MANAGEMNTUL CICLULUI DE

MANAGEMNTUL CICLULUI DE

Introducere

In 1992, Comisia a adoptat "Managementul Ciclului de Proiect" (Project Cycle Management - PCM), un set de instrumente de concepere si management al proiectului bazate pe metoda de analiza a "Schemei Logice", utilizata deja la scara larga de catre finantatori, incluzand cateva state membre, si incurajata de Comitetul OECD de Dezvoltare a Asistentei. Acest manual care aduce imbunatatiri versiunii originale din 1993, prezinta principalele trasaturi ale PCM.

Obiectivul PCM a fost, si ramane, imbunatatirea managementului actiunilor de cooperare externa - proiecte si programe de tot felul - prin acordarea unei atentii sporite aspectelor esentiale si conditiilor de baza atat in proiectarea, cat si in implementarea proiectelor si programelor:

Obiective clare si realiste pentru proiecte si programe:

Þ    stabilirea unei distinctii clare intre Obiective si Mijloacele de indeplinire a acestora;

Þ    o definitie clara si realista a Scopului Proiectului care sa conduca intotdeauna la obtinerea de profituri sustenabile pentru grupul/grupurile tinta;

Þ    identificarea Riscurilor si Ipotezelor: factori externi majori care pot afecta semnificativ succesul proiectului.

Factori de "calitate" care sa creasca, in cele din urma, profiturile proiectului:

Þ    necesitatea unui cadru politic rational, mai ales pentru politicile sectoriale, "detinute" de tara destinatara;

Þ    necesitatea alegerii tehnologiilor potrivite, utilizand, de exemplu, resurse locale regenerante;

Þ    respectul pentru valorile socio-culturale ale celor implicati;

Þ    capacitatea de management a institutiilor, publice sau private, solicitate sa administreze proiectele;

Þ    viabilitatea economica si financiara de finantare a proiectului, si sustenabilitatea pe termen lung a profiturilor;

Þ    aspectele dificile ale protectiei mediului;

Þ    recunoasterea deosebirilor de sex si reducerea inegalitatilor sexelor.

In acord cu si contribuind la "obiectivele care guverneaza politicile" prin proiecte si programe

Þ    PCM este strans legat de cadrul extins al actiunilor de cooperare externa, pentru care diminuarea saraciei reprezinta obiectivul central, in vreme ce domeniile strategice derivand din Tratatul de la Maastricht sunt urmatoarele[1]:

º          dezvoltare durabila, mai ales prin promovarea echitabila a cresterii, a investitiilor, a asigurarii de locuri de munca, a dezvoltarii sociale si umane si a protectiei mediului;

º          integrare in economia mondiala, inclusiv prin sprijinirea cooperarii si integrarii regionale;

º          lupta impotriva saraciei;

º          democratie, drepturile omului, stat de drept iar, cand se impune, pacificarea si prevenirea conflictelor.

Þ    PCM se straduieste sa tina seama de aceste aspecte inca de la inceputul ciclului de proiect, incearca sa ofere garantia ca proiectele/programele corespund si contribuie la aceste "obiective de guvernare politica" promovate de cooperarea externa a Comunitatii.

Comparativ cu 1993, abordarea PCM a fost extinsa, acoperind nu numai abordarea traditionala a proiectelor, dar si programele sectoriale.

La nivel operational, PCM vizeaza calitatea prin faptul ca urmareste fezabilitatea potrivita/ proiectare de studii, monitorizare si evaluare, si o luare a deciziilor informata la nivelurile cheie ale pregatirii si implementarii proiectelor si programelor. Aceasta determina participarea activa a stakeholderilor (grupuri tinta, beneficiari, institutii locale si autoritati in luarea deciziilor) la intregul ciclu de proiect sau program.

In cele din urma, PCM reprezinta o colectie de concepte si probleme sau tehnici relativ simple, care include:

Þ    conceptul de ciclu de proiect;

Þ    analizarea stakeholderilor;

Þ    instrumentul de planificare a "Schemei logice";

Þ    factori cheie de calitate;

Þ    planificarea activitatii si a resurselor;

Þ    structuri coerente, standardizate pentru documentele proiectului.

Utilizarea acestor concepte, instrumente si documente standard acoperind intreaga existenta a unui proiect este uneori privita ca "abordare integrata" pentru administrarea ciclului de proiect.

Ca toate conceptele si instrumentele, si utilitatea PCM depinde de calitatea informatiilor disponibile (cu precadere provenite de la  beneficiarii vizati si grupurile tinta), dar si de cat de bine folosite sunt acestea.

Ciclul de proiect

Modul in care proiectele[2] sunt planificate si realizate, urmareste o succesiune de etape, incepand cu o strategie agreata, care conduce la ideea de realizare a unei anumite actiuni, care este, apoi, formulata, implementata si evaluata in vederea imbunatatirii strategiei si a viitoarelor actiuni.

Definitii: Cele Sase Etape ale Ciclului de Proiect

Programarea:

Stabilirea liniilor directoare generale si a principiilor pentru cooperarea UE cu un stat. Bazata pe analizarea problemelor si a oportunitatilor tarii respective si tinand cont de prioritatile UE si cele locale, de actiunile altor finantatori si de capacitatile locale si ale UE, este acceptata centrarea tematica si la nivel sectorial a sprijinului material acordat de UE, iar ideile vizand proiecte si programe sunt schitate in linii generale. Rezultatul obtinut il reprezinta o Strategie Nationala sau o Strategie de Sprijinire Nationala (termeni utilizati sinonim).

Identificarea:

In cadrul structurii stabilite prin Strategia Nationala, sunt analizate problemele, nevoile si interesele posibililor stakeholderi, iar ideile de proiecte si alte actiuni sunt identificate si monitorizate pentru un posibil viitor studiu.

Studiile pentru un proiect sectorial, tematic si initial sau de "pre-fezabilitate" pot fi realizate pentru a veni in ajutorul identificarii, selectarii sau investigarii anumitor idei si pentru a determina ce alte studii ar fi necesare formularii unui proiect sau a unei actiuni. Rezultatul va fi decizia de a studia in detaliu, in continuare, optiunea(-ile) facuta(-e).

Proiectarea[3]:

Toate aspectele semnificative ale ideii sunt studiate luand in considerare orientarile Strategiei Nationale, factorii cheie ai calitatii si punctele de vedere ale principalilor stakeholderi. Beneficiarii si alti stakeholderi trebuie sa participe activ la detalierea ideii de proiect. Aspectele cheie sunt relevanta vis a vis de problemele identificate si fezabilitate. Trebuie realizate calendare detaliate ale implementarii, inclusiv o Schema logica cu indicatori ai rezultatelor asteptate si ai impactului, precum si ale implementarii si planificarii resurselor. Rezultatul il reprezinta decizia de a propune sau nu finantarea proiectului.

Finantarea:

Propunerea de finantare este realizata si evaluata de comitetul intern sau extern abilitat; este luata, in aceasta faza, decizia de a finanta sau nu proiectul. Se semneaza un acord oficial cu guvernul partener sau cu alta entitate, care stabileste si aranjamentele de implementare a finantarii.

Implementarea:

Resursele agreate sunt utilizate pentru a atinge scopul proiectului (=grupul/-rile tinta primeste/-esc profiturile planificate) si, per ansamblu, pentru realizarea obiectivelor generale. Aceasta presupune, de obicei, contracte de studii, asistenta tehnica, lucrari sau echipamente. Progresele sunt evaluate (= prin monitorizare) pentru a permite adaptarea la circumstantele modificate. La finalul etapei de implementare trebuie luata decizia de a opri sau de a extinde proiectul.

Evaluarea:

Evaluarea inseamna o "trecere in revista, pe cat posibil de sistematica si obiectiva, a unui proiect, program sau politica in curs de derulare sau finalizat(a), a proiectarii, implementarii si rezultatelor sale. Scopul este de a determina relevanta si capacitatea de indeplinire a obiectivelor, eficienta de dezvoltare, eficacitatea, impactul si sustenabilitatea. O evaluare trebuie sa furnizeze informatia ca proiectul este credibil si util, permitand folosirea experientei in procesul de luare a deciziilor atat a beneficiarilor, cat si a finantatorilor" . O evaluare poate fi facuta pe parcursul implementarii ("pe termen mediu"), la final ("evaluare finala") sau ulterior ("post-evaluare"), fie pentru a sprijini gestionarea proiectului, fie pentru a formula lectii folositoare viitoarelor proiecte sau programe. O evaluare trebuie sa conduca la decizia de a continua, modifica sau opri un proiect, iar concluziile si recomandarile trebuie, de asemenea, luate in considerare atunci cand se planifica sau se implementeaza proiecte viitoare similare.

Principiile cheie ale PCM

In practica, durata si importanta fiecarei etape pot varia, dar procesul de baza este acelasi pentru toate tipurile de proiecte. Principiile esentiale ale PCM sunt:

Utilizarea Abordarii Schemei Logice pentru analizarea problemelor si gasirea unei solutii potrivite - respectiv, conceperea proiectului.

Elaborarea organizata a unor documente cheie de calitate pentru fiecare etapa, pentru a asigura un proces structurat si bine informat de luare a deciziilor.

Consultarea si implicarea pe cat de mult posibil a stakeholderilor cheie. 

Formularea clara si concentrarea pe Scopul Proiectului, in termeni ai profiturilor sustenabile pentru grupul(-rile) tinta vizate.

Incorporarea aspectelor cheie ale calitatii inca de la inceputul fazei de proiectare.

PCM apeleaza la principiile managementului, la tehnici si instrumente analitice si le aplica in procesul structurat al ciclului de luare a deciziilor, pentru a garanta ca:

proiectele respecta si contribuie la realizarea obiectivelor politicii CE, cum ar fi respect pentru drepturile omului, diminuarea saraciei si alte aspecte sensibile, ca: egalitatea sexelor, protectia mediului inconjurator (relevanta pentru si compatibilitate cu aceste probleme in sens larg);

proiectele sunt legate de strategia adoptata si de problemele reale ale grupurilor tinta/beneficiarilor;

proiectele sunt fezabile, adica obiectivele pot fi realizate intr-un mod realist tinand seama de constrangerile mediului de operare si ale capacitatilor agentiei de implementare;

profiturile generate de proiecte sunt sustenabile.

Formatul sau Structura de Baza a Documentelor Proiectului si Programului

"Formatul" sau structura de baza urmareste continutul logic al schemei logice:

Structura reflecta in principal sarcinile asumate in contextul pregatirii proiectului, dar nu se modifica semnificativ pentru fazele de implementare (raportarea intermediara) sau evaluare.

Programele sectoriale

In ultimii ani au fost facute eforturi mari pentru a garanta ca proiectele sunt parte a unei politici nationale, iar coordonarea donatorilor este imbunatatita. In orice caz, o astfel de abordare nu este de ajuns, mai ales in tarile ce au suficienta capacitate de elaborare si implementare a politicilor nationale si de coordonare a activitatilor donatorilor. Aceasta a determinat angajarea comunitatii donatorilor in sprijinirea abordarilor sectoriale (programele sectoriale).

O abordare sectoriala urmareste extinderea notiunii de impact dincolo de sfera de cuprindere a unui anumit donator. El urmareste existenta unei structuri a cheltuielilor publice atat pentru resursele locale, cat si pentru cele externe pentru sprijinirea dezvoltarii si implementarii unei politici echitabile, echilibrate si satisfacatoare. Ca rezultat, donatorii evolueaza de la sprijinirea unor activitati specifice la co-finantarea unei politici alaturi de tara partenera si alti donatori. Aceste eforturi coordonate au la baza obiectivele stabilite de guvern, dezvoltandu-se in cadrul unui program coerent de cheltuieli publice. In acest context, este clar ca asistenta externa va fi tot mai mult integrata direct in planurile guvernamentale si bugetul national.

Programele sectoriale au trei mari trasaturi:

Printr-un document de politica sectoriala si un cadru strategic, guvernul isi asuma responsabilitati pentru stabilirea politicilor, a prioritatilor si a standardelor ce se aplica intregii activitati publice din sector, inclusiv celei finantate de donatori.

Toate finantarile semnificative in domeniul sectorial, sprijina o singura politica sectoriala si un singur program de cheltuieli, sub managementul guvernului (structura sectorului de cheltuieli si bugetul anual).

Partenerii adopta abordari comune asupra sectorului si sub-sectoarelor si tind sa le dezvolte, daca permit conditiile, catre co-finantare si sprijin financiar.

Ciclul Programului Sectorial este comparabil cu ciclul de proiect, punctul de plecare fiind Strategia de Sprijinire Nationala:

Pe parcursul fazei de Programare, Strategia de Sprijinire Nationala identifica sectoarele ce vor fi sprijinite de Comunitatea Europeana. In cadrul dialogului intre guvern, donatori si alti stakeholderi la nivel national si sectorial, sunt evaluate situatia macroeconomica si bugetara, calitatea managementului finantelor publice, aspecte ale bunei guvernari, politici sectoriale si soliditatea obiectivelor, sunt analizate oportunitatea structurii cheltuielilor si coerenta programelor anuale de activitate si a bugetelor anuale. Rezultatul  il reprezinta decizia privind sectorul ce va fi sprijinit.

Pe parcursul fazei de Identificare, are loc pre-estimarea programului sectorial. Guvernul si donatorul ajung la un acord amplu cu privire la politica si strategia sectoriala (adoptate si in cazul altor donatori). Rezultatul   va fi decizia de a continua sau nu proiectarea in colaborare a unui program sectorial.

In faza de Proiectare se pune accent pe o proiectare detaliata si pe ajungerea la un acord asupra principiilor care vor guverna implementarea programului. Astfel de principii pot contine aspecte cum ar fi alocarea echitabila a resurselor intre administratia centrala si cea locala, transparenta necesara procesului de finantare si sistemului de contabilitate, implementarea unor reforme administrative si institutionale etc. Este acceptata detalierea prioritatilor programului, reformelor sectoriale si investitiilor atat de catre guvern, cat si de alti donatori. Rezultatul il constituie decizia de a propune sau nu programul pentru finantare. Cat priveste problema conditionalitatii, in cadrul abordarii sectoriale trebuie identificat doar un numar limitat de pre-conditii solide, in vreme ce implementarea pe termen mediu ar trebui supusa conditiilor bazate pe performanta si rezultate. Aceasta va rezulta in volumul de sprijin acordat, fiind modelata pe baza nivelului de atingere a obiectivelor si in numarul de servicii acordate beneficiarilor.

In faza de Finantare se ia decizia de a finanta sau nu programul.

Pe parcursul fazei de Implementare, programul sectorial este implementat. In contextul aranjamentelor comune de finantare, monitorizarea cheltuielilor nu este limitata numai la contributia CE, ci este extinsa la intreaga finantare sectoriala, inclusiv guvernamentala si la fondurile altor donatori. Indicatori ai programelor sectoriale sunt adesea legati de setul de obiective internationale (Obiectivele de Dezvoltare Internationala OECD).

In faza de Evaluare, sunt urmarite concluziile si recomandarile care privesc rezultatele programului si posibilele imbunatatiri ale politicii sectoriale si ale programului.

4.3. Schema logica

Unde se intalnesc "managementul ciclului de proiect" si abordarea schemei logice?

Ce este schema logica?

Schema logica a fost dezvoltata in anii '70, in momentul de fata fiind utilizata de un numar mare de agentii/organizatii diferite.

Metoda implica prezentarea rezultatelor analizei de o asa maniera incat este posibila exprimarea obiectivelor proiectului/programului intr-un mod sistematic si logic. Acesta trebuie sa reflecte relatia cauzala intre nivelurile diferite ale obiectivelor, sa indice modul de verificare a realizarii acestor obiective si sa stabileasca ipotezele din afara controlului proiectului/programului care ii pot influenta succesul.

Principalele rezultate ale acestui proces sunt enumerate pe scurt intr-o matrice care descrie cele mai importante aspecte ale proiectului/programului (matrice schema logica).

Matricea schemei logice

Exista relatii stranse intre Schema Logica si formatul de baza al documentelor proiectului in ce priveste obiectivele generale, scopul proiectului/programului, rezultate, activitati, mijloace si costuri, ipoteze si indicatori. O analiza critica a factorilor de calitate[5] permite reconsiderari ale scopului proiectului, rezultatelor, activitatilor, ipotezelor si indicatorilor.

In plus fata de analiza si proiectare, schema logica este de asemenea utila implementarii proiectului/programului, dar si evaluarii acestuia.

Ea joaca, astfel, un rol important in fiecare faza a ciclului de proiect. Schema logica trebuie realizata in timpul pregatirii (identificarii); altfel ea nu poate fi completata in intregime in acest stadiu, dar se va completa treptat in fazele proiectarii, finantarii, implementarii si evaluarii. Schema logica devine, astfel, instrumentul de gestionare a fiecarei faze a ciclului de proiect si un "instrument master" pentru crearea altor instrumente ca, de exemplu, bugetul detaliat, distribuirea responsabilitatilor, programul de implementare si planul de monitorizare.

Puncte cheie de retinut in legatura cu schema logica:

ajutor pentru o gandire logica si sistematica

procesul (cine si cum este implicat) este la fel de important precum rezultatul

instrumentele schemei logice ar trebui aplicate ca parti ale unui proces interactiv

procesul trebuie revizuit

schema logica nu este un instrument singular folosit in managementul ciclului de proiect (analiza SWOT, diagramele Venu pot fi, de asemenea, folosite pentru un management eficient)

Schema logica asigura o legatura consistenta intre:

Obiective realizate  Probleme de rezolvat

Rezultate obtinute  Obiective realizate

Activitati implementate  Rezultate obtinute

Mijloace necesare  Activitati implementate

Costuri  Mijloace necesare

Limitele Matricei Schemei Logice

Schema logica si-a dovedit utilitatea prin sprijinirea celor care pregatesc si implementeaza proiecte pentru o structurare si o formulare mai buna a ideilor si pentru a le expune intr-o forma standard, clara. Daca politica este conceputa gresit ori daca logica proiectului este saraca, schema logica ar scoate la iveala contradictii, pentru ca nu are calitatea de a proiecta politici mai bune de una singura.

Schema logica este astfel doar un instrument pentru imbunatatirea planificarii si implementarii proiectului. In orice caz, un instrument, oricat ar fi de bun, nu poate garanta singur rezultate de succes. Multi alti factori vor influenta, de asemenea, succesul proiectului/programului, cu deosebire aptitudinile organizatorice ale echipei sau ale organizatiei responsabile cu implementarea acestuia.

Succesul proiectului: Cativa factori

Stabilirea unei scheme logice nu trebuie sa fie un exercitiu superficial si formal in cadrul ciclului de proiect. Fiecare schema logica trebuie sa fie rezultatul unei analize meticuloase si a unui proces de planificare sustinut a carui calitate depinde de un anumit numar de factori, printre care:

Informatia disponibila;

Abilitatea echipei de planificare;

O buna consultare a stakeholderilor, asigurand o reprezentare echilibrata a intereselor diferite, inclusiv cele ale barbatilor si femeilor;

Importanta lectiilor invatate.

In particular, schema logica trebuie, de asemenea, privita si ca un instrument dinamic, care trebuie reevaluat si revizuit pe masura dezvoltarii proiectului si a modificarii circumstantelor in timpul implementarii.

Abordarea schemei logice: doua etape

Construirea unei scheme logice parcurge doua etape, realizate progresiv pe parcursul fazelor de identificare si proiectare a ciclului de proiect:

1. Etapa Analizei, in timpul careia este analizata situatia curenta pentru a dezvolta o viziune asupra "situatiei viitoare dorite" si pentru a alege strategiile ce vor fi aplicate pentru realizarea ei. Ideea principala este ca proiectele/programele sunt concepute pentru a se adresa problemelor ridicate de grupurile tinta / beneficiari, atat femei, cat si barbati, dar si nevoilor si intereselor acestora.

Etapa de Analiza contine 4 faze:

Þ    Analiza Stakeholderilor

Þ    Analiza Problemelor (imaginea realitatii)

Þ    Analiza Obiectivelor (imaginea unei situatii imbunatatite in viitor)

Þ    Analiza Strategiilor (compararea optiunilor diferite care se adreseaza unei situatii date)

2. Etapa Planificarii este aceea in care ideea de proiect este dezvoltata intr-un plan operational practic, gata de implementare. In aceasta faza, schema logica este conceputa, iar activitatile si resursele sunt stabilite si programate.

Cele patru faze ale Analizei

1. Analiza stakeholderilor ("actori" implicati in proiect)

Orice persoana fizica, grup de persoane, institutii sau firme ce ar putea avea o legatura cu proiectul/programul, sunt denumiti stakeholderi. Pentru a maximiza profitul social si institutional al proiectului/programului si pentru a minimiza efectele sale negative, analiza stakeholderilor identifica "tot" ceea ce ar putea fi influentat (pozitiv sau negativ), precum si modul in care s-ar realiza aceasta influenta. Este important ca analiza stakeholderilor sa se deruleze intr-o faza incipienta, in fazele de identificare si proiectare ale proiectului/programului.

In toate societatile, exista diferente intre rolurile si responsabilitatile femeilor si cele ale barbatilor, dar si in ceea ce priveste accesul la resurse si controlul acestora si participarea lor la procesul de luare a deciziilor. Peste tot, femeile si barbatii detin un acces inechitabil la servicii (ex.: transport, sanatate, educatie) si la oportunitatile oferite de viata economica, sociala si politica. Inegalitatile determinate de sex impiedica cresterea si afecteaza dezvoltarea. Esuarea in abordarea adecvata a problemelor legate de sex poate afecta eficacitatea si sustenabilitatea proiectelor si a programelor, chiar exacerband neintentionat disparitatile existente. De aceea, este vital sa se analizeze diferentele determinate de sex si inegalitatile si sa fie luate in considerare in interventii, obiective, strategii si alocarea de resurse. Analiza stakeholderilor trebuie sa identifice, astfel, sistematic toate deosebirile de sex, ca si interesele specifice, problemele si capacitatile femeilor si ale barbatilor in cadrul grupurilor de stakeholderi.

Intr-un caz ideal, proiectul/programul ar trebui conceput intr-un seminar de planificare, implicand reprezentanti ai principalilor stakeholderi, care sa asigura reprezentare echilibrata a intereselor femeilor si barbatilor. Cand schema logica este reconsiderata pe parcursul derularii proiectului, analizarea initiala a stakeholderilor trebuie revizuita.

Intre analiza stakeholderilor si analizarea problemelor exista o legatura stransa: fara punctul de vedere al persoanei asupra unei probleme, nici natura, nici interesele lor, nici eventualele solutii nu vor deveni clare.

Analiza problemelor

Faza analizarii problemelor identifica aspectele negative ale unei situatii existente si stabileste legatura"cauza-efect" intre problemele existente. Aceasta implica trei pasi:

Definirea exacta a cadrului si a subiectului analizei

Identificarea problemelor majore cu care se confrunta grupurile tinta si beneficiarii (Care este/sunt problema/-ele?

Vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame, numita "arborele problemei" sau "ierarhia problemelor" pentru a stabili relatia cauza-efect.

Analiza este prezentata sub forma unei diagrame care surprinde in primul rand efectele unei probleme (pe palierul superior) si cauzele ascunse ale acesteia (pe palierul inferior). Scopul analizei este de a identifica aspectele cheie carora stakeholderii le acorda prioritate si pe care incearca sa le depaseasca.

Odata realizat, arborele problemei reprezinta o imagine cuprinzatoare a situatiei negative existente:

Impactul unei astfel de reprezentari grafice este adesea foarte mare daca aceasta este pregatita in cadrul unui seminar al celor implicati (care cunosc situatia) condus de o persoana care intelege dinamica grupului si care are experienta in metodica (ca moderator).

Aceasta abordare poate fi combinata cu altele, cum ar fi studii tehnice, economice sau sociale, ale caror rezultate pot completa analizele grupului.

Analiza obiectivelor

Analizarea obiectivelor este o abordare metodologica folosita pentru:

a descrie situatia in viitor odata ce problemele au fost remediate cu participarea partilor reprezentative;

a verifica ierarhia obiectivelor;

a ilustra intr-o diagrama relatia mijloace-finalitate.

"Situatiile negative" din diagrama problemelor sunt transformate in solutii, exprimate ca "realizari pozitive". De exemplu, "productia agricola este scazuta" se transforma in "productia agricola sporita". Aceste realizari pozitive sunt, de fapt, obiective, si sunt prezentate intr-o diagrama a obiectivelor infatisand o ierarhie mijloace / finalitate. Aceasta diagrama ofera o imagine clara a situatiei viitoare dorite.

Adesea, o astfel de diagrama contine cateva obiective ce nu pot fi atinse prin proiectul urmarit, astfel ca acestea trebuie transferate altor proiecte. Anumite obiective sunt nerealiste, ceea ce impune gasirea altor solutii sau trebuie abandonata incercarea de a le rezolva.

Analiza strategiilor

Ultima faza a Etapei de Analiza presupune selectarea strategiei(lor) ce va/vor fi utilizata(e) pentru atingerea obiectivelor urmarite. Analizarea strategiei presupune stabilirea obiectivelor ce vor fi incluse IN proiect si care dintre ele vor ramane AFARA, care vor fi scopul proiectului si obiectivele generale ale acesteia. Aceasta faza presupune:

Criterii exacte pentru alegerea strategiilor

Identificarea diferitelor strategii posibile pentru atingerea obiectivelor

Alegerea strategiei proiectului

In cadrul ierarhiei obiectivelor, grupari diferite ale obiectivelor de acelasi tip ("clustere") sunt numite strategii. Unul sau mai multe dintre ele vor fi alese ca strategie a viitoarei operatiuni. Cea mai relevanta si fezabila strategie este selectionata pe baza unui numar de criterii, de exemplu: prioritatile stakeholderilor (atat femei, cat si barbati), probabilitatea succesului, buget, relevanta strategiei, timpul necesar, contributia la reducerea inegalitatilor, inclusiv inegalitatile determinate de sex etc.

In functie de sfera de cuprindere si volumul de munca necesar, clusterele alese sau strategia pot forma un program constand dintr-un numar de proiecte.

Etapa planificarii

Construirea schemei logice (matricei logice)

Schema logica este un mod de prezentare a substantei unui proiect / program intr-o forma cuprinzatoare si general inteleasa. Matricea are patru coloane si patru randuri:

Verticala schemei identifica ceea ce proiectul intentioneaza sa faca, clarifica relatiile cauzale si enunta ipoteze importante si incertitudini care depasesc controlul managerului proiectului.

Orizontala schemei se refera la masurarea efectelor si la resursele utilizate de proiect prin specificarea indicatorilor cheie si a surselor unde acestia vor fi verificate.

Verticala si orizontala schemei logice

Prima coloana: Interventia logica

Prima coloana a schemei logice este denumita "interventia logica". Ea exprima strategia de baza a proiectului:

Activitatile si mijloacele (inputuri, atat materiale, cat si umane) ce trebuie mobilizate (coloana a 2-a, randul 4);

Prin realizarea acestor Activitati, vor fi obtinute Rezultatele;

Rezultatele sunt indreptate spre atingerea Scopului;

Scopul proiectului contribuie la Obiectivele Generale.

De obicei, Rezultatele, Scopul si Obiectivele Generale sunt privite, per ansamblu, ca "obiective". Cele patru niveluri ale obiectivelor sunt definite dupa cum urmeaza:

Obiectivele Generale ale proiectului/programului explica de ce acesta este important pentru societate, in termeni ai profiturilor pe termen lung pentru beneficiarii finali si profituri extinse pentru alte grupuri. Ele ajuta, de asemenea, la intelegerea modului in care programul raspunde politicilor regionale/sectoriale ale guvernului/organizatiilor implicate si ale Comunitatilor Europene, ca si realizarii obiectivelor politicii de cooperare a Comunitatilor Europene. Obiectivele Generale nu vor fi atinse numai prin proiect (el va asigura doar o contributie la atingerea Obiectivelor Generale), dar va necesita, cu siguranta, si contributiile altor programe si proiecte.

Scopul Proiectului il reprezinta obiectivul ce trebuie realizat prin implementarea proiectului sau, altfel spus, ceea ce supravietuieste proiectului. Scopul se adreseaza "miezului" problemei si este definit in termeni ai profiturilor durabile pentru grupul(rile) tinta. Scopul trebuie, de asemenea, sa exprime profituri egale pentru femeile si barbatii grupului(rilor) tinta. Trebuie sa existe un singur scop al Proiectului. Existenta unui numar mare de Scopuri ale Proiectului poate genera un proiect excesiv de complex si sa creasca posibilele probleme manageriale. Scopuri Multiple ale Proiectului pot, de asemenea, exprima existenta unor obiective incerte si conflictuale. De aceea, clarificarea si stabilirea cu exactitate a ceea ce va conduce la succesul proiectului reprezinta un pas esential in procesul de concepere a proiectului.

Rezultatele sunt "produse" ale activitatilor intreprinse, combinarea a ceea ce obtine Scopul proiectului, si anume beneficierea de catre grupul(urile) tinta de profituri durabile.

Activitati - actiuni (si mijloace) ce trebuie intreprinse/asigurate pentru a produce rezultatele. Acestea rezuma ceea ce va fi intreprins de catre proiect.

Nivelurile Obiectivelor

A doua coloana: Indicatori de Verificare Obiectiva

Exista o descriere operationala[6] a:

Obiectivelor Generale

Scopului Proiectului

Rezultatelor

Resursele materiale si umane (intrari) necesare realizarii activitatilor planificate sunt plasate pe "ultimul" rand al celei de-a 2-a coloane; nu exista indicatori pentru activitati in matricea schemei logice. In aceasta caseta ar trebui sa se gaseasca o estimare stricta a resurselor necesare. Activitatile au legatura cu alt tip de rezultate. Indicatorii pentru activitati sunt, de obicei, stabiliti in timpul procesului de pregatire a unei activitati, specificand activitatile in detaliu.

A treia coloana: Surse de Verificare

Sursele de verificare arata unde, prin ce metode, sub ce forma, de catre cine si cat de des (cand) pot fi identificate informatii cu privire la realizarea Obiectivelor Generale, Scopul proiectului si Rezultatelor (descrise de indicatorii de verificare obiectiva). Activitatile, resursele si costurile de colectare a acestor informatii trebuie sa fie evidentiate in proiectarea programului.

Costurile si sursele de finantare (CE, guvernul etc.) sunt plasate pe ultimul rand al celei de-a treia coloana.

Acestea pot fi:

rapoarte administrative

rapoarte de management

statistici disponibile

interviuri cu beneficiarii

anchete specializate

A patra coloana: Ipoteze

In faza de Analiza va deveni vizibil faptul ca proiectul, singur, nu va putea realiza toate obiectivele identificate in arborele obiectivelor. Odata ce a fost aleasa o strategie, obiectivele care nu au fost incluse in logica interventiei si alti factori externi vor influenta implementarea proiectului si durabilitatea pe termen lung, raman in afara controlului proiectului. Aceste conditii trebuie indeplinite daca proiectul va avea succes, si sunt surprinse ca ipoteze in cea de-a patra coloana a Schemei Logice. Astfel, Ipotezele sunt un raspuns la intrebarea: "Care sunt factorii externi ce nu sunt influentati de catre proiect, dar pot afecta implementarea si durabilitatea pe termen lung a acestuia?"

Verticala schemei logice, respectiv relatia intre prima si a patra coloana, functioneaza dupa cum urmeaza:

odata ce au fost indeplinite pre-conditiile, pot incepe activitatile;

odata ce au fost realizate activitatile si daca ipotezele de la acest nivel raman valabile, rezultatele vor fi obtinute;

odata ce aceste rezultate si ipoteze de la acest nivel au fost indeplinite, scopul proiectului poate fi atins;

odata ce a fost atins scopul proiectului si realizate ipotezele de la acest nivel, se va materializa contributia proiectului la indeplinirea obiectivelor generale. 

Logica Verticala

Cum se identifica interventia logica?

Odata ce s-a ajuns la un acord intre stakeholderi cu privire la stabilirea Scopului Proiectului, obiectivele dezvoltate in cadrul sferei de cuprindere a proiectului pot fi transferate din arborele obiectivelor intr-o matrice. Obiectivele selectate pentru a fi incluse in proiect sunt plasate in prima coloana a Schemei Logice. Exista patru niveluri de obiective. Pe parcursul acestei etape este important sa se asigure corectitudinea nivelurilor obiectivelor.

Cum se identifica ipotezele?

Ar trebui estimata probabilitatea si semnificatia indeplinirii unor conditii externe, ca parte a evaluarii gradului de risc al proiectului. Unele vor fi esentiale pentru succesul proiectului, altele vor avea importanta marginala. Un mijloc util de evaluare a importantei ipotezelor este urmatoarea schema. Odata ce au fost identificate ipotezele, acestea sunt transpuse in termeni ai situatiei dorite. Astfel, ele pot fi verificate si evaluate. Apoi, acesti factori externi sunt plasati la nivelul cel mai potrivit al schemei logice.

Evaluarea Ipotezelor

4.4. Calitatea proiectului. Factori ai calitatii

Un proiect poate fi numit sustenabil atunci cand continua sa furnizeze profituri grupurilor tinta ale proiectului/programului, pe o perioada extinsa, dupa incheierea acordarii de catre donator a unei parti importante din asistenta tehnica. S-a descoperit in trecut faptul ca proiectele incetau sa mai asigure profituri sustenabile intrucat nu se tinea seama de un anumit numar de factori importanti de succes. Calitatea nu e un aspect ce trebuie luat in considerare numai cu putin timp inainte de finalizarea proiectului, ci trebuie avuta in vedere inca din etapa planificarii.

Care sunt factorii de calitate?

Experienta a demonstrat ca durabilitatea (sustenabilitatea) pe termen lung a unui proiect depinde de urmatorii factori:

Dreptul de proprietate al beneficiarilor - masura in care au participat grupurile tinta si beneficiarii proiectului/programului (femei si barbati), si sunt implicati astfel incat proiectul beneficiaza de sprijinul lor si poate fi sustenabil dupa incheierea finantarii de catre CE.

Sprijin politic - calitatea politicii relevante si masura in care partenerul guvernamental a oferit sustinere pentru continuarea serviciilor proiectului, dincolo de perioada de acordare a sprijinului de catre donator.

Tehnologie adecvata - posibilitatea ca tehnologiile aplicate de catre proiect sa fie operationale pe termen lung (ex.: disponibilitatea unor parti de rezerva; suficienta regulamentelor de siguranta; capacitatile locale ale femeilor si barbatilor pentru operare curenta si intretinere).

Aspecte socio-culturale - modul in care proiectul va tine cont de normele si conceptiile socio-culturale locale si masurile luate pentru a asigura un acces corespunzator la serviciile si beneficiile proiectului in timpul si dupa implementarea lui, pentru toate grupurile de beneficiari.

Egalitatea sexelor - modul in care proiectul va lua in considerare nevoile si interesele specifice ale femeilor si barbatilor, conducand la un acces sustenabil si echitabil, pentru femei si barbati, la servicii si infrastructura si contribuie, de asemenea, la reducerea inegalitatilor pe termen lung intre sexe.

Protectia mediului inconjurator - masura in care proiectul va conserva sau va deteriora mediul, sprijinind sau subminand realizarea profiturilor pe termen lung.

Capacitatea institutionala si de managament - abilitatea si angajamentul agentiilor de implementare de a furniza proiectul/programul si de a continua furnizarea serviciilor dincolo de perioada de acordare a sprijinului de catre donator.

Viabilitate economica si financiara - daca profiturile sporite ale proiectului/programului depasesc costurile acestuia, iar proiectul reprezinta o investitie pe termen lung[8].

Substanta si importanta relativa a acestor factori depinde de contextul si trasaturile specifice ale proiectului/programului. Luarea in considerare a acestor aspecte poate determina modificari in conceperea proiectului.

Cum se planifica calitatea?

Stabilind interventia logica (prima coloana) si ipotezele (a patra coloana), pregatirea schemei logice continua cu o revizuire (intrebari) privind calitatea proiectului/programului.

Intrebari de baza al caror raspuns vizeaza asigurarea calitatii:

4.5. Finalizarea schemei logice

Cum se identifica indicatorii de verificare obiectiva si sursele de verificare?

Indicatorii de Verificare Obiectiva (IVO) descriu obiectivele proiectului in termeni operationali de masurare (cantitate, calitate, grup(uri) tinta, timp, spatiu). Specificarea IVO reprezinta o verificare a viabilitatii obiectivelor si pune bazele sistemului de monitorizare a proiectului. IVO trebuie sa fie masurabili intr-un mod consistent si la un cost acceptabil.

Sursele de Verificare (SdV) pot fi documente, rapoarte si alte surse de furnizare a informatiilor care fac posibila verificarea indicatorilor.

Un sistem bun al IVO trebuie sa fie SMART[9]:

Specific: masoara ceea ce trebuie sa fie masurat;

Masurabil;

Disponibil la un cost acceptabil;

Relevant in ceea ce priveste obiectivul vizat;

La momentul oportun.

Indicatorii la nivelul rezultatelor nu ar trebui sa rezume ceea ce a fost stabilit anterior la nivel de activitate, ci ar trebui sa descrie consecintele. Adesea este nevoie sa se stabileasca mai multi indicatori pentru un singur obiectiv. Impreuna, acestia vor oferi informatii de incredere privind rezolvarea obiectivelor. In acelasi timp, trebuie evitata capcana includerii prea multor indicatori.

IVO trebuie stabiliti inca din perioada de identificare si formulare, dar adesea acestia trebuie specificati in detaliu in timpul implementarii, odata ce sunt disponibili informatii suplimentare, iar necesitatea monitorizarii devine evidenta. Trebuie acordata atentie garantarii faptului ca, in ceea ce priveste scopul proiectului - "centrul de gravitatie" al proiectului -, IVO incorporeaza in practica notiunea de "profituri sustenabile pentru grupul tinta".

Indicatori: un exemplu

Obiectivul: Acces imbunatatit la pietele rurale/regionale

Selecteaza indicatorul: Timpul mediu de deplasare la cea mai apropiata piata

Defineste tintele:

Defineste cantitatea: Timpul mediu de deplasare se reduce cu 25% in comparatie cu cel al anului x.

Defineste calitatea: in timpul sezonului umed.

Defineste grupul tinta: ,pentru toti calatorii, femei si barbati, deplasandu-se cu vehicule proprii.

Defineste locul: in regiunea Muntilor Albastri.

Determina timpul: 5 ani de la inceperea proiectului

Cand sunt formulati indicatorii, trebuie specificata, in acelasi timp, sursa de verificare. SDV trebuie sa explice:

formatul in care trebuie sa se gaseasca informatia (ex.: rapoarte de progres, documentele proiectului, statistici oficiale etc.)

cine ofera informatia

cat de des trebuie furnizata aceasta (ex.: lunar, trimestrial, anual etc.)

Sursele externe ale proiectului trebuie evaluate din punct de vedere al accesibilitatii, al gradului de incredere si al relevantei. Trebuie, de asemenea, estimate activitatea si costurile de colectare a informatiilor ce vor fi produse prin proiect si trebuie furnizate mijloace adecvate pentru acesta. Exista, adesea, o relatie directa intre complexitatea SDV (respectiv, usurinta colectarii si analizarii datelor) si costurile acestuia. Daca un IVO este considerat prea costisitor sau greu de colectat, trebuie inlocuit cu unul mai simplu, mai ieftin si, adesea, cu un IVO indirect ("proxy"): de exemplu, in loc sa se realizeze o ancheta detaliata privind veniturile gospodariilor agricole, se pot urmari modificarile de cheltuieli gospodaresti (ex.: vanzari ale furnizorilor de produse si medicamente de uz veterinar sau de unelte sau bunuri gospodaresti - imbracaminte etc.).

Cum se identifica Mijloacele si Costurile?

Casetele "Mijloace" si "Costuri" inlocuiesc IVO si SDV la nivelul Activitatilor. IVO si SDV nu sunt, astfel, specificate pentru Activitati in Schema Logica, dar pot fi specificate ulterior, cand se pregateste Programul de Activitate.

Mijloacele sunt resursele umane si materiale (adesea numite "Input-uri"), necesare pentru realizarea activitatilor planificate si gestionarea/conducerea proiectului. Se poate face, astfel, o distinctie intre:

resurse umane si

resurse materiale

Costurile reprezinta transformarea in termeni financiari a tuturor resurselor identificate (mijloace). Acestea trebuie prezentate intr-un format standard, care va evidentia contributia CE, a guvernului si a oricarui alt partener, cum ar fi grupurile tinta si beneficiarii. De aceea, Activitatile trebuie concepute astfel incat sa permita estimari ale resurselor materiale si umane. Aceasta presupune mijloacele si costurile necesare pentru activitatile de sprijinire a managementului. O atentie deosebita se acorda costurilor de colectare a datelor privind IVO. Aceasta estimare trebuie incheiata la sfarsitul fazei de formulare.

Verificarea Finala a Calitatii Schemei Logice

Odata ce au fost stabilite mijloacele si costurile, matricea schemei logice este completa. Ea trebuie supusa unei ultime verificari, pentru a constata daca:

verticala logica este completa si corecta;

indicatorii si sursele de verificare sunt accesibili si de incredere;

pre-conditiile sunt realiste;

ipotezele sunt realiste si complete;

riscurile sunt acceptabile;

probabilitatea succesului este suficient de puternica;

aspectele calitatii au fost luate in considerare si, unde a fost cazul, transformate in activitati, rezultate sau ipoteze;

profiturile justifica costurile;

sunt necesare studii suplimentare.

Aceasta verificare trebuie realizata in primul rand la sfarsitul sesiunii de planificare a procesului de formulare; poate fi realizata si independent, de catre alte persoane decat cele care au conceput schema logica, cu deosebire CE si parteneri oficiali nationali.

4.6. Utilizarea schemei logice pentru a dezvolta programul de activitate

si pe cel al resurselor

Schema logica a unui proiect descrie, adesea in linii generale, ce activitati trebuie intreprinse. Dupa completarea matricei schemei logice, de obicei in faza de formulare, se poate continua planificarea pentru a adauga planului detalii operationale.

Un program de activitate este o metoda de prezentare a activitatilor unui proiect, care identifica succesiunea logica a acestora si orice dependenta care poate exista intre ele; asigura o baza pentru alocarea responsabilitatii manageriale pentru completarea fiecarei activitati. Avand pregatit programul de activitate, poate demara stabilirea mijloacelor si planificarea costurilor. Atat planificarea activitatii, cat si a resurselor trebuie sa fie realizata in timpul studiului de fezabilitate.

Planificarea generala a activitatilor (uneori denumita si "programul de implementare") este actualizata, iar o planificare detaliata a activitatii si a resurselor va fi pregatita in primele luni de implementare a proiectului (faza de initializare).

Pregatirea planificarii activitatilor

Toate informatiile dintr-un program de activitate pot fi rezumate intr-un format grafic, de exemplu in graficul( harta) Gantt, ca in exemplul de mai jos. Formatul poate fi adaptat astfel incat sa corespunda duratei prevazute a proiectului. O planificare generala a proiectului poate doar stabili activitati trimestriale sau lunare, in vreme ce un plan de lucru individual poate utiliza un format saptamanal.

Exemplul unui Program de Activitate

CREAREA UNEI UNITATI DE PLANIFICARE, MINISTERUL TRANSPORTURILOR

KEY PM = Manager de Proiect OM = Manager de Departament E1 = Economist 1 E2 = Specialist in Politici E3 = Economist 2 L = rol conducator S = rol de sprijin

"Borne" (jaloane)

Calitatea de membru al Comitetului de Coordonare presupune reprezentanti ai conducerii Departamentelor relevante

Termeni de referinta si programul Comitetului de Coordonare adoptati

Desfasurarea si participarea la primele 3 sedinte de informare respectand planificarea

Un acord scris asupra domeniilor prioritare

Grupe de lucru create si planificari ale activitatilor adoptate

Primul proiect al studiilor pus in circulatie

Comentarii primite de la Ministerele si departamentele relevante

Studiile completate

Grupele de lucru sunt de acord cu recomandarile

Recomandarile de strategie sunt inaintate guvernului

Pregatirea Planificarii Resurselor

Estimarile costurilor trebuie sa se bazeze pe o contabilitate atenta si completa. Ele vor avea o influenta semnificativa asupra deciziei investitionale in faza de proiectare a proiectului si, ulterior, asupra implementarii proiectului, daca este data unda verde asupra executiei proiectului. Din nou, lista activitatilor trebuie echivalata cu o planificare proforma a costurilor si a input-urilor. Fiecare activitate trebuie apoi folosita ca lista de verificare pentru a garanta furnizarea tuturor mijloacelor necesare activitatii respective. Aceasta lista poate deveni foarte detaliata.

Mai apoi trebuie specificate mijloacele necesare realizarii activitatilor. Probabil va fi necesara o agregare sau rezumare a informatiilor despre costuri. Calcularea costurilor proiectului trebuie sa permita alocarea costurilor din surse diferite de finantare, astfel ca fiecarei parti ii va fi evidenta contributia care ii revine.

Odata ce a fost calculat Totalul Costurilor, este important sa ne amintim ca agentia de implementare va fi solicitata sa faca fata tuturor costurilor periodice pentru mentinerea functionarii dincolo de existenta proiectului. Costurile periodice pot fi acoperite (integral sau partial) prin cresterea veniturilor generate prin activitatile proiectului. Fie ca aceasta este sau nu situatia, este important ca implicatiile costurilor nete periodice ale proiectului sa fie clar specificate astfel incat sa se poata determina impactul viitor asupra bugetului agentiei de implementare.

Exemplul unei Planificari a Resurselor

CREAREA UNEI UNITATI DE PLANIFICARE, MINISTERUL TRANSPORTURILOR

7. Utilizarea schemei logice pentru a planifica interventii complexe:

conexiuni ale schemelor logice

Interventiile complexe cu un anumit numar de componente sau proiecte sunt adesea numite "Programe". Acestea pot fi programe cu extindere sectoriala, programe cu extindere nationala sau programe regionale cu un anumit numar de sectoare implicate. Principiile schemei logice se aplica si acestui tip de interventii, adica planificarea lor adecvata va fi necesara trecerii prin fazele de Analiza si Planificare

In principiu, fiecare schema logica poate fi abordata in mai multe sub-scheme logice. Fiecare dintre acestea descrie componentele unei scheme logice "master" la un nivel mai detaliat. 

Sistemul subdivizarii unei scheme logice "master" este util pentru a demonstra coerenta componentelor unui program sau proiect, pentru a dezvolta mai detaliat fiecare componenta.

In orice caz, cand se pregatesc conexiuni ale schemelor logice, trebuie exprimat clar ceea ce vrem sa spunem prin "Scop" sau "Rezultate" si cine sunt grupurile tinta si beneficiarii.

Urmatoarele elemente ar trebui sa ofere indrumare in definirea nivelurilor diferite ale obiectivelor intr-un program sectorial cu extindere nationala.

Profituri mondiale, supra-regionale, nationale dincolo de aria de cuprindere a programului la nivelul obiectivelor generale, cu referire la obiectivele politicii de guvernare a CE;

Profituri durabile pentru toate grupurile si beneficiarii la nivel sectorial national si regional, incluzand profituri echitabile pentru femei si barbati, la nivel de scop;

Profituri durabile pentru  segmentele ale grupurilor tinta la nivel sectorial national sau regional, la nivel de rezultate.

Niveluri ale Interventiei: De la Program la Componenta

Obiectivele unuia dintre proiectele posibile in cadrul programului sectorial national ar trebui sa corespunda urmatoarelor niveluri ale obiectivelor descrise in sub-capitolul 4.3. ("Prima coloana: Logica Interventiei"):

profituri durabile pentru toate grupurile tinta si beneficiari la nivel sectorial national si general, la nivel de obiective generale, referindu-se, unde este cazul, la obiectivele politicii de guvernare a CE, incluzand egalitatea sexelor;

profituri durabile pentru segmente ale grupurilor tinta la nivel sectorial national sau regional, incluzand profituri echitabile pentru femei si barbati, la nivel de scop;

"produse" ale activitatilor desfasurate (finite) la nivel sectorial national sau regional, la nivel de rezultate.

Niveluri ale Obiectivelor intr-un Program Sectorial National

Aceasta demonstreaza, din nou, ca Schema Logica este un instrument util atat pentru planificarea proiectului, cat si pentru managementul acestuia, de la programe sectoriale extinse la interventii minore. Ca instrument dinamic, schema logica trebuie sa fie reevaluata si revizuita astfel incat proiectul insusi sa se dezvolte si sa se modifice in functie de circumstante.