.

MI : Presupun ca aveti o piata destul de mare pentru ele. Cred ca astfel de produse sunt foarte solicitate.

CD : Da si nu ! Principalul nostru beneficiar este o firma de stat ce detine o pondere de aproximativ 80% in vanzarile firmei, aproximativ 12% din vanzari sunt catre alti agenti economici si restul de 8% sunt catre populatie.

MI : Sa inteleg ca, financiar, stati bine ? Ati apelat si la credite pentru a va dezvolta ?

CD : Nu avem nevoie de bani din alta parte, ci de un cadru legislativ stabil si operational. Legile si alte prevederi se schimba asa de repede, uneori chiar inainte de a incepe sa fie aplicate, incat te determina sa te simti foarte vulnerabil. Nu mai vorbesc de multitudinea taxelor si a organismelor si institutiilor ce au competenta sa te controleze si chiar sa-ti inchida afacerea daca nu ai respectat nu stiu ce reglementare.

MI : Tot nu mi-ai raspuns !

CD : Din punct de vedere economic, nu prea stim ce se intampla. In urma cu doi ani, aveam o situatie financiara foarte buna, chiar prospera, as putea zice. Nu mai faceam fata comenzilor. Anul trecut, cand ne asteptam ca vanzarile sa creasca si am inceput cateva investitii (din surse proprii) in cladire si echipamente, acestea au scazut la aproape jumatate. Anul acesta, situatia este si mai rea. In plus, avem probleme si cu clientul nostru principal. Ne plateste cand isi aminteste. Chiar ieri, ne-a platit o factura de 137 de milioane pentru marfa pe care am livrat-o in urma cu doua luni. Ne-a spus ca are si el de incasat din alte surse, de la alti agenti economici, care nu-l platesc la timp. Si ca a avut mai multe probleme cu sindicatul, principala lor preocupare este de a plati salariile si restul . . in functie de posibilitati.

MI : Si la alte masuri te-ai gandit ?

CD : In urma cu o luna, directoarea economica a participat la un curs de management ce a durat o saptamana, sustinut de specialisti romani. A venit cu cateva idei interesante, pe care incercam sa le operationalizam. I-am solicitat sa schiteze un proiect pe care sa il discutam.

MI : Din nou la scoala ?

CD : Nu vreau sa ma pronunt. Pana acum am fost destul de rezervat fata de participarea la cursuri de pregatire. Ma gandeam ca sunt in varsta si nu prea mai ma vedeam « scolar ». Dar cred ca ar trebui sa merg, pentru ca am inceput sa simt nevoia de informatii si cunostinte moderne. Nu am timp, dar am decis sa particip la un asemenea seminar, saptamana viitoare, impreuna cu asociatul meu.

MI : Care este starea de spirit a angajatilor tai ?

CD : Greu de descris. Suntem influentati de situatia economica a firmei. In ultimii doi ani, firma a avut o evolutie modesta, descendenta. Ne-am restrans mult activitatea. Din 27 de salariati au mai ramas 19. Cei care au plecat m-au intrebat ce sa faca, sa plece sau nu ? Am fost cinstit si le-am spus ca daca au alte alternative,este mai bine sa le incerce. Am putut sa mai reduc astfel, costurile si sa mai cresc putin, simbolic, salariile celor ramasi.

MI : Inteleg ca esti ingrijorat.

CD : Cine nu ar fi ? Sincer insa, sunt bucuros ca am supravietuit. Daca cineva mi-ar fi cerut sa caracterizez evolutia firmei, as fi spus ca este ciclica, de tipul start-stop-start-stop. Dar, de doi ani, suntem in cadere libera. Si repet, nu inteleg de ce?

B.Subiecte pentru dezbatere :

1. Realizati o diagnosticare a firmei, evidentiind punctele forte si slabe ale acesteia.
2. Caracterizati personalitatea intreprinzatorului Costinescu Damian.
3. Ce decizii si actiuni concrete ati intreprinde in perioada urmatoare pentru redresarea si consolidarea acestei firme, daca ati fi in locul lui Costinescu Damian.

STRATEGIA UNEI FIRME DE ASIGURARI

A.Prezentarea cazului

SC ALPHA ASIGURARI SA este o societate de asigurare infiintata in anul 1997, avand in prezent capitalul social de 5 mil ron. Daca la momentul infiintarii societatea era autorizata sa practice doar asigurari de credite si garantii, la 30 iunie a.c., in baza avizului Comisiei de Supraveghere a Asigurarilor portofoliul sau includea urmatoarele categorii de asigurari generale:

asigurari de accidente si boala;

asigurari de sanatate;

asigurari de bunuri in tranzit;

asigurari de incendiu si calamitati naturale;

asigurari de daune la proprietati;

asigurari de raspundere civila generala;

asigurari de credite si garantii.

Capitalul social este integral romanesc, actionarul majoritar fiind o persoana fizica, cu o pondere de 75%. Restul actionarilor sunt persoane fizice si juridice, fiecare dintre aceste nedetinand mai mult de 3% din capitalul social. Conform legislatiei in vigoare, societatea are capitalului social integral sub forma baneasca.

Situatia economico- financiara pentru ultimul an este prezentata in tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 1

Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2007 ai societatii de asigurare ALPHA ASIGURARI SA

Managementul de nivel superior al SC ALPHA ASIGURARI SA este realizat de Adunarea Generala a Actionarilor, un consiliu de administratie compus din 3 membri si de managerul general care indeplineste si functia de presedinte al consiliului de administratie.

Numarul total de angajati este de 45, din care 80% au studii superioare. Societatea isi desfasoara activitatea la sediul central si in trei reprezentante teritoriale care coordoneaza activitatea agentilor de asigurare (2500) pe zonele: Muntenia, Moldova si Transilvania.

Conform legislatiei in vigoare, societatea de asigurare este obligata ca pana la 30 iunie anul viitor sa isi majoreze capitalul social de la 5 mil ron, cat este in prezent, la 8 mil ron. Avand in vedere resursele financiare limitate ale actionarilor actuali, intr-o sedinta a Adunarii Generale Extraordinare a Actionarilor s-a decis cautarea de parteneri, atat romani, cat si straini, pentru majorarea de capital. Presedintele Consilului de Administratie a primit ca sarcina prospectarea pietei financiare, in vederea atragerii de surse.

Inainte de a incepe aceste proceduri, presedintele consiliului de administratie a decis efectuarea unui studiu de diagnosticare a viabilitatii economice si manageriale a firmei pe care o conduce. Pentru a putea prezenta acest studiu si potentialilor investitori a recurs la o firma de consultanta de pe piata.

Iata care sunt principalele puncte forte si slabe economice si manageriale ale studiului de diagnosticare efectuat la societatea ALPHA ASIGURARI S.A.

Puncte forte economice si manageriale

Tabelul nr. 1

Principalele puncte slabe economice si manageriale

Tabelul nr. 2

B.Subiecte de discutie

Pe baza punctelor forte si slabe ecomice si manageriale, formulati recomandari strategico-tactice pentru amplificarea potentialului de viabilitate a societatii prezentate.

Elaborati strategia pentru S.C. ALPHA ASIGURARI S.A., avand in vedere si necesitatea majorarii capitalului social.

11. SISTEMUL INFORMATIONAL

LA SOCIETATEA DE ASIGURARE – REASIGURARE

S.C. CITY INSURANCE S.A.

A.Prezentarea cazului

1. PREZENTAREA COMPANIEI

1.1. Scurt istoric

Societatea de Asigurare – Reasigurare CITY INSURANCE S.A. este o societate de asigurari infiintata in 1998. Infiintarea acesteia a fost rezultatul vointei mai multor investitori romani care la acea data au considerat oportuna o astfel de investitie. Primii ani de activitatea societatii s-au caracterizat prin eforturi de natura sa atraga cresterea si consolidarea acesteia. Intrucat dinamica legislativa care viza acest sector a fost foarte ridicata si intrucat era nevoie atat de capital suplimentar cat si de o pozitionare in cadrul pietei asigurarilor din Romania in data de 09.04.2001 Adunarea Generala a Actionarilor a decis majorarea capitalului social si a invitat in cadrul acestei operatii Asociatia Nationala a Agentiilor de Turism.

Asociatia Nationala a Agentiilor de Turism este o organizatie patronala care cuprinde cea mai mare parte a operatorilor din turism, respectiv agentiile de turism.

In urma acestei operatiuni capitalul social capitalul social al societatii a ajuns la suma de 1.400.000 RON, el fiind impartit in proportie de 50,07% vechii actionari si 49,93% noii actionari – persoane fizice si juridice din domeniul turismului.

Din acest moment societatea a incercat sa intre si sa se pozitioneze in piata ca operator reprezentativ in domeniul asigurarilor cu specific turistic.

Astfel societatea a reusit sa intre pe o nisa de piata pe care a consolidat-o reusind sa ajunga numarul 2 ca si volum de activitate in acest sector.

Ulterior in anul 2005, datorita cerintelor tot mai ridicate care au vizat in special nivelul capitalului social minim - in acord cu reglementarile europene in domeniu – actionarul majoritar al companiei si-a vandut participatia catre Societatea de Investitii Financiare Puglia Cauzioni din Italia, aceasta procedand imediat si la o majorare de capital.

Societatea de Asigurare - Reasigurare CITY INSURANCE S.A. este inscrisa in Registrul Asiguratorilor cu numarul RA-008/7.04.2003

Societatea de Asigurare - Reasigurare CITY INSURANCE S.A este autorizata sa desfasoare activitate pentru urmatoarele clase de asigurari:

clasa 1 - Asigurari de accidente (inclusiv accidentele de munca si bolile profesionale)

clasa 3 - Asigurari de mijloace de transport terestru altele decat cele feroviare

clasa 7 - Asigurari de bunuri in tranzit

clasa 8 - Asigurari de incendiu si alte calamitati naturale la proprietati

clasa 9 - Alte asigurari de bunuri

clasa 14 - Asigurari de credite

clasa 15 - Asigurari de garantii

clasa 18 – Asigurari de asistenta turistica

1. Actionariatul societatii

In acest moment actionariatul este compus din:

actionar semnificativ - Societatea de Investitii Financiare Puglia Cauzioni 92,86%

alti actionari persoane fizice si persoane juridice – 7,14%

1.3. Capitalul social

La acesta data capitalul social este in valoare de 8.039.304 RON.

1.4. Persoane semnificative

Conducerea societatii este formata din:

Director General si Presedinte al Consiliului de Administratie Nicolae Musat,

Director General Adjunct Ioana Mazareanu

Membru in Consiliu de Administratie Vilma Pugliese

Membru in Consiliu de Administratie Catia Saccheti

Membru in Consiliu de Administratie De Simone Girolamo

SITUATIA FINANCIARA A SOCIETATII

1. Bilant comparativ

Tabelul nr.1.

Tabelul nr.

Structura portofoliului

Portofoliul societatii este compus in principal din produse de asigurare din clasa asigurarilor de asistenta turistica dupa cum se vede si in ponderea pe tipuri de asigurari de mai jos, dar societatea subscrie si asigurari din alte clase fara a avea o pondere mare in structura:

- asigurari de Asistenta turistica - 90,75%

- asigurari Casco – 1,14%

- asigurari Bunuri – 0,04 %

- asigurari Accidente persoane – 0,02 %

- asigurari Bagaje 8,05 %

Tabelul nr. 3.

Produsele aflate in portofoliul societatii:

a) Asigurarea de asistenta turistica:

CITYMED – asigurarea de asistenta turistica clasica cu acoperire pentru evenimentele medicale neprevazute ce pot aparea oriunde in lume in timpul deplasarilor de la domiciliu

DIRECT ASSIST - asigurarea de asistenta turistica cu acoperire pentru evenimentele medicale neprevazute ce pot aparea in tarile limitrofe in timpul deplasarilor de la domiciliu

PREMIER TRAVEL INSURANCE - asigurarea de asistenta turistica cu acoperire pentru evenimentele medicale neprevazute ce pot aparea oriunde in lume in timpul deplasarilor de la domiciliu. Acest produs este special realizat pentru Compania Nationala TAROM S.A..

STORNO – asigurarea de anulare a calatoriei, produs destinat agentiilor de turism si persoanelor care din motive obiective nu mai pot pleca in excursia planificata, inregistrand in acest fel penalitati catre prestatorul de servicii turistice

TRAVEL INSURANCE CARD - asigurarea de asistenta turistica sub forma de card, cu acoperire pentru evenimentele medicale neprevazute ce pot aparea oriunde in lume in timpul deplasarilor de la domiciliu

Tabelul nr.4.

Tabelul nr.5.

Figura nr. 1.

Figura nr.

b) Asigurari de bunuri – aceasta asigurare este formata din 3 produse:

Asigurarea privind cladirile si bunurile continute

Raspundere civila

Accidente de persoane

c)Asigurari Casco - asigurarile autovehiculelor/echipamentelor suplimentare se pot incheia cu persoane fizice sau juridice cu domiciliul, resedinta sau sediul in Romania, pentru autovehicule inmatriculate in Romania sau in strainatate. Acestea din urma sunt asigurate numai pentru riscul de avarii.

d) Asigurari accidente - Prin polita de accidente persoane se asigura, in decursul a 24 de ore/zi pe toata durata perioadei de asigurare, pentru persoane avand varsta cuprinsa intre 14 si 65 ani urmari ale accidentelor suferite.

e) Asigurari faliment - privind rambursarea cheltuielilor de repatriere si/sau a sumelor achitate de catre turist, in cazul insolvabilitatii sau falimentului agentiei de turism. Conform ordinului nr. 235/2001, sumele asigurate sunt de 50.000 USD pentru agentiile de turism touroperatoare si de 7.000 USD pentru agentiile de turism detailiste.

Incepand din luna mai 2007, a fost lansat produsul Asigurarea Complexa. Acest produs este insotit de un sistem de vanzari on-line.

Asigurarea Complexa se prezinta sub forma unei singure polite de asigurare structurata in 3 parti dupa cum urmeaza:

Asigurarea de asistenta turistica

Asigurarea de bagaje

Asigurarea storno .

Aceste asigurari se pot subscrie fiecare in parte sau sub forma unei polite unice

3. Daune

Tabelul nr. 6.

Programul de reasigurare

Pentru o buna protectie impotriva unor riscuri de accident ce pot avea dimensiuni apreciabile societatea apeleaza la un program de reasigurare dupa cum urmeaza:

programul de reasigurare de tip excess of loss pentru portofoliul de asigurari medicale

programul de reasigurare tip cota-parte pentru portofoliul de bunuri

Plasarea acestor contracte de reasigurare se face prin intermediul Societatii de Asigurare – Reasigurare Omniasig S.A. pe piata internationala.

3. SUBSISTEMUL INFORMATIONAL

Societatea de Asigurare - Reasigurare City Insurance prin managementul superior respectiv la nivelul Consiliului de Administratie si al Directorului General a luat hotararea ca pentru o mai buna si mai eficienta activitate in ceea ce priveste fluxurile informationale si comunicarea la nivel intern sa implementeze proceduri de standardizare a tuturor documentelor si relatiilor de munca din societate. In cele ce urmeaza vom prezenta o selectie a celor mai importante procese informationale din societate asa cum au rezultat ele dupa incheierea procesului de standardizare. Aceasta activitate este coordonata de un Responsabil cu Managementul Calitatii care isi desfasoara activitatea in cadrul unui departament special constituit in cadrul societatii. Acesta are atributii precise in ceea ce priveste implementarea si respectarea conformitatii tuturor proceselor informationale desfasurate in cadrul societatii.

A.    Proceduri informationale

Exemple de circuite informationale pe diverse tipuri de activitati in cadrul societatii:

a)     controlul documentelor

b)     vanzare

c)     daune

d)     marketing

e)     economico-financiar

f)      actuariat

g)     underwriting

a) Controlul Documentelor

1. SCOP

Stabilirea unui mod documentat de control si verificare a documentelor elaborate de CITY INSURANCE. Aceasta procedura reglementeaza controlul documentelor in cadrul societatii CITY INSURANCE. Procedurile includ metodele si responsabilitatile pentru identificarea, elaborarea, analiza/avizarea, aprobarea, difuzarea si modificarea documentelor.

DOMENIU DE APLICARE

Procedura se aplica in toate sectoarele organizatiei in cadrul activitatilor de baza si activitatilor de sustinere a acestora. Prezenta procedura se aplica in cadrul S.A - R. CITY INSURANCE S.A. tuturor documentelor legate de calitate, inclusiv celor de provenienta externa. Categorii de documente proprii organizatiei: Manualul Calitatii (422-01); procedurile sistemului de management al calitatii; alte categorii de documente aferente procedurilor, formulare, instructiuni de lucru, etc.

3. DEFINITII / PRESCURTARI

Document - informatia impreuna cu mediul sau suport. Mediul poate fi hartia, discuri magnetice, fotografie sau mostra, sau combinatii ale acestora.

Analiza - activitate de determinare a potrivirii, adecventei si eficientei in ceea ce priveste indeplinirea obiectivelor sale.

Eficienta - relatie intre rezultatul obtinut si resursele utilizate.

Sistem de management al calitatii - sistem de management prin care se orienteaza si se controleaza o organizatie in ceea ce priveste calitatea.

Sistem de management - sistem prin care se stabilesc politica si obiectivele si prin care se realizeaza acele obiective.

RMC - Responsabilul Managementului Calitatii

4. RESPONSABILITATI

o      RMC: raspunde de elaborarea, aplicarea si eficienta procedurii de control al documentelor; raspunde de identificarea, elaborarea, analizarea/avizarea, difuzarea si modificarea documentelor; este responsabil pentru inregistrarea, copierea, pastrarea si difuzarea documentelor externe.

o      RMC nu este instruit cu privire la documentatia sistemului calitatii (RMC a elaborat documentatia)

o      Proprietarul de Proces: aproba documente aferente procedurilor respective. (Directorul General aproba Manualul Calitatii)

o      initiaza imbunatatirea procedurilor; aproba procedura al carei proprietar este.

Figura nr. 3.

Figura nr. 4.

Figura nr. 5.

CITY INSURANCE utilizeaza un Program de Contabilitate si Gestiune a documentelor pe suport electronic. De asemenea utilizeaza si un program pentru gestionarea politelor de asigurare si a dosarelor de daune.

Aprobarea documentelor care fac parte din aceste programe, inainte de utilizarea lor, s-a realizat prin receptia programului de catre Directorul General.

De fiecare data cand apare necesitatea modificarii programului (a documentelor din program), Directorul General solicita furnizorului programului, realizarea modificarilor necesare. Reaprobarea noilor revizii ale documentelor se face de Directorul General prin receptia modificarilor facute.

In urma realizarii modificarilor in program raman numai reviziile curente ale documentelor, revizia anterioara este exclusa din program.

Programele sunt disponibile persoanelor autorizate din societate, pe baza de parola.

b) VANZARI

1.SCOP

Aceasta procedura are drept scop planificarea unei metodologii cu privire la vanzarea produselor, care sa duca la imbunatatirea si eficientizarea relatiei cu clientii.

DOMENIU DE APLICARE

Aceasta procedura se aplica in cadrul firmei S.A. – R. CITY INSURANCE S.A. Departamentului Asigurari, implicat direct in vanzarea produselor.

3. DEFINITII / PRESCURTARI

Client - organizatie sau persoana care primeste un produs.

Cerinta - nevoie sau asteptare care este declarata, in general implicita sau obligatorie.

Vanzare – comercializarea pe piata a produselor realizate de catre CITY INSURANCE

TIC – Travel Insurance Card

STORNO – Asigurare de Anulare a Calatoriei

4. RESPONSABILITATI:

Inspector Asigurari:

contacteaza potentialii agenti;

intocmeste oferte pentru persoane interesate de un anumit tip de asigurare;

se ocupa de derularea contractelor cu agentii si clientii (preia comenzi de la agenti, livreaza politele solicitate, trimite clientului formularele necesare de completat);

intocmeste documentele saptamanale si lunare necesare evidentierii activitatii.

Director Asigurari:

aproba sau nu conditiile de colaborare stabilite de catre Inspectorul Asigurari de comun acord cu agentul;

analizeaza si aproba ofertele elaborate de Inspectorii Asigurari;

semneaza contractele din partea City Insurance.

analizeaza activitatea persoanelor din subordine pe baza Rapoartelor Saptamanale si Lunare.

Figura nr. 6.

Figura nr.7.

Figura nr.8.

Proceduri informationale specifice riscului operational

Pentru a-si indeplini obiectivele de management al riscului operational, fiecare functie comerciala din cadrul CITY INSURANCE va trebui sa identifice, evalueze si controleze propriul risc operational, in concordanta cu politica stabilita de Comitetul director.

Urmatoarele proceduri si tehnici sunt folosite de catre fiecare departament in parte, in raport cu natura si amploarea riscurilor de afaceri:

a.      Auto-evaluarea riscului si managementului (controlului asupra) riscului (RCSA)

RCSA este o componenta-cheie a structurii organizatorice CITY INSURANCE pentru riscul operational si presupune, cu o periodicitate trimestriala, ca fiecare departament din cadrul CITY INSURANCE sa identifice li sa evalueze riscurile operationale semnificative si metodele puse la punct pentru a avea controlul asupra respectivelor riscuri.

RCSA are menirea de a adauga valoare CITY INSURANCE prin punerea la dispozitie a unei evaluari alcatuite in ordinea prioritatilor a riscurilor semnificative si a metodelor de control al acestora pentru obiectivele de afaceri, care:

apreciaza aportul managementului si personalului CITY INSURANCE;

trage concluzii din interpretarile datelor generate de evenimente soldate cu pierderi, indicatorilor-cheie pentru riscuri si stres si testarile scenariilor (a se vedea mai jos);

este actualizata trimestrial, prin intermediul unor ateliere de lucru pentru evaluare, sedinte sau chestionare;

se concentreaza asupra principalelor cauze de risc, in detrimentul studierii exclusive a efectelor;

interpreteaza limbajul de risc comun si clasificarea riscurilor CITY INSURANCE pentru a analiza si cumula rezultatele auto-evaluarii; si

atribuie datorii sau responsabilitati pentru riscurile cheie si masurile asociate personalului si managerilor cei mai in masura sa le administreze.

Rezultatele sunt raportate ca parte a raportului de management trimestrial, impreuna cu functia de management al riscului.

b.     Informatii despre pierderi interne

Urmarirea infomatiilor despre pierderi interne este o componenta-cheie a structurii organizatorice de risc a AMC. Evenimentele interne cu pierderi sunt clasificate in pierderi reale, pierderi potentiale si pierderi evitate dupa cum urmeaza:

pierdere reala – un incident soldat cu o pierdere financiara;

pierdere potentiala – un incident care a fost descoperit, care in final ar putea sau nu sa aiba ca rezultat o pierdere financiara; si

pierdere evitata – un incident care a fost descoperit prin alte mijloace decat prin practicile normale de operare si care prin noroc sau printr-o activitate de management dedicata a avut ca rezultat evitarea pierderilor sau profit.

CITY INSURANCE a aplicat urmatoarele praguri pentru raportarea evenimentelor cu pierderi:

Tabelul nr. 7.

Sursele de evenimente cu pierderi ar putea fi:

noi riscuri pentru CITY INSURANCE; si

lacune in controlul sau esecuri in controlul unui risc cunoscut.

In oricare dintre cele doua situatii, evenimentele cu pierderi trebuiesc introduse in urmatorul exercitiu de auto-evaluare pentru identificarea oricaror actiuni compensatoare necesare.

c.      Indicatori-cheie pentru risc (Key Risk Indicators – KRI)

KRI sunt repere care urmaresc profilul de risc al CITY INSURANCE.

Fiecare departament din cadrul CITY INSURANCE pune la punct si monitorizeaza indicatori-cheie de risc pentru fiecare dintre riscurile sale semnificative, care:

vizeaza expunerile de risc operational pentru unitatile comerciale;

permit managementul cauzelor subiacente de expuneri la risc;

folosesc repere prag aliniate la apetitul de risc al CITY INSURANCE si permit luarea de decizii in functie de riscuri;

sunt monitorizate cu o frecventa corespunzatoare naturii riscurilor;

completeaza auto-evaluarea si procesul de consemnare al evenimentelor cu pierderi;

sunt raportate ca parte al raportului managerial lunar.

d.     Testari de stres si de scenarii

CITY INSURANCE analizeaza impactul evenimentelor improbabile, dar nu imposibile prin mijloace de analiza a scenariilor, care permit CITY INSURANCE sa isi formeze o intelegere mai buna a riscurilor pe care le intampina in conditii extreme:

analiza de scenarii este procesul de evaluare a impactului scenariilor enuntate asupra pozitiei financiare a CITY INSURANCE;

sunt verificate si evenimente istorice, si ipotetice; si

analizele de scenarii sunt efectuate cel putin anual, sau chiar mai des, daca apar modificari in operatiunile CITY INSURANCE sau in mediul de operare.

Rezultatele analizelor de scenarii sunt si date de intrare importante in determinarea capitalului regulamentar si economic al CITY INSURANCE pentru riscul operational in activitatea CITY INSURANCE (a se vedea sectiunea Evaluarea capitalului).

e.      Informatii despre pierderi externe

O baza de date cu informatii despre pierderile externe poate oferi o imagine despre dimensiunea si distributia pierderilor suferite de alte companii de asigurari si astfel un cadru mai larg de referinte pentru evaluarea expunerilor partiale ca parte a exercitiului trimestrial de auto-evaluare.

De aceea, fiecare departament este incurajata sa adune si sa monitorizeze periodic informatii relevante despre pierderi externe.

Functia de management al riscului a CITY INSURANCE se concentreaza asupra selectarii, colectarii si analizei informatiilor despre managementul unitatilor comerciale si le verifica inainte de a le trimite catre comitetul de risc si Comitetul director.

CITY INSURANCE solicita informatii lunare despre management de la fiecare departament, si anume:

evenimente cu pierderi, pierderi evitate si pierderi potentiale;

indicatori-cheie pentru risc;

profil de risc;

expuneri la risc noi sau modificate semnificativ;

riscuri-cheie cu slabiciuni semnificative in abilitatea de control asupra lor,

abateri de la politica de risc; si

actiuni intarziate, convenite pentru abordarea riscurilor semnificative.

CITY INSURANCE solicita comunicarea imediata catre comitetul de risc si Comitetul director a:

abaterilor neautorizate de la oricare dintre standardele stabilite in acest program de politica a riscurilor; si

depasiri posibile sau reale ale valorilor-prag stabilite de catre comitetul de risc, Comitetul director CITY INSURANCE si functia de management al riscului.

B.    Aspecte informatice vizand functiunea de marketing

Vom vorbi putin acum despre modalitatea in care datorita unei bune activitati a departamentului marketing CITY INSURANCE S.A. a reusit sa se mentina si sa-si conserve cota de piata pe sectorul asigurarilor de asistenta turistica.

Pentru a putea avea o dimensiune exacta a situatiei vom spune ca incepand cu 01.01.2007, odata cu intrarea Romaniei in Uniunea Europeana, dispare obligativitatea cetatenilor romani care calatoresc in strainatate de a-si incheia asigurare medicala ceea ce teoretic trebuia sa duca la o scadere impresionanta a volumului de activitate.

In aceste conditii managementul superior impreuna cu Departamentul marketing implementeaza in agentiile de turism – partenerii traditionali ai societatii – un sistem online de emitere a politelor medicale. Intrucat pentru agentii de turism venitul rezultat din comisioanele cuvenite pentru intermedierea acestor polite reprezinta o sursa de venituri ce nu pot fi neglijabile CITY INSURANCE S.A. le-a oferit acestora o varianta foarte simpla si foarte utila de vanzare a acestor polite.

Emiterea unei polite presupune completarea datelor in format electronic si tiparirea certificatului de asigurare, urmata de inmanarea acestuia Asiguratului impreuna cu carnetul ce contine conditiile de asigurare.

Vom prezenta in cele ce urmeaza etapele ce trebuiesc parcurse pentru emiterea unei polite utilizand programul CITY INSURANCE.

Lansarea programului se face accesand pictograma:

Figura nr. 9

Va apare fereastra: in care veti introduce numele de utilizator si parola agentiei, primite de la CITY INSURANCE; dupa care veti selecta butonul „Intrare”.

Daca ati introdus corect datele de mai sus, va apare aceasta fereastra:

Figura nr. 10

Pentru a emite o polita storno

selectati optiunea adaugare. Va fi initializata urmatoarea fereastra:

Figura nr. 11

completati datele calendaristice ale emiterii politei, inceputului si sfarsitului perioadei de asigurare. Perioada de asigurare incepe la ora 24 a zilei emiterii (deci, in campul aferent se completeaza ziua care urmeaza emiterii) si se incheie la data la care asiguratul urmeaza sa beneficieze de primul serviciu din pachetul turistic sau la data programata a zborului cu cursa de linie pentru asigurarea STORNO a biletelor de avion. Numarul de zile pentru care este valabila polita va fi calculat automat de program si va fi afisat atunci cand veti finaliza completarea datelor de mai sus si veti muta cursorul in alt camp;

In cazul in care clientul este nou, completati datele personale. Daca este un client existent, utilizati optiunea „Cautare” – va apare urmatoarea fereastra, in care va permite sa cautati in baza de date, dupa nume sau prenume, clientii care au mai incheiat asigurari prin agentia dvs.:

Figura nr. 12

In cazul in care gasiti clientul dorit, marcati cu cursorul numele acestuia in tabel si actionati butonul virtual „selectare”. Daca aceasta cautare nu afiseaza nici un rezultat, reveniti la fereastra anterioara selectand optiunea „Inchidere”. Dupa selectarea oricareia dintre cele doua optiuni – „selectare” sau „inchidere”, veti reveni in fereastra „Detalii polita”;

In fereastra „Detalii polita”, debifati optiunile preselectate „Asistenta medicala” si „Bagaje” si bifati optiunea „STORNO”;

Fereastra ar trebui sa arate astfel:

Figura nr. 13

Introduceti in campurile corespunzatoare numarul biletului / biletelor de avion sau al contractului de prestari servicii turistice pentru care se incheie prezenta asigurare si completati costul de achizitie al acestora. ATENTIE!!! Costurile de achizitie se completeaza numai in RON! Valoarea acestora poate depasi sumele maxime asigurate numai cu acordul expres al CITY INSURANCE.

Prima de asigurare va fi calculata automat la activarea optiunii „Calculeaza”, prin aplicarea cotei de prima asupra costului de achizitie al pachetului de servicii turistice sau al biletului / biletelor de avion pentru curse de linie si va fi platita integral la momentul achitarii costului de achizitie sau a unei fractiuni din acesta;

Selectati modul de plata din campul dedicat:

Figura nr. 14

Completati numerele facturii si chitantei;

Fereastra ar trebui sa arate astfel:

Figura nr.15

Daca datele introduse sunt corecte, selectati optiunea „Accepta” din coltul dreapta-jos. Daca doriti sa anulati operatiunea, selectati „Anuleaza” din coltul stanga-jos al ferestrei;

Daca ati selectat optiunea „Accepta”, veti vizualiza un borderou similar cu acesta:

Figura nr. 16

Verificati daca sunt certificate de asigurare in imprimanta si selectati optiunea „Tiparire”;

Selectati optiunea „Modificare” – veti reveni la fereastra anterioara, unde introduceti in caseta corespunzatoare seria si numarul unic inscris pe certificatul de asigurare:

Figura nr. 17

Selectati din nou optiunea „Accepta”;

Veti reveni la fereastra „Lista polite” care va avea aspectul urmator:

Figura nr. 18

Decupati certificatul de asigurare de deasupra liniei punctate si inmanati-l clientului impreuna cu carnetul ce contine conditiile de asigurare pentru anularea calatoriei;

Documentul de sub linia punctata va trebuie returnat catre CITY INSURANCE S.A;

Daca doriti sa emiteti alta polita, parcurgeti din nou procedura, incepand cu selectarea optiunii „Adaugare”;

Daca nu doriti sa emiteti alta polita, selectati optiunea „Inchidere” pentru a iesi din program.

Acest sistem proiectat dezvoltat si implementat de catre City Insurance a facut ca societatea sa dobandeasca un avantaj concurential important fata de principalii competitori in domeniu, la maniera in care descoperind aceasta nevoie de simplificare a emiterii politelor precum si posibilitatea de a subscrie mai multe tipuri de riscuri separat sau impreuna a agentilor Departamentul Marketing si-a adus o contributie importanta la mentinerea societatii ca si competitor foarte important in bransa.

B.Subiecte de discutie:

Identificati componentele sistemului informational prezente in studiul de caz, prezentand doua exemple pentru fiecare.

Propuneti doua imbunatatiri ale sistemului informational din cadrul City Insurance

APLICAREA METODEI BRAINSTORMING LA S.C. VIAVA S.R.L.

A.Prezentarea cazului

Este o dimineata innorata de inceput de decembrie. Directorul S.C. VIAVA SRL Paul Stanescu, impreuna cu Mihai, cel mai apropiat colaborator, incearca deja de 3 ore sa rezolve problema survenita in distributia confectiilor produse de firma. Chiar daca isi incepusera activitatea in urma cu 2 ani, problemele de distributie generate de dependenta de marii distribuitori nu reusisera sa-si gaseasca rezolvarea. In urma cu 2 luni se parea ca in sfarsit s-a gasit o solutie, negociind un contract avatajos cu cel mai important distribuitor din zona Moldovei, S.C. DISTRIB S.A. Si totusi.lucrurile au luat o turnura nedorita inca din prima saptamina de colaborare. Produsele firmei erau totdeauna livrate cu intarzieri, reteaua de distributie a partenerului nu permitea decat livrarea anumitor tipuri de produse si doar in zonele solicitate de distribuitor etc. La sfarsitul lunii s-a constatat ca parteneriatul nu a adus rezultatele scontate pentru firma, si de aici necazurile

Paul Stanescu nu stie ce mai faca. A organizat mai multe sedinte cu angajatii pentru a gasi o rezolvare, a recurs chiar si la sprijinul unei firme de consultanta locale, dar rezultatele au intarziat sa apara. Asta pana la sedinta de astazicand Mihai ii vorbeste despre domnul M, un specialist in management pe care il cunoaste inca din timpul studentiei. In urma mai multor runde de discutii s-a stabilit ca o posibila modalitate de solutionare a problemelor generate de distributie utilizarea metodei brainstorming, dar din pacate domnul M. nu v-a participa la aceasta, fiind plecat din tara.

Sedinta de creativitate a inceput la ora 14.00, in micul birou al Directorului General. Inca din primul moment, Paul s-a remarcat ca un participant activ, notand pe o tabla dedicata special acestui scop ideile emise de participanti. Cei 7 colaboratori invitati sa participe au formulat o serie de idei de solutionare a probemei, multe dintre acestea fiind apreciate la modul pozitiv de conducatorul reuniunii. Chiar daca majoritatea participantilor erau ingineri, solutiile au fost foarte diverse, concentrandu-se in special asupra identificarii de noi relatii de parteneriat. La ora 15.00, liderul reuniunii a stabilit o binemeritata pauza, prilej cu care s-au servit racoritoare si cafea iar 2 dintre participanti s-au scuzat si au fost nevoiti sa plece datorita unor probleme generate de procesul de productie. La 15.30, domnul Stanescu este sunat de un important partener de afaceri pentru o intalnire urgenta, si ca urmare (chiar daca fusesera emise doar 50 de idei) acesta sisteaza lucrarile sedintei de creativitate si declara ca vor continua intr-o alta runda.

Dupa 2 luni de la realizarea sedintei de creativitate S.C. VIAVA .S.R.L inca nu avea o solutie de rezolvare a problemei.

B.Subiecte de dezbatere:

Analizati modul de desfasurare a brainstormingului, evidentiind aspectele negative constatate.

Cum apreciati atitudinea Directorului General?

13.O DELEGARE CU . CONSECINTE!

A.Prezentarea cazului

21 noiembrie a.c. Seful compartimentului tehnic, Miron Constantinescu, se afla in biroul sau si priveste ganditor pe geam. Seara a inceput sa astearna un val intunecat, aproape mistic, supra orasului. Treptat, treptat luminile orasului se aprind ca niste licurici, creand o atmosfera apropiata de cea a sarbatorilor de iarna.

Miron Constantinescu reflecta la discutia pe care a avut-o, in urma cu o ora, cu unul din subalternii sai. Acesta i-a spus ca situatia in cadrul colectivului este tot mai tensionata in ultimul timp, datorita lui Cristache Vlad. In glas i se simtea parca si o urma de repros.

Descrierea situatiei

Cu trei luni in urma, Miron Constantinescu a fost anuntat ca se va organiza concursul pentru ocuparea postului de specialist in informatica pe care il solicitase. Firma in cadrul careia detinea o pozitie de conducere, o firma de dimensiuni medii, era interesata de utilizarea unor programme informatice moderne, necesare pentru o mai buna desfasurare si gestionare a activitatilor firmei. Intamplarea a facut ca, inainte cu trei zile de concurs, sa primeasca si o invitatie, la un cocktail, din partea unui influent om de afaceri roman si care se suprapunea cu acesta.

Miron Constantinescu s-a gandit cum sa rezolve ambele probleme si dupa o scurta analiza s-a hotarat sa delege pe unul dintre subordonatii sai pentru a participa la selectie. E drept ca postul respectiv, era un post important atat pentru colectivul compartimentului tehnic, cat si pentru societate in ansamblul sau, acesta necesitand atat cunostinte cat mai noi atat de 'soft' cat si de 'hard'. Dar, in acelasi timp, si invitatia putea reprezenta o oportunitate de afaceri.

Totodata, Miron Constantinescu stie ca stilul sau de management este cunoscut si apreciat in cadrul societatii. Multi considera ca el este una dintre persoanele ce utilizeaza eficient instrumentul delegarii si care stie cum sa-i implice si sa-i motiveze pe oamenii din subordinea sa. Colectivul sau este unul omogen si lucreaza ca o adevarata echipa ce pare uneori ca merge de la sine. El stabileste obiectivele si programele de actiune pentru fiecare activitate, dupa care acorda libertatea realizarii lor subordonatilor sai. Cele cateva conflicte minore care au existat, le-a rezolvat cu tact si in timp foarte scurt. fara a implica si alte nivele ierarhice. A dorit ca totul sa ramana in familie.

Miron Constantinescu are incredere in personalul sau. Si, in plus, candidatul respectiv este recomandat de Nicolae Tanasescu (NT) directorul economic.

De aceea, el discuta cu membrii colectivului sau pentru a vedea cine este interesat sa participe la selectia viitorului coleg. Majoritatea au insa de lucru la diferite proiecte, asa ca, prefera sa incerce sa finalizeze lucrarile.

In situatia data Miron Constantinescu decide sa-1 trimita sa faca parte din comisie pe Constantinescu Radu, o persoana foarte tanara si care este, se pare, mai putin incarcat cu activitati in perioada respectiva.

Miron Constantinescu il pune in tema pe Constantinescu Radu ca 'Selectia acesta este foarte importanta, in primul rand, pentru noi, deoarece avem nevoie de un om capabil pe acest post cat si pentru societatea noastra. As merge eu dar sunt invitat la o actiune importanta cu diversi oameni de afaceri. Stiind ca domnul Y este un om influent si poate ca o sa colaboram in viitor, este mai bine sa nu refuzam. Te rog sa fii foarte activ si vezi pe cine ne aduci'

Trei zile mai tarziu, cand Miron Constantinescu s-a intalnit cu Constantinescu Radu, a aflat rezultatul selectiei precum si opinia acestuia. 'La selectie a participat o singura persoana, dar domnul Cristache Vlad este un tanar cu perspective frumoase. A creat o impresie foarte buna de cand a intrat in sala. Inalt, zvelt, imbracat cu un costum bleu-marin destul de scump, a vorbit frumos. A absolvit Facultatea de Automatica anul trecut cu medie peste 8. Domnul director NT care a facut parte din comisie i-a pus si el cateva intrebari la care a raspuns bine. In domeniul calculatoarelor se pare ca are cunostinte temeinice dar stiti cum este: 'toata viata inveti si tot nu poti sa spui ca stii!' Cristi, de la resurse umane, nu a avut nici el obiectii. 'Cred ca va face treaba buna domnul Cristache in compartimentul nostru'.

Efectele nedorite ale delegarii

Doua luni mai tarziu Miron Constantinescu s-a confruntat cu primele probleme legate de angajarea lui Cristache Vlad (C.V.). Un subordonat i-a spus: 'C.V. este un tip competent. Mai are de invatat, dar se descurca. De multe ori vine la servici de la 6.30-7.00 si chiar ramane uneori dupa program. Insa in perioada pranzului merge la un fast - food din apropiere si lipseste aproape 1,5-2 ore. In ultimele 2 saptamani a intarziat de mai multe ori la servici si a plecat devreme. Mai mult, sarcinile pe care le primeste le trateaza superficial si nu mai acorda atentie celor din jur. I-a spus colegului meu ca ar trebui sa mai citeasca si el cate ceva pentru ca era dinozaurilor tehnologici a trecut, iar epoca informationala a inceput demult si nu asteapta pe fiecare somnoros sa se trezeasca. De atunci, nici nu mai vorbim cu el'.

In urma unor astfel de semnale repetate, suparat ca este deranjat cu astfel de probleme, Miron Constantinescu i-a amenintat pe componentii compartimentului sau ca, daca nu fac eforturi de a-1 integra pe C.V. in colectivul lor, o sa-i penalizeze drastic.

Privind din nou pe fereastra 'luminitele jucause ale orasului ' Miron Constantinescu se ridica din fotoliu pentru a merge acasa. Maine la ora 9°° are o audienta la directorul Nicolae Tanasescu caruia doreste sa-i propuna desfacerea contractului de munca a lui C.V. Si totusi, nu este deplin multumit, dar nu vrea sa mai riste aparitia unor conflicte in colectivul sau.

B.Subiecte pentru dezbatere

1) Care considerati ca sunt principalele probleme la aceasta firma ?

2) Caracterizati procesul delegarii in cazul analizat.

3) Daca ati fi seful compartimentului tehnic ce decizii ati adopta pentru solutionarea problemelor si dezvoltarea colectivului pe care il conduceti?

14. REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL

A.Prezentarea cazului

Cititi cu atentie urmatoarea situatie:

„Firma UTILAJUL SA se confrunta cu probleme de natura economica, tehnica si tehnologica si comerciale din ce in ce mai grave, consecinta fireasca a prestatiei necorespunzatoare a unor manageri din esaloanele superior si mediu.

Din punct de vedere al proprietatii, intreprinderea este o societate comerciala pe actiuni, cu capital majoritar de stat (60%), de dimensiuni mari (peste 850 de salariati). Declinul economico-financiar ce marcheaza firma in ultimii 2 ani trebuie stopat. Pana la gasirea unui investitor care sa cumpere cele 60% detinute de AVAS este necesara adoptarea si aplicarea unor decizii de mare impact asupra functionalitatii acesteia, in care ar trebui sa se implice toti directorii care alcatuiesc echipa manageriala

Prezentam, in continuare, cele mai importante elemente de continut ale fiselor posturilor directorului general si directorilor economic, comercial, de productie si cercetare-dezvoltare.

Directorul comercial

Obiective

o        elaborarea politicii (planului) anuale in domeniul comercial pana la data de .

o   realizarea unui nivel al cifrei de afaceri de . mii lei in perioada ..

o   cresterea cotei relative de piata de vanzare la . %

Sarcini, competente, responsabilitati

Tabelul nr.1

Directorul economic

Obiective

o      intocmirea pana la data de .., a bilantului contabil anual

o      intocmirea pana la data de .., a bilantului contabil semestrial / pe 9 luni

o      intocmirea pana la data de .., a situatiilor informationale referitoare la: bugetul general al firmei; bugetele centrelor de gestiune

o      realizarea unui nivel al profitului de minim .. mil.lei in perioada ..

Sarcini – competente – responsabilitati

Director centru de gestiune

Obiective

o      realizarea productiei fizice in volumul si structura prestabilite, precum si a celorlalte obiective si prevederi bugetare (prevazute in bugetul centrului de gestiune condus)

o      asigurarea completarii si transmiterii, in termenele fixate de directorul general, a informatiilor cu privire la executia bugetara

Sarcini, competente, responsabilitati

B.Probleme de rezolvat:

Elaborati fisele decizionale-informationale pentru fiecare din managerii esalonului superior.

Precizati instrumentarul decizional la care ar trebui sa apeleze acestia in fundamentarea si adoptarea deciziilor.

Ce indicatori de performanta manageriala trebuie urmariti cu prioritate?

15. ANALIZA S.C. ELEGANTA S.A.

A. Prezentarea cazului

Societatea comerciala SC Eleganta SA trece printr-o situatie de criza, pe care managementul sau o gestioneaza cu dificultate.

Asistentul directorului general, ing. Bratosin Petre, student la Facultatea de management a Universitatii de Vest din Timisoara, primeste de la seful sau sarcina de a realiza o varianta de analiza a situatiei societatii “asa cum a invatat la facultate”, intrucat, dupa cum obisnuieste sa spuna directorul general, “cine stie de unde sare iepurele?”. Termenul de realizare este a doua zi (!?).

Dupa o noapte de nesomn, pe baza consultarii mai multor dosare primite de la directorul general Ionescu Gheorghe, B.P. formuleaza urmatoarele constatari principale:

1. Traditia indelungata pe care o are SC Eleganta SA, infiintata in anul 1959, cu o istorie continua de aproape 50 de ani
2. Baza tehnico-materiala a SC Eleganta SA, realizata inainte de 1990 – reprezentata de cladiri, suprafete, echipamente etc. – este supradimensionata in raport cu cerintele actuale ale pietei si economiei nationale si europene
3. Reteaua de utilitati a societatii este invechita, ceea ce se reflecta in costuri ridicate ale acestora si in pierderi de energie, apa etc.
4. Costurile mari – amortizari, intretinere, salarii etc. – generate de existenta, intretinerea si protectia bazei tehnico-materiale supradimensionate a SC Eleganta SA
5. Plasarea SC Eleganta SA in zona nord-vestica a Romaniei, in Oradea, mult mai aproape de principalele piete occidentale – Germania, Italia, Austria, Franta – decat majoritatea firmelor de confectii din Romania, amplasate in Moldova, Muntenia sau centrul Transilvaniei
6. Construirea unui brand pentru confectii, afirmat in Romania si Europa
7. Posedarea unei resurse umane bine calificate, peste nivelul mediu de pregatire din firmele de confectii din Romania
8. Gradul insuficient de mecanizare si automatizare a proceselor de productie datorita lipsei resurselor necesare pentru investitii
9. Existenta unor relatii comerciale permanente cu firme de prestigiu din alte tari, cum ar fi Betty Barclay, Marc Cain, Oui si Lodenfrey din Germania Karpelle din Marea Britanie si Claudia Strater din Olanda
10. Consumul si cerea de confectii in Romania inregistreaza cresteri apreciabile, in medie, de circa 6% anual
11. Consumul si cererea de confectii din Uniunea Europeana inregistreaza, in medie, cresteri cu circa 3% anual
12. Traditia existenta in Oradea si in zona de nord-vest a Romaniei privind industria confectiilor
13. Ritmul ridicat al indicelui inflatiei in Romania, mult peste media Uniunii Europene, care duce la decapitalizarea firmelor, la cresterea dobanzilor la credite, scaderea puterii de cumparare a populatiei etc.
14. Criza financiara mondiala actuala, cu efecte negative in ceea ce priveste accesibilitatea si pretul finantarilor agentilor economici, ale carei evolutii viitoare sunt dificil de anticipat
15. Existenta unor relatii comerciale permanente cu clienti de prestigiu din Romania, cum ar fi Selgros sau Metro
16. Trecerea la realizarea in cadrul SC Eleganta SA a proiectarii asistate de calculator, cu multiple avantaje in ceea ce priveste reducerea consumurilor de materii prime, calitatea produselor, viteza de realizare a noilor modele etc.
17. Plecarea unei parti din resursele umane calificate ale societatii in strainatate
18. Scaderea a cifrei de afaceri a societatii, de la 14.23276 mii lei in 2004, la 1977.282 mii lei in 2007
19. Strategia regiunii de Nord-Vest, care anticipeaza o continuare a cresterii economice in aceasta zona si care prevede mentinerea si dezvoltarea industriei confectiilor
20. Aplicarea prevederilor acordului BASEL II care va scumpi in perioada urmatoare finantarile prin credite
21. Importurile de confectii in Romania din Uniunea Europeana in crestere si cu tendinta de amplificare ca urmare a accesului tarii noastre ca membru cu drepturi depline al acestei comunitati, in 2007
22. Functionarea defectuoasa a sistemului vamal din Romania, care permite importul pe scara larga de produse din alte tari – in special China – fara plata taxelor vamale legale, generand o concurenta neloiala, cu efecte traumatizante asupra companiilor autohtone din industria usoara si alte industrii
23. Scaderea profitului mediu pe bucata produs de sapte ori in perioada 2003 – 2007
24. Obtinerea in ultimii cinci ani a unor profituri reduse, reflectate de evolutia ratei profitului
25. Volumul foarte redus de investitii efectuat dupa 1990, reflectat in uzura fizica si morala a unei parti a echipamentelor si starea necorespunzatoare a unei parti a cladirilor, suprafetelor de productie si depozitare, cailor de acces etc.
26. Valoarea ridicata a suprafetei detinute de SC Eleganta SA datorata atat marimii de 21.000 m², cat si amplasarii sale intr-o zona centrala din Oradea
27. Majorarea capitalului social in 2003, prin emiterea de noi actiuni, acestea crescand de la 7723150 mii lei la 15446300 mii lei.
28. Cumpararea unui nou amplasament de 5000 m², pe care intreprinderea se poate realoca.
29. Diminuarea absoluta a productiei fizice a companiei, de la 36193 in 2003, 266.265 in 2007
30. Absenta resurselor proprii pentru a efectua investitii substantiale similare cu cele realizate de concurentii de aceeasi talie din Uniunea Europeana
31. Insuficienta cunoastere si aplicare a sistemelor moderne de management – management prin obiective, management prin bugete etc. in cadrul organizatiei, cu efecte negative in planul functionalitatii si performantelor economice
32. Cresterea continua apretului energiei electrice, cu tendinta de amplificare in urmatorii ani, in ritm mai rapid de cat media Uniunii Europene
33. Numarul insuficient de muncitori calificati pentru industria confectiilor pregatiti in Romania, inclusiv in Oradea si zona de nord-vest
34. Migratia fortei de munca calificata in Uniunea Europeana si alte tari.
35. Rata somajului extrem de scazuta in Oradea – 1% - care este total defavorizanta functionarii si dezvoltarii firmelor din toate domeniile, inclusiv din industria confectiilor
36. Cresterea foarte mare a valorii terenurilor din Oradea
37. Interesul si sprijinul administratiei orasului si judetului Bihor pentru mentinerea industriei confectiilor
38. Operationalizarea “de facto” a fondurilor structurale incepand cu sfarsitul anului 2008, la care sunt eligibile, in anumite conditii, si companiile din industria confectiilor
39. Previziunile privind mentinerea in Romania a unui ritm de crestere economica apreciabil – de circa 5% anual – pentru perioada 2008-2013, care se va reflecta si intr-o cerere crescanda de produse si servicii, inclusiv confectii.
40. Existenta unei echipe manageriale competente care, in contitiile unor evolutii contextuale nationale si europene defavorizante pentru producatorii de confectii, a reusit sa mentina intreprinderea pe linia de plutire, evitand falimentul la care au ajuns peste 60% din firmele de confectii existente in Romania in 1990

B. Probleme de rezolvat

Grupati elementele identificate de Gheorghe Ionescu in patru categorii, potrivut metodei SWOT:

puncte slabe

puncte forte

oportunitati

amenintari

Care sunt, in opinia Dvs., principalele trei actiuni de intreprins de catre managementul SC Eleganta SA pentru a salva si redresa intreprinderea?

ROMANII SI CASELE DE VACANTA

A.Prezentarea cazului

Casele de vacantǎ au devenit pentru unii romani, in ultimul timp, ceva mai mult decat un simplu refugiu la tarǎ sau in mijlocul naturii. Materializarea acestui vis se face in cele mai diferite forme, cel mai des luand-o pe cea a modelului american, cu living si semineu la parter, cu dormitoare la etaj si mansardǎ. Pe structurǎ de lemn sau clasicǎ, preturile lor sunt in medie de 50.000 EURO, dar variazǎ foarte mult, intre 20.000 si 100.000 EURO.

Despre aceastǎ piatǎ, Marius Badea, director general la CONSTRUCTROM Sinaia, afirma : „Casele de vacantǎ se vand din ce in ce mai bine. Acum lucrurile incep sǎ se aseze, apar cumpǎrǎtori care stiu ce vor si isi fac un calcul al posibilitǎtilor inainte de a incepe sǎ construiascǎ. Cele mai cǎutate sunt medii si chiar mici ca suprafatǎ, dar cu un confort sporit, finisaje occidentale, gresie si seminee. Cele mai cǎutate sunt cele pe structurǎ de lemn, construite dupǎ modelul american, cu etaj si mansardǎ. Lemnǎria pentru o astfel de casǎ, cu o suprafatǎ de 100 – 130 mp, poate fi achizitionatǎ la 8-10.000 EURO, aceasta reprezentand doar o treime din pretul casei, restul reprezentandu-l terenul si amenajarea ulterioarǎ (finisaje, utilitǎti etc.). Folosirea materialelor si finisajelor din import ridicǎ mult pretul casei, multiplicandu-l de cateva ori. Pretul terenurilor pe Valea Prahovei este ridicat variind intre 25 euro/mp in Busteni si 85 euro/mp in Predel si ajungand in zone deosebite (panorama, acces usor, prezenta utilitǎtilor) panǎ la 500 euro/mp. Pentru construirea unei case cu ceva spatiu in jur este nevoie de minim 250 mp. Casele se ridicǎ in trei zile, finisajele se fac in maxim douǎ luni.”

Preturile constructiilor firmei Intermont Sinaia, pe terenul clientului, se prezintǎ astfel :

Tabelul nr. 1

* fǎrǎ fundatie, finisaje si utilitǎti; pentru acestea de regulǎ se inmulteste pretul cu 3

Directorul firmei, Marius Badea a fost contactat de o persoanǎ, posesoare a unui teren de un pitoresc deosebit, acces facil, recordat la retele de energie electricǎ, apǎ, gaze si canalizare, aflat in imediata apropiere a orasului Sinaia, cu o suprafatǎ de 3000 mp. Este un teren construibil ideal pe care posesorul doreste sa-l vandǎ la un pret de 60 EURO/mp. Este un pret foarte bun, insǎ este conditionat de achizitionarea intregii suprafete. Directorului, care cǎuta de mult timp o oportunitate de extindere, i se pare o ofertǎ bunǎ, insǎ implicand o sumǎ mare de bani (180.000 EURO) are nevoie de acordul Consiliului de Administratie si al actionarilor principali. Pentru acestia a pregǎtit o serie de alternative, incercand sǎ influenteze orientarea firmei cǎtre dezvoltare. El a dorit insǎ sǎ le discute mai intai cu colegii sǎi din conducere si le-a prezentat situatia in modul urmǎtor :

„Consider cǎ este o oportunitate deosebitǎ pentru a ocupa o pozitie importantǎ pe aceastǎ piatǎ in plinǎ dezvoltare, avand in vedere si situatia desebit de bunǎ a firmei datoratǎ activitǎtii prolifice din ultimii 4 ani. Cred cǎ am ajuns la maturitatea necesarǎ extinderii mai puternice. Stiu cǎ dumneavoastrǎ considerati cǎ este o sumǎ prea mare, insǎ o putem acoperii partial din lichiditǎtile firmei, partial prin credite. Dacǎ nu o vom face, o vor face altii in locul nostru. Piata va creste, in timp ce noi vom avea acelasi volum de activitate. Vom sfǎrsi prin a fi niste simpli subcontractanti sau vom rǎmane fǎrǎ comenzi si vom fi eliminati de pe piatǎ. Trebuie sǎ ne gandim la viitor. In caz de necesitate vom putea revinde terenul la un pret mediu de 70-80 EURO/mp, obtinand un profit de 40-60 mii EURO. Insǎ nici aceastǎ variantǎ si nici cea a renuntǎrii la achizitia terenului nu consider cǎ trebuie luate in calcul.

Vǎ voi prezenta in continuare costurile de constructie, preturile de vanzare pe care le putem obtine si douǎ variante pe care le-am considerat viabile dupǎ ce am studiat terenul.

Doresc sǎ aveti in vedere atunci cand veti lua decizia modul de amplasare a locuintelor, drumurile de acces (in a doua variantǎ am prevǎzut extinderea si amenajarea drumurilor de acces), profitul, dar si efortul financiar impus de fiecare. Trebuie sǎ vǎ reamintesc cǎ avem clienti seriosi care cautǎ amplasamente si doresc sǎ-si construiascǎ o casǎ clasicǎ, douǎ case tip masiv cu mansardǎ tip sandwich si patru case cu parter masiv pentru tencuit, cu mansardǎ tip sandwich. Acestia ne-au contactat pentru construirea caselor in momentul in care vor avea terenul. Le putem oferi acest amplasament de care sunt siguri cǎ vor fi multumiti. Stim cu totii cǎ piata este infloritoare si cǎ aproape tot ce am construi, am putea vinde.

Acestea sunt variantele pe care le-am gǎsit eu. Sunt sigur cǎ dacǎ existǎ altele mai bune le vom gǎsi impreunǎ. Sunt gata sǎ discutǎm si sǎ vǎ aud sugestiile.”

Cost, pret, profit/locuintǎ (in EURO)

Tabelul nr. 2

Varianta I (in EURO)

Tabelul nr. 3

Rata profitului = (profit total/cost total)* 100 = 19.48%

Varanta II (in EURO)

Tabelul nr. 4

Rata profitului = (profit total/cost total)* 100 = 17.49%

Consiliul de Administratie a acceptat cea de-a doua variantǎ propusǎ de directorul Marius Badea pentru cǎ resursele implicate sunt mai mici cu 79000 EURO decat in prima, nu se doreste o expansiune explozivǎ a firmei avand in vedere climatul economico-financiar general instabil. Nu se doreste asumarea riscului construirii unei case de 130000 EURO fǎrǎ o comandǎ fermǎ. Drumurile de acces dau posibilitatea vanzǎrii mai rapide a caselor, chiar la un pret mai bun.

B.Subiect pentru dezbatere

Ce ati propune dumneavoastrǎ dacǎ ati fi membru in Consiliul de Administratie ?

De ce alte informatii ati dori sǎ dispuneti?

17. INDUSTRIA PRODUSELOR FARMACEUTICE DIN ROMANIA

A.Descrierea cazului

A. Industria produselor farmaceutice

Desi medicamente au existat intotdeauna, iar primele companii farmaceutice au aparut inca din secolul 19 si inceputul secolului 20, industria farmaceutica a luat avant incepand cu anii ’60 ai precedentului secol. Descoperirea penicilinei este vazuta ca momentul de nastere al industriei farmaceutice moderne – acesta a fost momentul in care abordarile stiintifice riguroase, intelegerea biologiei umane si aparitia tehnicilor sofisticate de productie impreuna au facut posibila aparitia medicamentelor. Industria a ramas relativ redusa ca dimensiuni pana cand, in anii ’60, dupa o serie intreaga de acumulari stiintifice, au aparut o serie intreaga de companii ce au devenit rapid printre cele mai profitabile si productive din lume.

La ora actuala functioneaza peste 200 de companii farmaceutice majore in lume. Ca si in alte domenii, presiunile economice forteaza companiile farmaceutice spre o mai mare eficienta. Costurile cercetarii si producerii medicamentelor - din ce in ce mai complexe - cresc de la an la an, ceea ce duce la problema compararii efectelor cu resursele necesare, in conditiile in care procesul de obtinere a medicamentelor este extrem de lung si costisitor, industria farmaceutica fiind considerata printre cele mai reglementate din lume.

Obtinerea medicamentelor este un proces extrem de complex, costisitor si indelungat, ce urmeaza, ca regula, urmatoarele etape:

B. Industria farmaceutica din Romania

Despre industrie farmaceutica romaneasca se poate discuta cu adevarat dupa anii ’50 ai secolului trecut, cand incep sa se dezvolte mari firme de profil. Economia centralizata a presupus ca sectorul sa satisfaca aproape in intregime necesarul intern de medicamente, acceptandu-se doar mici importuri din statele CAER. Desi detineau portofolii importante, fiecare producator trebuia sa se specializeze in fabricarea anumitor produse farmaceutice pentru a evita duplicarea, si, prin urmare, competitia. Amplasati in orase diferite, producatorii erau toti sub un management centralizat, cu centrul coordonator stabilit la Sicomed. Activitatile de cercetare-dezvoltare erau concentrate la Institutul de Cercetare Chimica si Farmaceutica (ICCF), cu subcentre in Bucuresti, Iasi si Cluj.

Dupa 1990, o data cu liberalizarea comertului exterior, producatorii straini au inceput sa isi arate interesul pentru potentialul in domeniu al Romaniei, o tara cu o populatie de 22 milioane de locuitori si cu un consum de medicamente/cap de locuitor scazut. Acestia au intrat pe piata prin importuri directe, acorduri de licentiere, achizitii (SmithKline Beecham a cumparat 65% din actiunile Europharm; Lek 90% din PharmaTech; Zentiva a cumparat Sicomed la un pret estimat la 85 milioane euro, Actavis a achizitionat Sindan pentru 150 milioane euro, in timp ce firma indiana Rambaxy a achizitionat Terapia Cluj pentru aproximativ 270 milioane euro.) si prin privatizari (Gedeon Richter a devenit actionar majoritar in Armedica).

La momentul actual, sectorul farmaceutic romanesc este in plina expansiune. Estimat la 1 miliard de dolari in 2005, pentru 2006 se estimeaza o dublare a acestuia. Desi unul din cele mai reglementate sectoare, a reusit sa depaseasca dificultatile privatizarilor si, odata cu obligativitatea introducerii standardelor GMP, s-au creat premise favorabile pentru export.

Consumul de medicamente in Romania este de trei ori mai mic decat al altor tari vecine, ca de exemplu Ungaria. La nivelul anului 2002, in Romania cheltuielile cu medicamentele erau de 20 de dolari, in Polonia, Ungaria si Slovacia 93, in Croatia 80 si in Cehia 102 dolari. Trei ani mai tarziu, romanii cheltuiau aproximativ 56 de dolari pe cap de locuitor pe medicamente. Mizand pe imbatrinirea populatiei si pe cresterea economica printre altele, companiile farmaceutice aproximeaza ca in 2010 aceste cheltuieli vor creste aproape trei ori, adica la 150 de dolari. Piata este impartita in medicamente Rx (eliberate pe baza de prescriptie medicala) si OTC-uri (over the counter - medicamente eliberate fara prescriptie medicala).

In acelasi timp, piata este puternic segmentata, existand 350 de producatori, 300 de producatori straini si 50 autohtoni. Dintre ultimii, 10 acopera 50% din consumul total, exprimat in unitati fizice.

Intre 2000 si 2004, piata farmaceutica romaneasca a crescut cu 24,5% in medie in dolari, atingand un varf de 1057 milioane dolari in 2004. In primul trimestru al anului 2006 piata farmaceutica a atins un nivel de 363 milioane de dolari la pretul de producator si de 421 milioane de dolari la pret de achizitie. O analiza mai atenta arata ca piata a crescut in valoare fata de primul trimestru al anului 2005 cu 7%, dar a scazut fata de trimestrul patru al anului 2005 cu 2,62% la pret de producator (valorile sunt calculate in dolari la preturi de producator). La pret de achizitie, calculat in dolari, piata totala a crescut fata de primul trimestru al anului 2005 cu 3.7%, dar a scazut fata de trimestrul patru al anului 2005 cu 0.3%.

Producatorii autohtoni au incercat sa creasca exporturile dar barierele standardelor GMP (buna practica de fabricatie) au facut dificila intrarea pe piete noi. Exceptand Terapia Cluj si Antibiotice Iasi care exporta si catre tari vestice, ceilalti producatori interni traditionali exporta in principal catre Rusia, Moldova si tarile CSI.

Conform datelor din 2004 exportatorii actuali sunt doar cateva companii mari. Intrarea pe piata este dificila pentru noi producatori deoarece aceasta industrie implica de investitii pe termen lung si recuperari lungi ale acestora. Dintre cei trei producatori romani principali, Sicomed Bucuresti si Antibiotice Iasi sunt listate la Bursa de Valori Bucuresti, in vreme ce Terapia Cluj Napoca a fost delistata in ultima parte a lui 2003 dupa ce a fost preluata de catre fondul de investitii Advent.

Piata romaneasca de medicamente ar putea atinge valoarea de 2,5 miliarde de euro in urmatorii 5 ani, ca urmare a angrenarii principalelor firme de pe piata intr-o concurenta in crestere.

In ceea ce priveste distributia de medicamente, GlaxoSmithKline este cel mai mare vanzator de pe piata din Romania, cu vanzari de peste 100 milioane euro, urmat de Hoffmann La Roche cu 74 milioane euro. „In prezent sunt mai mult de 50 de jucatori activi pe piata din Romania, dar in urmatorii 5 ani nu mai mult de 10. Este cea mai segmentata piata si evolutia va fi spre consolidarea companiilor de distributie”, afirma Dragos Dinu, director general A&D Pharma. Cele mai importante companii distribuitoare sunt Mediplus – membru A&D Pharma Group, Montero, Relad, Fildas Trading, Medimfarm, Farmexim, Farmexpert. La nivelul anului 2005, Romania avea aproximativ 4500 farmacii, multe operand in retele de farmacii precum Sensiblu – cea mai importanta, cifra de afaceri 63,7 milioane euro, Help Net, Catena, Remedio si Dona.

Din punctul de vedere al abordarii sectoriale strategice, industria farmaceutica este dominata de cateva companii puternice care sunt si exportatorii curenti. Tintele principale ale acestora sunt:

crearea unui centru colectiv de logistica pentru a se asigura o furnizare mai ieftina de materii prime;

crearea de canale de distributiei proprii in strainatate capabile sa faca fata procedurilor de certificare necesare pentru a fi acceptate pe piata si operatiunilor de marketing local pentru exportatorii de medicamente;

marketing si brand building mai agresiv pentru exportatorii principali actuali: Sicomed,Terapia si Antibiotice;

cresterea proportiei investitiilor proprii in activitati de cercetare si dezvoltare pentru a imbunatati tehnologiile de productie pentru medicamente existente precum si pentru a introduce produse noi.

Tintirea in principal a pietelor traditionale cum ar fi Moldova si Rusia dar si UE;

rationalizarea si realocarea vanzarilor si a sprijinului in marketing catre produse care ofera valoare adaugata mai mare.

Principalii actori ai pietei

Potrivit datelor din septembrie 2005, liderul de piata este GlaxosmithKline si subsidiara sa din Romania, Europharm, cu 9,5% cota de piata. Hoffman La Roche este challenger-ul, cu 6,9% cota de piata, urmata indeaproape de Novartis cu 6,5% si Sanofi-Aventis cu 6,1%. Producatorul autohton Sicomed se claseaza pe locul 5, cu 5,5%, urmat de alti producatori romani, Antibiotice si Terapia, cu 3,8% si 3,1%.

In termeni de unitati vandute, Sicomed domina piata, cu o cota de piata de 24,1%. Compania este beneficiara, alaturi de ceilalti producatori autohtoni, de o noua legislatie ce stipuleaza compensarea medicamentelor se face la nivelul produsului cel mai ieftin cu aceleasi ingrediente active. GlaxoSmithKline este pe locul doi, cu 8,7%, Terapia si Antibiotice cu 7,5%.

Inchiderea definitiva a capitolului de negociere cu Uniunea Europeana intitulat Libera circulatie a marfurilor, din care face parte subcapitolul produse farmaceutice, inseamna cel putin teoretic accesul liber al medicamentelor romanesti pe pietele europene.

In momentul de fata productia interna acopera aproximativ 30% din totalul pietei farmaceutice romanesti.  Din totalul productiei interne putin peste 5% este destinat exportului. In 2005 Romania a exportat produse farmaceutice in valoare de aproape 20 de milioane de euro, reprezentand o crestere de 20% fata de anul anterior, conform datelor publicate de Institutul National de Statistica.

Terapia SA ocupa primul loc intre exportatorii de medicamente cu 7,3 milioane euro din totalul exporturilor de medicamente, urmata de Antibiotice SA cu 6,7 milioane euro, Sindan cu 2,6 milioane euro si Sicomed SA cu 1,6 milioane euro.

Prezentarea primelor firme autohtone in domeniu

Zentiva S.A. (fosta Sicomed S.A.)

Infiintata in 1962 ca un centru coordonator pentru industria farmaceutica, Sicomed este cel mai mare producator national de medicamente cu o cota de piata de 25% ca volum si 5% ca valoare la mijlocului anului 2005. Destinata initial atat pentru procesare primara, cat si secundara, firma a renuntat la procesarea primara dupa 1990 datorita costurilor mari de productie rezultate din folosirea unor echipamente invechite. La momentul actual, firma produce o gama variata de medicamente din toate ariile terapeutice majore. Desi majoritatea produselor sunt generice, produce si anumite produse patentate. In 2006, numele companiei s-a transformat in Zentiva SA, ca urmare a prelucrarii de catre firma ceha Zentiva NV.

Actualmente portofoliul Sicomed consta in 120 de medicamente, in aproximativ 200 de formule dar inca mai exista destul loc pentru rationalizare, data fiind marimea companiei.

Productia primara a Sicomed este destinata consumului uman. Cu un portofoliu ineficient de peste 400 de retete in 1990, firma a inceput sa isi restranga gama de produse renuntand la cele putin cerute sau neprofitabile. Astazi, Sicomed are un portofoliu de 100 de tipuri de medicamente in peste 200 de retete, dar se mai poate rationaliza portofoliul. Brand-ul Sicomed este cunoscut si apreciat in tara, iar preturile sunt competitive in raport cu alte produse romanesti sau cu cele externe. Concomitent cu introducerea de noi produse in portofoliu, conducerea companiei urmareste si pastrarea acelor produse, mai vechi, capabile sa genereze lichiditati.

In 2004, Sicomed a devenit prima companie farmaceutica romaneasca care a obtinut certificatul ISO 9000:2001pentru Sistemul sau de Management al Calitatii. Acesta este un pas important in implementarea unui sistem integrat calitate-mediu-securitate. Sicomed a fost si prima companie farmaceutica romaneasca care a primit de la Lloyd’s Register Romania certificatul pentru sistemul de management al calitatii ISO 9001:2000. Urmatorii pasi vor fi ISO 14001 (sistem de management al mediului) si ISO OHSAS (sistem de management al securitatii muncii). Sicomed a primit statutul GMP (buna practica de fabricatie) pentru toata productia sa.

De remarcat ca Zentiva nu detine procentul necesare (95%) din actiuni pentru a demara de-listarea companiei de la bursa.

In anul 2000, Sicomed a inceput un program de investitii pe 5 ani ce viza obtinerea certificarii GMP si cresterea calitatii produselor sale. Pana in anul 2004, compania cheltuise 27 milioane dolari pentru modernizari tehnologice si programe de pefectionare a angajatilor. In plus, Sicomed a mai utilizat 10 milioane dolari in rationalizarea fabricii sale, proces in urma caruia aceasta s-a redus ca suprafata de la 45 la 5 hectare, a crescut eficienta muncitorilor si s-a modernizat tehnologia in toate sectiile de productie.

Potrivit managementului Zentiva, proprietarul Sicomed, achizitia acesteia se incadreaza in strategia grupului, de a se extinde pe noi piete in regiunea Europei Centrale si de Est.

Antibiotice sa Iasi

Infiintata acum 45 de ani in Iasi Antibiotice a produs initial substante active ce urmau a fi folosite de ceilalti producatori interni. In 1990 compania a inceput sa investeasca in procesarea secundara care acum reprezinta majoritatea vanzarilor sale. Compania a dezvoltat si productia de medicamente veterinare care momentan reprezinta cam 6% din cifra sa de afaceri.

Activitatile de productie sunt impartite in doua mari sectoare: biosinteza si semi-sinteza in masa a substantelor active (Vitamina B12 si Nystatin, care este inregistrat la autoritatile SUA si canadiene) si productia si conditionarea produselor finale sub diferite forme (prafuri suspendate, injectabile, capsule, tablete, unguente si supozitoare). Antibiotice isi asuma o cota de 25% din piata mondiala pentru Nystatin fiind al doilea producator ca marime din Europa si o cota de 10% din piata pentru Vitamina B1 Exporturile au fost de 7,8 milioane USD in 2003, aproape la fel ca si in 200 Substantele active (Nystatin si Vitamina B12) reprezinta circa 85% din totalul exporturilor. Conform companiei, aproximativ 60% din exporturi sunt exporturi directe in vreme ce restul se face prin intermediari (Romferchim). In prima jumatate a lui 2004 20% din vanzarile Antibiotice au venit din exporturi si 80% de pe piata interna. In 2004, Antibiotice a inregistrat un venit de 8,3 milioane USD din exporturi, impartit dupa cum urmeaza: tari membre UE - 4 milioane USD, SUA si Canada - 2 milioane USD, China (unde s-a deschis o noua piata in 2003) - 1 milion USD, altele - 1,3 milioane USD.

In privinta medicamentelor, firma are cvasi-monopolul pe piata interna pentru injectii si inregistreaza o crestere a cotei de piata pentru produsele solide de uz oral.

Antibiotice este lider de piata pentru antibiotice injectabile (80% cota de piata), ca si pentru unguenti si supozitoare (90% cota de piata). Cu un portofoliu de circa 180 de medicamente, Antibiotice are concurenta pentru circa 20 de produse, in special medicamente administrate oral, cei de la Sicomed Zentiva fiind principalii concurenti.

Exportul s-a situat anul trecut la cca. 8 milioane dolari, cu o crestere asteptata de 25% in 2006. Substantele active (Nystatin si Vitamina B12) reprezinta principalul segment de export, dar in 2006 compania, dar in 2005 managementul firmei a luat decizia de renunta la exportul vitaminei B12, nefiind profitabil, si la focalizarea pe Nystatin. Pentru a-si intari activitatile de export, recent compania a anuntat deschiderea a doua reprezentante comerciale in Polonia si Ungaria.

In 1998, Antibiotice a infiintat propriul departament de cercetare-dezvoltare, ce viza imbunatatirea tehnologiilor existente si generarea de noi produse. Eforturile de cercetare ale companiei vizeaza urmatoarele clase terapeutice: anti-infectii, cardiovascular, sistem nervos central, sistem digestiv, sistem muscular-osos si dermatologie. Activitatile de cercetare-dezvoltare s-au concretizat in introducerea de noi forme terapeutice pentru uz pediatric.

Compania a investit in modernizarea echipamentelor si fluxurilor tehnologice la standarde internationale. Datorita unor investitii cifrate la circa 45 milioane dolari pe mai multi ani, Antibiotice a primit certificarea GMP pentru toate diviziile sale si aprobarea FDA pentru vitamina B12 si Nystatin. Parte din profitabilitate Nystatin este datorata recentei investitii in noi echipamente, ceea ce duce la reducerea costurilor de productie cu 40%.

Pentru anul 2006, compania si-a propus investirea a circa 3 milioane dolari intr-o noua linie de fabricatie pentru a creste productia de cephalosporin la 20 milioane unitati pe ani. Managementul companiei se asteapta ca piata autohtona sa continue sa creasca rapid (s-a dublat in ultimii trei ani), precum si sa creasca ponderea exportului la acest produs. O alta investitie de 1,5 milioane dolari este prevazuta pentru un incinerator cu o capacitate de 25-300 kg pe ora. Pana acum, Antibiotice a cheltuit mai mult de 3,5 milioane dolari pe protejarea mediului, un element obligatoriu din perspectiva integrarii in UE.

Pentru a finaliza programul de investitii, firma are nevoie de inca 20 milioane dolari pe urmatorii cinci ani. Implementarea cu succes a acestui program de investitii depinde insa de privatizarea firmei, in conditiile in care statul roman inca detine 53,02% din firma. Antibiotice a fost oferita de trei ori la privatizare, dar nu au existat candidati. ca urmare, compania a fost transferata in subordinea Ministerului Sanatatii si privatizarea a fost amanata pe moment.

Compania a fost listata la bursa de valori Bucuresti in aprilie 1997. Ponderea cea mai mare a actiunilor o detine statul, sub umbrela Ministerului Sanatatii, fiind folosita ca un instrument de control al preturilor pe piata nationala.

Odata cu apropierea momentului aderarii la UE, problema privatizarii s-a pus tot mai accentuat. In a doua parte a anului 2004, a fost introdus managementul prin obiective, ceea ce a dus, potrivit conducerii companiei, la o amplificare a profitabilitatii. Compania si-a extins de asemenea portofoliul prin includerea medicamentelor cardiovasculare si pentru sistemul nervos central. In timpul anului 2005, compania a demarat o campanie agresiva de crearea a unei noi imagini, un alt pas pentru asteptata privatizare. Un nou logo, noi modalitati de ambalare si o campanie media s-au derulat.

Terapia Cluj

Infiintata in Cluj Napoca in 1921, Terapia este al treilea producator intern ca marime, avand o cota de piata de 8,5% in termeni de volum si 3,9% in termeni de valoare. Terapia produce aproximativ 100 de tipuri de medicamente impartite in 10-12 clase. Zonele terapeutice principale acoperite sunt sistemele cardiovascular, respirator si nervos. Medicamentele generice reprezinta majoritatea medicamentelor pentru uz uman insa exista si medicamente non-generice produse in cooperare cu producatori straini bine-cunoscuti.

Exporturile companiei au inceput sa scada incepand cu anul 2001. Acest lucru a fost cauzat de cresterea ofertei pe piata a unuia dintre produsele principale exportate de Terapia, Racemic Calcium Panthotenate (RCP), un aditiv pentru furaje animale. Terapia a fost singurul producator intern de RCP care prezenta si avantajul ca producatorul nu avea nevoie de un certificat GMP pentru a-l exporta. Totusi, vanzarile de RCP au fost supuse unor presiuni puternice venite din partea producatorilor asiatici vanzand un produs mai eficient (D-Calpan), la preturi mai mici. Prin urmare, Terapia a fost fortata sa isi inchida departamentul RCP in aprilie 200

Pentru a compensa pierderile din vanzarile RCP compania si-a intensificat eforturile de a diversifica exporturile. Astfel in 2002 Terapia a depus documentatia pentru inregistrarea a 41 de produse (inclusiv suplimente alimentare) in 16 tari (membre CSI dar si Ungaria, Polonia si Cehia). Pe langa aceasta compania si-a deschis o reprezentanta la Moscova si in Ucraina (piete importante pentru medicamentul cel mai bine exportat al Terapia: Faringosept). Pasi inainte au fost facuti si in 2003 cand compania a depus documentatia de inregistrare pentru alte 11 produse.

C. Pietele regionale

Descentralizarea si orientarea catre o economie de piata au fost fenomenele cheie in sectorul farmaceutic din tarile Balcanilor. Desi reorganizarea s-a facut pornind din puncte diferite, etapele critice pentru tranzitia de succes si sustenabilitatea pe termen lung au fost relativ identice in toate tarile din regiune. Tarile din regiune sunt diferite ca populatie, dar toate au fie cresteri reduse, fie reduceri ale PIB/locuitor si o inflatie relativ ridicata. Speranta de viata este ridicata, ceea ce face ca in viitor presiunea asupra sectorului de servicii de sanatate sa creasca datorita cresterii ponderii populatiei in varsta. Se constata o crestere rapida a numarul produselor farmaceutice licentiate pentru vanzare – in Bulgaria si Romania acestea s-au dublat in 10 ani. In acelasi timp, in Romania si Bosnia-Hertegovina cheltuielile cu medicamentele sunt platite de populatie, in timp ce in Bulgaria si Macedonia fondurile de asigurari de sanatate si bugetele nationale sau regionale acopera 60% din aceste cheltuieli. Doar Serbia suporta aceste cheltuieli in special prin fondurile de asigurari de sanatate. Lipsa de fonduri este o problema in tarile ce si-au dezvoltat noi sisteme de asigurari de sanatate – cazul Romaniei si Bosniei-Hertegovina, in timp ce in Bulgaria si Macedonia principala problema este capacitatea administrativa. Serbia se confrunta cu ambele probleme.

Problema specialistilor farmacisti devine cu atat mai importanta cu cat, datorita puternicii dinamici pozitive, numarul de farmacisti a ramas in urma celui de farmacii – cazul Bosniei-Hertegovina, ceea ce ridica problema unei posibile lipse de profesionism si a lipsei de etica.

Pentru a tine ritmul cu rapidele schimbari economice si cu presiunile pietei, legislatia in domeniu este in continuu proces de imbunatatire, dar se constata in tarile din regiune lipsa unei viziuni strategice in ceea ce priveste realizarea unui echilibru intre privat si public. De exemplu, strategia nationala in domeniul medicamentelor a fost elaborata si aprobata doar in Romania si Macedonia, in timp ce in Bulgaria aceasta este la stadiul de proiect. Bulgaria si Romania au aprobat recent pentru armonizarea legislatiei in domeniu cu legislatia la nivel european. In Macedonia legea nu are norme de aplicare, iar in Serbia nu a fost adusa la zi din 1993. In Bosnia, cele doua entitati – Republica Srpska si Federatia Bosnia-Hertegovina – au legi diferite. Trei factori critici afecteaza procesul de realizare a legislatiei:

1. Proprietatea si procedurile de licentiere. Ministerele de resort emit licente cu exceptia Bosniei-Hertegovina, unde autoritatile regionale sunt cele care le acorda. Licentele sunt date dupa prezentarea documentatiei cerute, dar daca capacitatea de inspectie este scazuta, cazul tuturor tarilor din regiune, licenta nu poate garanta respectarea stricta a legislatiei relevante. Rolul proprietarului nu este precizat foarte clar in legislatie sau nu este supus controlului. In Bulgaria licenta de practica este acordata farmacistului ca manager de farmacie, dar problema acestuia nu este cuprinsa in nici o lege. Aceeasi problema o intalnim in Romania, unde oricine isi poate deschide o farmacie. In Macedonia, Serbia si Bosnia-Hertegovina sunt doua tipuri de firme farmaceutice– cele detinute de stat, ce au depozit propriu si retea proprie de farmacii, si farmacii private, cu un farmacist ca manager si proprietate neclara. Cele doua tipuri au diferite ca nivel al standardelor de operare.

Obtinerea medicamentelor in sectorul public. Cu exceptia Serbia, toate celelalte tari din regiune presupun licitatii pentru asigurarea medicamentelor pentru spitale. Din nefericire, in toate aceste tari, sistemul este bazat pe reglementari valide pentru tot sectorul public, si nu adaptate specificului. Legislatia sanitara relevanta nu are reglementari specifice pentru licitatia medicamentelor. In Romania spre exemplu, obligativitatea legala de a declara castigatoare oferta de pret cea mai avantajoasa (pretul cel mai mic) face abstractie de calitatea produselor furnizate, repercutandu-se negativ asupra calitatii actului medical in sine.

3. Politica preturilor. Bulgaria si Romania folosesc scale regresive de preturi, ce permit profituri relativ reduse, atat la vanzarea en-gros, cat si en-detail. Macedonia, Serbia si Bosnia-Hertegovina limiteaza la un nivel considerat maxim profiturile atat la en gros, cat si la en detail. Toate tarile par sa se bazeze mai degraba pe reducerea preturilor decat pe stabilirea unor masuri de control al preturilor eficiente. Medicamentele compensate au stabilite preturi mai mici decat pretul maxim de retail – situatie valabila in toate tarile, cu exceptia Macedoniei. Datorita lipsei de resurse si capacitatii administrative limitate, lista preturilor compensate se schimba des, astfel incat accesul pacientilor la medicamente nefiind garantat.

Bulgaria

Industria farmaceutica este vazuta ca un sector economic important, avand potential de a stimula exporturile tarii, pe baza avantajelor competitive detinute – forta de munca ieftina si calificata si experienta de vanzari pe piata fostei Uniuni Sovietice. Schimbari importante au avut loc, prin privatizarea celor doi mari producatori autohtoni – Balkanpharma si Sopharma, ceea ce a contribuit la cresterea pietei autohtone de profil. Vanzarile de produse locale sau straine a crescut 53% intre 2000 si 2003, la 318 milioane euro. Aceasta crestere se datoreaza in special cresterii consumului medicamentelor straine, care reprezentau 66% din piata interna in 2003. Procentul relativ redus de piata al companiilor autohtone poate fi explicat prin apetenta lor pentru export. De exemplu, al treilea producator national, Biovet, a obtinut 98% din exportul in peste 50 de tari. Majoritatea vanzarilor sunt pe piete pe care produsele lor se pozitioneaza ca produse generice cu cost redus si cu o calitate relativ buna. La ora actuala Rusia, Ucraina si alte state foste CSI sunt tintele acestor produse. Recentele investitii in sectorul farmaceutic au ajutat producatorii locali sa obtina certificarea GMP pentru majoritatea liniilor de productie si se pozitioneaza pentru export. Peste 100 milioane de euro au fost investite in 2005 in acest scop, principalii patru producatori – Actavis (fosta Balkanpharma), Sopharma, Biovet si Liga Comerciala – au strategii investitionale focalizate pe introducerea GMP in fabricile lor. In ciuda ritmul de investire rapida, multe companii se plang de reglementarile din domeniu, ce ar putea stanjeni dezvoltarea industriei.

Polonia

Cu o populatie de 38,5 milioane locuitori, Polonia este o piata foarte interesanta pentru firmele producatoare de medicamente. Cheltuielile in sistemul de sanatate au insemnat 5,5% din PIB, adica aproximativ 8,9 miliarde dolari. Cheltuielile cu produsele farmaceutice sunt echivalente cu 85 dolari/cap de locuitor, ceea ce face ca industria farmaceutica poloneza sa fie unul din cei 10 vectori de cresteri nationali.

Regiunile Silezia si Mazovia reprezinta 46% din industria farmaceutica poloneza. Regiunile beneficiaza de institutii medicale academice – 4 in prima, 2 in a doua, majoritatea unitatilor spitalicesti sunt tot aici si majoritatea distribuitorilor de medicamente au sediile aici.

La sfarsitul anului 2002 s-a realizat deplina armonizare cu legislatia UE. S-a instaurat un directorat pentru a accelera implementarea GMP.

Exista 12000 de produse farmaceutice inregistrate in Polonia, fabricate de 450 de companii straine sau multinationale. 2000 de produse sunt fabricate de firme autohtone. Intre 1993 si 2002, producatorii polonezi au investit un total de 0,7 miliarde dolari in noi tehnologii, unii detinand linii de productie certificate GMP. Principalii producatori interni sunt Polpharma SA Starogard Gdanski – companie privatizata in 2000, cu 2000 de angajati, exportator in Rusia, UE, SUA, a medicamentelor numai cu prescriptie, GlaxoSmithKline Poznan – prin cumpararea in 1998 a 80% din Polfa Poznan cu 220 milioane dolari, cea mai mare privatizare a unui investitor strategia in Polonia, specializata pe produse cu regim de vanzare liber si planuri de crestere de cinci ori a capacitatii de productie; Polfa Tarchomin – cel mai mare producator de antibiotice din Polonia, singurul producator autohton de insulina, 2400 de angajati, inca in proprietatea statului; Pliva Kraków – detinuta in proportie de 60% de firma croata Pliva, 1100 angajati, producatoare a 79 de retete in 158 variante, produce si sub licenta; Polfa Kutno – a fost fondata in 1936, produce in special morfina, privatizata total, produce peste 60 de medicamente si 22 de tipuri de infuzii, fiind principalul producator din tara, produce si produse de uz veterinar, detine compania ucraineana Most-Polpharm.

Rusia

Cu o populatie de 140 milioane de locuitori, Rusia este o piata vasta. Cheltuielile de sanatate sunt in general foarte reduse, in comparatie cu tarile occidentale. Peste jumatate din populatie nu isi poate permite medicamentele necesare si foarte putini din cei care au dreptul la medicamente compensate sau gratuite le si primesc. Tara are o industrie de produse generice de dimensiuni mari, dar nu exista companii de dimensiuni mari. Producatorii autohtoni sunt mici si sub-capitalizati, deseori posedand echipament invechit. Multe din produsele farmaceutice locale sunt considerate invechite in afara tarii. Piata nationala este puternic penetrata de importuri straine. Germania si Franta sunt principalii furnizori – aproximativ 30% din importuri la nivelul anului 2003, dar se manifesta din ce in ce mai puternic si firme din regiune – Romania, Bulgaria etc. Concomitent s-a inregistrat o crestere a importurilor cu 46% in acelasi an.

Mediul de afaceri a ramas nefavorizant, principalele probleme raportate de firmele straine fiind coruptia, birocratia, falsificarea si lipsa confidentialitatii. Oficialitatile guvernamentale si politicienii adesea favorizeaza companiile locale, iar punerea in aplicare a legilor este redusa. In ianuarie 2005, noi reglementari vizand compensarea medicamentelor au intrat in vigoare. Acesta presupune un sistem ce implica distribuirea a peste 2500 de medicamente diferite, produse de peste 400 de producatori. Guvernul a alocat pentru acest program 1,7 miliarde dolari. In ciuda acestor schimbari legislative, finantarea din surse publice a sectorului farmaceutic nu se asteapta sa creasca.

Ungaria

Industria farmaceutica este una importanta in ansamblul economiei maghiare, asigurand piata interna si exportand pe pietele fostei Uniuni Sovietice. Odata cu liberalizarea importurilor insa, cota de piata a industriei autohtone a scazut dramatic, la ora actuala fiind sub 25%. Concomitent, scaderea exporturilor a afectat firmele autohtone, astfel ca in prezent 6 din 7 firme sunt detinute de multinationale. Peste 90% din totalul desfacerilor en-gros este detinut de cinci companii private si una de stat, in timp ce sectorul de desfacere cu amanuntul a fost privatizat. Exista 40 de en-grosisti si 1960 farmacii cu 550 sucursale. Cheltuielile cu medicamentele au crescut de 10 ori fata de inceputul anilor ’90, dar sunt in continuare mult mai mici decat in Occident.

O comisie guvernamentala poarta negocieri cu producatorii, dupa consultari cu organismele profesionale de profil. In stabilirea preturilor, se ia in considerare nivelul acestora de pe piata internationala si situatia din Ungaria, atat in stabilirea pretului de import, cat si al cotei de compensare. Toate noile preturile sunt facute publice in oficialul Ministerului Sanatatii. Actualul sistem de compensare a fost introdus in 1995, presupunand procente gradule – 0/50/70/90%. Politica guvernamentala este de a sprijini folosirea medicamentelor generice mai ieftine. Ungaria respecta prevederile conventiilor Uniunii Europene in privinta inregistrarii medicamentelor, prin introducerea standardelor de Buna Practica de Laborator (Good Laboratory Practice), Buna Practica de Productie (Good Manufacturing Practice) si Bunei Practici Clinice (Good Clinical Practice).

D. Terapia Cluj S.A.

Terapia, unul din primii 10 producatori nationali de medicamente, cu o cota de piata de 7,5% in termeni de unitati vandute si 3,1% in termeni de cifra de afaceri, a fost fondata in Cluj-Napoca in 1921, fiind la inceput un mic laborator de produse farmaceutice. Terapia Cluj a devenit societate comerciala pe actiuni in septembrie 1991, toate instalatiile si utilajele precum si patrimoniul intelectual si marcile de fabricatie fiind detinute in acea perioada de stat. Ulterior, a trecut in proprietate privata in anul 1996 prin procesul de privatizare in masa. Din 1 aprilie 1997 actiunile companiei (TRP) au fost  cotata la Bursa de Valori Bucuresti, categoria I. In perioada 1997 - 2003, actiunile s-au concentrat in portofoliile unor fonduri de investitii. In luna august 2003, S.C. Terapia Holding S.A. Bucuresti - detinuta integral de un consortiu incluzand Advent International si EBRD, printre altii - a cumparat 90,73 % din actiunile Terapia Cluj, pentru o valoare estimata la 40 milioane dolari, devenind astfel actionarul majoritar, calitate in care a lansat oferta publica de cumparare de actiuni in perioada noiembrie 2003 - ianuarie 2004. La 31 martie 2004 actiunile societatii au fost delistate de la cota Bursei de Valori Bucuresti  iar Terapia cluj a devenit societate de tip inchis.

Ulterior, compania a fost preluata de Ranbaxy Laboratories Limited, o companie farmaceutica internationala integrata, cu sediu in India. Cel mai mare producator indian de medicamente, compania activeaza in peste 125 de tari si produce in 7 dintre acestea. Ranbaxy a platit in jur de 400 milioane dolari, de 12 ori mai mult decat profitul operational al Terapia, o companie cu o rata a profitului mai mare de 35%. Indienii intentioneaza sa faca din Romania centrul regional de productie pentru Europa si fostele tari CSI si sa mareasca capacitatile de productie ale Terapia pentru a profita de costurile de productie mai reduse.

De remarcat faptul ca Terapia SA este cel mai mare exportator autohton de produse farmaceutice. Portofoliul grupului include peste 150 de produse, atat bazate pe retete, cat si OTC. Dintre acestea, 25 sunt exportate, in special Faringosept, exportat in Rusia, Ucraina si Polonia. Terapia exporta produsele sale in 15 tari europene si ale CSI si are filiale externe in Rusia si Ucraina, cu 28 de angajati in aceste tari. Din totalul vanzarilor realizate de grup in 2004, medicamentele pentru afectiuni cardiovasculare au o pondere de 45%, cele pentru maladii ale sistemului nervos 15%, iar cele pentru sistemul osos-muscular 12%. Pentru anul 2004, cele mai bune produse prescrise fara reteta au fost Paduden, Aspacardin, Faringosept, Artroflex, Aspenter. De asemenea, in 2004, volumul exportului a crescut cu 31%, atingand 11,5 milioane dolari. Din acest total, medicamentele generice reprezinta majoritatea acestora, dar sunt si o serie de medicamente non-generice produse in cooperare cu producatori externi reputati. Exporturile au atins 20% din cifra de afaceri, in timp ce exportul de produse farmaceutice pe pietele traditionale - Rusia, Polonia, Ucraina - a crescut cu 145% fata de sfarsitul anului trecut.

In 2004, compania desfacea 11% din productie pe piata Rusiei, dar a inceput sa se focalizeze si pe piata Poloniei, promovand agresiv Faringosept, un produs de altfel bine vandut pe alte piete. Terapia  este cea mai mare companie romaneasca producatoare de medicamente generice, cu vanzari de 80 milioane de dolari in 2005.

Eforturile continue ale firmei de a-si creste productia sunt bine ilustrate in graficul de mai jos, cu vanzarile pe piata interna intr-o crestere robusta si exporturile crescand constant.

Strategia Terapia pe termen mediu vizeaza rationalizarea portofoliului de produse si realocarea suportului de vanzari si marketing spre produse ce ofera o rata marginala mai mare. Pentru a sprijini cresterea vanzarilor, Terapia a construit o echipa de agenti de vanzari ce acopera principalele orase din Romania si si-a crescut activitatile de marketing.

In 2005, Terapia a achizitionat companiile bucurestene Pharmaplant si Promedic, extindu-si portofoliul de produse concomitent cu urmarirea cresterii cotei de piata cu 15%. Cele doua companii au o cifra de afaceri cumulata de peste 6 milioane dolari si peste 100 de angajati. Promedic este o companie mixta romano-franceza infiintata in 1992, in timp ce Pharmaplant, infiintata in 1997, era integral privata romaneasca, producand medicamente generice lichide. In urma achizitionarii Pharmaplant si Promedic in 2005, Terapia a devenit Terapia Grup.

Pentru 2006, Terapia vizeaza investitii de 10 milioane dolari intr-un nou depozit si o cladire pentru ambalarea produselor. Mai mult, potrivit managementului acesteia, compania vizeaza lansarea de noi produse din patru zone terapeutice, concomitent cu concentrarea pe cresterea exporturilor pe pietele cheie.

Portofoliul companiei include unele dintre cele mai cunoscute si apreciate branduri romanesti ca: Faringosept, Aspacardin, Artoflex, Paduden sau Aspenter.

Vedeta la export este Faringoseptul, marca inregistrata Terapia, care, conform lui Dragos Damian, directorul comercial al companiei, este unul dintre cele mai importante branduri de export ale Romaniei.

Succesul Terapia pe pietele regionale este rezultanta unei serii de factori de generare a avantajului competitiv - in cazul companiei unul focalizat - prin accentuarea diferentierii prin imagine in conditiile oferirii unor produse cu cost redus.

Din punct de vedere al activitatilor primare, se constata ca Terapia obtine avantaj competitiv din doua zone: activitatile de productie si marketing si vanzari.

1. Activitatile de productie

Datorita specificitatii productiei de medicamente, firmele producatoare sunt obligate sa indeplineasca o serie de conditii obligatorii. Terapia Cluj a fost primul producator national ce a obtinut certificatul GMP pentru productia farmaceutica din Romania in 1999 ca o rezultanta a unui proces intensiv de imbunatatire a proceselor de productie, ce a constat intr-un re-engineering complet al zonei de productiei si implementarea unui sistem modern de asigurare a calitatii (QAS).
In 2003, Terapia Cluj a obtinut de asemenea certificarea GLP (Good Laboratory Practice) pentru unitatatea analitica a centrului de productie clinica si bioechivalenta.

In 2004, Terapia a obtinut reinnoirea certificarii GMP pentru productia de tablete solide.

Terapia este primul producator roman de medicamente care a infiintat un centru de bioechivalenta in anul 2002, iar in iulie 2003 a obtinut Certificatul de Buna Practica de Laborator (Good Laboratory Practice - GLP) fiind si primul centru romanesc de acest fel, care dispune de o unitate clinica proprie, cu personal calificat Good Clinical Practice – GCP.

Din 2002, compania a investit peste 1,3 milioane de dolari in primul si singurul centru integral de studii clinice de bioechivalenta din Romania. Acesta este autorizat de Ministerul Sanatatii si inspectat si certificat de catre Agentia Nationala a Medicamentului. Are o baza de date de peste 300 de voluntari sanatosi, in majoritate studenti, care participa la studii pentru a demonstra echivalenta terapeutica dintre produsul original si cel generic.

Dupa achizitionare companiei de catre Ranbaxy a inceput reorganizarea acesteia. O tinta de cota de piata stabilita la 6,2% si vanzari de 81 milioane euro au fost stabilite pentru echipa de conducere. Departamentul comercial a fost restructurat si divizat in sapte unitati de afaceri, fiecare condusa de un manager. Intregul departament a fost sub conducerea fostului director comercial, Dragos Damian.

Pentru a face posibila atingerea obiectivelor stabilite, un accent deosebit s-a pus pe intarirea fortei de vanzari, prin cresterea de la 250 la 350 de persoane a acesteia, precum si prin cresterea portofoliului de produse.

Marketing-ul si vanzarile

Aceasta zona este sursa principala de avantaj competitiv pentru Terapia. Compania s-a orientat pe formarea si sprijinirea catorva brand-uri puternice, dintre care se detaseaza cel al Faringosept. In acelasi timp, crearea brandului companiei a fost un obiectiv strategic pentru managementul firmei. Insasi decizia de cumparare a Terapia de catre Ranbaxy s-a bazat pe capacitatea acesteia de a vinde marci, asa cum afirmau surse din cadrul companiei indiene.

Faringosept este unul dintre cele mai valoroase branduri ale Terapia-Ranbaxy. In acelasi timp, este unul dintre cele mai cunoscute si apreciate produse romanesti la nivel mondial. Faringosept este comercializat cu succes in tari precum Rusia, Ucraina, Polonia, Kazakhstan si alte tari din Comunitatea Statelor Independente.

Produsul pentru calmarea infectiilor la nivelul tractului respirator a primit de curand aprecierea specialistilor la nivel international din partea companiei Superbrands UK. 'Includerea Faringoseptului in acest top include de fapt brandul Terapia-Ranbaxy in clubul exclusivist al marcilor recunoscute si de succes,' a spus Simona Mihai, director de marketing si vanzari la Terapia-Ranbaxy.Lider in categoria medicamentelor.

In ultimii ani Faringosept a facut fata unui 'face lift' la nivel comercial cand ambalajul a fost innoit, modificarile de imagine finalizate, iar produsul a fost relansat. Innoirea ambalajului este deja un proces finalizat in Romania, in timp ce pe pietele externe produsul apare in ambalajele deja consecrate acolo. 'Faringosept este lider de piata in categoria sa,' a spus Simona Mihai, persoana direct implicata in conducerea echipei care a relansat produsul. 'Studiul de notorietate a brandului realizat de catre noi pe piata romaneasca prin companii specializate, in mai 2005, ne arata ca este cel mai popular brand in categoria sa, cu o rata a notorietatii de 52%' , a adaugat Mihai.

Compania se arata extrem de atenta cu acest brand, incercadn sa elimine orice incercare de imitare a acestuia. Astfel, Terapia a actionat in justitie societatea Ozone Laboratories, in legatura cu un nou produs al acesteia, Go-Sept, ce avea o denumire asemanatoare si aceleasi indicatii terapeutice. Valoarea vanzarilor anuale de Faringosept este de circa doua milioane de dolari.

Faringosept, unul dintre cele mai cunoscute medicamente de pe piata autohtona, e in acelasi timp un brand romanesc cu mare cautare la export, in tarile din fostul bloc estic: aduce Terapiei 10 milioane de dolari din vanzari in Rusia, Ucraina, Polonia si alte state foste comuniste.

„Faringosept este foarte popular in Rusia si Ucraina“, spune directorul general al Terapia. Iar notorietatea pe piata rusa este foarte ridicata, 80% dintre consumatori recunoscand acest brand, potrivit unui studiu citat de conducerea companiei. Si in Romania, Faringosept este  unul dintre cele mai importante medicamente vandute de fabrica clujeana, aducand circa 5% din vanzarile Terapia de pe piata autohtona.

La baza Faringosept sta un ingredient activ numit ambazona, care are actiune antiseptica si antibacteriala. Ambazona a fost dezvoltata de compania germana Bayer - inventatoarea aspirinei - care a si utilizat-o in diverse medicamente. In Romania, ambazonei i s-a adaugat aroma de ciocolata si a rezultat Faringosept, care a intrat in productie incepand din 1967. Aproape 40 de ani mai tarziu, Terapia este singura companie din regiune care mai produce si comercializeaza medicamente pe baza de ambazona.

Principalul concurent al Faringosept este Strepsils, marca a companiei britanice Boots.

Dupa rezultatele foarte bune inregistrate anul trecut pe piata din Rusia, unde societatea vinde aproximativ 11% din totalul produselor, Terapia urmareste consolidarea pozitiei si pe piata din Polonia.

In acest sens compania clujeana a angajat deja acolo un reprezentant direct care coordoneaza si conduce campaniile de marketing.

Faringosept este cel mai bine vandut medicament romanesc din Rusia, ceea ce reprezinta o crestere de 20% fata de 2001. 'Rusia este cea mai importanta piata de export pentru Terapia, ceea ce ne-a determinat sa deschidem in acest an un birou de reprezentanta la Moscova, format din zece persoane. Pe piata rusa vanzarile depasesc 4 milioane dolari, diferenta fata de cifra de 3 milioane dolari reprezentand adaosul distribuitorului si al farmaciilor din Rusia', a declarat Marius Chereches, director al Diviziei de farmaceutice la Terapia. Faringosept este lider pe piata produselor de profil din Rusia ca numar de unitati vandute, cu o cota de 21%, situandu-se pe pozitia a doua ca valoare a vanzarilor, cu o cota de 23% pe o piata estimata la 20 milioane dolari.

Terapia colaboreaza pe piata rusa cu mai multe companii, printre care Akrihin, cu care a inceput colaborarea in 1999, cele doua companii realizand o cifra de afaceri de 589.000 de dolari anul trecut. Akrihin, care realizeaza ambalarea tabletelor de Faringosept venite din Romania, detine 30% din vanzarile de Faringosept din Rusia.

In sprijinirea brandului Faringosept, Terapia a lansat numeroase campanii, ultima vizand promovarea Faringosept L, varianta cu gust de lamaie, sub sloganul 'Cand te doare gatul, ia Faringosept'.

Un studiu de piata realizat recent de societate la Moscova arata ca din 100 de persoane intervievate, peste 80 au auzit de Faringosept si in jur de 75 il cumpara.

'Pe aceasta piata Faringosept este lider de din punctul de vedere al numarului de unitati vandute, cu o cota de 33%, ocupand locul al doilea din punct de vedere valoric', a mai spus directorul general al firmei.

Structura vanzarilor Terapia din 2004, dupa piata de destinatie, indica o extindere treptata pe pietele fostei Uniuni Sovietice si din tarile din jurul Romaniei, in special Ucraina si Polonia.

Reprezentantii companiei estimeaza ca produsele lansate pe piata in ultimii anii vor genera vanzari de peste 10 milioane de euro in anul 2005.

Cifra de afaceri realizata in anul 2004 de grupul Terapia SA este de aproximativ 40 de milioane de euro, reprezentand o crestere in termeni reali de 25% fata de anul 2003.

Estimarile pentru acest an vizeaza o crestere de aproximativ 25% fata de 2004.

Compania este detinuta de grupul financiar american Advent International, care a achizitionat 95% din actiuni in 2003, in urma unei tranzactii de peste 40 de milioane de euro.

Terapia a fost detinuta, inainte de Advent, tot de investitori financiari, care au inceput in 2000 un proces complex de restructurare.

Advent intentioneaza dublarea valorii companiei in urmatorii ani, pentru a o vinde mai departe unui investitor interesat de Romania.

In vederea crearii si consolidarii brandului Terapia, compania a lansat o campanie majora de comunicare - “Reteta pentru Sanatate”

Acesta vizeaza un dialog constant la nivel de initiative profesionale si programe sociale menite a promova calitatea drept element cheie pentru sanatatea si viata romanilor. In ritualul medical, orice prescriptie corecta se face in urma unor investigatii riguroase a pacientului. Am aplicat acelasi principiu si in strategia noastra de business pentru ca stim ca succesul companiei depinde de un dialog deschis si constant cu partenerii, cu pacientii, cu autoritatile, cu intreaga comunitate medicala din Romania. Iar acest dialog se regaseste in initiativele profesionale si programele sociale dezvoltate sub umbrela “Reteta pentru Sanatate”.

„Reteta pentru sanatate” este o dovada ca Terapia inseamna mai mult decat prescrierea unui medicament; inseamna prescrierea unui beneficiu esential pentru viata fiecaruia dintre noi. “Reteta pentru sanatate” este o dovada ca Terapia inseamna viziune, prin rezultate pe termen lung menite a creste calitatea vietii fiecaruia dintre noi. Logo-ul sustine vizual aceasta noua strategie de comunicare fiind un argument in plus pentru dinamica initiativelor semnate de companie, al caror principal beneficiar sunt intotdeauna oamenii.

Terapia se pozitioneaza drept o companie care intelege deplin provocarile economice si medicale din Romania, iar in continuare noul concept de comunicare consolideaza acest statut.

In acelasi timp, ca o dovada a responsabilitatii sociale corporative, compania a lansat programul de ajutorare a sinistratilor din zona de est a Romaniei „Terapia – Pentru suflete”. Ca raspuns la situatia grava creata de precipitatiile abundente din judetele aflate in estul tarii, Terapia a lansat o campanie sociala de ajutorare a sinistratilor din mai multe zone ale Judetului Galati, prin oferirea a 11.500 de cutii de medicamente (in special Polivitaminizant, Furazolidon, Paduden, Diclofenac, Faringosept, Aspacardin, Aspenter, Fiobilin), cca. 4.000 de litri de apa potabila si produse de igiena personala, toate in valoare de peste 2000 USD. „Programul „Terapia – Pentru suflete” va continua. Am initiat deja printre angajatii nostri o actiune interna de strangere de fonduri, la sfarsitul careia conducerea Terapia va aloca o suma suplimentara si toti acesti bani vor prinde drumul celor afectati de recentele inundatii. De asemenea, avem in vedere si cele patru sate afectate din judetul Cluj. Este un gest firesc pe care am simtit ca trebuie sa il facem si ne-ar bucura sa stim ca prin acest ajutor aducem speranta pe chipurile oamenilor”, a declarat directorul general al Terapia S.A. Prin aceasta donatie, compania face o noua dovada a faptului ca implicarea in viata comunitatii este una dintre principalele linii de actiune in strategia sa de dezvoltare pe piata romaneasca.

In ceea ce priveste dezvoltarea tehnologica, Terapia este unicul producator al ambazonei, substanta activa din care este fabricat Faringosept, care are o eficacitate dovedita impotriva principalelor infectii ale tractului respirator superior. 'Faringosept se afla in topul preferintelor romanilor, fiind cel mai bine vandut medicament fara prescriptie medicala recomandat afectiunilor aparatului respirator', spune Marius Chereches, director al Diviziei Farmaceutice la Terapia Cluj-Napoca. Anul trecut, Faringosept a aparut pe piata intr-o noua varianta, cu gust de lamaie. “Prin lansarea noului produs, Terapia Cluj-Napoca a reusit sa-si consolideze imaginea marcii si sa impusioneze vanzarile intr-o perioada in care afectiunile faringiene erau frecvente', spune Marius Chereches. Prin aparitia formularii cu aroma de lamaie, vanzarile au crescut semnificativ depasind un milion de USD in Romania, cele mai ridicate din ultimii 4 ani.

Conducerea Terapia a anuntat pentru 2005 alocarea unui buget total de investitii pentru ecologizare a platformei de productie chimica si extinderea laboratorului de bioechivalenta, suma totala depasind 4,6 milioane euro numai anul acesta.

Reprezentantii companiei clujene motiveaza necesitatea acestui proiect prin adaptarea structurii portofoliului de produse cu platforma industriala.

Operatiunile de dezvoltare includ construirea unui depozit hala tip portal si a unei hale metalice tip portal, in care se vor realiza camere pentru sectia de ambalare produse farmaceutice.

In prima etapa a operatiunilor din cadrul proiectului de ecologizare, ce consta in dezafectarea vechilor cladiri, la finele saptamanii trecute fiind demolat prin implozie un corp de cladire din fosta sectie de sinteza.

Activitatile de demolare au fost realizate de compania Apolodor, una dintre cele mai mari firme de profil din Romania.

Pentru consultanta si pentru realizarea proiectului, Terapia a contractat firma olandeza DHV Water&Environment.

In cadrul proiectului au fost cooptate si doua firme romanesti, Minesa, pentru partea de ecologizare si proceduri PAD si Enviro Asist din Bucuresti, pentru partea de logistica. Conducerea Terapia estimeaza ca acest program de ecologizare a platformei sale chimice va dura cel putin trei ani.

In 2002, Terapia a inaintat documentatia pentru inregistrarea a 41 de medicamente (inclusiv suplimente alimentare) in 16 tari (atat in CSI, dar si in Ungaria, Polonia si Cehia). In plus, compania a deschis reprezentante in Moscova si Ucraina (piete importante pentru principalul produs de export, Faringosept).

In 2003, compania a inaintat documentatia pentru alte 11 produse.

Terapia a achizitionat doua companii farmaceutice, Pharmaplant si Promedic, ambele cu sediul in Bucuresti.   Prin aceasta actiune, producatorul din Cluj si-a consolidat pozitia pe piata romaneasca si si-a planificat o crestere cu 15% a actualei cote de piata. Pharmaplant si Promedic reprezinta doua companii romanesti cu capital privat, avand o cifra de afaceri cumulata de 6,2 milioane USD si un numar de aproximativ 100 de angajati. Terapia nu incorporeaza numai un personal foarte bine calificat, ci si facilitati noi de productie si un portofoliu complementar celui existent. Acest lucru se traduce intr-o serie de noi produse farmaceutice (siropuri, solutii, picaturi oftalmice, nazale si otice) si extinderea portofoliului pe ariile terapeutice de interes (sistemul nervos central, cardiovascular, diabet). Pentru urmatorii 2-3 ani, se estimeaza ca aportul la cifra de afaceri anuala a companiei Terapia a celor doua firme achizitionate azi va fi de peste 15 milioane USD.

„Terapia urmareste sa-si consolideze pozitia pe piata romaneasca si pe pietele-cheie de export. Suntem convinsi ca achizitia acestor doua companii va aduce o crestere vizibila a veniturilor si un portofoliu mai larg, ce va fi promovat in mod eficient prin programe complexe de marketing. Achizitionarea celor doua companii se inscrie in strategia companiei spre o puternica crestere organica, iar prin completarea portofoliului cu produsele celor doua companii estimam o crestere de aproximativ 7 milioane USD pentru anul 2005, in plus fata de ceea ce era prognozat” a declarat directorul general al Terapia.

Procesul de integrare a celor doua companii se va finaliza pe parcursul urmatoarelor luni, avandu-se in vedere inclusiv sectoarele comercial, IT, comunicare, HR si financiar. Pentru inceput, cele doua unitati de productie din Bucuresti vor fi conduse ca departamente separate, iar activitatea de productie din Cluj va continua sa se deruleze ca si pana acum.

B.Subiecte de dezbatere:

Analizati industria farmaceutica din Romania, identificand 2 puncte forte si 2 puncte slabe ale acesteia.

Indicati principalele 2 oportunitati si 2 amenintari pentru Terapia Iasi.

Conturati strategia Terapia, pe baza informatiilor detinute.

Anexa 1

Diferente regionale intre cheltuielile efectuate pe medicamente in Romania pe zone de dezvoltare economica

Anexa 2

Principalele evolutii ale pietei farmaceutice din Romania

Piata farmaceutica din Romania

Structura pietei farmaceutice din Romania (dupa volumul vanzarilor)

Structura pietei farmaceutice din Romania (dupa numarul de unitati produse)

Evolutia pietei de medicamente din Romania

Analiza diagnostic la S.C. resursele de apa S.A.

A. Prezentarea cazului

Studentii Georgescu George si Petrescu Petru realizeaza, in cadrul unui program de cercetare al facultatii o analiza diagnostic la SC Resursele de apa SA. Dupa o munca de o saptamana, analiza este gata si cei doi beau un pahar de bere la terasa din apropierea caminului, avand un simtamant de usurare si de satisfactie. Mai ramasese o singura problema: procesarea analizei de pe hartiile pe care lucrasera, intr-o forma grafica adecvata. Intrucat George trebuia sa plece urgent la parinti, in provincie, Petru prelua aceasta sarcina, pe care asi propuse sa o finalizeze a doua zi dimineata.

, Petru, dupa un mic dejun frugal, deschise calculatorul si se duse la etajera din coltul camerei, de sub fereastra sa ia materialul. Cu stupoare constata ca materialul era raspandit pe jos, foile de hartie zacand intr-o „balta” de pepsi. Probabil ca batuse vantul care imprastiase foile si rasturnase sticla de pepsi, care, ca de obicei, nu fusese inchisa cum trebuie de George. Simpti ca il apuca durerea de cap si se grabi sa ia foile si sa le stearga cu un prosop. Cand termina de sters, lua foile una cate una pentru a le aranja. Cu stupoare constata ca o parte din scrisul de pe foi, sub influenta lichidului si a operatiei de setergere efectuata de el, nu mai era vizibil.

Nu avea alta solutie decat sa recompleteze partile sterse, tinand cont de continutul partilor lizibile invecinate si de logica analizei diagnostic.

B. Probleme de solutionat

a)     Presupunand ca sunteti in situatia lui Petru, reconstituiti analiza punctelor forte si punctelor slabe de pe foile anexate.

b)     Dupa reconstituire, indicati care a fost cea mai mare dificultate intampinata.

Tabelul nr.1

Tabelul nr.2

DIN NOU SEDINTA LA S.C. “PLUSPROFIT” SA

A.Prezentarea cazului

Este ora 16.15, programul de lucru s-a incheiat dar directorul general al “PLUSPROFIT” SA, Liviu Popescu, este in continuare la serviciu, spre disperarea subalternilor sai, care vor avea parte din nou de ore suplimentare. La 16.20 secretara este rugata sa comunice sefilor de departamente ca in ziua urmatoare, la ora 9.00 este sedinta.

- Dar, domnule director, maine este sfarsit de luna si toata lumea va fi foarte prinsa cu ultimele plati care trebuie sa intre pe luna aceasta. Si, in plus, clientii ne vor asalta cu telefoane, asa cum o fac de fiecare data! Nu exista posibilitatea de amanare?

- Asta este, am hotarat, nu mai vreau sa aman discutia pentru ca am chestiuni urgente de dat spre rezolvare. Sa ne vedem fiecare de treburile noastre!

Prin urmare, decizia este luata, sedinta se va tine la ora fixata. Sunt anuntati sefii de departamente, insa doi au plecat deja.

A doua zi, ora 9.00. Majoritatea celor convocati sunt prezenti in sala de sedinte, asezati cuminti la masa, cu agendele deschise, dar cu ochii pe ceas pentru ca azi e o zi infernala. La 9.10 intra directorul general, urmat de directorul executiv al societatii, Gheorghe Stamate:

- Buna dimineata! Cum merge treaba? Parca mai mult sta! Ieri la ora 17 cand am plecat nu mai era nimeni in firma! Ati finalizat toate proiectele? Sa va aud!

Directorul executiv incearca sa intervina dar nu este lasat.

Domnul Popescu se infurie de-a dreptul cand constata ca lipsesc seful departamentului de marketing si cel al departamentului de resurse umane.

- Bun exemplu, daca nici cel de la resurse umane nu este prezent. Au fost anuntati? Sa trecem la ordinea de zi. V-am convocat astazi, in primul rand pentru a afla stadiul de realizare al proiectelor in derulare si, in al doilea rand, vreau sa va aduc la cunostinta propunerile de parteneriat pe care le-am primit saptamana trecuta de la niste investitori italieni.

Directorul este intrerupt de cei doi intarziati care intra in sala de sedinte.

- Dupa terminarea sedintei va poftesc in biroul meu sa-mi explicati ce se intampla cu intarzierile acestea repetate sau gata, sunteti directori si nu mai trebuie sa dati socoteala nimanui?! Revenind, vreau sa va aud pe fiecare in parte cum stati cu lucrarile. Sa incepem cu tine, Ionescule, cum se mai descurca departamentul Contractari? Asa, si sa nu uit, Stamate, cheam-o tu pe Adriana sa noteze tot ce spune fiecare, sa nu mi se mai reproseze ca sunt nedrept cu voi cand dau prime!

Fiecare sef de departament prezinta stadiul realizarii lucrarilor ce le-au fost atribuite. In cea mai mare parte lucrurile stau bine insa sunt probleme cu o banca. Concret, directorul financiar le spune celor prezenti ca “s-a uitat” a se lichida un cont de valuta la banca Metropolis, intrata de curand in grave dificultati financiare.

- Cum adica “s-a uitat”? Nu v-am spus cu doua luni inainte ca aceasta banca va avea probleme? Nu v-am spus sa lichidati tot ce aveam la ei? Degeaba citesc eu presa economica si ma informez sa fim intotdeauna cu un pas inaintea pietei? Angajatii mei tot ce vor ei fac? Pana astazi la ora 13 vreau sa am un raport din care sa reiasa cine s-a ocupat de relatia cu aceasta banca, despre ce sume este vorba si ce masuri propuneti pentru salvarea lor.

Stamate incearca sa-l calmeze spunandu-i ca are el niste cunostinte in consiliul de administratie al bancii, “rezolvam noi cumva”.

Se depaseste cu greu momentul, trecandu-se la informarea pe care directorul general vrea sa o faca cu privire la cei doi investitori:

- Dupa cum bine stiti, cautam solutii pentru o infuzie de capital pentru ca actionarii vor sa ne extindem. M-am intalnit saptamana trecuta cu doi reprezentanti ai unei firme italiene de consultanta. Concret, inainte de a baga niste bani in firma noastra vor sa vada mai intai cum stam. Prin urmare, pana maine la ora 16 vreau sa am pe birou urmatoarele situatii:

- bilanturile contabile pe ultimii trei ani

- situatia activelor la acest moment

- situatia principalilor clienti si cifra de afaceri pe fiecare in parte

- situatia personalului pe departamente

- situatia evolutiei capitalului social pe ultimii trei ani

- Daca mai am vreo idee va spun pe parcurs. Si ia spune, Stamate, ce-ai facut tu in ultima delegatie in care te-am trimis?

Si se mai porneste o alta discutie in care directorul executiv povesteste ce-a facut, se mai glumeste si iata ca ceasul arata 11.05. Sedinta se incheie iar directorul general pleaca insotit de Stamate si de cei doi intarziati.

Sefii de departamente se ridica si parasesc sala vociferand nemultumiti ca s-a pierdut iarasi atata timp, mai ales intr-o zi ca asta. E totusi a doua sedinta din aceasta saptamana . Si iarasi sarcini de genul “sa faceti”..Sunt oarecum nedumeriti de cum vor duce la indeplinire, mai precis de cine va duce la indeplinire cerintele directorului. Dar problema este ca e al patrulea raport in ultima luna catre investitori si nu se finalizeaza nimic..

B.Probleme sugerate pentru discutie

Analizati modul de pregatire si desfasurare al sedintei, identificand regulile care nu au fost respectate si propuneti masurile de imbunatatire necesare.

Comentati stilul de management practicat de managerul general.

DIAGNOSTICAREA S.C. VIC DISTRIB S.R.L.

A.Prezentarea cazului

1.Prezentarea firmei

VIC DISTRIB SRL este o intreprindere de dimensiuni medii, infiintata prin decizia actionarului principal Lupu Victor , care dupa doua luni de la infiintare cesioneaza o parte sociala lui Lupu Kovaks Mircea, structura actionariatului fiind 99% detinut de Lupu Victor si 1% de Lupu Kovaks Mircea.

In conformitate cu statutul sau, societatea comerciala are ca scop:

distributia productiei realizata de S.C. Gold Comimp S.R.L. si largirea cotei de piata pentru aceasta firma, precum si a altor produse ale unor producatori din tara

realizarea de profit

cresterea cotei de piata a marcilor “Gold “si “VIC”

a)     Obiectul de activitate al societatii este

- Distributia produselor alimentare, a dulciurilor, a produselor de bacanie, a produselor de igiena precum si a altor produse aflate in CAEN.

Prestarea de servicii diverse catre persoane fizice si juridice, ( cum sunt serviciile de transport marfa, service auto, servicii de ingrijire a corpului etc.)

Productia de material publicitar, a ambalajelor destinate industriei alimentare si nu numai.

Intermedieri imobiliare si a altor afaceri.

b)     Informatii referitoare la locul desfasurarii activitatii solicitantului:

Activitatea principala a societatii se desfasoara in spatiul de la punctul de lucru al societatii din strada Nicolae Apostol, nr. 2-4, sector 2 Bucuresti. In tabelul nr. 1 sunt prezentate locatiile principale la care societatea desfasoara activitati (sediul social si punctul de lucru). Societatea intentioneaza sa deschida un nou punct de lucru situat in comuna Stefanestii de Jos, judetul Ilfov. In cadrul acestei noi locatii societatea intentioneaza sa desfasoare activitatea de productie ambalaj.

Tabelul nr. 1- Locul de desfasurare a activitatii al firmei – VIC DISTRIB S.R.L.

c) Forma juridica a solicitantului  si un scurt istoric al solicitantului

S. C. VIC DISTRIB S.R.L. s-a constituit la data de 17 decembrie 1999, sub forma juridica de societate comerciala cu raspundere limitata, ale carei obligatii sociale sunt garantate cu patrimoniul social, asociatii fiind obligati doar la plata partilor sociale.

Sediul societatii este in Romania, localitatea Bucuresti, strada Cpt. Juverdeanu nr. 85, sector 2 si poate fi schimbat ulterior in urma hotararii Adunarii Generale a asociatilor, cu respectarea prevederilor legale. Durata de functionare a societatii este nelimitata de la data inmatricularii in Registrul Comertului. Orice asociat se poate retrage, numai dupa un an de zile de la infiintare, cu conditia de a anunta in scris societatea, cu 15 zile in avans.

Capitalul social initial si varsat, al S.C. VIC DISTRIB SRL este de 20.000.000 lei repartizat in parti sociale dupa cum urmeaza:

a)     LUPU VICTOR subscrie 198 de parti sociale a cate 100.000 lei, in valoare de 19.800.000 lei, aport varsat integral in numerar.

b)     LUPU KOVACS MIRCEA subscrie 2 parti sociale a cate 100.000 lei in valoare de 2000.000 lei, aport varsat integral in numerar.

Transmiterea actiunilor catre persoane din afara societatii este permisa daca a fost aprobata de Adunarea Generala a Asociatilor, cu majoritate absoluta de voturi, dar numai daca nu exista optiuni privilegiate ale asociatilor, si nu se incalca prevederile art.150 din Legea 31/1990.

Societatea comerciala isi poate mari capitalul social, pe baza hotararii Adunarii Generale a Asociatilor, cu respectarea dispozitiilor legale. Marirea capitalului social se va face prin multiplicarea partilor, prin aport financiar sau in natura, din partea asociatilor. Pierderile provocate din riscul normal al productiei sau al comertului si pagubele produse de persoanele neidentificate vor fi suportate din capitalul propriu.

Pagubele produse din vina sau din culpa unui asociat vor fi recuperate de la acesta, chiar daca paguba depaseste partea lui sociala.

Dizolvarea societatii se face cu respectarea prevederilor art.169 pana la art.173 din legea 31/1990.

Lichidarea societatii se va face conform Legii 31/1990 – incepand cu art.176 si pana la art.183 sub directa supraveghere a asociatilor.

Activitatea de distributie a ambalajelor imprimate se desfasoara in cadrul societatii din anul 2002, odata cu deschiderea unor relatii de parteneriat cu firma S. C. GOLD S.R.L.. Dotarea de baza a S.C. GOLD S.R.L era constituita dintr-o masina de imprimat Bieloflex 150ST, ulterior societatea a achizitionat noi utilaje specifice imprimeriei de ambalaje cum sunt: utilaj de debitat rolele de folie; utilaj de confectionat pungi; un utilaj de pliat si laminat folia. Ca urmare a cererii pentru acest tip de produse, conducerea societatii a desfasurat permanent activitati de imbunatatire atat a produselor fabricate, din punct de vedere cantitativ si calitativ, dar si de diversificare a gamei de produse realizate.

d)Administratorii si cenzorii societatii

Societatea are desemnat un administrator in persoana domnului VICTOR LUPU Datele de identificare ale administratorului societatii sunt prezentate in tabelul nr.

Tabelul nr. 2- Administratorii societatii S.C. VIC DISTRIB S.R.L.

Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor participative de management sunt evidentiate in Statutul firmei si Regulamentul de organizare si functionare. Pentru personalul de management si executie, documentele ce consemneaza sarcinile, competentele si respnsabilitatile sunt fisele de post.

Situatia economico-financiara

Dinamica situatiei economico-financiara inregistrata in perioada t, t-1 este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum urmeaza:

Situatia principalilor indicatori economico-financiari la S.C. “VIC DISTRIB” SRL.(Tab.3.)

3. Descrierea activitatii curente

3.1. Istoricul activitatii:

Asa, cum s-a mentionat in partea de prezentare a organizatiei, S.C. VIC DISTRIB S.R.L. desfasoara, in principal, activitati de distributie a produselor alimentare si nealimentare, distributie realizata cu sprijinul mijloacelor proprii de transport.

Activitate de distributie a ambalajelor imprimate se desfasoara in cadrul societatii din anul n- Aceasta activitate a fost posibila datorita relatiilor de parteneriat cu firma GOLD S.R.L., firma ce are drept obiect de activitate de imprimerie ambalaje.

Se mentioneaza faptul ca S.C. VIC DISTRIB S.R.L. realizeaza distributia doar pentru ambalajele imprimate de la S.C. GOLD S.R.L. (Istoricul activitatii de distributie al firmei VIC DISTRIB S.R.L. este strict legat de activitatea de productie de la GOLD S.R.L., activitate ce a demarat in momentul in care aceasta a achizitionat o masina de imprimat marca BIELOFLEX 150ST.

Ca urmare a cerintelor de pe piata, in anul 2000 luna septembrie, S.C. GOLD S.R.L. a achizitionat, suplimentar, un utilaj specializat pentru debitarea rolelor de folie.

Din necesitatea imbunatatirii calitatii ambalajelor realizate si datorita faptului ca pretentiile clientilor au inceput sa fie din ce in ce mai ridicate, S.C. GOLD S.R.L. a efectuat in anul n-3 o reparatie capitala la masina de imprimat.

In anul n-2, de asemenea la S.C. GOLD S.R.L. s-a executat o modernizare la masina de imprimat, modernizare ce a avut drept scop marirea gamei de produse ce putea fi executata cu aceasta masina, achizitionand in acest sens mai multe valturi de imprimare. Aceasta modernizare a reprezentat pentru S.C. VIC DISTRIB S.R.L. o relansare a activitatilor desfasurate, ca urmare cresterii gamei de produse oferite clientilor, precum si ca urmare o cresterii calitatii ambalajelor.

Cercetarile de marketing efectuate de conducerea S.C. VIC DISTRIB S.R.L. au identificat o cerere in crestere pentru pungi, in acest sens, la S.C. GOLD S.R.L. s-a achizitionat, tot in anul n-2, un utilaj specializat pentru confectionarea de pungi, precum si un utilaj pentru pliat folia.

Tot in anul n-1 S.C. GOLD S.R.L. a mai achizitionat un utilaj specializat pentru laminarea foliei de ambalaje, fapt ce a permis S.C. VIC DISTRIB S.R.L. cresterea semnificativa a ofertei si implicit a volumul de ambalaje comercializat.

Cererea mare pentru sacose, plase de piata a determinat in anul n-1achizitionarea suplimentara a unui utilaj care confectioneaza sacose tip banana.

In luna octombrie 2004 toata activitatea de productie a ambalajelor de la S.C. GOLD S.R.L. a fost preluata de S.C. VIC DISTRIB S.R.L., in acest fel asigurandu-se integrarea completa a activitatii de productie cu cea de distributie si desfacere.

Volumul si dinamica activitatii de distributie a S.C. VIC DISTRIB S.R.L., structurata pe cele doua mari componente ale obiectului de activitate sunt prezentate in tabelul nr. 4.

Tabelul nr. 4. Evolutia volumului de activitate al firmei

Din analiza tabelului se poate observa ca societatea VIC DISTRIB S.R.L. a inregistrat valori semnificative ale veniturilor, inca din anul n-4, ele inregistrand o tendinta crescatoare semnificativa pe durata analizata. Distributia ambalajelor imprimate a inceput in anul n-2, cresterea incasarilor din aceasta activitate fiind foarte mare. Grafic aceasta evolutia este prezentata in fig. nr. 1.1.

Graficul releva evolutia crescatoare a volumului de desfacere a ambalajelor imprimate incepand cu anul n- Daca in anul n-2, volumul de activitate era relativ mic, practic sub 5% din totalul activitatii, din anul n-1 activitatea a crescut la aproximativ 25 % si chiar 30% din activitatea totala, in anul n.

Perspectivele de dezvoltare a pietei ambalajelor sunt multiple, cerintele Uniunii Europene, in ceea ce priveste procesul de ambalare si calitatea ambalajelor fiind foarte stricte. Practic, pe piata din Romania, exista la ora actuala numeroase produse care se comercializeaza inca neambalate sau in ambalaje de o calitate nesatisfacatoare, in ceea ce priveste consistenta, imprimarea sau durabilitatea.

Intrarea pe piata comuna a tuturor producatorilor si distribuitorilor, in conditiile unei concurente deosebite, va impune tuturor „actorilor” din sfera productiei alegerea si utilizarea unor ambalaje conform standardelor europene.

Daca in ceea ce priveste activitatea de distributie S.C. VIC DISTRIB S.R.L. nu intampina mari dificultati, calitatea ambalajelor imprimate este cea care ridica probleme in relatiile cu partenerii de afaceri, ea fiind si cauza pierderii unor contracte importante.

Datorita calitatii ambalajelor realizate, S.C. VIC DISTRIB S.R.L. intentioneaza sa achizitioneze un alt utilaj specializat pentru imprimat ambalaje.

3. Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al solicitantului:

Mijloacele fixe aflate in patrimoniul societatii VIC DISTRIB S.R.L. sunt prezentate centralizat in tabelul nr. 5.

Tabelul nr. 5- Mijloace fixe, cu exceptia terenurilor, aflate in patrimoniul societatii in prezent

In tabelul nr. 5 s-au prezentat mijloacele fixe aflate in patrimoniul S.C. VIC DISTRIB S.R.L.. Este de mentionat faptul ca pana la data de 1 octombrie 2004, toata productia si imprimeria de ambalaje s-a realizat in cadrul S.C. GOLD S.R.L., S.C. VIC DISTRIB S.R.L. fiind unic distribuitor al ambalajelor realizate de S.C. GOLD S.R.L.. Dupa data de 1 octombrie 2004 activitatea de productie si imprimerie ambalaje s-a transferat la societatea S.C. VIC DISTRIB S.R.L., ea ocupandu-se integral de aceasta activitate.

Principalele mijloace fixe introduse in evidenta contabila, ca urmare a trecerii activitatii de productie (imprimerie ambalaje) la firma S.C. VIC DISTRIB S.R.L. sunt prezentate in tabelul nr. 6.

Tabelul nr. 6- Mijloace fixe, aflate in patrimoniul societatii in urma trecerii activitatii de imprimare la VIC DISTRIB S.R.L.

4. Piata firmei

In cadrul procesului tehnologic specific de imprimerie ambalaje se utilizeaza urmatoarele materii prime: ambalaj BOPP (polimer de propilena biorientata), cerneala (pentru imprimare), diluant (pentru adaptarea vascozitatii) si adeziv (pentru laminare). Pentru activitatea de productie pungi din polietilena, se utilizeaza, in principal, materia prima ambalaj PE (polimer de poliietilena), si aceleasi tipuri de cerneala, diluant si adeziv.

Caracteristicile principale ale ambalajului BOPP sunt: latime 900 milimetri, grosime 30 microni, greutate neta 195 lk, /rola, lungime 8001 m, si suprafata 7201 mp.

Cerneala pentru imprimare are drept caracteristica principala vascozitatea care se masoara in timp de scurgere, de peste 20 sec / masura.

Alaturi de aceste materii prime prezentate, activitatea mai necesita urmatoarele utilitati necesare: energie electrica pentru functionarea utilajelor, energie termica pentru preincalzirea aerului de uscare a cernelei si a celorlalte elemente specifice procesului, precum si aer comprimat pentru procesul tehnologic.

In tabelul nr. 7 sunt prezentate principale materii prime utilizate, cantitatile consumate lunar/anual si valoarea corespunzatoare exprimata in Euro.

Tabelul nr. 7- Principalele materii prime utilizate

Folia de polipropilena pentru imprimare se achizitioneaza de la trei furnizori: S.C. PLASTEX S.A., S. C. FIMPLAST S.R.L., S.C. MAROLI TRADING S.R.L., firmele fiind situate in Bucuresti, Tulcea, Ploiesti, acestea fiind principalii competitori la nivel national. Suplimentar S.C. VIC DISTRIB S.R.L. achizitioneaza cerneala si de la un furnizor extern si anume firma RADICI FIL din Ungaria. Folia achizitionata din import este destinata anumitor tipuri de ambalaje ce necesita caracteristici speciale pentru ambalare.

Termenele de plata pentru folia de polipropilena variaza intre 30 zile (la S.c. FIMPLAST S.R.L. si S.C. MAROLI TRADING S.R.L.) si 75 de zile calendaristice (la producatorul PLASTEX S.A.).

Cerneala si diluantul se achizitioneaza, in principal, de la furnizorul produselor DYO, societatea S.C. MITRUS COM S.R.L.. Pentru acest produs termenul de plata este de 75 de zile calendaristice.

In ceea ce priveste riscurile specifice aprovizionarii se pot mentiona lipsa cantitatilor solicitate de ambalaj BOPP si ambalaj PE, lipsa tipurilor de cerneala solicitata sau a cantitatilor necesare pentru adezivi. Pentru aceasta S.C. VIC DISTRIB S.R.L. a contactat si alti producatori nationali de folie BOPP si PE, precum si furnizori de cerneluri, in acest fel completandu-se eventualele lipsuri sau neajunsuri. Putem concluziona ca S.C. VIC DISTRIB S.R.L. nu este dependenta de un singur furnizor de materie prima sau materiale, relatii de colaborare cu celelalte firme fiind foarte bune.

Principalii furnizori de materii prime ai S.C. VIC DISTRIB S.R.L. sunt prezentati in tabelul nr. 8.

Tabelul nr. 8- Principalii furnizori de materii prime

Din analiza tabelului se poate observa ca toti furnizorii de materii prime ai S.C. VIC DISTRIBUTON S.R.L. sunt pe plan intern, insa ei provin din zone diferite ale tarii, Tulcea, Ploiesti, Ocnele Mari. Distantele dintre locatiile furnizorilor de materii prime si punctul de lucru al societatii nu constituie o dificultate de aprovizionare, transportul acesteia fiind asigurat de catre producatori sau importatori. In cazuri exceptionale S.C. VIC DISTRIB S.R.L. poate completa operatiunile de transport prin intermediul mijloacelor proprii.

In tabelul nr. 9. sunt prezentati principalii furnizori de servicii ai S.C. VIC DISTRIB S.R.L.

Tabelul nr. 9- Principalii furnizori de servicii

Din analiza tabelului se poate observa ca nivelul costurilor cu serviciile necesare pentru buna desfasurare a procesului tehnologic nu este foarte ridicat, ceea ce releva faptul ca societatea isi realizeaza marea majoritate a activitatilor pe cont propriu

5. Desfacerea. Canale de distributie

Produsele principale oferite pietei de catre S.C. VIC DISTRIB S.R.L. sunt incluse in categoriile urmatoare:

produsele alimentare;

produse nealimentare;

ambalaj imprimate din polipropilena si polietilena;

pungi si sacose personalizate;

pungi si sacose nepersonalizate.

In cele ce urmeaza se vor detalia caracteristicile procesului de desfacere pentru ambalaje realizate de catre societate. Trebuie mentionat faptul ca societatea lucreaza in mare parte ambalaje personalizate in functie de cererea clientilor si solicitarile pietei, sistemul de precomanda fiind cel mai agreat de catre producator.

Intre cei mai puternici clienti ai S.C. VIC DISTRIB S.R.L. pentru ambalaje imprimate se pot enumera: METRO – Cash & Carry, pentru marca “ARO”, prin intermediul societatii PIC S.A. din Pitesti, concernul HIPROMA (detinatorul magazinelor Carrefour), marca “No. 1” prin intermediul firmei Essam International Group S.R.L.

In tabelul nr. 10. sunt prezentati principalii clienti ai firmei VIC DISTRIB S.R.L., impreuna cu datele lor de identificare

Tabelul nr. 10- Principalii clienti ai firmei

Din punct de vedere geografic, piata de desfacere a societatii analizate cuprinde doua mari componente:

T         componenta interna (majoritara ca volum si pondere a desfacerilor); in cadrul acesteia, societatea desface produsele prioritar in orasele Bucuresti, Timisoara, Pitesti, Slobozia, Urziceni etc.;

T         componenta externa; societatea realizeaza un export de ambalaje (pungi), la un interval de 3 luni, in Republica Moldova, respectiv orasul Chisinau.

Volumul exporturilor realizate catre Republica Moldova este de aproximativ 6000 Euro la un interval de 2 luni, insa cerintele pe aceasta piata sunt foarte mari, dar totodata si calitatea ceruta pentru acestea este mai mare.

Distributia produselor pe piata interna se realizeaza de catre societatea S.C. VIC DISTRIB S.R.L prin intermediul mijloacelor de transport proprii.

De asemenea, societatea desfasoara relatii de distributie cu alte doua firme de distributie specializate in logistica ambalajelor, dar ponderea comenzilor prin intermediul acestora este destul de mica, datorita aspectelor de calitate ale produselor realizate; societatea prin utilajele si echipamentele pe care le detine nu poate asigura intotdeauna calitatea ceruta de clientii.

Prin prezentul proiect se doreste achizitionarea unui utilaj mult mai performant, prin intermediul caruia calitatea produselor realizate (ambalaje imprimate) va fi mult mai buna, conform cerintelor clientilor.

Termenele de plata pe care le acorda societatea clientilor sunt incluse in intervalul 15 zile - 45 zile, cel mai frecvent acordat fiind cel de 30 zile.

Termenele de executie a unei comenzi noi variaza in functie de gradul de ocupare a masinii de imprimat existente, de timpul tehnologic minim in care se poate executa o comanda si de situatia stocului de folie existenta in depozit; in medie durata de executie variaza de la 3 zile la 15zile.

In ceea ce priveste riscurile activitatii de desfacere, acestea sunt legate de refuzarea produselor realizate (ambalaje) de catre clienti. Pentru a diminua aceasta categorie de risc, societatea asigura, in primul rand, o buna informare a clientilor in ceea ce priveste calitatea ambalajelor, termenele de executie si termenele de plata, toate acestea fiind ulterior stipulate in cadrul contractelor care se incheie intre VIC DISTRIB S.R.L. si clientii sai. In situatia in care clientii refuza produsele imprimate contractele semnate prevad plata unor penalitati corespunzatoare, situatia aceasta fiind mai rar aparuta.

6. Pozitia pe piata a S.C. VIC DISTRIB S.R.L.

In cadrul acestui subcapitol se va analiza pozitia pe piata a S.C. VIC DISTRIB S.R.L pe piata ambalajelor din folie. Trebuie mentionat faptul ca analiza s-a efectuat prin identificarea, in prima faza, a agentilor economici semnificativi (cu volum de activitate mare) care activeaza pe aceasta piata, cuantificarea ponderilor acestor agenti pe piata in anul n-2 si n-1, iar in final s-au determinat cotele de piata aproximative. Pe langa agentii economici identificati si luati in calcul la analiza exista si altii, care desfasoara astfel de activitati de amploare mai mica, insa volumul acestora nu poate influenta semnificativ rezultatul analizei.

In tabelul nr. 11 s-au prezentat agentii economici cu pondere semnificativa pe piata ambalajelor.

Tabelul nr. 11- Principalele firme ce activeaza pe piata ambalajelor

Grafic pozitia firmei VIC DISTRIB este prezentata in fig. nr. 1.

Din grafic se observa ca S.C. VIC DISTRIB S.R.L. a detinut in perioada analizata (n-2 – n-1) o cota de piata semnificativa, in jurul valorii de 5 – 6% din totalul pietei ambalajelor din folie. Aceasta cota a fost atinsa in conditiile de distributie a ambalajelor de la GOLD S.R.L, ambalaje care nu au fost intotdeauna la calitatea si cantitatea ceruta de piata.

Prin proiectul propus a se realiza societatea intentioneaza sa atinga in primii ani de la punerea in functiune a echipamentelor o cota de piata de aproximativ 10 %, cu posibilitati de extindere si intrare pe noi piete chiar si pietele externe.

7. Forta de munca angajata la data elaborarii studiului

La data infiintarii societatii 1, au fost angajati in cadrul societatii un numar de 11 de salariati pentru desfasurarea activitatii de baza.

Ulterior datorita extinderii activitatilor desfasurate, in societate s-au mai angajat si alti salariati, pentru executarea mai buna a tuturor activitatilor.

In anul n, datorita trecerii activitatii de imprimare ambalaje de la S.C. GOLD S.R.L., la societatea S.C. VIC DISTRIB S.R.L., intre cele doua firme s-a incheiat un contract de prestare servicii, conform caruia personalul specializat in aceasta activitate de imprimare de la S.C. GOLD S.R.L. va ramane angajat tot la aceasta societate, insa va presta activitati pentru S.C. VIC DISTRIB S.R.L..

Evolutia statistica a numarului de angajati la societatea analizata este prezentata in tabelul nr. 1

Tabelul nr. 12- Evolutia statistica a personalul angajat

Pentru anul n situatia personalului angajat, este prezentata in tabelul nr. 13

Tabelul nr.13

Din analiza informatiilor prezentate se poate concluziona ca societatea detine la momentul actual, personal angajat suficient pentru efectuarea tuturor operatiilor din procesul tehnologic de imprimare a ambalajelor. Daca insa volumul de activitate se va extinde, societatea intentioneaza sa mai angajeze suplimentar personal pentru completarea necesarului.

3. Sistemul de management si componentele sale

a. Subsistemul metodologic

Alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale - subsistemele decizional, informational si organizatoric - subsistemul metodologic evidentiaza la nivelul S.C. ”Vic Distrib ”SRL. urmatoarele aspecte:

- sisteme de management:

- managementul prin obiective, regasit sub forma unor liste de obiective;

- managementul prin bugete, concretizat in elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli, si elaborarea, urmarirea si prezentarea proiectului de buget al societatii pe anul in curs;

- managementul participativ, exercitat atat atat la nivelul Actionarilor cat si in esaloanele managementului mediu si inferior;

- metode si tehnici de management:

- diagnosticarea, regasita sub forma unei analize periodice, ordonate de catre managerii de nivel superior, sau sub forma raportului de gestiune al Administratorului, ce insoteste bilantul contabil;

- sedinta, metoda larg raspandita la aproape toate esaloanele organizatorice.

- incepand cu anul 2004 in societate a inceput sa existe si tabloul de bord, regasit sub forma unor situatii informationale asupra derularii programelor societatii, ce sunt valorificate de catre managerii de nivel superior si mediu;

- delegarea este utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonati.

b. Subsistemul decizional

Informatiile furnizate de registrele de procese verbale ale A.G.A. si., precum si lista deciziilor puse la dispozitie de catre managerii de nivel superior au permis evidentierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea si functionarea subsistemului decizional.

Adunarea Generala a Actionarilor

aprobarea bilantului contabil si repartizarea profitului net si a dividendelor;

stabilirea bugetului de venituri si cheltuieli, si dupa caz, a programului de activitate pentru exercitiul urmator;

alegerea echipei de manageri (administratori);

fixarea remuneratiei cuvenite pentru exercitiul in curs echipei de manageri,

hotaraste gajarea, inchirierea sau desfiintarea unor unitati ale societatii;

hotaraste majorarea sau diminuarea capitalului social;

hotaraste modificarea statutului societatii;

Administratorul societatii 

8. angajarea si concedierea personalului si stabilirea drepturilor si obligatiilor acestuia;

9.stabilirea indatoririlor si responsabilitatilor personalului societatii pe compartimente;

10.aprobarea operatiilor de incasari si plati potrivit competentelor acordate de asociatii firmei;

11.aprobarea incheierii de contracte de inchiriere;

1aprobarea incheierii sau rezilierii contractelor, potrivit competentelor acordate de asociatii firmei;

13.supune anual AGA raportul cu privire la activitatea societatii, bilatul si contul de beneficii si pierderi pe anul precedent, precum si proiectul de program de activitate si proiectul de buget al societatii pe anul in curs.

Director General;

14-adoptarea masurilor corespunzatoare pentru derularea logica a activitatilor de cercetare-dezvoltare, productie, personal-salarizare, comercial si financiar contabil prin conducatorii acestor activitati, asigurand conditii corespunzatoare de munca pentru prevenirea accidentelor si imbolnavirilor profesionale;

15.-premierea sau sanctionarea personalului din societate, la propunerea sefilor locurilor de munca;

16.-asigura orientarea retehnologizarii in sensul mecanizarii si automatizarii proceselor de fabricatie, realizarea de produse solicitate de piata si cresterea gradului de rentabilitate a fiecarei sectii;

17-.urmareste intocmirea programului de pregatire a fabricatiei pentru produsele noi, produsele standard si speciale, cu termene corelate cu termenele de predare a produsului finit la beneficiari;

18-.dispune organizarea activitatii de gospodarire rationala si urmarirea realizarilor pentru consumul de combustibil, energie, precum si a obtinerii aprobarilor necesare de la furnizori externi;

19-organizeaza si stabileste circuitul documentelor primare, evidenta tehnico-operativa si contabila privind miscarea valorilor materiale si banesti, control preventiv financiar contabil al societatii, indruma metodologic activitatea controlului financiar intern;

20-avizeaza cheltuielile privind asimilarea de produse noi-avizeaza fondurile necesare pentru protectia muncii si a mediului, avizeaza procurarea materialelor de protectia muncii;

Directorul comercial- marketing

21- asigura efectuarea calculului nivelului de pret pentru ofertare si contractare, tinand cont de costurile primite de la patron si pretul cu ridicata si de pretul pietei;

22- hotaraste intocmirea de cataloage, pliante, afise in limita bugetului de marketing aprobat si inclus in pretul produsului etc.

23- adopta masuri pentru optimizarea cheltuielilor de aprovizionare sau distributie precum si pentru recuperarea de la beneficiari a tuturor creantelor ;

24- dispune intocmirea si realizarea programelor de desfacere pentru produsele finite ale societatii comerciale, controland si analizand modul de realizare a contractelor.

25-stabilirea tacticii si strategiei de marketing;

26- intretine relatia de desfasurare a activitatii cu clientii strategici

27-efectueaza diferite rapoarte cu privire la evolutia vanzarilor , determinarea cauzelor si elaborarea de solutii pentru generalizarea actiunilor ce au dus la cresterea rentabilitatii si a reducerii cauzelor ce au dus la scaderea rentabilitatii organizatiei.

28- cerceteaza piata si identifica noi produse cu potential mare de vanzare, si ajuta patronul sa ia o decizie cu privire la introducerea in nomeclator a noilor produse identificate, asumandu-si responsabilitatea pentru informatiile puse la dispozitia patronului.

c. Subsistemul informational

Ma voi referi succint la principalele aspecte ce contureaza dosarul sistemului informational, adica la informatii, fluxuri, circuite informationale, mijloace de tratare a informatiilor si documentele specifice utilizate.

Cu titlu de exemplu vor fi prezentate activitatile de lansare in fabricatie la sectia de productie tamplarie pvc si la sectia de imprimare ambalaj.

Activitatea de programare, lansare, urmarirea productiei

La sectia de productia a tamplariei din PVC

Agentii cauta sa identifice diverse case care se construiesc si contacteaza proprietarul. Se aduce la cunostiinta proprietarului ce producem, se face o oferta pe baza unei antemasuratori dupa care se incep nogocierile.

Dupa acceptare ofertei, clietnul semneaza urmatorele documente :

oferta prin care accepta pretul

confirmarea de comanda in care sunt indicate toate dimentsiunile lucrarii precum si detaliile contractul intre parti

Urmatorul pas este achitarea unui avas de 50% din valoarea contractului de catre beneficiar.

Toate aceste acte se duc patronului sa le aprobe si sa le contrasemneze precum si sa le noteze intr-un registru special . In acest registru special se noteaza numele clientului, valoarea contractului, valoarea avansului, numarul ofertei, echipa care a preluat spre executie comanda, termentele de executie precum si termenul de terminare a comenzii.

Dupa toate acestea se scoate din calculator necesarul de materiale si in baza acestui document se elibereaza din magazie materialele necesare executarii comenzii in baza unui bon de consum aprobat de patron si semnat de magazionerul predator si de executantul lucrarii.

Lansarea in productie se reasizeaza numai daca documentele sunt contrasemnate de patron.

Comanda geamului se realizeaza in momentul in care rama este confectionata, comanda geamului este prezentata de catre executantul lucrarii sefului de sectie, acesta din urma o va prezenta patronului sa o aprobe, dupa aprobare se emite comanda ferma la furnuzorul de geam termopan.

Efectuarea notei de predare-primire a produsului finit intre executant si gestionar,in 2 exemplare, unul ramanand la magazioner in baza careia va efectua inregistrarea in fisele de magazie a produsului finit, iar al doilea exemplar va fi trimis la serviciul financiar-contabil pentru a efectua documentele fiscale de expediere

Completarea avizului de insotire a marfii si emiterera facturii catre client este realizata la serviciul financiar contabil in 3 exemplare , unul pentru client, unul va ramane la serviciul financiar-contabil iar ultimul exemplar va fi semnat de client si va fi indosariat tot la serviciul financial-contabil.

Simultan cu livrarea comentzii se va emite un ordin de serviciu de catre seful sectiei petnru echipa de montaj, unde se vor specifica lucrarile ce trebuiesc efectuate pentru a monta lucrarea. Acest ordin de serviciu se intocmeste zilnic, in el notandu-se de catre executant atat consumul de materiale auxiliare cat si problemele care au fost in teren si au dus la intarzierea lucrarii si la marirea timpului de maontaj.

Dupa montarea lucrarii se face receptia de catre beneficiar si de reprezentantu firmei, materializata intr-un proces verbal de receptie, se incaseaza diferenta de 50% din valoarea contractului.

Se depun banii la banca sau la casieria unitatii, se verifica tot dosarul clientului de catre seful de sectie dupa care impreuna cu registrul de comenzi vor fi prezentate patronului pentru a verifica corectitudinea lucrarilor si a incasarilor, dupa care semneaza in registru si se inchide lucrarea.

Activitate financiar-contabila

Serviciul financiar-contabil emite facturile, se ocupa de urmarirea incasarilor creantelor, completarea statelor de plata precum si a altor ordine de plata si de compensare.

Pe baza datelor primite de la atelierele de productie se face colectarea cheltuielilor de productie pe comenzi de fabricatie si in cadrul acestora pe articole si elemente de cost

Lunar, cu un decalaj de maxim 30 de zile de la realizarea produsului se va analiza eficienta fiecarui contract, precum si cheltuielile pentru fiecare comanda.

In urma analizei efectuate se va informa Consiliul de Administratie asupra inchiderii comenzilor respective.

Analiza se va efectua de catre Contabilitatea de Fabrica colectand toate bonurile de manopera si consum pe comenzile respective. In cazul in care cheltuielile au fost depasite, se va constata cauza depasirii, facandu-se corelatiile necesare .

Dotarea centrului de calcul

Dotarea cu tehnica de calcul a acestui centru este compusa din:

-configuratia server-ului PentiumIV 2800 Mhz, 520 Mb Ram, 120Gb HDD

care este organizat in retea impreuna cu 5 calculatoare de putere sensibil egala si configuratie asemanatoare celor ce urmeaza:

- Pentium II, 466 Mhz, 64 Mb Ram, 10,2 Gb HDD si

-AMD K6-II 450 Mhz, 64 Mb Ram, 10,2 GB HDD

-o imprimanta HP LaserJet 3200

-2 imprimante HP Deskjet 840C.

-mai multe imprimante (in jur de 7, nu toate in stare de functionare in acelasi timp) de tip Lexmark Z12 si Apollo 1200;

Birourile managerilor sunt dotate cu cate un calculator cu urmatoarea configuratie:

-AMD K7 Duron, 1000Mhz, 256 Mb Ram, 20 GB HDD;

Aceste calculatorare au instalate diferite programe de gestiune, de contabilitate, de calcul al costului de productie si de ofertare al produselor.

d. Subsistemul organizatoric

Aceasta ultima componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale.

In ceea ce priveste organizarea procesuala, semnalam existenta celor 5 functiuni de baza ale intreprinderii - cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal si financiar-contabila - si a majoritatii activitatilor ce le compun.

La nivel de compartimente si de posturi sunt bine delimitate atributiile si responsabilitatile, dar este ambigua delimitarea competentelor.

Un aspect extrem de important al acestui domeniu al organizarii firmei il constituie sistemul categorial de obiective si corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale (functiuni, activitati, atributii si sarcini).

Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Regulamentul de organizare si functionare are structura si continutul necesare, cu exceptia ultimului capitol de dispozitii finale, care lipseste.

Organigrama este piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional.

Fisele de post sunt elaborate atat pentru manageri, cat si pentru executanti, dar numai pentru personalul TESA, dupa modelul clasic si anume:

Fisa postului de munca a Directorului Comercial-Markenting

I . Descrierea postului

1-Postul : Director comercial - markenting

2-Compartimentul: Vanzari- markenting

3-Nivelul ierarhic: 3

4-Pondere ierarhica :

5-Relatii orgnizatorice:

5.1- de autoritate

Ierarhice:- este subordonat Directorului general

-are in subordine: - agentii comerciali

- magazionerul- merceolog

- operator calulator

- soferii

Functionale: - transmite comenzile de la clientii strategici catre sectia de produse alimentare

- preia de la fabrica de productie ambalaj informatii despre data, cantitate si orasul unde se solicita livrarea de ambalaj, optimizand transportul pe acea ruta , alocand si un mijloc de transport pe acea ruta.

- asigura aprovizionarea sectiei de productie alimentara cu materii prime si materiale .

De stat major:

5.2 De cooperare : cu sefii sectiilor de productie de la sectia de produse alimentare si de la sectia de productie folie.

5.3 De control : controleaza indeplinirea sarcinilor de serviciu a subordonatilor directi si propune sefului direct motivari pozitive sau negative.

5.4 De reprezentare: reprezinta firma in relatiile cu clientii si cu furnizorii, neavand drept de semnare a contractelor decat cu imputernicire speciala din partea Directorului general , punctual pe fiecare contract in parte.

6 Obiective individuale.

1- Asigura calculul pretului de vanzae al produselor alimentare, tanand cont de regia fabricii, costul cu markentingul (5%) si adaosul primite de la patron si de preturile de achizitie din facturi astfel incat  sa se identifice pretul maxim de echilibru in raport cu mediul concurential din piata fiecarui produs .

Hotaraste intocmirea de cataloage, pliante, afise in limita bugetului de marketing 5%

Adopta masuri pentru optimizarea cheltuielilor de aprovizionare si distributie. 4- Dispune intocmirea si realizarea programelor de desfacere pentru produsele finite ale societatii comerciale, controland si analizand modul de realizare a contractelor.

- Propune si stabiliste impreuna cu directorul general strategia de marketing;

Reprezinta firma in relatiile cu clientii strategici, asigurand relatiile atat formale cat si informale cu reprezentantii firmelor.

Se ocupa si raspunde de recuperarea de la beneficiari a tuturor creantelor ;

- Urmareste evolutia preturilor la furmnizori si la concurenti, avand obligatia de a lua masurile ce se impun pentru ca rentabilitatea firmei sa fie maxima.

- Efectueaza diferite rapoarte cu privire la evolutia vanzarilor , determinarea cauzelor si elaborarea de solutii pentru generalizarea actiunilor ce au dus la cresterea rentabilitatii si a reducerii cauzelor ce au dus la scaderea rentabilitatii organizatiei.

- Cerceteaza piata si identifica noi produse cu potential mare de vanzare, si ajuta patronul sa ia o decizie cu privire la introducerea in nomeclator a noilor produse identificate, asumandu-si responsabilitatea pentru informatiile puse la dispozitia patronului.

- Se ocupa de aprovizionarea fabricii cu materii prime si materiale necesare bunei desfasurari a activitatii in fabrica si la punctul de lucru de la Stefanesti

in prima saptamana a lunii elaboreaza analiza vanzarilor pe luna ce a trecut si face propuneri pentru cresterea vanzarilor si a rentabilitatii .

in primele 15 zile lucratoare din an efectueaza analiza vanzarilor pe anul ce a trecut si elaboraza un proiect de crestere a vanzarilor pe anul in curs.

- Alte atributii si cerinte ce vor aparea pe parcurs si inca necunoscute la data elaborarii prezentei fise a postului ;

II Cerintele postului

1.Competenta profesionala.

1.1- Pregatire: Economica

1.2- Experienta: minimum 2 ani in domeniul economic

1.3- Cunostinte profesionale:

- solide cunostinte in vanzari

- cunostinte de markenting

- cunoasterea sistemului de management si a componentelor sale;

- cunostinte in operarea calculatorului

1.4 – Calitati si aptitudini profesionale:

- rezistenta fizica si nervoasa

- capacitate de previziune

- disponibilitatea de a lucra program prelungit

- capacitatea de analiza economica.

Competenta manageriala

1 Cunostinte de management;

2 Calitati si aptitudini manageriale;

3 Cerinte specifice

- absolvirea unui curs de management

- absolvirea unui curs de marketing

- raspunsul corect la cel putin 80% din intrebarile testului.

Sef compartiment Semnatura titular post

Data elaborarii.

Acestor trei categorii de documente li se adauga si Statutul si Contractul de Societate, care evidentiaza anumite aspecte ale organizarii procesuale si structurale, in principal pentru “etajul” superior al configuratiei structurale a firmei, iar pentru etajul

inferior exista Regulamentul de organizare interna.

Un alt element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana a componentelor acesteia, “incadrarea cu personalul”, prezentata in continuare.