MODELE DE ANALIZA A CONCURENTEI SI PORTOFOLIULUI FIRMEI

MODELE DE ANALIZA A CONCURENTEI SI PORTOFOLIULUI FIRMEI

In analiza mediului concurential se recunosc in principal trei mari abordari: modelul Porter; modelul filierelor (retelelor); modelul arenei strategice. Modelul Porter - al factorilor concurentiali

Desfasurarea unei activitati eficiente intr-o firma necesita urmarirea si analizarea tuturor factorilor care se manifesta in cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica actiunea factorilor favorabili si pentru a preveni impactul negativ pe care il poate avea actiunea factorilor nefavorabili asupra activitatii firmei.

Porter a propus o abordare bazata pe perspectiva firmei in cadrul industriei (sectorului) din care face parte, pe caracterul mediului in care firma isi desfasoara activitatea si concureaza. Aceasta abordare poarta denumirea de "Modelul celor cinci forte concurentiale": concurenta actuala, concurenta potentiala, clientii, furnizorii si produsele de substituitie (fig. 2.3.1.).

Fig. 2.3.1 Modelul Porter - al factorilor concurentiali

Sursa: Adaptat dupa Porter M., Avantajul concurential, Ed. Teora, Bucuresti, 2000

Clientii si furnizorii exercita presiuni variabile asupra firmelor din sectorul respectiv.

Jocul concurential este in mod egal influentat de numarul firmelor noi care pot patrunde in sectorul respectiv, precum si de posibilitatea aparitiei unor produse de substitutie.

Aceste cinci forte concurentiale determina intensitatea concurentei si profitabilitatea firmei in cadrul sectorului (industriei) .

Clientii

Clientii concureaza cu ramura furnizoare prin faptul ca o obliga sa faca reduceri de pret sau stipuleaza o calitate mai inalta, mai multe servicii si astfel reusesc sa reduca profitabilitatea firmelor din sector.

Puterea principalelor grupe de cumparatori ai unei ramuri, depinde in principal de caracteristicile pozitiei lor pe piata. Pozitia cumparatorilor se poate modifica in timp, ca urmare a unor decizii strategice proprii. Alegerea cumparatorilor este o decizie strategica foarte importanta. Firma isi poate ameliora pozitia strategica daca alege cumparatori cu o putere redusa de negociere .

Furnizorii

Furnizorii pot ameninta cu deteriorarea calitatii sau cu cresterea pretului de livrare a ofertei si pot influenta profitabilitatea sectorului cumparator, mai ales daca firmele cumparatoare nu pot include in pretul propriu cresterea costurilor de aprovizionare.

Concurenta actuala

In analiza concurentei existente este suficient sa analizam doar pe cei mai importanti rivali, iar in aceasta analiza se vor urmari patru elemente principale: obiectivele concurentei, strategia lor actuala si modificarile viitoare probabile, aptitudinile si capacitatea concurentilor, presupunerile lor despre sine si despre mediu.

Concurenta potentiala

Aceasta forta competitiva poate produce modificari semnificative ale industriei, prin capacitatile de productie si resursele pe care le introduc in competitie prin eforturile intense pe care le desfasoara pentru a intra pe piata si eventualele noi conceptii strategice pe care le promoveaza.Este vorba de firmele din afara care doresc sa intre in sector.

Analiza concurentilor potentiali este foarte dificila deoarece nu se bazeaza decat pe presupuneri, pe intuitie, neexistand experienta din trecut.

Produse de substitutie

Toate intreprinderile dintr-un sector sunt supuse presiunii produselor de substitutie care limiteaza rata de recuperare a ramurii, deoarece plafoneaza pretul optim prin modificarea elasticitatii de pret a cererii pe piata sectorului dat. Firma trebuie sa aiba in vedere toate substitutele actuale si cele potentiale.

Principalele variabile care sunt determinante pentru cele cinci forte concurentiale se estimeaza ca sunt:

Economia de scara, ce caracterizeaza relatia care exista intre costul unitar si volumul productiei pe o perioada determinata, de obicei un an.

Reducerea costului unitar, care este rezultatul unei mai bune utilizari a resurselor - prin cresterea volumului productiei.

Cresterea costului unitar este rezultatul:

- cresterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capacitati de productie;

- cresterii costurilor de structura (indirecte);

- deficientelor de management care apar prin limitarea posibilitatilor managerilor de a coordona activitatile odata cu cresterea volumului productiei.

Avantajele efectului de scara constau in:

- crearea unor bariere de intrare fata de concurenti;

- cresterea puterii de negociere pe piata de desfacere si pe cea a furnizorilor, prin oferirea unor cantitati mari de produse si prin cumpararea unor cantitati mari de resurse materiale.

Modelul "filierei" ("retelei de productie")

In cazul acestui model de analiza, accentul se pune pe relatiile care au loc intre diferitele firme in cadrul industriei careia ii apartin. Relatiile care apar intre diferitele firme (intre mediile concurentiale ale acestora) creeaza oportunitati si amenintari. Astfel, cresterea vanzarilor la firmele situate in aval, pe filiera de activitate va insemna o oportunitate (vor creste posibilitatile de dezvoltare a propriei oferte), dupa cum la fel se poate aprecia si o reducere a preturilor la intreprinderile pozitionate in amonte (reducerea preturilor de aprovizionare). Amenintarile pot sa apara intr-o situatie inversa (cresterea preturilor de aprovizionare), respectiv reducerea cererii in aval.

Intre diferitele firme nu apar numai relatii de tip vertical, ci si relatii orizontale, intre intreprinderi care apartin de industrii diferite (filiere diferite). In acest caz, se spune ca avem o retea caracterizata prin intersectia diferitelor medii concurentiale, specifice diferitelor faze ale filierelor de activitate.

Firmele care constituie o retea, respectiv mediile concurentiale ale acestora definesc asa zisele celule ale retelei. Pozitia ocupata de o anumita industrie in cadrul retelei defineste stadiul acesteia.

Intre diferitele celule concurentiale, in functie de stadiul ocupat, apar relatii: comerciale, economice, tehnice si organizationale.

Spre deosebire de modelul M. Porter, in cazul metodei filierelor si retelelor este foarte importanta identificarea relatiei, dar si a cauzelor care o provoaca, respectiv a modului de transmitere a acestora in cadrul filierei.

Relatiile care apar se concretizeaza in aparitia unor perturbatii, care, daca au un efect pozitiv, inseamna oportunitate, iar, daca au un efect negativ, reprezinta o amenintare.

In evaluarea perturbatiilor se impun doua nivele de analiza:

a) originea perturbatiei;

b) modul de transmitere in cadrul retelei.

Modelul "arenei strategice"

Prin arena strategica se intelege ansamblul activitatilor, care concura la satisfacerea aceleasi nevoi de baza.

Astfel spus, intre diferitele filiere de productie apar relatii de rivalitate (concurenta), in cazul situatiilor de substitutie sau complementaritate, dar si in alte cazuri.

Toate aceste influente pot sa reprezinte oportunitati sau amenintari pentru o anumita firma.

Relatiile dintre diferitele firme (medii concurentiale) apar ca urmare a unei duble determinari :

- existenta obiectiva a unor interdependente;

- sentimentul de apartenenta la acelasi domeniu de activitate si, de aici, un sentiment de nesiguranta (de indoiala). De exemplu, industria nucleara si petroliera se simt amenintate de industria carbunelui. Prin urmare, progresele in acest domeniu pentru reducerea punctelor slabe (noxele) sunt minime si aceasta, din cauza ca, puterea, in cazul carbunelui este detinuta de cei care au controlul si in cazul petrolului si energiei nucleare.

In ceea ce priveste prima determinare, relatiile apar in cadrul filierelor (pe verticala) si intre filiere (pe orizontala) determinate de interdependentele obiective care apar.

A doua determinare este rezultatul perceptiei realitatii si al deciziilor care se iau in consecinta. In acest sens se poate exemplifica prin modul de comportare in cazul unor industrii emergente, cand "intrarile" concurentiale sunt foarte numeroase, datorita "perceptiei castigului", iar rezultatele nu sunt intotdeauna cele asteptate.

Analiza concurentiala in cadrul modelului "arenei strategice" presupune cinci etape:

Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma (industria) analizata.

Identificarea filierelor (retelelor) care satisfac aceeasi nevoie: prin oferte asemanatoare, substituibile sau complementare.

Identificarea si evaluarea pozitiei strategice ocupate de catre firma, in raport cu ceilalti concurenti directi, respectiv in raport cu celelalte forte concurentiale.

Identificarea si evaluarea mijloacelor de actiune strategica pentru imbunatatirea pozitiei sau pentru mentinerea acesteia (daca este o pozitie favorabila). Important in acest caz este si o evaluare a atractivitatii mediului concurential, din punct de vedere al concurentei, al ofertei, al atractiei pentru noi concurenti etc.

Figura nr. 2.3.2Modelul "Arenei strategice - Porter" Filiererei strategice

Sursa: Carstea Gh., Analiza strategica a mediului concurential, Editura Economica, Bucuresti, 2002

Identificarea si evaluarea ripostelor posibile care pot sa fie: riposta altei firme analizate fata de "concurenta"; riposte ale "concurentei" fata de firma. Important in aceasta etapa este faptul ca ripostele se pot gasi in cadrul aceluiasi segment de activitate sau in segmente diferite de activitate strategica.

Modelul "arenei strategice" este foarte eficient in cazul unor firme foarte mari care functioneaza in domenii unde se percep si constientizeaza interdependentele si deci au loc actiuni strategice. De multe ori influentele pot sa apara si din afara arenei (intre arene). Modelul "arenei strategice" este de obicei o fotografiere a unei situatii existente, pentru evaluarea evolutiei fiind necesare alte metode de analiza.

In concluzie, analizand cele trei modele se poate spune ca, daca Modelul Porter pune accentul pe identificarea fortei concurentiale, iar modelul filierelor pune accentul pe relatiile care apar intre firme (industrii) in cadrul filierei, modelul "arenei strategice" pune accentul pe relatiile dintre filiere, toate urmaresc acelasi scop identificarea, si anume, evaluarea oportunitatilor si amenintarilor (atractivitatii mediului) folosind abordari diferite .

Portofoliul firmei

Portofoliu de activitati al unei firme este determinat de domeniile de activitate strategica ale firmei. In vederea analizei structurii si valorii de piata a portofoliului, firma trebuie sa faca aceasta analiza in functie de doua dimensiuni, respectiv, analiza dinamica a portofoliului si analiza financiara a acestuia. O firma, sub raport strategic, trebuie sa urmareasca in permanenta sa aiba un portofoliu echilibrat si, de asemenea, trebuie sa asigure maximizarea profitului pe termen lung.

Tabel nr. 2.3.3. Modelele de analiza a portofoliului firmei.

Sursa: Carstea Gh - Analiza strategica a mediului concurential, Editura Economica, Bucuresti, 2002, pag. 75

Metodele de referinta sunt cele puse la punct de trei mari cabinete de consultanta: modelul Boston Consulting Group, modelul Arthur D. Little si modelul Mc. Kinsey. Aceste modele se bazeaza pe doua concepte fundamentale:

starea, evolutia mediului ambiant in ansamblu;

pozitia concurentiala a intreprinderii in domeniul sau de activitate strategica.

Modelul Boston Consulting Group,

Modelul Boston Consulting Group reprezinta modelul de portofoliu (cel mai cunoscut), matricea crestere-cota piata, elaborata de Boston Consulting Group cunoscuta si ca "matricea BCG", reprezinta o metoda de clasificare a intreprinderilor sau produselor acestora in functie de rata de crestere a pietei si cota de piata detinuta.

Modelul BCG are la baza fenomenul "curbei de experienta" si de aceea el mai este denumit si "modelul curbei de experienta".

Logica acestui model se bazeaza pe dinamica ciclului de viata al produsului (rata de crestere a pietei) si pe efectul curbei experientei (cota relativa de piata si pozitia dominanta pe piata), produsele aflandu-se pe pozitii care au fost definite astfel: dileme, vedete, vaci de muls, pietre de moara,.

Pozitia denumita "vedeta" cuprinde produse sau domenii de activitate strategica cu o solida pozitie pe piata si care actioneaza intr-un sector dinamic, cu o puternica rata de crestere. Firmele sunt obligate sa investeasca pentru a se mentine pe piata cu investitii in ritmul impus de piata, ceea ce implica nevoi mari de capital, ce pot fi asigurate, insa preponderent prin autofinantare.

Fig. 2.3.4 Matricea BCG.

Pozitia denumita "vaca de muls" cuprinde produse cu o puternica cota de piata, dar plasate intr-un domeniu de activitate cu o rata mica de crestere sau in declin. Prezinta avantaje produsele cu pozitie dominanta pe piata, iar strategia ar fi de mentinere.

Produsele situate in pozitia "dileme" detin o cota redusa de piata, iar activitatea se desfasoara cu costuri relativ ridicate si cu o rentabilitate scazuta. Depasirea acestei situatii necesita investitii mari pentru consolidarea pozitiei concurentiale iar strategia concurentiala este selectionarea unui anumit segment si consolidarea pozitiei .

In pozitia " pietre de moara" sunt plasate produse cu un slab potential de dezvoltare, pozitie pe piata redusa, ritmul pietei redus. Rentabilitatea lor este scazuta, nula sau chiar negativa fiind situate nefavorabil pe curba de viata in raport cu concurentul principal si presupune mentinerea pozitiei fara investitii ceea ce duce la abandon progresiv.

Avand in vedere anumite critici, s-a elaborat ulterior "Modelul BCG2"(actualizat), care poate fi utilizat pentru analizarea situatiei strategice in mod similar cu modelul Porter. Se porneste de la premisa ca avantajul competitional este necesar pentru profitabilitatea afacerii si caile prin care se castiga acesta vor fi diferite, in functie de domeniu. Variabilele avute in vedere sunt marimea avantajului competitional si numarul de cai (potentiale surse) pentru castigarea unui avantaj competitional.

Fig. 2.3.5 Matricea BCG. Strategii rezultate.

Modelul BCG actualizat induce o variabila noua numita "prima de pret", de care firma poate beneficia in masura in care produsul aduce un avantaj cumparatorului in domeniul calitatii, unicitatii, stilului, imagine de marca, servicii post vanzare. Cele patru cadrane ale modelului BCG actualizat corespund la patru tipuri de strategii specifice:

strategia de fragmentare;

strategia de impas;

strategia de specializare;

strategia de volum.

Orientarile strategice pentru modelul BCG actualizat sunt cresterea cotei parti de piata pentru activitatile de volum, consolidarea niselor existente sau gasirea de noi nise pentru activitatile unde diferentierea este posibila, abandonul pentru domeniile de impas.

Meritul matricii BCG consta in faptul ca ea integreaza dimensiunile financiare si comerciale ale firmei si furnizeaza o imagine sintetica si usor de vizualizat a tuturor activitatilor ei.

Matricea BCG a fost in timp foarte utilizata dar si foarte criticata. Numerosi specialisti considera ca utilitatea sa este data de:

● excelenta integrare a aspectelor strategice - dezvoltare, investire, retragerea investitiilor, si financiare - finantarea inalta sau scazuta a bilantului;

caracterul vizual si sintetic care permitere reprezentarea simultana a unor activitati foarte numeroasa in cazul unui portofoliu al intreprinderii si foarte diversificat;

caracterul pedagogic care da conducatorului o grila de analiza comprehensibila a alegerilor sale.

Criticile care se aduc acestei metode ar fi urmatoarele:

manipularile pe care matricea le permite, mai ales schimband piata de referinta, avand ca efect modificarea cotei relative de piata si pozitia din matrice;

reducerea abuziva a problemelor strategice ale intreprinderii la doua dimensiuni, acestea fiind masurate prin indicatori strict cantitativi;

utilizarea ca instrument de justificare a posteriori a deciziilor deja luate;

referirea exclusiva la piete unde fenomenul experientei este verificat si ignorarea situatiilor unde concurenta se face prin calitate sau inovatie tehnologica.

Matricea Arthur D. Little (ADL)

Modelul Arthur D. Little orienteaza investigarea strategica pornind de la doua variabile fundamentale: maturitatea activitatii intreprinderii si pozitia concurentiala a intreprinderii intr-un anumit domeniu de activitate.

In matricea ADL pozitia concurentiala se obtine in urma unor analize calitative complexe (pozitie multicriteriala).

Pentru fiecare criteriu retinut firma este comparata cu concurentii si obtine un scor intre 0 - pozitie concurentiala foarte slaba si 5, de exemplu, indicand o pozitie concurentiala foarte puternica.

Fiecare criteriu poate fi ponderat in functie de importanta sa relativa in evolutia globala. Firma obtine astfel un scor ponderat global pentru fiecare segment de activitate strategica, care indica pozitia ei pe acest segment in raport cu rivalii.

Pentru aprecierea fazei ciclului de viata in care se afla sectorul respectiv de activitate se pot avea in vedere: rata de crestere, numarul de concurenti, distributia cotelor de piata, stabilitatea clientelei, stabilitatea cotelor de piata, tehnologia etc.

Tabel nr. 2.3.6 Fazele ciclului de viata in functie de pozitia concurentiala.

Pozitia concurentiala masoara forta relativa a intreprinderii, fata de concurentii sai prin prisma factorilor cheie ai succesului.

Pentru aprecierea pozitiei concurentiale se analizeaza situatia factorilor cheie de succes din ramura privitori la diferitele functii indeplinite de intreprindere:

1. Functia de productie:

-capacitate de productie

- experienta

-competente tehnice

-grad de integrare

- cost de productie etc.

2.Functia comerciala:

- cota de piata

-pret de vanzare

-forta de vanzare

-retea de distributie

imagine etc.

3. Functia financiara:

-structura financiara

-independenta financiara

- rentabilitate etc.

4. Structura organizatorica:

- grad de adaptare la strategia firmei - flexibilitate.

Dupa gradul de realizare a acestor factori cheie se disting urmatoarele pozitii concurentiale:

dominanta - intreprinderile sunt capabile sa controleze comportamentul concurentilor sai, sa-si stabileasca optiunile strategice independent de acestia, dispune de optiuni strategice mai vaste;

puternica - detinuta de produse pentru care se poate duce o politica strategica independenta fara sa se pericliteze situatia pe termen lung;

favorabila - intreprinderi ce dispun de atuuri strategice importante si care au sanse sa si le mentina pe termen lung;

nefavorabila - detinute de produse cu performante suficient de satisfacatoare pentru a continua activitatea si care supravietuiesc datorita tolerantei concurentilor principali, intreprinderea are sanse medii de a-si putea mentine pozitia pe termen lung;

marginala - specifica produselor cu performante slabe, putin satisfacatoare ce pot rezista pe termen scurt, dar trebuie sa-si amelioreze pozitia pentru a avea sanse de supravietuire pe termen lung.

Matricea diferentiaza patru nivele de faze ale ciclului de viata, cu caracteristicile specifice:

demarajul - ca urmare a unui proces inovator apare un nou produs sau o noua tehnologie care creeaza cererea sau substituie un produs existent;

cresterea - piata este reala si se dezvolta rapid, fapt ce impune cercetarea asupra cresterii productiei si realizarii distributiei;

maturitatea - pozitiile sunt stabile si castigul unui competitor de pe piata se realizeaza in defavoarea altui competitor;

declinul - pe piata raman cateva firme puternice care se lupta direct.

Avantajul principal al metodei consta in bogatia analizei prealabile, care are ca scop clasificarea segmentelor in matrice, prin evaluarea lor pe baza unor criterii pertinente, in vederea determinarii pozitiei concurentiale.

Dezavantajul consta in caracterul subiectiv al analizei si pericolul de a da scoruri prea mari in cazul in care decidentul face singur aceasta analiza. Aceasta subiectivitate se poate reduce prin:

includerea in lista criteriilor de evaluare atat a unor criterii calitative, cat si a unor criterii cantitative,

includerea in colectivul de analiza a cat mai multor membri din conducerea firmei, dar si a unor specialisti din afara, pentru a fi posibila o reconciliere finala.

Matricea Mc Kinsey

Matricea Mc Kinsey reprezinta modelul de pozitionare dupa atractivitate si potentialul competitiv (matricea multifactoriala a portofoliului), dezvoltata de General Electric si intreprinderea de consultanta McKinsey si se bazeaza pe experienta grupului General- Electric.

Coordonatele modelului implica ca variante strategice fundamentale:

pozitia concurentiala;

atractia sectorului.

Metodologia utilizata pentru analiza atuurilor firmei se aseamana cu cea realizata de ADL pentru analiza pozitiei concurentiale a firmei si consta in alegerea diferitelor criterii de evaluare pertinente pentru a masura pozitia firmei din punctul de vedere al principalilor factori cheie de succes ai sectorului.

Fiecarui criteriu i se atribuie o nota si un coeficient de importanta, in final calculanduse un punctaj global ponderat.

Construirea matricei Mc Kinsey presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

definirea criteriilor de evaluare a atractiilor pietei si fortei competitive;

ponderea criteriilor atractiilor pietei si fortei competitive, totalul ponderii fiecarei dimensiuni fiind egala cu 100;

evaluarea fiecarui domeniu de activitate strategica prin raportarea la criterii, pe o scara de la 1 la 5 (atractie sau forta competitiva scazuta - atractie sau forta competitiva puternica);

calcularea unei valori ponderate a atractiei si a fortei competitive pentru fiecare domeniu de activitate strategica;

localizarea fiecarui domeniu de activitate strategica pe grila Mc Kinsey;

pozitionarea strategica in functie de situatia fiecarui domeniu strategic de activitate in matrice.

Fig.2.3.7. Factori cheie implicati in Modelul Mc Kinsey

Pentru a masura valoarea sectorului, atractivitatea acestuia, se propune selectionarea unor criterii de evaluare care tin cel mai bine seama de scopul analizei si care se refera la fiecare activitate pe care intreprinderea o considera importanta. Aceste criterii pot fi obiective (cresterea sectorului) sau subiective (existenta unor eventuale sinergii cu alte activitati ale firmei). Se va calcula si in acest caz un punctaj global ponderat, cu ajutorul caruia se va putea incadra afacerea in unul din cele noua campuri ale matricii. Procedand astfel cu toate unitatile strategice de afacere decupate in cadrul portofoliului firmei, se obtine ecranul afacerilor (business screen).

Aceasta analiza conduce la construirea unei matrici cu noua campuri (trei pozitii pentru fiecare dimensiune strategica: slaba, medie, puternica), in care se pozitioneaza segmentele strategice ale firmei. Sunt puse astfel in evidenta cele patru categorii de segmente strategice cunoscute deja de la matricea BCG, care aici apar in cele patru colturi, iar intre ele se afla cate un camp de tranzitie.

Evaluarea pozitiei concurentiale si a atractiei sectorului se face prin metoda grilelor de evaluare si se identifica trei grade de semnificatie: puternic, mediu, slab.

Afacerile firmei se vor pozitiona intr-o matrice, denumita "matrice-semafor" (stoplight). Pentru afacerile pozitionate in campurile:

verzi: cale libera pentru dezvoltare naturala, existand premise de justificare economica a investitiilor;

galben: este necesara recoltarea a tot ceea ce se poate pe termen scurt si apoi lichidarea (daca sunt consumatoare de lichiditati generate de alte afaceri);

rosii: se pot pastra aceste afaceri numai in anumite conditii, dar este necesara monitorizarea lor permanenta din punctul de vedere al performantei. In functie de castigurile aduse, se aplica strategii selective: de mentinere sau de dezangajare.

Fig. 2.3.8. Pozitia concurentiala in functie de valoarea sectorului

Recomandarile strategice ca si in cazul celorlalte modele sunt formulate de autori in termeni foarte generali:

crestere sau consolidare, pentru activitatile interesante;

mentinere, pentru pozitiile intermediare;

rentabilizare, sau abandon pentru activitatile putin interesante.

Avantajul matricei Mc Kinsey ar fi ca permite sa fie integrate in analiza criteriilor cheie ale sectoarelor studiate, fara a se focaliza in mod obligatoriu asupra variabilelor cantitative precum cota de piata sau rata de cres