Rolurile managerului

Rolul managerului in organizatie

Radacinile managementului modern se regasesc in secolul al XIV-lea, cu toate ca practica manageriala are o vechime mai mare.

Managementul, la inceput, se baza pe un numar de percepte:

comanda & control - managementul era transpus in practica printr-o actiune dictatoriala. Inspirat din modelul militar, managerii spuneau oamenilor ce sa faca si pe urma ii superviza.

o singura cale - indicatiile managerului se presupun a fi adevarate. Rolul celor subordonati nu presupune sa puna intrebari sau sa sugereze alternative.

executant si nu resursa umana - forta de munca era angajata fara nici o miza in organizatie. Angajatul trebuia sa munceasca si compania nu ii datora nimic, cu toate ca executantul trebuia sa demonstreze loialitate.

national si nu global - perspectivele erau in general nationale, cateodata regionale si rareori internationale.

Forta de munca era tratata ca atare: roboti - care nu gandesc, dar pot executa niste sarcini la infinit. In aceste conditii se aprecia mai mult cantitatea in munca si mai putin calitatea.

Prima idee referitoare la divizarea unei organizatii in departamentele de baza precum tehnic, comercial, financiar, paza, management ii apartine lui Fayol.

Noi deprinderi pentru o noua lume

Care este rolul managerului in noua era, in cea informationala ?

Managerii de la toate nivelele in noul context se asteapta sa faca mai mult decat sa implementeze planurile gandite la nivelele superioare.

Se asteapta ca noul manager sa defineasca problemele cu care se confrunta organizatia in acest mediu - rapid si din ce in ce mai complex - in care opereaza si comunica pana la nivelul executiv.

Cautarea informatiei si interpretarea ei constituie elementele cheie. In noua lume, deprinderile cerute managerilor sunt diverse si se extind in permanenta. Unele dintre aceste deprinderi precum cele enumerate i continuare sunt mentinute:

planificarea,

organizarea,

probleme legate de personal,

directionarea,

coordonarea,

raportarea,

bugetarea.

Multe dintre acesta, daca nu chiar toate, raman esentiale in activitatea managerilor. In plus, de la noii manageri se asteapta :

sa conduca pe o scara internationala,

sa faca fata diversitatii culturale,

sa raspunda multiplelor surse de autoritate,

sa combine multe stiluri de conducere si echipe,

sa actioneze strategic,

sa utilizeze tehnologia,

sa comunice intern, sa comunice in exterior,

sa stabileasca, reintareasca si sa dezvolte valori,

sa actioneze responsabil, sa-si urmareasca propria cariera, atat dezvoltarea profesionala cat si cea personala.

Rolul supervizorului

De prea multe ori se comite greseala prin care se considera ca supervizorii sunt mai degraba executanti si mai putin investiti cu putere manageriala. De obicei, supervizorii sunt cei care se situeaza in linia a-I-a de manageri si au responsabilitatea de a superviza lucrurile executate de altii.

Supervizorii sunt priviti ca fiind responsabili de directionarea, ghidarea si controlarea performantei activitatilor manageriale. Prin urmare, au nevoie de pregatire si de dezvoltarea deprinderilor pentru:

rezolvarea problemelor de productivitate,

gestionarea si rezolvarea dificultatilor sau a plangerilor alegand solutiile cu tact si diplomatie,

disciplinarea angajatilor atunci cand este cazul

Orientarea generala a organizatiilor de aplatizare a structurilor a evidentiat si mai mult rolul supervisorului. Rolul si responsabilitatile supervisorului/managerului - in contextul economiei moderne - au fost extinse si impun indeplinirea urmatoarelor sarcini:

prognozarea ,stabilirea de obiective si planificarea

identificarea problemelor care trebuie rezolvate pentru atingerea obiectivelor propuse

gasirea unui set de solutii care pot fi oferite in scopul rezolvarii problemelor

determinarea, gasirea celei mai bune sau celei mai acceptabile solutii

asigurarea si verificarea solutiei ce urmeaza a fi implementata.

punerea in aplicare a solutiei

analizarea structurii organizationale celei mai potrivite pentru activitatile in curs

selectia, instruirea, dezvoltarea si conducerea personalului angajat

In scopul ducerii la bun sfarsit a responsabilitatilor ce revin unui manager e nevoie de combinarea competentei tehnice, sociale, si a deprinderilor interumane.

Cu cat un manager inainteaza pe scara ierarhica se pune un accent mai mare pe abilitatea de concepere si, in mod proportional, mai putin pe competenta tehnica.

Activitatea de supervizare:

Planificare

Organizare

Control

Bugetare

Luarea deciziei&rezolvarea problemelor

Pentru a duce la bun sfarsit o sarcina pe care trebuie sa o indeplinesti, e nevoie de multa concentrare, stapanire de sine, si urmarirea finalizarii intr-un timp dat. Fiecare dintre noi, ca indivizi, reusim sa ne organizam activitatea intr-un interval oarecare de timp, pe cand un manager realizeaza acelasi lucru, dar are in vedere si perspectiva, vede intregul.

PLANIFICARE

O parte importanta a activitatii unui manager o constituie activitatea de planificare. In majoritatea cazurilor, planificarile pe termen scurt risca sa fie supuse in permanenta schimbarii. In clipa in care incepem procesul de planificare trebuie sa recunoastem ca nu avem toate informatiile disponibile. Pe parcursul implementarii, completam cu detalii suplimentare, planul conceput initial.

ORGANIZARE

A organiza inseamna a planifica activitatile in functie de resursele disponibile.(oameni, echipament, instructiuni, materiale, finante) . O conditie importanta a organizarii - si implicit a indeplinirii planului - este implicarea responsabila a oamenilor angrenati in activitate.

ACTIVITATEA DE SUPERVIZARE

PLANUL

Problema? Nu este in regula

ORGANIZAREA

Nu poate fi realizat dupa planificarea intiala

EXECUTIA

CONTROL

Controlul este o activitate de observare si depistare a deficientelor finalizatori prin readecvarea planului (replanificare)

Acesta este stadiul pe care trebuie sa-l urmeze supervizorul dupa ce a fost realizata planificarea si organizarea.

Toate sistemele de control presupun existenta urmatoarelor cinci etape:

1. Planul standard

2. Masurarea valorilor

3. Comparatia nivelului actual cu standardul

4. Conexiunea inversa

5. Actiunea de corectare

Cum sa mentinem controlul

Un supervizor realizeaza mentinerea controlului prin verificarea constanta a standardelor generale cu privire la mediu (locul de munca) si angajati (norme de comportament, aspect exterior).

BUGETARE

Un buget este evaluarea financiara a unui plan de actiune pentru o anumita perioada de timp din viitor. O previziune se refera la estimarea de ultima ora a rezultatelor actuale care va fi atinsa intr-o perioada din viitor.

Nici o companie moderna nu poate sa-si lase performantele la voia intamplarii. Bordul sau de conducere ar trebui sa decida in ceea ce priveste o strategie care, daca s-ar aplica, ar duce la ridicarea nivelului de rezultate pretins de catre shareholderi. Acea strategie ar trebui apoi impartita in planuri de actiune pentru fiecare departament din cadrul companiei astfel incat, atunci cand evaluarile financiare ale planurilor sunt consolidate, rezultatul sa atinga sau sa depaseasca cerintele shareholderilor.

Planul consolidat - bugetul - este utilizat atunci ca un fel de "instrument de masurat" care are scopul de a verifica progresul de-a lungul anului. Un an este o perioada mare pentru a astepta rezultatele planurilor, iar astfel este folositor pentru companii sa-si subdivida bugetele departamentale sau cele constituente in perioade de patru saptamani de-a lungul anului pe baza tendintelor de sezon in ceea ce priveste vanzarile si productia.

Prin inregistrarea si monitorizarea vanzarilor/cheltuielilor curente si prin compararea rezultatelor cu bugetul, compania poate obtine o dovada timpurie a domeniilor din cadrul afacerii care nu prezinta performantele asteptate si pe cele care prezinta. In astfel de situatii, directorii pot sa-si concentreze abilitatile si energia in domeniile care prezinta cele mai mari nevoi. Actiunile timpurii de remediere pot fi intreprinse in domeniile cu performante slabe ale companiei, in timp ce directorilor li se acorda posibilitatea de a consolida acele arii ale companiei care functioneaza mai bine decat bugetul.

Prin monitorizarea rezultatelor actuale prin compararea lor cu bugetul veti avea un instrument financiar permanent de masurare al performantelor, detaliat pe baza departamentelor si a companiei.

FORMULAREA BUGETULUI

Se obisnuieste sa se afiseze rezultatele in dreptul fiecarei luni (sau perioada de contabilizare) in comparatie cu bugetul afisat in coloanele din stanga paginii, iar rezultatele actuale, bugetul pe anul in curs si variatiile in coloanele din dreapta paginii.

Avand in vedere tendinta cifrelor din fiecare luna, conducerea companiei ar trebui sa obtina o orientare destul de clara a efectului rezultatelor lunilor care urmeaza. Acest lucru ii va ajuta sa intocmeasca un document similar celui de mai sus cu exceptia faptului ca acesta din urma va prevedea situatia de la sfarsitul anului avand la baza estimarile conducerii. O prevedere (previziune) se poate referi la orice perioada care urmeaza si poate avea efect asupra intregului buget, sau asupra unei parti a bugetului sau asupra rezultatelor unui proiect sau actiuni ce urmeaza a fi desfasurate in lunile care urmeaza.

LUAREA DECIZIEI&REZOLVAREA PROBLEMELOR

Exista diferite abordari ale legaturii care se creeaza intre luarea deciziei si rezolvarea problemei. Dupa unii autori, luarea deciziei reprezinta o etapa in cadrul rezolvarii problemelor. Alti autori sustin ca rezolvarea problemei apare in cadrul procesului de luare a deciziei, dar exista o a treia categorie care pune semnul "egal" intre cele doua.

Cei mai multi autori sustin varianta conform careia luarea deciziei apare in procesul de rezovare a problemelor.

CICLUL DE REZOLVARE A PROBLEMELOR

In fiecare din acesti pasi ai ciclului de rezolvare a problemei, un manager va indeplini, pe rand, unul sau altul din rolurile identificate de Mintzberg. Observarea/monitorizarea presupune realizarea faptului ca exista anumite nepotriviri, discordante sau oportunitatea de a lua o decizie favorabila organizatiei.

Recunoasterea problemei

managerul este convins de necesitatea luarii deciziei, realitatea putand fi demonstrata.

Stabilirea obiectivelor

formularea diferentelor dintre situatia dorita si cea actuala.

Intelegerea problemelor

se diagnosticheaza adevarata natura a problemei. Aceasta etapa este foarte importanta, intrucat o diagnoza eronata poate conduce la o "rezolvare" neadecvata.

Identificarea optiunilor

se genereaza diverse solutii pentru rezolvarea problemelor. Aceasta etapa poate dura foarte putin daca parametrii in care trebuie incadrata decizia au fost definiti exact. Tot asa poate sa fie si o etapa care sa implice multa creativitate.

Evaluarea optiunilor

se verifica in ce masura luarea unei anumite decizii va conduce la realizarea obiectivului deciziei. Aceasta evaluare se poate face atat calitativ, cat si cantitativ.

Alegere

este momentul in care individual sau in echipa, se ia decizia care va da rezultate satisfacatoare in urma aplicarii.

Implementare

aceasta faza consta in transpunerea deciziei in practica si se bazeaza in mare masura pe abilitatile si aptitudinile managerului responsabil.

Monitorizarea

daca rezultatele obtinute in aplicarea deciziei sunt cele asteptate, procesul s-a incheiat iar aceasta faza devine echivalenta cu faza de monitorizare de la inceputul ciclului de rezolvare a problemei.

Aceste etape (faze) vor fi parcurse lucrand in echipa sau individual.

Indiferent care din aceste alternative se intampla, atat procesul de luare a deciziei cat si decizia propriu-zisa sunt influentate de perceptia asupra problemei in sine si de comportamentul manifestat.

CELE 4 DIMENSIUNI ALE DECIZIEI

Acestea se pot analiza pe baza unor intrebari, asa dupa cum se exemplifica in schema urmatoare. Totodata, in functie de situatii, se foloseste un anumit stil de conducere.

Atat schema de analiza cat si stilurile care au fost abordate au fost dezvoltate de catre Vroom si Yetton. Conform teoriei lor, stilurile manageriale sunt urmatoarele:

(a)   Managerul ia decizia personal, folosind informatia pe care o are la indemana.

(b)  Managerul obtine informatia de la subordonati si ia decizia pe baza acesteia. Implicarea celorlalti este limitata la furnizarea de informatii.

(c)   Managerul discuta problema cu fiecare subordonat, pastrandu-si insa rolul de factor de decizie.

(d)  Managerul discuta problema cu subordonatii, incurajeaza exprimarea ideilor si a gandirii de grup, fiind in continuare cel care ia decizia.

(e)   Problema este discutata si analizata colectiv. Managerul si subordonatii incearca sa ajunga la consens in ceea ce priveste solutia care va fi adoptata.

TEHNICI SI MODELE PENTRU LUAREA DECIZIEI

ARBORELE DE DECIZIE

Avantajul de a utiliza aceasta tehnica este ca se poate evalua si incertitudinea care apare in procesul de luare a deciziei . Totodata aceasta tehnica permite tratarea secventiala a procesului de luare a deciziei, fiecare secventa oferind posibilitatea unei alternative la fiecare prag , ca si vizualizarea efectului viitoarelor decizii precum si influenta lor asupra deciziilor actuale.

Exemplul unui proces decizional intr-o singura etapa.

SCHELETUL DE PESTE (modelul ISHIKAWA)

Modelul Ishikawa (denumit astfel dupa numele celui care l-a inventat), ajuta la identificarea relatiei dintre cauza si efect si este deosebit de util in situatiile in care cauzele problemelor sau crizelor nu sunt usor de identificat si de masurat.

Etapele care se parcurg in intocmirea diagramei sunt urmatoarele:

Scrieti problema intr-o casuta in partea dreapta a paginii, pe o hartie alba (capul pestelui)

Desenati o linie orizontala cu un capat in casuta (coloana pestelui)

Puneti intrebarea : "Ce cauzeaza problema"? si scrieti raspunsurile posibile la capatul unor linii trasate la 45^o fata de linia orizontala (coastele pestelui)

Intrebati ce poate fi in spatele acestor cauze si trasati oase mai subtiri la capatul "coastelor" respective.

Evaluati legaturile dintre motivele principale si cele secundare pentru a intelege corelarile si a verifica daca nu se repeta in cadrul diagramei.

Diagrama permite :

q      Focalizarea asupra intregului , nu numai a partilor

q      Identificarea mai multor cauze posibile

q      Evadarea din "colivie"- concentrarea asupra unei parti minore a problemei

q      Vizualizarea mai clara a legaturilor dintre cauze

q      Discutarea problemei in echipa

q      Generarea de idei noi

q      Stabilirea unei succesiuni logice de activitati care conduc la rezolvarea problemei

HARTA GANDIRII

Este simpla, dezorganizata, nestructurata si va acorda multa libertate! Daca nu este asa, ati gresit!

Modul de construire este foarte simplu: in centrul paginii se scrie problema, iar de la aceasta pornesc alte idei care se coreleaza cu problema. Imaginea finala va fi a unei panze de paianjen , dar nestructurate. Faptul ca este o reprezentare grafica, permite o mai buna vizualizare atat a problemelor cat si a cauzelor acestora. Utilizatorul poate merge in orice directie doreste si poate face orice legaturi.

Se poate spune ca aceasta tehnica este de fapt vizualizarea picturala a procesului de "brainstorming"