 |
|
 |  |
|
|
| |
 | Afaceri | Agricultura | Economie | Management | Marketing | Protectia muncii |
| Transporturi |
MANAGEMENTUL VANZARII
Cuprins
Definirea managementului vanzarii
Paralela intre managementul firmei si managementul vanzarilor
Raportul dintre managementul general al firmei si managementul vanzarilor
Functiile managementului general al firmei si managementului vanzarilor
2.3. Organizarea structurala a activitatilor de vanzare
3. Concluzii
MANAGEMENTUL VANZARII
Managementul vanzarilor face parte din managementul general al firmei fiind o componenta esentiala a sa, componenta ce s-a dezvoltat foarte mult in ultimul timp ajungand sa fie un domeniu de sine statator ce adapteaza principiile managementului general la specificul vanzarilor.
1. Definirea managementului vanzarii
Managementul vanzarilor , vazut de Bill Donaldson ca una din functiile managementului
de marketing ridica numeroase si complexe probleme atat in fata celor care il studiaza, cat si a celor care il practica. Problemele apar in definirea rolurilor, in masurarea performantelor
comerciale, in aplicarea celor mai potrivite principii de management. Trebuie cautate solutii
reale pentru imbunatatirea performantelor comerciale, deoarece costurile de vanzare reprezinta partea cea mai costisitoare a cheltuielilor de marketing si, in ciuda acestei realitati, respectivul domeniu este foarte putin abordat in cercetarea teoretica.
Problemele ridicate de managementul vanzarilor vizeaza:
Apreciez ca managementul vanzarilor este insuficient exploatat la nivel teoretic, ca sunt
inca o serie de intrebari - problema care nu si-au gasit raspunsurile. Situatia este oarecum
paradoxala, deoarece acest domeniu implica foarte multe fonduri, deci un motiv destul de
pertinent care ar trebui sa starneasca interesul multor autori.
Printre putinii autori romani ce s-au aplecat asupra managementului vanzarilor se afla
profesorii Basanu G. si Pricop M. . Acestia considera managementul vanzarii o componenta a functiunii comerciale a intreprinderii ce are ca obiectiv principal vanzarea produselor din profilul propriu de fabricatie in conditii de eficienta.
In acest sens desfasoara mai multe activitati specifice dupa cum urmeaza:
Elaborarea studiilor de marketing in scopul asigurarii portofoliului de comenzi si a contractelor comerciale, a cunoasterii concurentei, cererii, preturilor, noilor produse ce pot fi asimilate, produselor a caror fabricatie trebuie oprita sau redusa, a celor care trebuie monitorizate, a conditiilor la care trebuie sa raspunda pentru a face fata preferintelor clientilor;
Colectarea comenzilor emise de clienti si construirea pe aceasta directie a portofoliului de comenzi, incheierea de contracte comerciale in stricta concordanta cu cererile clientilor si capacitatile de productie disponibile (se are astfel in vedere contractarea integrala a productiei in corelatie cu potentialul tehnic, material si energetic asigurat in conditiile unui profit cat mai mare);
Fundamentarea si elaborarea planului strategic si a programelor de livrare-vanzare a produselor contractate pe sortimente corecte si pe caile de distributie-vanzare stabilite;
Urmarirea continua a stadiului productiei, prevenirea realizarii de produse necorespunzatoare calitativ, impulsionarea factorilor de productie pentru respectarea programelor de fabricatie;
Crearea, modernizarea si extinderea retelelor proprii de desfacere a produselor pe piata interna si externa;
Organizarea sau modernizarea retelelor proprii de service, in scopul asigurarii eliminarii operative a deficientelor de functionalitate a produselor, sporirea interesului cumparatorilor pentru produsele ce se vand precum si a increderii acestora fata de unitatile oferite de producator;
Marirea certitudinii activitatii de vanzare prin extinderea relatiilor pe baza de comenzi, conventii si contracte;
Necesitatea constituirii unor stocuri de desfacere optime, care sa asigure ritmicitate livrarilor, in acord cu clauzele prevazute in contractele comerciale incheiate;
Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de vanzare, de urmarire a derularii livrarilor, de intocmire a documentatiei de livrare (dispozitii de livrare, facturi, avize de expeditie);
Realizarea unei activitati operative de vanzare ceea ce va permite servirea ritmica a clientilor programati si neprogramati in acord cu cererile acestora specificate in contracte, in comenzi emise etc.;
Controlul derularii livrarilor catre clienti, al contractelor incheiate, a evolutiei stocurilor de vanzare;
Rationalizarea activitatii de informare cu privire la comportamentul produselor vandute.
Dupa cum se poate observa, managementul vanzarilor desfasoara o gama larga de
activitati, ce se diversifica pe masura ce vanzarea si managementul acesteia capata noi valente.
Putini autori au cutezat sa dea o definitie managementului vanzarii, iar Bill Donaldson este unul dintre acestia. El considera ca managementul vanzarii poate fi definit ca fiind procesul de planificare, organizare, directionare, inzestrare cu personal si controlare a operatiunilor de vanzare realizate de agentii unei firme, in vederea atingerii obiectivelor acesteia.
In opinia mea este o definire destul de buna a managementului vanzarilor. Exista totusi o rezerva in ceea ce priveste "agentii unei firme", pe care o consider o formulare nefericita.
"Persoanele abilitate" sau "managerii de vanzari" ar fi in opinia mea o solutie mai buna. In "Cuvantul inainte" al cartii sale acelasi autor explica faptul ca termenul de
"management al vanzarilor" a ajuns sa nu mai vizeze doar managementul personalului care se ocupa de vanzari, ci si managementul si practica vanzarilor realizate in conturile cheie (catre clientii foarte importanti). Pe destul de multe piete, numarul cumparatorilor cu care se pot stabilii relatii de afaceri la nivel de organizatie a ajuns sa fie limitat la cateva persoane cheie, ceea ce a condus nu numai la cresterea dimensiunii conturilor asociate cu aceste persoane, ci si la o scadere dramatica a sanselor de a mai gasi inlocuitori pentru cumparatorii pierduti sau de a mai crea noi conturi. In acest gen de companii fiecare cumparator si chiar mai mult, fiecare vanzare sunt deosebit de importante, generand o implicare la cel mai inalt nivel.
In concluzie putem spune ca managementul vanzarilor genereaza o serie de probleme atat la nivel conceptual (teoretic) cat si la nivelul celor care il practica, neexistand o reteta a
succesului care sa fie probata in toate cazurile si perioadele. Anumite principii, metode si tehnici ale managementului vanzarilor genereaza succes in anumite situatii si esec in altele sau chiar in aceleasi situatii dar la alt moment.
Profesionalismul si succesul managerului de vanzari consta tocmai in abilitatea de a
aplica si adopta modelele teoretice la realitatea practica si mai ales in capacitatea acestuia de a inova continuu pentru a se mentine si a creste in acest domeniu in continua schimbare.
2. Paralela intre managementul firmei si managementul vanzarilor
Managementul vanzarilor este o componenta esentiala a managementului firmei;
dezvoltarea vanzarilor si a managementului acestora ducand lucrurile in directia in care
managementul vanzarilor devine un domeniu de sine statator, cu principiile si regulile sale.
2.1. Raportul dintre managementul general al firmei si managementul vanzarilor
In intreprinderea clasica functiunea de productie avea un rol prioritar, devansand ca
importanta celelalte functii. Era perioada in care piata era condusa de vanzator, in care cererea depasea oferta, vanzatorul avand privilegiul de a stabilii "regulile jocului".
In intreprinderea moderna lucrurile s-au schimbat, pe majoritatea pietelor cererea este
depasita de oferta. In aceste noi conditii, piata este condusa de cumparator, iar functiunea
comerciala (aprovizionare-vanzare) ocupa un loc privilegiat situandu-se inaintea celorlalte
functii. Succesiunea functiilor in intreprinderea moderna s-ar putea prezenta dupa cum urmeaza
Aceasta pozitie este determinata in mare parte si de activitatea de vanzare a carei
importanta a crescut covarsitor in ultimul timp. Pe o piata cu o concurenta din ce in ce mai
acerba, in care oferta depaseste cererea, activitatea de vanzare are un rol si o importanta
esentiale.
In consecinta, managementului acestei activitati trebuie sa i se dea importanta cuvenita si, asa cum arata teoria si practica de specialitate, in continua crestere.
Daca initial managementul vanzarilor se realiza prin managementului general al firmei, realitatea economica impinge lucrurile intr-o directie in care managementul vanzarilor devine domeniu de sine statator. Acest nou domeniu utilizeaza conceptele generale ale managementului firmei pe care le dezvolta la specificul activitatii de vanzare.
In consecinta intre managementul firmei si managementul vanzarilor deosebirile nu sunt esentiale ci mai degraba sunt deosebiri de scara.
In sprijinul celor de mai sus stau si firmele ce se ocupa exclusiv cu vanzarea produselor si/sau serviciilor, firme in care managementul general se confunda intr-un mod fericit cu managementul vanzarilor.
2.2. Functiile managementului general al firmei si managementului vanzarilor
In cadrul Subsistemului de Vanzari sunt realizate o serie de activitati sintetizate in tabelul
de mai jos:
Pornind de la activitatile de mai sus se poate
spune ca subsistemului de vanzari i se pot
atasa urmatoarele functii:
1. Functia de analiza - gestiune
Este o functie reprezentativa din punct de vedere al ansamblului cerintelor de informatii,
al prelucrarii, gestionarii si actionarii acestora in interesul determinarii cu maximum de apreciere a nevoilor consumatorilor, a puterii lor de cumparare, precum si a potentialului sistemului productiv al firmei de a realiza productia la nivelul, conditiile si calitatea cerintelor de consum.
Prin intermediul acestei functii se fundamenteaza planurile de vanzare, se elaboreaza sistemele de gestiune si bugetele de activitate, se identifica noi posibilitati de dezvoltare a ofertei, se elaboreaza strategiile de vanzare pe piata etc.
2. Functia de depozitare
Aceasta functie are in vedere depozitarea corespunzatoare a produselor, fiind deosebit de importanta deoarece vizeaza produse de inalta complexitate, perioada lunga de exploatare - utilizare, cost ridicat, iar sistemul tehnologic de productie de serie mare nu permite finalizarea lor la stadiul si conditiile cerute de tehnologia livrarii.
3. Functia de vanzare
Aceasta functie reuneste ansamblul atributiilor prin care se asigura nemijlocit trecerea
produselor si serviciilor din sfera productiei in sfera circulatiei. Principalele directii de perfectionare constau in accelerarea vanzarii produselor si serviciilor si incasarii contravalorii lor precum si in penetrarea pe noi piete sau segmente de piata la nivel national si international.
4. Functia de marketing
Aceasta functie cuprinde ansamblul atributiilor prin care se asigura studierea pietei
interne si externe, cunoasterea necesitatilor si comportamentului consumatorilor in vederea
stabilirii celor mai adecvate modalitati de orientare si productie si de crestere a vanzarilor
organizatiei si a satisfacerii cerintelor acestora.
Activitatea de marketing este reprezentata in general de prospectarea (studiul) pietei
interne si externe si elaborarea mix-ului de marketing.
Esenta managementului firmei si nu numai este reprezentata de functiile sau atributele sale.
La inceputul secolului 20, un industrias francez pe numele sau Henri Fayol a identificat patru functii ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea si controlul. Stephen P.
Robbins condenseaza aceste functii in: planificare, organizare, conducere si control.
Functia de planificare cuprinde definirea obiectivelor organizatiei, stabilirea strategiei generale pentru atingerea acestor obiective si dezvoltarea ierarhiei cuprinzatoare a planurilor pentru activitatile integrate si coordonate.
Functia de organizare include stabilirea sarcinilor ce trebuie realizate, persoanele ce trebuie sa le realizeze, cum pot fi grupate sarcinile, cine raspunde si cui, unde trebuie luate deciziile.
Functia de conducere presupune motivarea angajatilor, directionarea activitatilor lor, selectarea celor mai eficiente canale de comunicare, rezolvarea conflictelor intre membrii organizatiei. Toate aceste aspecte sunt evident realizate de catre cei care sunt angajati in activitatea de conducere, adica de manageri.
Functia de control Pentru a se asigura ca lucrurile merg asa cum isi doresc, managementul trebuie sa monitorizeze performantele organizatiei. Performantele actuale
trebuie comparate cu obiectivele stabilite. Daca exista orice deviatie semnificativa, sarcina managementului este sa obtina intoarcerea organizatiei.
In literatura de specialitate romaneasca cele mai cunoscute abordari au in vedere cinci
functii ale managementului si anume: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si
control - evaluare.
In principiu managementul vanzarilor se structureaza pe aceleasi functii. Astfel, in
conceptia lui M.T. Wilson managementul vanzarilor cuprinde cinci elemente esentiale, care pot fi considerate drept functiile managementului vanzarii : planificarea, organizarea, instruirea, motivarea si controlul.
1. Planificarea este o activitate a managementului oricarei organizatii si a oricarei activitati. O companie trebuie sa caute in permanenta raspunsuri la trei intrebari: "Incotro ne indreptam?" ( aceasta reprezentand faza de stabilire a obiectivelor); "Cum ajungem acolo?"
(faza de planificare) si "Cum aflam daca am ajuns acolo?" (faza de control). Aceste intrebari se pun mai intai la nivel inalt, raspunsurile constituindu-se in obiective, planuri si politici pentru companie, repetandu-se apoi la nivelul fiecarui compartiment functional al intreprinderii (marketing, productie, cercetare - dezvoltare, financiar - contabil etc.). In cadrul compartimentului marketing, managerul de vanzari este cel care trebuie sa raspunda la intrebarile de mai sus cu scopul de a oferi personalului de vanzari un cadru in care isi desfasoara activitatea.
Managerul de vanzari se gandeste la obiectivele, politicile, strategiile de marketing si
criteriile de control. El utilizeaza prognoze asupra vanzarilor sub aspectul veniturilor si volumului, prognoze asupra profitului brut, utilizeaza un buget de cheltuieli, liste ale produselor oferite, lista articolelor noi si a celor retrase de pe piata, structuri de preturi, suport promotional etc.
Managerul de vanzari programeaza evolutia vanzarilor in viitor. Este prima etapa avuta in
vedere in cadrul activitatii de vanzare. Dupa prognoza se intocmeste planul de vanzari, managerul fiind nevoit sa raspunda la trei intrebari de baza:
→ Ce se vine? Managerul de vanzari ofera informatii colegilor sai din departamentul de marketing in legatura cu gradul de absorbtie pe piata al diverselor articole existente in oferta, precum si cu cerintele de produse noi.
→ Cui vinde? Managerul de vanzari trebuie sa-i aiba in vedere pe clientii actuali si pe cei potentiali. El trebuie sa studieze pietele existente si sa decida care din activitatile reprezentate
are sansa sa se extinda, care se afla in regres si care stationeaza (acest rationament trebuie sa se bazeze pe studierea vanzarilor anterioare).
→ La ce pret se vinde? Una din sarcinile managerului de vanzari vizeaza si corecta stabilire a pretului pentru produsele oferite stiut fiind ca el este un element esential in decizia de cumparare.
→ La ce costuri? Managerul trebuie sa duca o politica eficienta in privinta costurilor,
sa puna eficient in balanta costurile cu rezultatele.
Apreciez ca aceasta functie de previziune este esentiala in managementul vanzarilor: prognozele si planurile de vanzari avand un rol foarte mare in activitatea de vanzare, fiind un atribut important al managementului acesteia.
2. Organizarea activitatii de vanzare
Un alt atribut esential al managementului vanzarii ce succede previziunii este organizarea
activitatii de vanzare. In vanzari, personalul poate fi organizat dupa mai multe criterii, functie de necesitatile pietei. Exista forta de vanzare structurata teritorial (atunci cand organizatia vinde un singur gen de articole unor clienti situati in locuri diferite), forta de vanzare structurata pe produse (cand firma vinde mai multe produse unor clienti diferiti), forta de vanzare structurata pe clienti (cand vinde mai multe produse unor clienti diferiti si daca s-a ajuns la concluzia ca forta de vanzare structurata pe produse nu mai este eficienta) si forta de vanzare complexa (atunci cand firma vinde o gama larga de produse mai multor clienti diferiti raspanditi in teritoriu).
Consider ca organizarea, mai ales in vanzari determina direct si cu consecinte
puternice succesul sau insuccesul activitatii. Maiestria managerului de vanzari reiese si din corecta organizare a activitatii mulata pe necesitatile existente si din capacitatea de
abordare a acesteia la schimbarile ce survin, inevitabil intr-un domeniu precum vanzarea.
3. Instruirea echipei de vanzari
In general prin formarea angajatilor se incearca sa se mentina si sa se intareasca pregatirea si aptitudinile salariatilor la toate nivelurile si sa se dezvolte potentialul acestora pentru promovare si/sau posturi mai pretentioase. Aceasta se face pentru a creste eficienta si
flexibilitatea organizatiei si pentru a imbunatati motivarea angajatilor.
Instruirea consta in "transformarea modului in care oamenii gandesc, actioneaza si se
comporta, prin schimbarea - in bine - a cunostintelor, capacitatilor, competentelor sau atitudinii acestora". Termenul cheie al definitiei este schimbarea, daca nu s-a petrecut schimbarea (care poate fi masurata sau detectata) inseamna ca nu a avut loc nici o instruire.
Organizatiile competitive inteleg rolul instruirii si beneficiile aduse de aceasta si, in
consecinta, aloca timp si bugete din ce in ce mai mari acestei activitati. Mai ales in vanzari,
activitatea de instruire este indispensabila, chiar si cele mai mici si sarace organizatii isi
instruiesc agentii de vanzari.
Rudyard Kipling considera intrebarile esentiale in activitatea de instruire, urmatoarele:
1. de ce sa instruim?
2. cine are nevoie de instruire?
3. in legatura cu care subiecte instruim?
4. cum ar trebui sa instruim?
5. unde si cand?
Pentru a asigura eficienta pregatirii trebuie avuti in vedere urmatorii pasi:
. identificarea necesarului de pregatire si a lipsurilor individuale;
. stabilirea, impreuna cu persoana implicata a obiectelor specifice de pregatire, in termeni de standarde de capacitati, cunostinte si activitate;
. consolidarea punctelor tari, a experientei si aptitudinilor individuale;
. conceperea unui program sistemic de studiu si formare, care sa fie potrivit individului;
. monitorizarea procesului in colaborare cu cel care face pregatirea, pentru a ajusta programul, daca este necesar si pentru a identifica viitoarele nevoi.
Si aceasta functie este importanta avand si ea consecintele puternice asupra
activitatii firmei. Mai ales in vanzari instruirea trebuie (si in organizatiile puternice chiar
asa e) sa fie continua si intensa. Chiar daca aceasta functie este considerata costisitoare,
efectele ei depasesc eforturile, iar lipsa ei ar avea consecinte devastatoare.
4. Motivarea fortei de vanzare
In mod sigur, motivatia este unul din cele mai fascinante si stimulatoare subiecte ale
managementului. Motivatia este determinarea cuiva sa faca ceea ce dorim noi sa faca. Cea mai buna motivatie este automotivarea, deoarece fiintele umane nu fac nimic degeaba, motivatia fiind inexplicabil legata de obiective.
Herzberg ne ajuta sa ne concentram atentia asupra factorilor cu adevarat motivanti si a factorilor care previn "demotivarea" sau care inlatura lucrurile care ii fac pe oameni sa nu se simta bine la serviciu - asa numitii factori de igiena. Herzberg spunea: "Ceea ce ii face pe
oameni fericiti si motivati la serviciu este activitatea pe care o desfasoara . ceea ce ii face
nefericiti si demotivati la serviciu este situatia in care trebuie sa o desfasoare."
Abraham Maslow considera lucrurile necesare individului ca fiind de ordin fiziologic
(oxigenul si apa) sau psihologic (siguranta, recunoasterea propriilor merite etc.). El identifica 5 niveluri de necesitati dupa cum urmeaza:
- necesitatile elementare - hrana, apa, adapost;
- necesitatile privind siguranta - protectia impotriva pericolelor, amenintarilor, privatiunilor;
- necesitatile sociale - apartenenta la un grup, acceptarea, prietenia;
- necesitati ale "ego"-ului - respectul de sine, reputatia, conditia sociala;
- necesitati de "autoimplinire" - nevoia de dezvoltare continua a personalitatii in conformitate cu potentialul propriu.
Aceste nevoi individuale urmeaza o ordine clara de prioritati, ordine determinata de
intervalul de timp in care omul se poate lipsi de ele. Pentru nevoile fiziologice, ordinea este
aceasta (de la cel mai mic interval la cel mai mare): oxigen, apa, hrana, odihna, temperatura
corporala constanta si capacitate de reproducere. Nevoile psihologice respecta urmatoarea lista de prioritati, de asemenea ordonata incepand cu cea mai stringenta: siguranta / autocontrol, relatii sociale, respect de sine, statut social / recunoasterea meritelor, impliniri / provocari, putere, creativitate si autoimplinire.
Este clar ca fiecare element din aceasta lista este prioritar celui ce urmeaza: un om care se sufoca nu va fi preocupat de aducerea pe lume a mostenitorilor si nici un om ce nu are siguranta locului de munca nu va fi preocupat de relatiile cu ceilalti colegi. Prin urmare acele firme care fac angajari si concedieri la intamplare nu pot avea pretentii la crearea unui spirit de echipa.
Douglas Mc. Gregor (1960, 1966) parintele Teoriei X si Teoriei Y prezinta o explicatie
sistemica a comportamentului uman, sugerand ca activitatea manageriala porneste in buna parte de la o serie de ipoteze asupra comportamentului uman
▲ Teoria X se bazeaza pe urmatoarele premise:
omul de rand este inevitabil predispus la delasare in munca, pe care ar evita-o
daca ar putea;
datorita delasarii si dispretului fata de munca, oamenii trebuie constransi,
controlati, condusi, amenintati sau pedepsiti pentru a-i face sa munceasca;
omul de rand prefera sa fie condus, doreste sa evite raspunderea, are ambitie
relativ redusa si mai presus de toate vrea sa fie linistit;
omul de rand este egoist si indiferent la necesitatile organizatiei din care face
parte
omul de rand doreste sa-si maximizeze doar avantajele materiale, neglijand nevoile
psihosociale
▲ Teoria Y se bazeaza pe urmatoarele premise:
efortul fizic si intelectual in munca este tot atat de necesar ca si odihna si
distractia
omul de rand invata nu numai sa accepte si sa exercite sarcini si responsabilitati,
dar si sa-si asume raspunderea din propria initiativa;
omul de rand are o mare capacitate de imaginatie si creativitate, dar acest
potential este doar partial utilizat;
omul de rand nu doreste sa-si maximizeze numai avantajele economice, ci si pe cele
de natura psihosociala;
controlul extern si amenintarea nu sunt singurele mijloace de atragere a
executantilor la realizarea obiectivelor.
Daca vor lua in calcul premisele teoriei X, managerii vor dezvolta un stil de management autoritar, vor intari controlul de tip coercitiv si vor adopta metode de management autoritare. In schimb, cei care pornesc de la premisele teoriei Y vor dezvolta un stil de management democratic, utilizand metode participative.
Tendinta existentei fie a teoriei X, fie a teoriei Y in cadrul unei organizatii se explica
probabil prin faptul ca oamenii reactioneaza la modul in care sunt tratati; daca angajatii simt ca nu li se acorda suficienta incredere, ei au tendinta sa se comporte intr-un mod mai putin demn de incredere.
Aceasta a patra functie a managementului vanzarii nu stiu daca este cea mai importanta, dar cu siguranta este cea mai interesanta, suscitand interesul unor categorii diverse de persoane: a celor implicati direct in activitate, a celor care-i coordoneaza si conduc si a teoreticienilor.
Apreciez ca motivarea este o pedala pe care se poate accelera cu succes, maiestria
consta insa, in aceea de a actiona rational aceasta pedala. Este clar insa ca motivarea
personalului de vanzari are consecinte directe si puternice asupra rezultatelor activitatii!
5. Controlul operatiunilor de vanzare
Pentru a realiza controlul operatiunilor de vanzari managerul trebuie sa-si stabileasca
mai intai un plan si un obiectiv. Controlul se exercita prin compararea performantelor realizate cu cele planificate si prin analiza abaterilor inregistrate. Masura corectiva trebuie sa aiba in vedere tocmai aceste abateri. Controlul poate fi astfel realizat prin formula:
P - S = ± A
unde: ▪ P este performanta realizata, ▪ S este standardul stabilit, iar ▪ A este abaterea inregistrata.
Stabilirea standardelor de performanta in vanzarile pe teren. Este esential ca
managerul sa aiba in vedere doua aspecte: definirea succesului in vanzari si elementele care
afecteaza succesul in vanzari.
Intr-o activitate de vanzari, succesul poate fi definit ca indeplinirea scopurilor propuse. Indeplinirea obiectivului in ceea ce priveste vanzarile anuale constituie un standard descriptiv, el urmarind ceea ce s-a petrecut de obicei mult prea tarziu pentru a mai redresa situatia si mai mult decat atat el nu indica de ce performanta a fost atat de slaba.
Exista si standarde pentru diagnosticare, ce identifica motivul pentru care performanta realizata se abate de la obiectiv, ele raspund la urmatoarea intrebare: "Care sunt elementele care afecteaza succesul?"
Managerul trebuie sa stabileasca in cazul unui agent de vanzari care nu si-a indeplinit
sarcinile, care sunt modalitatile de actiune care ar conduce, in opinia agentului, la atingerea
tintelor. Exista patru modalitati ce ar putea fi identificate raspunzand la intrebarile: ce fel de
persoane a contactat?; cate persoane a contactat?; cat de frecvente au fost contactele?; cum a procedat in cadrul contactelor?.
O problema importanta in activitatea de control este, asa cum am mai precizat modalitatea de stabilire a standardelor. Un prim scop al stabilirii standardelor are in vedere controlul activitatii de vanzare inca dintr-un stadiu incipient, astfel pentru a preintampina esecurile. Acest aspect poate fi perfectionat prin compararea cu standardele inainte de demararea
actiunii. Este necesar sa-si verifice propriile planuri, pentru a se asigura ca odata puse in aplicare, obiectivele vor fi atinse. Se poate apoi continua evaluarea planurilor de activitate a fiecarui agent de vanzari, inainte de a fi puse in aplicare. Acestea se realizeaza practic prin intermediul unor planuri de contactare, in care agentii consemneaza pe cine intentioneaza sa viziteze, de ce si care este data ultimei vizite (acolo unde este cazul).
Abaterile rezulta din compararea rezultatelor cu standardele prestabilite. Inainte de a se aplica masuri corective este necesara o analiza atenta a lor prin stabilirea unor programe de
audienta. Trebuie bine detectata cauza abaterilor, pentru a realiza just corectarea. Masurile
corective vin dupa ce managerul a identificat corect natura reala a abaterilor: abaterea este
cauzata de standardul inadecvat sau de prestatia necorespunzatoare a agentului. Daca prima
ipoteza se verifica, atunci vor trebui modificate standardele, daca cea de a doua ipoteza este justa atunci vor trebui imbunatatite performantele agentului respectiv (de regula prin intermediul unei instruiri). Acelei persoane va trebui sa i se stabileasca obiective specifice care sa fie atinse intr-o perioada de timp, astfel incat anumite schimbari sa se poata simti.
Prin activitatea de control se incearca deci, in prima parte sa se compare performantele realizate cu cele planificate, iar in cea de a doua parte sa se corecteze abaterile negative si sa se integreze cele pozitive. Evident si aceasta ultima functie are un rol esential, asigurand buna desfasurare a activitatii.
Analizand functiile managementului firmei si functiile managementului vanzarii
observam ca principiile generale ale managerului firmei sunt adoptate si la nivelul managementului vanzarilor, tinandu-se evident cont de specificul activitatii. M.T. Wilson nu a inclus in elementele esentiale ale managementului vanzarii si coordonarea care ar putea cu
usurinta reprezenta o alta functie a managementului vanzarii ce ar consta in ansamblul
proceselor de munca prin care se amortizeaza deciziile si actiunile fortei de vanzare si ale
componentelor sale in cadrul planificarii si sistemului organizatoric al managementului
vanzarii stabilite anterior.
Asadar, intre functiile managementului firmei si functiile managementului vanzarilor nu sunt deosebiri esentiale, ci mai degraba deosebiri de scara. Astfel, managementul vanzarilor incepe sa fie un domeniu de sine statator ce adapteaza principiile generale ale managementului firmei la specificul propriu.
2.3. Organizarea structurala a activitatilor de vanzare
Pentru desfasurarea ansamblului activitatilor sale, fiecare intreprindere are o anumita
organizare structurala concretizata intr-o structura generala proprie. Structura generala
proprie este formta la randul ei din doua componente: structura organizatorica si structura sociala a intreprinderii (ce concretizeaza modul de organizare structurala a acesteia sub raportul desfasurarii activitatilor cu caracter social din cadrul ei).
Donaldson considera ca in organizarea structurala a activitatii de vanzare trebuie
respectate o serie de regului:
1. Structura de organizare trebuie sa fie orientata spre marketing. Atat in firmele mici
cat si in cele mari este esentiala o orientare spre marketing a structurii organizatorice, pentru a veni in mod real in intampinarea cerintelor consumatorului.
2. Forma de organizare trebuie sa aiba in vedere activitatile, nu oamenii, pentru ca
ratiunea de a fi a organizarii este de a asigura efectuarea unor activitati si nu de a satisface
interesele unor oamenii, iar sarcina conducerii este de a specifica ce anume trebuie facut si cu
cine, nu sa se intrebe cine este disponibil sa se ocupe de o anumita problema.
3. Delegarea de autoritate si definirea responsabilitatii, regula ce are in vedere directa
proportionalitate intre delegarea de autoritate si responsabilitatii subordonatilor si motivarea si atasamentul acestora fata de organizatie.
4. Existenta unui numar rezonabil de persoane controlate. S-a discutat mult in legatura
cu acest aspect, iar parerile sunt impartite. Totusi s-a constatat ca un numar mai mic de persoane controlate are avantaje certe in fata unui numar mare.
5. Formele de organizare trebuie sa fie stabile si flexibile. Stabilitatea este esentiala
pentru asigurarea continuitatii conditiilor si procedurilor capabile sa perpetueze in mod eficient desfasurarea unei activitati viabile, in timp ce flexibilitatea permite intreprinderii sa se adapteze la conditiile dinamice ale pietei, la profitul unui client mai deosebit sau la conditiile concurentiale.
6. Organizarea trebuie sa fie echilibrata si coordonata functie de activitatile ce trebuie
efectuate. Una din calitatile de care trebuie sa dea dovada managerul are in vedere inlaturarea
diferentelor care apar intre diverse compartimente ale unei organizatii complexe, unificand
activitatile si personalul acesteia.
Avand la baza aceste reguli, organizarea structurala isi propune mai multe scopuri
majore:
alegerea unei structuri organizatorice corespunzatoare (eficace si eficiente);
alegerea gradului de dezvoltare a structurii proprii, avand in vedere ca o parte din activitati pot fi realizate cu structuri externe. Uneori este mai avantajos sa externalizezi anumite activitati decat sa le realizezi cu resurse interne;
asigurarea unei forte de munca calificata, performanta si motivata prin activitati specifice managementului resurselor umane (recrutare, selectie, formare, motivare si control - evaluare).
Organizarea structurala se bazeaza pe functiile ce-i revin subsistemului de vanzari si pe cerintele specifice ce trebuie respectate in proiectarea si implementarea acestora.
Functiile subsistemului de vanzari sunt de analiza - gestiune, de depozitare, de vanzare
si de marketing
Exista o serie de factori ce influenteaza organizarea structurala a activitatii de vanzare. Dintre acestia se apreciaza ca cei mai semnificativi sunt:
1. Necesitatea existentei unor obiective clare de vanzari, obiective care depind de potentialul pietei, de potentialul firmei si de potentialul echipei de vanzari;
2. Este necesara asigurarea unui echilibru intre centralizare si descentralizare. Daca nu se poate pune la indoiala necesitatea delegarii de autoritate catre reprezentantii de vanzari, tot la
fel se impune si existenta unui anumit grad de centralizare la nivelul managementului activitatii de vanzare a firmei pentru a se asigura o coordonare eficienta;
3. Existenta unui echilibru intre zonele de vanzare si intre activitatea de vanzare.
Necesitatea echilibrului este impusa din cel putin doua puncte de vedere:
Asigurarea unui flux de ratiune al activitatii de vanzare;
Asigurarea corespunzatoare eficienta si eficace a fortei de munca.
4. Stabilitatea fortei de munca pe activitati si zone, gasindu-se astfel sanse mai mari actiunilor de vanzare prin:
Experienta capatata in anumite zone si domenii;
Stabilitatea relatiilor cu acestia.
5. Flexibilitatea organizarii structurale in sensul de a fi capabila sa preia anumite modificari de mediu intern si extern, de a se adapta rapid la anumite cerinte. Necesitatea flexibilitatii este cu atat mai mare daca avem in vedere dinamica mediului ce caracterizeaza economia la inceputul mileniului.
6. Adaptarea organizarii structurale la piata, astfel incat sa se faca posibila realizarea obiectivelor fixe, respectiv a misiunii acesteia. Analizand influenta factorilor determinanti se
poate trece la constructia organizarii structurale. In domeniul vanzarii se recomanda o organizare de jos in sus, in sensul gruparii zonelor si fortelor de vanzare in diferite verigi organizatorice.
O problema esentiala in ceea ce priveste organizarea activitatii de vanzare consta in
a alege serviciile unor agenti de vanzare externi firmei sau sa se organizeze intr-un serviciu
(departament) propriu de vanzare.
Este o problema destul de delicata ce necesita analize amanuntite pentru a determina care din cele doua alternative se potriveste mai bine specificului organizatiei. Nu este exclusa, daca se dovedeste avantajoasa nici o combinare a celor doua variante.
► Apelarea la agentii de vanzare. Este o posibilitate de realizare a vanzarii prin
apelarea la agentii, posibilitate ce confera o serie de avantaje si dezavantaje .
Sarcinile contribuie la realizarea obiectivelor, fiind un proces de munca simplu sau o
componenta de baza a unui proces de munca complex.
Competentele stabilesc mijloacele ce pot fi utilizate de catre titularii posturilor din cadrul
Compartimentului Vanzari in vederea indeplinirii sarcinilor ce le revin.
Responsabilitatile vizeaza obligatiile ce revin titularului postului din Compartimentul
Vanzari pe linia indeplinirii obiectivelor individuale si a efectuarii sarcinilor aferente.
Functia este formata din totalitatea posturilor din cadrul Compartimentului Vanzari ce
prezinta aceleasi caracteristici principale.
In cadrul Compartimentului Vanzari intalnim doua tipuri principale de functii:
Functia manageriala (director de vanzari, director de zona, director de produs etc.)
cuprinde o sfera mai larga de competente si responsabilitati referitoare la obiectivele agentilor de vanzari din subordine, implicand sarcini de previziune, organizare, instruire, motivare si control ale persoanelor responsabile cu vanzarea;
Functia de executie (agentii de vanzare) cuprinde obiective individuale limitate, care au
asociate competente si responsabilitati reduse, sarcinile incorporate neimplicand luarea de decizii privind munca altor tipuri de posturi.
Ponderea ierarhica reprezinta numarul de agenti de vanzari condusi nemijlocit de un
manager de vanzari.
Consider ca dimensionare corecta a numarului de agenti de vanzari determina direct
competitivitatea activitatii. Trebuie evitate atat supradimensionarea acestuia cat si subdimensionarea lui, deoarece ambele aspecte ar avea influente negative ce s-ar rasfrange asupra rezultatelor activitatii de vanzare. Nu exista o formula miraculoasa care sa determine numarul optim de agenti de vanzari condusi, deoarece nici o organizatie nu este identica cu cealalta. Opinia mea este ca totusi numarul acestora s-ar putea situa undeva intre 8 - 15 agenti de vanzari.
Compartimentul reprezinta ansamblul problemelor ce efectueaza munci omogene si
complementare in domeniul vanzarilor, ce contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate, fiind subordonate aceluiasi manager de vanzari.
Compartimentul Vanzari prin traditie este un compartiment operational dar prin faptul ca
vanzarea imprumuta mult din conceptul de marketing acest compartiment poate avea si
caracteristicile unuia functional.
Relatiile organizatorice definite ca raporturi dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementari organizatorice oficiale.
In concluzie, componentele structurii organizatorice a activitatii de vanzare au la
baza componentele structurii organizatorice a firmei, adaptate la specificul activitatii de
vanzare
► Forme de organizare structurala in activitate de vanzare
Derularea normala a proceselor de vanzare necesita organizarea in cadrul structurii
manageriale a organizatiilor a unor compartimente de specialitate constituite sub forma de
divizii, directii, departamente, servicii, birouri, functie de volumul si profilul de activitate, forma de organizare si marimea firmei. Fiecarui compartiment la randul sau, functie de natura activitatilor specifice trebuie sa i se asigure o organizare interna rationala. Organizarea
structurala proprie influenteaza direct functionalitatea subsistemului de vanzare, o organizare
eficienta este necesar sa aiba in vedere:
identificarea principalelor functii ale subsistemului;
definirea criteriilor pe baza carora se va contura organizarea structurala;
stabilirea rolului subsistemului in cadrul organizarii structurale a firmei;
stabilirea gradului de centralizare - descentralizare, avandu-se astfel in vedere delegarea autoritatii si responsabilitatii pe niveluri ierarhice;
definirea precisa si concisa a functiilor, ca element esential al eficientei unei structuri organizatorice etc.
A) Organizarea pe functii
In acest prim caz gruparea se face pe principalele functii ale Subsistemului Vanzari.
Acest mod de organizare a activitatii de vanzare denota un inalt grad de centralizare a
activitatii pe principalele functii. Se recomanda atunci cand nu exista un volum de vanzari
semnificativ care sa justifice o organizare pe produse, clienti sau piete. Aceasta organizare
are drept scop folosirea rationala a resurselor (in special a celor de forta de munca) in situatia
data (volum mic de vanzare). Aceasta organizare se recomanda intreprinderilor mici sau cu un nomenclator foarte diversificat de produse.
B) Organizarea teritoriala
Atunci cand firma vinde un singur gen de articole unor clienti situati in locuri diferite se
recomanda organizarea teritoriala. In acest caz fiecarui agent de vanzari ii corespunde un
teritoriu in care va actiona pentru vanzarea intregii linii de produse sau servicii ale firmei.
Acesta structura prezinta o serie de avantaje:
Sarcinile personalului de vanzari sunt bine definite, iar pentru faptul ca o singura persoana opereaza intr-un anumit teritoriu, ea raspunde in totalitate pentru realizarile sau nerealizarile in cadrul acestuia;
Faptul ca un agent comercial se deplaseaza in interiorul unei suprafete restranse cheltuielile de deplasare sunt relativ mici; celelalte activitati functionale
Structura teritoriala stimuleaza dorinta personalului de vanzari de a stabili contacte de
afaceri la nivel local care sa contribuie la cresterea eficientei sale.
Se recomanda aceasta forma de organizare in cazul in care teritoriile se caracterizeaza
prin omogenitatea clientilor si produselor si volum destul de mare de activitate.
C) Organizarea pe produs
Exista situatii in care organizarea teritoriala este neeficienta, iar volumul de activitate la nivelul unor produse justifica existenta unor organizari proprii. De remarcat ca acest tip de
organizare se poate dezvolta cu alte tipuri de organizare precum organizarea pe clienti,
organizarea teritoriala etc.
Director vanzari
Si in aceasta situatie se observa o descentralizare a functiilor subsistemului de vanzare,
descentralizare care poate sa fie diferita de la o functie la alta sau de la un produs la altul. De
exemplu pentru un anumit produs se poate delega o activitate de marketing, iar pentru altul
aceasta sa ramana la nivelul subsistemului vanzari.
D) Organizarea pe clienti
Aceasta forma de organizare se poate realiza pe grupe de clienti si/sau piete. In acest caz clientii de obicei se grupeaza dupa diferite criterii:
- tipul produselor cumparate;
- gradul de importanta al clientilor.
In primul caz (al gruparii dupa tipul produselor) vom avea o structura de tipul:
Fig.(2.6.): Organizarea pe clienti, functie de tipul produselor.
Ca si in cazurile anterioare, descentralizarea poate sa fie diversificata si in diferite grade
de importanta.
In practica se gasesc de regula solutii mixte de organizare in sensul:
- organizare pe produs - dezvoltata printr-o organizare pe teritoriu;
- organizare pe teritorii - dezvoltata printr-o organizare pe produs sau grupe de clienti;
- etc.
Fiecare forma de organizare are anumite avantaje si dezavantaje si deci poate sa valorifice mai bine sau mai putin bine anumite situatii. Important este sa se aleaga acele solutii
care sa asigure eficienta si eficacitate dar mai ales competitivitatea activitatii de vanzare.
In concluzie, aspectelor legate de organizarea structurala trebuie sa li se acorde si in
domeniul vanzarilor importanta cuvenita, deoarece ele influenteaza direct si cu consecinte puternice rezultatele acestei activitati.
Asa cum am mai precizat, in vanzari organizarea structurala imprumuta principiile
organizarii structurale ale firmei, adaptandu-le la specificul vanzarilor.
► Relatiile functionale ale Departamentului Vanzari
Activitatea intregului sistem se realizeaza in contextul unor relatii functionale, fara de
care sistemul ar deveni autarhic sau chiar nu ar exista.
Prin urmare existenta sistemului in mediul sau functional - comunicativ poate fi pusa in
evidenta prin Diagrama relatiilor Diagrama relatiilor Departamentului Vanzari, intern - extern.
Astfel, principalele relatii in baza carora Departamentul Vanzari isi desfasoara activitatea
sunt urmatoarele:
R : PRIMESTE:
. strategii, programe vanzari produse finite, piese schimb vanzari engross, en-detail, retea service; rezultate studii - cercetare piata insusite si aprobate, in vederea aplicarii; aprobari practicare strategii reconsiderare piete, structuri oferte, resurse financiare promovare
vanzari, reclama - publicitate, forta de munca; sarcini - orientari, aprobari organizare sisteme de imagine - popularitate: targuri, expozitii produse, piese schimb, panouri electronice etc.; sarcini - orientari nivele vanzari - cifra de afaceri, cheltuieli, profit, eficienta;
● TRANSMITE:
. raportari situatii zilnice vanzari produse finite, piese schimb, piata clienti, livrari piese schimb retea service; situatii zilnice incasari; cheltuieli, recuperari creante; rezultate aplicare studii piata; propuneri strategii eficientizare activitate, utilizare personal, motivare etc.;
R : PRIMESTE:
. confirmari fabricatie comanda, volum si structura oferta, cerinte calitate, planificare fabricatie; rapoarte activitate; imbunatatiri - modernizari tehnologii produse, asimilare produse noi, situatii disponibilitate capacitate majorare comenzi oferte;
● TRANSMITE:
. portofoliu comenzi executie, volum, structura vanzari (oferte), cerinte calitate, termene fabricatie - livrare; propuneri modificari constructive
- modernizare produs, calitate produse modernizate, solicitari produse
- cerinte clienti etc.;
R : PRIMESTE:
. cereri livrari - vanzare produse, piese schimb, bunuri, servicii, prestatii; propuneri conditii preturi, esalonare livrari, ambalare, transport, colaborare imagine - publicitate, studii cercetare piata; solicitari informatii utilizare produs, conditii service, retea, perioada,
termen stationare interventie etc.;
● TRANSMITE:
. oferte conditii solicitare; acceptari pret - negociere; conditii esalonare
livrari - vanzari; ambalare - transport, colaborare studii - cercetare
piata, informatii utilizare produs, service - retea, termene interventie,
alte conditii etc.;
R : PRIMESTE:
. colaborare solicitare: informatii, studii tehnice, conditii organizare, salarizare, asigurare resurse materiale, financiare, umane; carti tehnice exploatare - utilizare produs, asigurare, securitate parametrii, personal, conditii de munca etc.;
● TRANSMITE:
. solicitari colaborare conditii: tehnice, tehnico - economice, administrative, financiare, materiale, personal, protectie, securitate mediu de munca etc.;
R : PRIMESTE:
. acorduri colaborare, asistenta financiara, comerciala, sociala, juridica etc.; solicitari obligatii functionalitate centre teritoriale, zonale: taxe, impozite, asigurari, reguli, uzante; obligatii personal conditii strainatate etc.;
● TRANSMITE:
. solicitari acorduri colaborare, asistenta: financiara, comerciala, sociala, juridica; informari + note, rapoarte achitare obligatii functionalitate externa, taxe, impozite, asigurari, respectare reguli, uzante; achitare obligatii personal conditii externe etc.
Asadar Departamentul Vanzari desfasoara o serie de relatii cu conducerea firmei si
conducerea comerciala, cu productia, cu clientii, cu componentele functionale precum si cu
institutiile financiare, agentii externi, institutiile administrative.
Activitatea acestui departament nu poate fi conceputa in lipsa acestor relatii esentiale, a caror importanta este usor de sesizat. Relatia este unul din elementele esentiale ale managementului, deoarece ea asigura legatura intre elementele interne precum si intre acestea si cele externe.
Acest capitol a prezentat managementul vanzarii in cadrul managementului firmei.
Managementul vanzarii, componenta a managementului firmei s-a dezvoltat in ultimul timp
foarte mult (pe fondul dezvoltarii activitatii de vanzare) astfel incat devine un domeniu de sine statator ce a dezvoltat principiile generale ale managementului firmei la activitatea de vanzare.
3. CONCLUZII:
1. Managementul vanzarilor a devenit un domeniu de sine statator ce a dezvoltat principiile managementului general la specificul vanzarilor. In sprijinul celor afirmate mai sus vin firmele ce se ocupa exclusiv cu vanzarea, firme in care managementul general se confunda
cu managementul vanzarilor;
2. O definire concisa a managementului vanzarilor este data de Bill Donaldson care considera ca acesta poate fi definit ca fiind procesul de planificare, organizare, directionare, inzestrare cu personal si controlare a operatiunilor de vanzare realizate de agentii unei firme, in vederea atingerii obiectivelor acesteia.
3. Intre managementul general al firmei si managementul vanzarii nu pot fi deosebiri
esentiale ci mai curand deosebiri de nuantare si prioritati;
Activitatile principale in cadrul Subsistemului Vanzari sunt: activitatea de negociere-vanzare, activitatea de monitorizare a vanzarii, activitatea de planificare si gestiune;
Functiile managementului general sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea, iar cele ale managementului vanzarii sunt: planificarea,
organizarea, instruirea, motivarea si controlul;
6. Exista cateva reguli generale de care trebuie sa se tina seama in activitatea de organizare a subsistemului vanzari:
Structura de organizare trebuie sa fie orientata spre marketing;
Forma de organizare trebuie sa aiba in vedere activitatile, nu oamenii;
Delegarea de autoritate si definirea responsabilitatii
Existenta unui numar rezonabil de persoane controlate
Formele de organizare trebuie sa fie stabile si flexibile;
Organizarea trebuie sa fie echilibrata si coordonata, functie de activitatile ce trebuie efectuate.
7. Componentele structurii organizatorice a activitatii de vanzare sunt componentele
structurii organizatorice a firmei, adaptate la specificul activitatii de vanzare;
8. Exista mai multe forme de organizare structurala (organizarea pe functii, organizarea teritoriala, organizarea pe produs, pe clienti etc.) fiecare dintre acestea avand avantajele si dezavantajele lor;
9. Departamentul Vanzari desfasoara o serie de relatii cu conducerea firmei si conducerea comerciala, cu productia, cu clientii, cu componentele functionale, precum si cu institutii financiare, agenti externi etc.
Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate
