MANAGEMENT IN COREEA DE SUD

In cazul Coreei de Sud este oportun a sublinia distinctia majora intre succesul economic al acestei tari fata de situati economica si nivelul de trai al Coreei de Nord; in esenta este vorba de doua tari/natiuni ce au aceeasi matrice culturala (religie, limba, istorie, traditie, valori etc.) insa, comparativ, difera numai sistemul politic aplicat:

in Coreea de Nord functioneaza un singur partid si se aplica principiile economiei centralizate, ceea ce a condus, in circa o jumatate de secol, la o situatie economica catastrofala, populatia fiind la limita subzistentei; intre 1910-1945 aceasta parte a Coreei a fost sub ocupatie japoneza, similar cu partea de Nord a peninsulei, ceea ce a insemnat o anumita dezvoltare industriala si un anumit progres in ceea ce priveste practicile de management (Coreea de Nord: 25 milioane locuitori, rata de crestere economica 1-2% anual, 60% grad de urbanizare, aproximativ 1000 USD GDP/locuitor, resurse naturale in lemn, carbune, magnezie, fier, aur etc.; forta de munca este relativ educata, se aloca fonduri guvernamentale pentru cercetare in metalurgie, chimie, farmaceutica, medicina, textile etc., insa rezultatele sunt modeste);

in Coreea de Sud functioneaza pluripartitismul si se aplica principiile economiei capitaliste, ceea ce a insemnat, pe acelasi interval de timp, un nivel ridicat de trai pentru populatie si o pozitie de invidiat in competitia globala dintre tari; datele sintetice pentru Coreea de Sud arata urmatoarele: aproximativ 50 milioane locuitori, 7-10% rata anuala de crestere economica, 82% grad de urbanizare, 2-4% rata anuala a inflatiei, circa 9000 USD GDP/locuitor ceea ce ii asigura locul 13-14 ca putere economica la nivel mondial; serviciile detin circa 53% din GDP, urmate de industrie - 32% si agricultura - 5%; baza strategiei macroeconomice de dezvoltare a tarii a fost pusa in anii ¢60, moment la care s-a adoptata un vast program de restructurare socio-economica, ceea ce a insemnat privatizarea principalelor sectoare controlate de stat in industrie, finante si servicii, dezvoltarea infrastructurii rutiere, feroviare si navale si o reforma profunda in educatie prin care s-a dublat numarul de studenti; urmare a reformei educationale invocate, circa 70% din populatie urmeaza cursuri universitare, iar in anul 2000 existau 355 universitati si circa 3,4 milioane studenti; aceasta tara investeste circa 2,5% din GDP pentru R&D si are ca obiectiv propus sa devina a saptea natiune a lumii in domeniul tehnologic in anul 2025.

Alaturi de strategiile gandite la nivel macroeconomic, managementul intreprinderilor/firmelor coreene este unul dintre factorii ce explica succesele inregistrate de Coreea de Sud in ultima perioada; in esenta, managementul la nivel microeconomic s- a inspirat profund din managementul nipon, cel american si cel european.

Filosofia dominanta in Coreea de Sud timp de aproximativ 5 secole (sfarsitul sec. IV - inceputul sec. XX),Confucianismul, si-a pus amprenta si asupra managementului intreprinderilor/firmelor coreene, mai ales prin sistemul sau de valori si prin modelul comportamental pe care il promoveaza aceasta doctrina filosofica. In timpul ocupatiei japoneze(1910-1945), managementul coreean a fost influentat de principiile/practicile managementului nipon; se poate afirma ca o buna parte din succesul acestei tari in competitia globala se datoreaza "ocupatiei" japoneze; in perioada imediat urmatoare celui de-al Doilea Razboi Mondial, companiile/firmele coreene au devenit receptive si la elemente ale managementului occidental, mai ales din SUA. Sub actiunea acestui complex de factori s-a conturat in Coreea de Sud un sistem propriu de management cunoscut sub denumirea de management de tip K (K-type management); intre diverse caracteristici ale acestui tip de management, sintetic amintim urmatoarele:

luarea deciziilor de sus in jos, ceea ce diferentiaza procesul decizional fata de cel din firmele nipone;

orientarea catre armonie (inhwa), ceea ce presupune o mentinere sub control a conflictelor dintre diverse grupuri din organigrama;

flexibilitatea angajarii pe viata, , ceea ce inseamna combinarea diverselor tehnici/raporturi contractuale si formarea a trei categorii de salariati: manageri profesionisti, salariati permanenti si salariati temporari ;

recompense pe baza de vechime si rezultate, ceea ce face ca promovarea spre varful piramidei sa fie lenta si apropie aceasta procedura de managementul nipon;

loialitatea personalului, ce se castiga prin constructia unor raporturi de incredere intre individ si grupul structural de care apartine .

Exista o serie de directii in care managementul coreean, in ciuda influentelor si a diverselor presiuni catre schimbare, si-a conservat un anumit specific, directii intre care amintim urmatoarele:

organizarea structurala;

procesul decizional;

managementul resurselor umane (MRU);

strategiile corporatiilor.

1. Organizarea structurala in firmele sud-coreene

Organizarea structurala reflecta, intr-o anumita masura, valorile culturii coreene, matricea culturala a acestei tari, tipul de filosofie/religie predominanta in plan social; pe fundamentul cultural invocat, firmele coreene au aplicat treptat reguli/practici proprii de management, practici prin intermediul carora au reusit sa se impuna rapid in competitia cu Europa si/sau SUA.

Intre diverse particularitati ale organizarii structurale din firmele sud-coreene amintim:

un grad ridicat de formalizare, evidentiat prin faptul ca luarea unor decizii majore, mai ales de ordin financiar, necesita o multitudine de aprobari formale;

un grad inalt de centralizare/concentrare a autoritatii la nivelurile superioare ale organigramei, explicat intr-o anumita masura si prin faptul ca in companiile coreene, in majoritatea cazurilor, managementul nu este separat de patronat, proprietarii afacerii participand direct la conducerea companiei;

nivelurile ierarhice din organigrama sunt mai numeroase (piramida este mai alungita si mai autoritara), comparativ cu firmele japoneze; din acest punct de vedere, organigrama acestor companii se apropie semnificativ de situatia din firmele americane si/sau europene;

controlul ierarhic vertical din partea compartimentelor functionale (planificare, financiar, de personal etc.) este mult mai puternic decat in firmele nipone; se poate vorbi de o dubla subordonare a unor compartimente/servicii aflete la mijlocul sau baza piramidei;

sarcinile individuale/zilnice ale salariatilor sunt precizate mai mult de catre superior prin discutii directe cu subordonatii, in functie de context, si mai putin prin descrierea postului; remarcam ca organizarea de tip formal, autoritar, birocratic se combina/mixeaza cu aspecte informale ce flexibilizeaza procedurile urmate zilnic;

organizarea informala joaca un rol important in firmele sud-coreene, ca urmare a faptului ca majoritatea salariatilor fac parte din diverse clanuri (chiban), de tipul unor cluburi constituite pe criterii de afinitate si/sau pe baza relatiilor de rudenie; remarcam ca principiul Confucianismului se regaseste in organizarea firmelor sud-coreene, in sensul ca individul ramane subordonat grupului, iar intre diverse grupuri/clanuri apare o competitie puternica pentru a se impune in organizatie.

Apreciem ca incercarea de a intelege succesul companiilor sud-coreene in competitia globala, incercarea de a intelege ce anume fac aceste firme in practica zilnica a afacerilor, se afla doar intr-un punct de debut atunci cand analizeaza tipul de organigrama; alte aspecte precum motivarea in MRU, gandirea strategica pe timp de decenii, deciziile macroeconomice etc. sunt deopotriva necesare in demersul invocat. Totusi, managementul de tip K amintit include anumite preferinte pentru designul organigramei: o forma mai alungita a piramidei, un numar mai mare de nivele ierarhice, proceduri/reguli mai birocratice in organizarea formala. In cazul companiilor mari si medii, cel mai adesea organigrama include urmatoarele componente:

Apreciem ca, in conexiune directa cu tipul de organigrama al firmelor sud-coreene, un alt subiect distinct prezinta o anumita relevanta, anume faptul ca fiecare companie/firma semnificativa se afla sub controlul unui numar restrans de fondatori si membri ai familiei; alaturi de acestia un numar restrans de manageri profesionisti sunt promovati cu atentie spre varful piramidei, astfel ca, in timp, se ajunge in situatia ca un numar redus de persoane sa concentreze o putere formidabil de mare, prin aceea ca ei controleaza cifre de afaceri de miliarde USD si influenteaza destinul a mii de salariati, datele din tabelul ce urmeaza atesta ideea invocata.

Sursa. Adaptat dupa E. Burdus - Management comparat, Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag. 229; Fortune Global 500, 2006 - www.money.cnn.com

2. Adoptarea deciziilor

Particularitati ale procesului decizional in companiile coreene:

in general, seful companiei, aflat in pozitia de CEO are o libertate ampla in a impune decizia de sus in jos, insa tot el este primul responsabil pentru efectele deciziei; acest mecanism impus din varful piramidei se regaseste la toate nivelele din organigrama; in virtutea valorilor culturale proprii, seful ierarhic ramane responsabil pentru "binele" intregului grup condus;

subordonatii accepta in mod benevol pozitia autoritara a sefului, existand un anumit respect indus de matricea culturala proprie fata de stat/autoritate; totusi, fiecare salariat are dreptul sa formuleze propuneri, sa isi exprime opiniile cu privire la aspectele importante din viata companiei; se ajunge treptat la o forma de adoptare a deciziei prin consens, forma apropiata de managementul japonez;

fiecare decizie pe chestiuni majore, fiecare strategie la nivel de top management este gandita indelung pana la momentul adoptarii; din momentul adoptarii deciziei aplicarea ei este insa relativ rapida; din acest punct de vedere, situatia este comparabila cu cea din managementul nipon, in sensul ca perioada de planificare/fundamentare a deciziei este mai lunga decat perioada de aplicare/executare a deciziei.

3. Managementul resurselor umane (MRU)

Este de remarcat faptul ca forta de munca in Coreea de Sud este bine educata/calificata si ca exista o puternica conectare a activitatii de R&D cu ceea ce se intampla pe plan mondial; una din cheile succesului sud-coreean a constat in dublarea numarului de universitati la inceputul anilor ¢60; in prezent educatia obligatorie tinde a fi extinsa pana la 15 ani, iar circa 70% din forta de munca sunt absolventi ai studiilor universitare; in aceasta tara circa 20% din populatie dispune de un P.C., circa 60% de telefoane mobile si circa 40% de acces la Internet.[4] Indeosebi in cazul companiilor mari si medii, salariatii sunt grupati in trei categorii de baza:

salariati din categoria top-managementului;

salariati angajati permanent, manageri si executanti;

salariati angajati temporar.[5]

In ceea ce priveste criteriile de salarizare, de recompensare si promovare a salariatilor spre varful piramidei, firmele sud-coreene tin seama indeosebi de vechimea in organizatie si performanta obtinuta pe post; sansele de promovare pe posturi din structura organigramei includ, alaturi de vechime si performanta, aspecte precum tipul de personalitate, relatiile de familie, universitatea absolvita si regiunea de origine; comparativ cu situatia din Japonia, salariatii sud-coreeni isi schimba mai frecvent locul de munca, de la o companie la alta, atunci cand un manager important isi schimba compania, se intampla frecvent ca un numar de subordonati sa il urmeze la noua firma.[6]

Alte aspecte cu privire la MRU in firmele sud-coreene:[7]

de la inceputul anilor ¢90 recrutarea managerilor profesionisti se realizeaza doar din cadrul unor grupuri de elita, in timpul exercitarii activitatii in cadrul companiei acesti manageri profesionisti isi stabilesc o serie de relatii atat in cadrul companiei cat si in afara acesteia, relatii care, in contextul coreean, joaca un rol foarte important in derularea afacerilor;

in timp ce, la baza promovarii din interior stau relatiile de rudenie, relatiile informale stabilite intre manageri si proprietari fie pe baze geografice/regionale fie pe baza scolara, prezinta importanta in constituirea grupurilor informale la toate nivelurile ierarhice.

4. Tendinte previzibile in managementul firmelor sud-coreene

Oarecum similar firmelor nipone, companiile sud-coreene s-au dezvoltat rapid, au beneficiat de protectia guvernului pentru a se impune pe pietele externe; strategiile adoptata de diverse grupuri de afaceri au inclus diversificarea si consolidarea in zone majore din economia mondiala; preturile relativ scazute si calitatea produselor/serviciilor au fost utilizate de aceste companii ca arme economice in competitie globala.

In prezent si in perspectiva, tendintele majore din managementul sud-coreean pot fi rezumate astfel:

trecerea treptata de la tipul de recompense pe baza de vechime la unul mai echilibrat/modern in care se combina vechimea cu performantele inregistrate, tipul de personalitate si alte criterii;

trecerea graduala de la un control efectuat de catre familia fondatoare, adica de catre un grup restrans de persoane, la un control al managerilor de cariera; managerii de profesie primesc bonificatii in actiuni distribuite periodic si incep sa joace un rol semnificativ in deciziile strategice ale companiilor;

inlocuirea centralizarii puterii la varful organigramei, adica pe verticala sistemului de management, cu descentralizarea/cooperarea pe orizontala;

asigurarea unui echilibru intre recompensele de natra psiho-sociala si cele de natura materiala, acestea din urma inregistrand o crestere ca pondere in total recompense.

In sinteza, o imagine grafica cu privire la esenta managementului sud-coreean, prin antiteza cu cel american, nipon si european, se prezinta dupa cum urmeaza (desi delimitarea propusa are doar o baza empirica):