Personalitatea managerului

PERSONALITATEA MANAGERULUI

Fiecare individ isi traieste o parte a vietii in organizatia careia ii apartine. El investeste nu numai timpul sau, competentele si cunostintele sale, adica dimensiunea economica, dar mai ales persoana sa, cu sperantele, credintele, placerile si necazurile sale.

Personalitatea este implicata in toate ipostazele si rolurile pe care i le propune firma. Conflictele si nevoile sale, constiente sau inconstiente, sunt alimentate de viata de organizatie. A intelege cum functioneaza personalitatea umana este indispensabil in intelegerea reactiilor personale din firma: superiori, colegi sau subordonati.

TIPURI DE PERSONALITATE

Cuvantul 'personalitate' provine din latinescul 'persona' care in teatrul roman din antichitate desemna masca comediantului, chipul cu care el aparea in public. Se arata astfel ca personalitatea este aspectul exterior al individului, modul in care este perceput de ceilalti si ii poate influenta. Dar in spatele simbolului masca, problema personalitatii devine complexa: personalitatea este ceea ce se vede, dar si ceea ce este ascuns. Deci, personalitatea se naste dintr-o dialectica: ceea ce nu se vede si ceea ce se vede, ceea ce este prezent si ceea ce este absent - si se diferentiaza de caracter.

Caracterul este conturul uman vazut in afara individului, iar personalitatea este imaginea vazuta in individ. Cu alte cuvinte, caracterul este ceea ce este permanent, solid, rezistent la schimbare intr-un om, in timp ce personalitatea, care depinde de caracterul innascut, se poate completa cu educatia, influentele sub care traim, evenimentele din viata noastra.

Roger Perron descria personalitatea ca fiind 'un ansamblu de caracteristici ale unei persoane date, care defineste individualitatea sa si permite distingerea de ceilalti'. Aceasta descriere se bazeaza pe trei idei centrale (ideea de globalitate, ideea de coerenta si ideea de coerenta in timp) si permite intelegerea functionarii personalitatii ca un sistem dominant de legi de autoreglare si de dezvoltare in timp.

1. Implicatiile manageriale ale personalitatii

Rolul personalitatii in activitatea manageriala este determinant. Spiritul ofensiv al managerului, capacitatea de a-si prelua riscul si raspunderea fata de unele actiuni ce depind de factori mai putin certi pentru altii, intuitia sa fata de actiunile viitoare, siguranta de sine si calmul in relatiile cu partenerii, autoritatea pe care trebuie sa o exercite ca manager, toate sunt determinate de personalitate. Dupa clasificarea scolii franco-olandeze, am putea contura cateva tipologii de manageri care se regasesc in fiecare combinatie a emotivitatii (reactia unui individ la un eveniment - indignare, plans, entuziasm etc.), reactiviati si retineri primare (de scurta durata) sau secundare (de lunga durata) a excitatiei nervoase.

Managerul nervos este mobil in gandire, reactioneaza rapid, nestapanit, retine impresiile imediate, instabil, se plictiseste repede, singuratic, avid dupa informatiile pe care nu le analizeaza cu calm, da solutii si vrea raspunsurile rapid, adora schimbarea. Este bun in abordarea multor meserii, dar provoaca tensiuni in grup. Uneori munceste neregulat si numai dupa bunul plac.

Managerul sentimental are o mare sensibilitate, este introspectiv, marcat de impresiile imediate, cu atractie spre arte, sociabil, stabil psihic, timid, melancolic uneori, creativ, iubeste adevarul si este putin ofensiv. Nu rezista la relatiile dure ale managerului concurential. Nu prea stie sa intre in relatii cu ceilalti.

Managerul coleric este optimist, dar emotiv, uneori violent, susceptibil, cauta rezultate imediate si obiective noi. Este inteligent, se angajeaza in activitati riscante, uneori imprudent si superficial, se entuziasmeaza repede, stapanit adesea de programe idealiste. Este bun in momente in care nu este necesara o activitate permanenta a grupului.

Managerul pasionat este nerabdator, dominator, independent, are tendinta de a nesocoti propriile interese, insistent, unilateral, profund in domeniul lui. Nu tine seama de factorii care ii cer pragmatism, este dominat de idei si obiective adesea segmentare, nu are viziune de ansamblu. Este eficient in conducerea unor activitati cu scop delimitat sau in compartimente cu obiective precise.

Managerul sangvin se adapteaza usor la conditii diverse, stabil psihic, analitic, calm, nu se angajeaza cu placere in actiuni riscante. Este interesat de rezultatul final, cauta intelegerea grupului si intelegerea factorilor prioritari dintr-un demers. Este bun pentru conducerea inferioara sau medie.

Managerul flegmatic nu este creativ si este deosebit de hotarat cand este cazul. Are un calm de exceptie, raceala, neincredere in cei din jur. Nu este influentabil. Uneori braveaza, accepta formal alte opinii. Este eficient in locurile cu pericol ridicat.

Managerul amorf este calm, indiferent, uneori neglijent, prea putin ofensiv, stabil psihic, reactioneaza cu intarziere. Este bonom, tolerant, iar in situatii limita poate avea reactii foarte potrivite. Este bun pentru situatii critice.

Managerul apatic este inactiv, reactioneaza greu, singuratic, doreste liniste, calm, este putin capabil de efort, renunta repede, putin emotiv, nu sesizeaza factorii favorabili. Nu da rezultate ca manager. Este eficient in activitati segmentare, simple, care nu cer efort, imaginatie, risc.

Diagnosticarea tipului de personalitate, a tezaurului de factori psihologici, temperamentali, cu care este incarcata o persoana are mare importanta pragmatica si formativa. Testarea acestora cu ajutorul testelor de personalitate ar trebui sa constituie o practica in recrutarea, selectarea si promovarea managerilor in firma. Este posibil sa se intample ca o organizatie cu o buna dotare si cu un personal adecvat sa isi diminueze nivelul competitiv datorita personalitatii sterse a managerului.

Stiluri de conducere care reflecta structurile de

personalitate

Stilurile de conducere care reflecta structurile de personalitate sunt:

Autoritar

Democratic

Indiferent sau permisiv

In tabelul care urmeaza am prezentat cateva aspecte ale activitatii managerului specifice celor trei stiluri.

Tabel nr. Stiluri de conducere care reflecta structurile

de personalitate

3.Tipuri de manageri

Modul de a concepe si a realiza procesele si relatiile manageriale, actiunile si comportamentul utilizat cu precadere de catre manageri difera intr-o oarecare masura. Precizarea factorilor care determina variatia lor difera de la un specialist la altul.

Atat in teoria, cat si in practica manageriala se intalneste o foarte mare varietate de tipuri de manageri si stiluri de management, generata de numarul divers de criterii de clasificare la care se apeleaza.

Clasificarea ce urmeaza se bazeaza pe urmatorii factori principali ce determina tipul si stilul managerial caracteristic mediului economic romanesc:

• tipul sistemului managerial al companiei;
• personalitatea managerilor;
• amploarea competentelor acordate acestora;
• potentialul si personalitatea subalternilor;
• sfera activitatilor implicate;
• cultura companiei.

Prin 'tip de manager' se intelege ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confera, in esenta, aceeasi abordare in ceea ce priveste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale, ale comportamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri.

Spre exemplu, Dominique Chalvin delimiteaza 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, intreprinzatorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist.

in esenta, tipologia managerilor este axata pe doua atribute esentiale: eficienta si ineficienta, iar studiile intreprinse in acest domeniu tind sa creioneze acel tip de manager caracterizat de succes.

1.Managerii eficienti

1.Managerul organizator al sistemelor

• definirea clara a atributiilor, sarcinilor si a lucrarilor de realizat.
• Stabilirea relatiilor ierarhice si functionale pentru toti angajatii.
• Determinarea unei structuri organizatorice bine definite.
• intocmirea unui ROF real si a fiselor posturilor.
• intocmirea unor studii de organizare ce vizeaza eficienta maxima, riscul si modul de actionare.
• Aplicarea atributiunilor prevazute pentru fiecare functie din cadrul organizatiei, tinand seama de nivelurile ierarhice.
• Evitarea dublei subordonari si raportari.

Managerul participativ

• Managerul concepe conducerea sub forma unei echipe in care toti se simt solidari pentru rezultatele obtinute.
• Subordonatii inteleg necesitatea de a coopera cu managerii, iar acestia stiu sa dea sfaturi folositoare, sa acorde ajutorul necesar si sa mentina starea de spirit de cooperare intre toti.
• Managerul participativ este in mijlocul oamenilor, le expune problemele si primeste solutii de la acestia, analizandu-le.

3.Managerul intreprinzator

Considera ca rolul sau consta in principal in a conduce pe fiecare subordonat pentru a obtine cele mai bune rezultate

Accepta competitia si nu se teme sa abordeze starile conflictuale

In cazul aparitiei starilor conflictuale gaseste foarte usor solutii de moment.

Stabileste relatii ierarhice clare, bazate pe competenta

Are o mare influenta asupra colaboratorilor

Are gustul puterii , dar dispozitiile pe care le da sunt explicate si motivate,creeind o aureola.

4.Managerul realist

Stabileste relatii ierarhice bazate pe incredere si respect reciproc

Decizile importante le adopta numai dup ace a consultat toti colaboratorii pe scara ierarhica , tinand seama de parerile acestora

Ca manager,da ordine,dar asigura si conditiile de aplicare a lor

Nu este agresiv si crede in faptul ca influentele reciproce pot sa asigure autoreglarea sistemului

Revine rar asupra unei decizii,deoarece este convins ca ea a fost luata bine

Gaseste solutii viabile pentru marea parte a problemelor

5.Managerul maximalist

Stie si urmareste sa obtina rezultate bune

Considera ca ierarhia trebuie sa faca dovada utilitatii sale

Este convins ca divergentele genereaza solutii noi pe care le accepta usor si le supune analizei

Isi gandeste cariera,incercand sa obtina rezultate durabile

Accepta influentele nonformale

Managerii ineficienti

1. Managerul birocrat

• Traieste intotdeauna izolat fata de colaboratori.
• Ia decizii, dar subliniaza ca nu-i apartin.
• Nu este preocupat de obtinerea unor rezultate performante.
• Evita starile conflictuale.
• Doreste ca orice colaborare sa fie slaba.
• Manifesta un formalism birocratic care ii apare necesar pentru a-l proteja impotriva agresiunilor organizatiei.

Managerul paternalist si demagog

• Vorbeste mult de echipa, democratie si marea familie, dar in termeni neclari si ambigui.
• Prefera sa nu vorbeasca despre putere.
• Este foarte influentabil.
• Este preocupat sa mentina spiritul colectiv, aplanand neintelegerile.
• Poate fi manipulat cu usurinta de subordonati.
• Este foarte grijuliu fata de aspiratiile personale.

3.Managerul tehnocrat si autocrat

• Ambitiile si rivalitatile se manifesta continuu, iar el face totul pentru a-si mentine postul.
• Are o comportare autoritar-dictatoriala.
• ii place foarte mult puterea.
• Este agresiv si nu permite incalcarea ierarhiei.
• Considera ca principala calitate a deciziei este fundamentarea ei tehnica.
• Este partinitor si dur.

4. Managerul oportunist

• Instalat la conducere pe baza unui moment potrivit, considera compromisul ca cea mai buna solutie practica.
• Se bazeaza pe faptul ca timpul va rezolva toate problemele.
• Organizeaza coalitii care se fac si se desfac in functie de circumstante.
• Evita colaborarile cu subalternii.
• Nu pune accent pe obtinerea unor rezultate performante.

5. Managerul modernist

• Doreste sa promoveze un tip de relatii foarte ambitioase.
• Vrea sa fie un conducator de avangarda, dar realitatea este alta.
• Nu defineste in mod corespunzator obiectivele si lasa prea mare libertate fiecaruia pentru a-si exercita influenta.

4. Managerul viitorului

Multi manageri si-au dat seama ca exigentele privind calitatile lor evolueaza in mod continuu, ca cei care nu sunt capabili sa faca fata acestor schimbari incep sa isi piarda posturile, iar aceasta tendinta se va accentua in viitor.

in tot mai multe companii romanesti si straine exista manageri care, desi au obtinut succese in ultimii 10-20 de ani, astazi incep sa piarda teren pentru ca nu stiu sa se adapteze. Ei au practicat un stil care nu accepta delegarea reala a unor responsabilitati si au inabusit orice initiativa a subordonatilor. in viitor, nicio companie nu-si va mai putea permite sa ignore sau sa suprime inteligenta si spiritul de initiativa al propriilor subordonati.

Organizatia viitorului ar putea fi descrisa ca un nucleu, cu un centru electronic, de care sunt legati oamenii de profesii diferite. Ierarhia va fi impodobita de calculatoare, iar relatiile interpersonale vor fi mai putin intense, mai depersonalizate.

Este greu de precizat care va fi profilul si personalitatea managerului de maine. Cu siguranta ca el trebuie sa fie un factor de progres prin personalitatea sa, prin deschiderea la nou, flexibilitate si participare.

Flexibilitatea managerului presupune, in primul rand, capacitatea de identificare a transformarilor si de sesizare a nevoilor si, in al doilea rand, actiunea, in loc de contemplare.

Dar, cu certitudine, latura dominanta a activitatii managerilor de maine o va constitui o orientare spre excelenta. in conditiile cresterii spiritului competitiv, a posibilitatilor de informare si a dexteritatilor resurselor umane, ceea ce intreprind managerii nu mai poate fi 'aproape acceptabil' sau 'aproape bine'. Pentru a reusi, totul trebuie sa fie excelent.

in esenta, caracteristicile orientarii spre excelenta in activitatea manageriala sunt urmatoarele:

a revolutiona calitatea si a transforma procesul de productie intr-un instrument de marketing;

a fi total dedicat serviciului si implinirii responsabilitatilor;

a fi total dedicat satisfacerii nevoilor clientilor;

a asculta clientii, ultimii utilizatori, furnizorii si comerciantii;

straduinta de a fi unic si de a dezvolta o strategie inovatoare, ignorand raspunsul 'nu s-a inventat inca';

a suprainvesti in oameni, a pune pe primul plan salariile, serviciile si distributia;

a face din 'spiritul inovativ' o ratiune a existentei pentru fiecare dintre salariati;

a masura progresul realizat ca urmare a oricarei perfectionari;

a face din cei mai inventivi salariati, adevarati eroi, campioni ai firmei;

a investi timp in recrutarea resurselor umane si asigurarea cu personal competent a tuturor posturilor;

a stimula lucrul in echipa;

'debarasarea' cat mai rapida de cei incompetenti sau rezistenti la schimbare;

orientarea cu precizie asupra a 'ceea ce trebuie schimbat' si a urgentei acestei schimbari;

a conduce prin exemplul personal, folosind un management 'vizibil' si utilizand metode cat mai simple pentru a stimula intelegerea si participarea celorlalti.

a face ca procedurile de control sa fie cat mai simple si mai eficiente;

a cere salariatilor sa fie loiali fata de firma si integri in toate actiunile pe care le intreprind pentru si in numele firmei.