MANAGEMENTUL CRIZELOR SI CONFLICTOLOGIEI ORGANIZATIONALE

MANAGEMENTUL CRIZELOR SI CONFLICTOLOGIEI ORGANIZATIONALE

Deviza: "Homo, homini, lupus" (Plaut)

Clarificari notionale. Exceptii ale comportamentului psihosocial. Surse de conflict. Tipologia si taxonomia crizelor. Cai si procedee manageriale de gestiune a conflictului. Strategii de aparare psihosociologica.

1. Behaviorism si conflictologie organizationala

Dintotdeauna, dar mai ales in ultimul timp, lumea viului s-a aflat in stari conflictuale. Existenta insesi este o lupta a contrariilor, o escaladare de divergente, o exacerbare a violentei care naste conflicte, care acutizeaza crize.

Insa, asa cu se stie, un concept de baza al psihosociologiei si managementului organizational, este cel potrivit caruia adevarul situatiilor dintr-o organizatie se descopera prin conflict. Asadar, dincolo de vizibilul rol nefast, un aspect pozitiv, progresiv chiar, asupra caruia merita sa insistam.

Doi indivizi, un individ si un grup ori doua grupuri intre ele se afla in conflict cand cel putin una dintre parti este frustrata ori se simte inselata in aceasta relatie. Termenul conflict nu implica, insa, cu necesitate si o reactie.

Dar ce este conflictul? O opozitie deschisa, lupta intre indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunitati, state cu interese (economice, politice, religioase, etnice, rasiale) divergente sau incompatibile si cu efecte distructive asupra interactiunii sociale. (In latineste, conflictus inseamna a tine impreuna cu forta).

Asadar avem de-a face cu o stare tensionala, care apare intr-o organizatie, atunci cand doi sau mai multi actori sociali, ori doua sau mai multe grupuri sociale trebuie sa interactioneze pentru indeplinirea unei sarcini, pentru a lua o decizie sau a solutiona o problema. Dar numai interactiunea ca atare nu e conflict, fiindca n-are conditiile pe care le presupune acesta:

- interesele divergente;

- actiunile sa determine reactii negative;

- grupurile, incapabile de gestiune, sa se acuze (critice) reciproc.

Louis Stern definea conflictul o "forma de opozitie care este centrata pe adversar, bazata pe incompatibilitatea scopurilor, intentiilor sau valorilor partii oponente; opozitie care este directa si personala, in care adversarul controleaza scopul sau intentia dorite de ambele parti.", in timp ce G.Johans scria: "Conflictul e procesul prin care o persoana (grup) dintr-o organizatie frustreaza pe altul in atingerea scopului."

Uneori, simplele diferente de opinie, vederi, valori, interese ori concluzii conduc la conflict. De la inceput trebuie spus ca evitarea conflictelor nu inseamna anihilarea, ci mai degraba, agravarea acestora. Accentuarea si perpetuarea unei stari conflictuale determina o criza.

Ce este criza? Stricto-senso, un moment critic, culminant al unei evolutii dinaintea vindecarii, stingerii ori, dimpotriva, agravarii, escaladarii unui conflict, a carei manifestare evidenta o reprezinta. Criza e o manifestare ascutita a contradictiilor, neconcordantelor, antagonismelor, tensionarea acerba a unor tulburari, faza post-cronica a unui conflict, cearta, diferend, discutie, violenta, ruptura, ciocnire, ostilitate, perioada in dinamica unui sistem caracterizat prin acumularea accentuata a dificultatilor, izbucnirea conflictuala a tensiunilor, fapt ce face dificila functionarea normala, declansandu-se puternice presiuni de schimbare. Asadar, criza presupune fie schimbarea (ori restructurarea majora) a sistemului, fie distrugerea acestuia, cand este prost gestionata.

Studiile sociologice arata ca managerii actuali consuma aproape o treime din timp pentru rezolvarea conflictelor, pentru gestionarea crizelor. De aici importanta - ca si a prognozei, planingului, coordonarii, organizarii, controlului sau deciziei si motivarii - a managementului conflictului.

In democratiile incipiente, in tranzitie, cum e si cazul Romaniei, sistemul protectiei sociale, pe de-o parte si a protectiei individului impotriva agresiunii psihologice este precar, aproape nefunctional. De aici, starea conflictuala si exacerbarile agresivitatii inter-grupale.

Cum sa intelegem conflictul? Asa cum s-a inteles deja, trebuie depasita mentalitatea preponderentei distructive. Conflictele nu sunt in mod necesar negative sau neproductive. Catalogarea e o functie a observatorului, a clasificatorului. Gestiunea unei stari de incordare inseamna alegerea corecta a aspectelor constructive din non-pozitivitatea conflictuala. Fapt e ca nu se poate reforma ceva fara a distruge altceva. (E.g.Insula Ada-Kaleh sacrificata la construirea barajului hidrocentralei "Portile de Fier").

Caracteristici conflictuale constructive:

- imbunatateste unele relatii interindividuale;

- evidentiaza problematica organizatiei;

- sporeste solidaritatea atomizarii grupale;

- apropie partile aflate in conflict;

- se inteleg mai bine obiectivele "conflictuale";

- pune in evidenta sau in valoare stilul managerial si personalitatea liderului.

Un conflict poate fi benefic doar daca partile mai pot lucra impreuna, daca ambii au sentimente mai bune reciproc si daca sunt satisfacuti de rezultatul conflictului.

Echilibrul perfect, armonia absoluta sunt utopii. Natura umana este una conflictuala, guvernata de elemente dinamice ale psihicului: interese, motivatii, aspiratii, trebuinte, atitudini. Asadar, conflictele sunt inevitabile, transformatoare (deci nu trebuie ignorate), facand parte din modusul vivendi socio-uman.

Cultivarea antipatiilor, dezacordurilor, comportamentelor antagonice, dirijarea influentelor atipice duce la exacerbarea conflictului si alimentarea crizei. In investigarea cazuisticii conflictuale trebuie decelat intre individ (cauze ale vietii personale) si organizatie (cauze sociale) unde cauzele sunt triplu determinate: de rezolvarea sarcinilor/misiunilor, de asigurarea climatului actional, de constructia imagologica (de prestigiu) in societate.

Rezumand, putem spune ca: o ciocnire de interese si opinii inter-umana si/sau inter-grupala reprezinta un conflict. Perpetuarea, reproducerea, exacerbarea conflictelor genereaza, alimenteaza si mentine criza.

Managerii trebuie sa cantareasca ponderea negativ-distructiva a cauzelor in producerea si nocivitatea efectelor, adica gradul de "receptivitate ostila" a actorilor sociali ai organizatiei in raport cu determinarile actional-imaginistice, in raport cu caracterul stimulativ-creativ sau reformator-progresist al acestor efecte. De aceea nu trebuie actionat dur, impulsiv, restrictiv, razbunator, sanctionator, necum violent, agresiv. Managerul trebuie sa aiba atitudini si deprinderi de gandire (actio/reactio) rapida pentru gasirea solutiilor de rezolvare eficienta, potrivit asa-zisei strategii victorie/victorie, a echilibrului.

Conflictul poate fi tratat: ca o oportunitate, ca alternativa, ca necesitate si ca fapt social, decelandu-se ferm intre episodul conflictual (care poate fi neinsemnat, chiar necesar si, desigur, repede trecator) si situatia conflictuala (ce poate fi ascunsa, mocnita, ampla, cronica si contagioasa, adica foarte periculoasa pentru colectiv).

Sursele conflictologiei organizationale

Abordarea conflictului social se face, de regula din trei perspective:

- integrativa (organizatia e cadru "unitar" de referinta, iar conflictul o bresa in climatul "sanatos") ;

- pluralista (caracterul multiplu al intereselor face conflictul inevitabil, chiar dezirabil);

- radicala (caracterul contradictoriu al intereselor, iar conflictul fiind o reflectare).

Sursele de conflict sunt influentate, in principal de: perceptiile si interpretarile gresite; blocarea sau lipsa comunicarii; climatul de neincredere instaurat in organizatie; competitia si spiritul concurential; agresivitatea si impulsivitatea comportamentala a unor actori sociali.

De aceea, D. Myers defineste conflictul ca "incompatibilitatea perceputa a actiunilor si scopurilor".

a. Sursele conflictelor intra-grupale:

1. Diferenta de pregatire profesionala (Uniformizarea intelectuala este idealista. Trebuie sa existe niste standarde, bareme, pretentii, asteptari fata de care se judeca rezultatele, faptele. Iata cateva aspecte favorizatoare:

- sefii nu vad cu ochi buni pe cei mai pregatiti decat ei care clameaza aceasta realitate ori supozitie;

- liderii au tendinta uniformizarii, care este generatoare de conflict;

- selectia personalului nu asigura extensia compatibilizarii de pe post, cu cea din organizatie (interese, caracter, comportament);

- trasaturile temperamentale si de personalitate influenteaza relatiile generand conflicte de tip exasperare. (Incompatibilitatea e cea mai deasa sursa de conflict).

2. Comportamentele dificile ale unor indivizi (angajatii problema, limitele tolerantei, disiparea suportabilitatii, dizarmonia grupului).

Trebuie insa a se decela intre persoana dificila/comportament dificil, fiindca dintre cei etichetati astfel, doar 6% sunt "nesuferiti pur-sange", restul tinand de tipologia comportamentala.

Cateva tipuri de comportamente dificile ar putea fi:

- colericul (irascibilul, extravertitul, vulcanicul);

- cusurgiul ("insusitorul", alarmistul, incapatanatul);

- plangaretul (nemultumitul);

- barfitorul (colportorul, zvonerul);

- perplexul (aiuritul, confuzul);

- vorbaretul (sufleurul, datatorul de replici);

3. Niveluri ierarhice exagerate:

- separarile circumstantiale (birou, telefon, masina, prioritati, exceptari, diferentieri salariale, avansari etc.);

- hiatusurile comunicationale (comunicarea este fluidul vital al unei organizatii, asa incat blocajele sau bruiajele comunicationale genereaza sau alimenteaza conflicte);

- ambiguitatile (instabilitatea, bajbaiala, incoerenta, confuziile duc la conflict).

Consecintele conflictologiei intra-grupale

Cunoasterea surselor de conflict contribuie la gestionarea si transformarea conflictului intr-unul functional (generator de idei innoitoare), nu in conflict disfunctional (producator de pagube, risipa de timp si resurse), care poate avea consecinte precum: cresterea coeziunii grupului (conflictul atenueaza curentele de opinie negative); riscul aparitiei unui nou lider autoritar; concentrarea asupra sarcinilor grupului (conflictul potenteaza exigenta); amplificarea loialitatii (rezultat al sporirii coeziunii).

b. Sursele inter-grupale:

Si intre grupuri se manifesta numeroase surse de conflict, intre care mai importante sunt:

- interdependentele (de interactiune, de ascendent);

- diferentele de obiective (de resurse, de evaluare, de compensare, de importanta);

- sistemul sanctionator-stimulativ, respectiv motivatia;

- diferentele de perceptie;

- definirea ambigua a obiectivelor intermediare.

Dar, parafrazandu-l pe W. Grant, putem face un sextet al cauzalitatii conflictologiei intra-grupale, alcatuit din:

- lipsa de comunicare,

- refuzul asumarii responsabilitatii,

- lipsa de apreciere a muncii si omului,

- pretentiile exagerate si absurde,t

- tratamentul preferential,

- criticile nefondate, tendentioase.

Consecintele conflictologiei inter-grupale:

Si aceste consecinte pot fi negative, dar au si latura progresista. Mai importante sunt: perceptiile eronate; polarizarea atitudinilor si valorilor; inrautatirea comunicarii.

M. Sherif a ierarhizat patru categorii de efecte:

1. comune grupurilor aflate in conflict:

- cresterea loialitatii si coeziunii;

- scaderea diferendelor interne;

- creste interesul colectiv si climatul se-mbunatateste;

- creste toleranta pentru liderul autoritar;

2. pentru relatiile dintre grupurile aflate in conflict:

- fiecare se percepe ca inamic;

- creste valorizarea eminamente pozitiva personala;

- creste ostilitatea fata de adversar;

- sunt apreciati doar proprii membri, in raport cu ceilalti, carora li se vaneaza greseli;

3. pentru grupul castigator:

- devine mai coeziv, dar, cu timpul, ajunge mai pacifist, conformist, necompetitiv;

- se extinde dorinta pentru cooperare;

- creste vulnerabilitatea datorita instalarii treptate a automultumirei.

4. pentru grupul invins:

- distorsioneaza realitatea prin evadari psihologice (invoca ghinion, trisari, neclaritati);

- dezorganizare, aparitia noilor conflicte, exacerbarea conflictelor latente, invinovatiri reciproce;

- creste tensiunea;

- scade cooperarea;

- creste dorinta revansei;

- creste dorinta de reorganizare.

Cum genotipul uman se caracterizeaza prin relatii de tip: informari, motive, interese, credinte, espectante, convingeri, aspiratii, atitudini, valori, optiuni etc., conflictologia devine, in fapt, o chestiune de acceptare, pe de o parte, a terminologica (violenta/intoleranta), iar pe de alta parte, de acceptare-recunoastere a efectivitatii (existentei).

"Totul de naste din lupta contrariilor si din cea mai adanca discordie rezulta cea mai perfecta armonie" spunea Heraclit, iar A. Gide transa:"Din manie se nasc fructele pamantului."

Procesualitatea conflictului

De obicei, stadiile parcurse de un conflict sunt: latenta, recunoasterea, conflictul "politicos" (aparitia animozitatilor, etichetarilor, pozitiilor) si conflictul manifest, acesta din urma avand trei faze: nervozitatea, nevroza si lupta.

D.R.Forsyt este cel care stabileste cinci trepte ale procesului conflictual, astfel: dezacordul, confruntarea, escaladarea, dezescaladarea si rezolvarea (ultima presupunand la randu-i, mai multe etape (variante) precum : reconcilierea, dezangajarea, reprimarea, abandonul, alternativa victorie/infrangere, compromisul, optiunea victorie/victorie sau biruinta etc.

Un rol important in abordarea conflictelor revine atat celor implicati in rezolvarea acestuia (arbitrul, mediatorul si facilitatorul) cat si modalitatilor de abordare (de catre partile implicate, abordarea structurala, cu accent pe interdependente, presiuni externe, reguli si proceduri si abordarea procesuala, cu accent pe dinamica, actiuni, reactii, secventialitate..

Taxonomia conflictelor:

Se cunosc numeroase incercari de ierarhizare (clasificare) a conflictelor. O varianta ar putea fi urmatoarea:

- Dupa sursa:

- instrumentale (care privesc impartirea resurselor)

- social-emotionale (in care e implicata identitatea unei parti)

- de interese (cand scopurile si interesele sunt diferite)

- Dupa implicare (anvergura):

- intra-personal (pulsiuni tip Eros/Thanatos)

- inter-personale (familiale)

- intra-grupale ( cele iscat in intreprinderi)

- inter-grupale (dintre bande, grupuri etnice, religioase)

- internationale (dintre natiuni, blocuri)

E.g. rebeliunea, greva, rascoala, revolutia, lovitura de stat, razboiul.

- Dupa sistem:

- endogene/exogene; simetrice/asimetrice; litigioase/competitive

- Dupa orientare:

- spre sarcina (idei, metode); spre structura

- Dupa nivel (intensitate):

- disconfort (duce la incidente); incident ( cele din piramida Maslow); neintelegere; tensiune; criza (explozie)

- Dupa obiect:

- maritale (intre soti)

- familiale (intre membrii de familie)

- educationale (in familie, scoala, armata, loc de munca)

- vicinale (referitoare la problemele de vecinatate)

- etnice (determinate de cetatenie, etnie etc.)

- religioase (legate de apartenenta religioasa )

- profesionale (privitoare la conflictele de interese si pregatire)

- ecologice (conflicte legate de mediu)

- administrative (privitoare la servicii si activitati administrative)

- politice (conflicte tipice organizatiilor si partidelor politice)

- militare (conflicte legate de ierarhia militara)

- axiologice (conflicte determinate de diferentele valorice)

- internationale (conflicte legate de racordul tarii la viata comunitara si principiile globalizarii).

- Dupa efect: distructive si, respectiv, constructive;

- Dupa evolutie: latente si, respectiv, manifeste;

- Dupa forma: inchise si, desigur, deschise;

- Dupa durata: scurte, lungi si medii;

- Dupa arie: locale, zonale, nationale.

Instrumentele "trusei" pentru rezolvarea conflictelor (apud Helena Cornelius) ar putea fi:

- respectarea nevoilor fiecaruia ( alegerea optiunii victorie/victorie):

- raspunsul creativ (transformarea problemelor in posibilitati constructive);

- empatia (recursul la deviza "Daca stii sa asculti, oamenii vor vorbi");

- asertivitatea adecvata, atacul problemei nu a persoanei (utilizarea expresiei "Daca vorbiti, oamenii vor asculta");

- putere cooperanta ( excluzand lupta pentru putere);

- controlul emotiilor (un manager este si un bun actor);

- disponibilitatea si dispozitia de a rezolva problemele;

- harta conflictului (existenta unui traseu al devenirii conflictuale);

- proiectarea optiunilor (inclusiv a solutiilor);

- negocierea (folosirea strategiilor eficiente);

- medierea (mana de ajutor pentru dialog);

- largirea perspectivelor.

Semnele aparitiei conflictului pot fi de doua tipuri:

- Fatise: certuri, discutii contradictorii, reclamatii, confruntari fizice si dispute manifeste;

- Ascunse: raceala sau tacerea penibila; formalismul relational; absentele, retragerea, evitarea; refuzul comunicarii; combativitatea exacerbata; recursul la arsenalul formal.

Etapele pot fi nominalizate astfel:

- declansarea starii tensionale;

- recunoasterea tensiunii;

- accentuarea acumularilor tensionale;

- declansarea conflictului.

Particularitatile conflictelor, asa cum spuneam sunt contraproductive , dar si progresiste.

Cele distructive rezida in faptul ca:

- un conflict este generat de erori;

- de cele mai multe ori e scapat de sub control;

- este rezultatul unei comunicari viciate;

- intentii relationale sunt afectate;

- are loc o adevarata deturnare a realitatii;

- genereaza actiuni in forta, ostilitate, dispret;

- determina consum de resurse exagerat;

Particularitatile constructive sunt evidentiate de faptul ca:

- este generat de cauze multiple;

- poate fi mentinut la nivel controlabil;

- permite abordarea de solutii noi;

- favorizeaza comunicarea functionala;

- evidentiaza intentionalitatea controlata a partilor aflate in conflict;

- asigura sanse de rezolvare;

- determina cresterea creativitatii si productivitatii muncii;

- asigura motivatie si comportament creator;

- sfarsitul conflictului presupune progres.

2. Strategii de gestiune a crizelor

Crizele apar atunci cand relatia de interconditionare existentiala intre drepturi si indatoriri umane se deterioreaza. Atunci apare comportamentul caracteristic cu carente specifice vizand nerespectarea legilor, voluntarismul, socotirea intereselor individuale inaintea celor colective, criza de autoritate institutionala, escaladarea coruptiei, extinderea violentelor etc., datorita perceperii democratiei ca "libertate" sau "drept" de a spune/face orice.

Gestiunea unor asemenea stari de fapt se face preponderent comunicativ si este apanajul autoritatilor. Mentinerea in limitele rationalului (in afara dictaturii) a furnizorului de autoritate "isi are sursa in competenta" cum spune Erich Fromm care invocand rationalismul si responsabilitatea adauga: "Trasatura cea mai frapanta a comportamentului uman este extrema intensitate a pasiunilor si a conflictelor care il macina".[1]

Cu alte cuvinte, gestiunea conflictelor este o chestiune de echilibru intre comportament public si autoritate, mentinand actul decizional in limite rationale, evitand erorile, abuzurile, aritmiile care "agita", inflameaza, tulbura, "urnesc" multimile.

Rigorile si mizele crizelor sunt multiple si dinamice."Criza ii lanseaza celui care o sufera provocarea de a prevedea ceea ce este imprevizibil" scrie A. Datin care adauga: " Mizele comunicarii in timp de criza sunt atat de importante incat este necesara pregatirea in acest sens", fiindca aceasta bulversare " perceputa ca un moment de rupere a unui echilibru existent in prealabil, fara anticiparea solutionarii sale pozitive sau negative, tinde sa revina in forta contra unei conceptii mai restrictive a acestei notiuni, care ar inrudi-o cu prabusirea (dezastrul)"[2] este mult mai ampla si profunda decat pare.

Experientele recente din mediul de securitate planetar vizand construirea unei noi ordini mondiale cu caracteristici globale, permit sa se contureze cateva trasaturi: dupa disolutia bipolaritatii, doar S.U.A. au dovedit capacitati reale de gestionare a crizelor epocii post razboi rece, asa incat o caracteristica a actualei perioade o constituie unipolaritatea; afirmarea U.E. dezvoltarea economico-militara a Chinei, ofensiva diplomatica a Rusiei dau dreptul la a considera ca in viitorul apropiat sistemul de securitate va fi multipolar; aparitia actorilor internationali nonstatali, extinderea si sporirea periculozitatii fenomenului terorist reclama tehnologii ultra-performante si cooperare eficienta in cadrul aliantelor; trecerea de la apararea colectiva la securitatea colectiva si gestionarea crizelor pe considerente regionale presupune considerari si redimensionari ale strategiilor si principiilor de solidarizare interstatala, a interdependentelor economico-financiare, a pasilor pe frontul antiterorist.[3]

"Gestionarea conflictelor militare reprezinta unul dintre principalele domenii in care statul trebuie sa transmita, in mod direct, mesaje cetatenilor, chiar daca uneori aceasta se face cu dificultate", scrie un universitar parizian, care adauga ca: "Comunicarea apararii nu este, asadar, doar o chestiune administrativa ci si una culturala si de identitate".[4]

Dar nu numai conflictologia si crizologia macro-extinsa, globala si cu suport beligen de tip militar ne intereseaza, ci asa zisele crize care determina conflicte marunte, ori mici crize care, nerezolvate la timp, degenereaza in conflicte greu de gestionat.

Criza in nuce, generatoare a "fisiunii" pentru marele boom al incordarii, o constituie cea comunicationala, aspectele pernicioase ale dialogului, efectele nefaste ale abandonarii educatiei, subevaluarea zvonisticii si a propagandei. Se stie ca, pe timpul crizelor, nevoia de comunicare creste, dar si cantitatea de zvonistica se multiplica. Oamenii nu pot fi impiedicati sa comunice, sa creada, sa reactioneze. Un cercetator american, R.Knapp, a emis cinci "obiective" pentru a descuraja proliferarea zvonurilor, care se pot rezuma astfel: mentinerea increderii publicului pentru mediile de informare oficiale (presa, radio, televiziune) pentru a se elimina tentatia altor "surse"; pastrarea nestirbita a increderii publicului in conducatorii sai, in guvernul care-si da toata silinta sa raspunda problemelor generate de criza si de razboi; transmiterea cat mai repede posibil a unui maximum de informatie; asigurarea receptionarii in conditii optime de catre toata lumea, fiind eliminate toate zonele de necunoastere; masuri ca populatia sa nu trandaveasca, adica sa se afle in permanenta inter-relatie. ⁾

Este un fapt cunoscut si dovedit ca orice om e om in raport cu altii. Numai raportarea la semeni da posibilitatea situarii intr-o ierarhie sociala. Aceasta preocupare - evaluarea prin comparatie - da asa zisele stari anxiogene. Care pot fi negative (sunt inferior lui Cutareanu care a obtinut atat!) si pozitive (sunt superior lui Cutarescu, care a realizat doar atat).

Conflictologia actuala este eterogena si complexa. Tot mai des se vorbeste de specificitatea media ca solutie de schimbare (aplanare sau incetare) a conflictelor. L. Sfez scrie: "Mesajul trebuie sa spuna intotdeauna ceva. Nimeni nu vorbeste pentru a nu spune nimic sau pentru a nu fi inteles".[6]

Conflictele, indiferent de motivatie si amploare, fac sa creasca audienta, iar corespondentii de razboi devin celebritati. Aceste scopuri "scuza" mijloacele folosite de . mass-media. Atrocitati, jafuri, executii, violuri, incendii, asasinate, genocid au devenit truisme pentru limbajul comunicatorilor de campanie. Nu mai conteaza contextul (diplomatic, politic, social, religios, cultural etc.), importante sunt evolutiile beligene, senzationalul. Pierderea razboiului media a ajuns sa fie o preocupare mai importanta decat cea privind pierderea razboiului propriu-zis.

Dar, cum spuneam, nu e nevoie de razboi pe teatru de operatii, ci razboiul din noi ofera tot atatea motive pentru a cauta si a aborda o strategie de rezolvare a conflictelor, de depasire a crizelor.

Posibilii pasi ai strategiei rezolvarii conflictelor ( optiunea non-violenta), stiindu-se ca toate strategiile au avantaje si dezavantaje, pot fi:

- abandonul (retragerea fizico-emotionala);

- reprimarea (refuzul de a lua act de existenta unui conflict);

- confruntarea (victorie/infrangere) sau constrangerea;

- compromisul (mai las, daca lasi);

- negocierea (victorie/victorie) cu cele trei faze ale sale: pre-negocierea, interactiunea si incheierea.

Perspectivele teoretice ale abordarii strategiei anti-conflictuala sunt tratate sub trei variante:

~ integrativa care cuprinde: preventie, diagnosticare, cooperare, cresterea increderii si ipoteza contactului.

Tehnicile acestei perspective sunt:

- a scopurilor subordonate: (M. Sherif)

- a reducerii (solutionarii) prin conciliator (a partii a treia), care presupune trei sub-variante: de arbitraj, inchizitoriala si de mediere.

~ pluralista care presupune abordarea conflictului ca energizant al organizatiei, ca o contrapondere a inertiei si plafonarii, cu mentinerea nivelului adecvat.

Caracteristicile acestei variante sunt:

- nici o parte nu domina in mod flagrant;

- ambele parti constientizeaza avantajul;

- au loc afilieri care polarizeaza partile;

- partile nu doresc sa para anihilatoare pentru adversar.

~ radicala presupune :

- lupta si solidaritate;

- are conotatii politice ideologice;

- e o metoda utopica.

Evolutia crizei (ca "aparitie brusca si neprevazuta a unui eveniment important" ) ne determina sa vorbim fie de diferend (" o situatie in care apararea intereselor unei parti pune obstacole celorlalte parti" ), fie doar de risc (o asa zisa situatie de criza), care se caracterizeaza prin "existenta unei amenintari la adresa obiectivelor sau a intereselor si valorilor prioritare ale partilor implicate, dar si o serie de evenimente derulate rapid, care sporesc in mod substantial impactul fortelor destabilizatoare asupra sistemului international general sau posibilitatea violentelor in sistem".

Cunoasterea cauzala si actiunea preventiv-blocanta a efectelor sunt doua constante ale managementului starilor de criza, care poate fi pro-activ, inter-activ sau reactiv. Fie ca e vorba de semnalare (detectare), prevenire, gestionare, limitare amploare/efecte si relaxare/recuperare, acest management reprezinta o obligatie fiindca in strategia de abordare a crizelor actiunile de comunicare sunt capitale.

Doi specialisti militari propun o strategie generala pentru managementul crizelor, cu sase tipuri de actiuni: strategice (vizand schimbarile in filosofia organizatiei, integrarea manageriala cu planningul organizational, simularile, antrenamentele, dezbaterile), tehnico-structurale (vizand crearea echipelor, bugetelor, politicilor, documentarelor de gestionare a crizelor, a spatiilor securizate, a logisticii, expertizei si serviciilor), de evaluare/diagnoza (urmarind auditarea, dinamica financiara, relatiile cu mass-media, ierarhizarea riscurilor si pericolelor), de comunicare (privind pregatirea informativa si pentru p.r. a personalului, amplificarea relatiilor cu mass-media, cooperarea informationala cu autoritatile, dezvoltarea relatiilor operative cu elementele care coopereaza in gestiunea crizelor: intelligence, politie, jandarmerie, salvare, presa, aparare civila, pompieri, gardieni publici etc., utilizarea noilor tehnologii de comunicare: internet, e-mail, v-sat, minitel, fax), psihologice si culturale (urmarind amplificarea colaborarii cu organizatiile profesionale, acceptarea aducatorilor de vesti proaste, vizualizarea elementelor de impact, asigurarea asistentei psihologice, valorificarea simbolurilor, traditiilor, elementelor cultural-educative, prevenirea panicii, stresului, fricii).

De cele mai multe ori, crizele (chiar si varianta lor cea mai grava si periculoasa, razboiul) sunt influentate/manipulate de mass-media, cum si feed-back-ul are acelasi efect pentru slujitorii celei de-a patra puteri.

Interactiunile de tip simetric, in care partenerii devin rivali si/sau inamici, sunt date un posibil "sir C": cooperarea (ori conlucrarea), competitia si conflictul (confruntarea) care poate sugera evolutia unei crize. Modificarea relatiilor psihosociale, deturnate in domeniul militar, determina conduita comunicationala care evolueaza daca a esuat consensul sau compromisul, dupa un posibil "sir A": acomodare, asimilare, alienare, abandonare.

Considerand organizatia militara ca pe un element de simbioza sociala sistemica avand structura, functii, obiective si norme specifice, trebuie sa observam ca aceasta birocratie de tip special cunoaste mutatii fara precedent, armonizandu-se si adaptandu-si dinamica la dinamismul geopolitic globalist reclamat de noua ordine mondiala. In acest context, abordarile privind crizele ce pot aparea atat in habitatul militar, cat si in relatiile civil-militare, cat si cele referitoare la istoricitatea devenirilor beligene sau mutatiile polemologice actuale, reclama reevaluari teoretice si praxiologice de substanta. Schimbarile de paradigma privind coexistenta planetara determinate de prabusirea "cortinei de fier" si incheierea "razboiului rece", reclama noi abordari ale fenomenelor si proceselor ce determina si alimenteaza crizele.

Concluzii

- Resortul conflictelor il reprezinta diferenta de status

- Conflictele se clasifica dupa numeroase criterii

- Stratificarea si mobilitatea isi gasesc cauza in teoria conflictelor

- Conflictul este sursa principala a schimbarii.

- Managementul crizelor poate fi tratat potrivit unor perspective pluraliste sau radicale.

C. Chestionar recapitulativ

- Definiti conflictul organizational.

- Care este diferenta dintre criza si conflict?

- Faceti o tipologie a conflictelor.

- Ierarhizati cateva modalitati de rezolvare a conflictelor.

- Care sunt sursele si semnele aparitiei conflictelor?

- In ce consta strategia rezolvarii conflictelor?

D. Acumulari gnomice

"Discordia este marele rau al speciei umane, iar toleranta este singurul leac." (Voltaire)

"Cel bland nu inclina spre razbunare, ci mai mult spre iertare." (Aristotel)

"In dezbinarea dinauntru sta slabiciunea tuturor." (Xenopol)

"Exista o disciplina a convingerilor, una a fricii si una a lacomiei." (Iorga)

"Echilibrul conditiei umane este precar: o alternanta intre fericire si durere." (Barden)

"Nimic nu-i va ajunge aceluia care considera putin ceea ce e de fapt e suficient." (Epicur)

"Convietuirea elitelor cu prostimea va fi un permanent conflict." (N.Rotaru).

E. Selectie bibliografica

- Gary, J. - Comportament organizational, Ed. Economica, Bucuresti, 1999.

- Vlasceanu, M. - Psihosociologia organizatiilor si conducerii, Ed.Paideia, Bucuresti, 1996.

- Cornelius, H. - Stiinta rezolvarii conflictelor, Ed.tehnica, Bucuresti, 1996.

- Voicu, C. & Sandu, F. - Managementul organizational in domeniul ordinii publice, vol.II, Ed.M.I., Bucuresti, 2001.

- Rotaru, N. - Criza si dialog, Ed. RAO, Bucuresti, 2003.

- Taran, C. - Elemente de sociologie, Ed. Augusta, Tmisoara, 2000.

- Dahrendorf, R. - Conflictul social modern, Ed. Humanitas, Bucuresti, 1990.