Managementul resurselor

Obiective

Terminarea unui proiect de constructii la maximum de eficienta din punct de vedere a timpului si a costului necesita planificarea si alocarea judicioasa a resurselor disponibile. Mana de lucru, utilajele si materialele sunt resurse importante pentru realizarea proiectului si care necesita o atentie speciala din partea managerilor. Aprovizionarea si disponibilitatea acestor resurse cu greu ar putea fi considerate ca sigure din cauza constrangerilor periodice, a conflictelor de munca, a defectiunilor utilajelor, a exigentei cererilor, a intarzierii livrarilor si a altor incertitudini conjuncturale. Cu toate acestea, daca programul de lucru si bugetele de cheltuieli trebuie sa fie indeplinite, lucrarii trebuie sa i se asigure forta de munca, utilajele si materialele atunci cand este nevoie si in cantitatea necesara. In acest capitol sunt prezentate metodele si procedeele implicate in managementul acestor trei resurse. Problema banilor, o alta resursa a proiectului ce necesita un control atent din partea managerilor in timpul procesului de constructii este discutata in Cap.11.

Obiectul de baza al managementului resurselor este de a aproviziona si a sustine activitatea de pe santier astfel incat obiectivele privind programul de lucru sa poata fi atinse iar costurile sa poata fi limitate la bugetul pentru constructii. Administratorii santierului pot obtine o productivitate mare si pot obtine maximum de performanta din partea muncitorilor si a utilajelor numai atunci cand competenta si resursele necesare sunt disponibile la cea mai inalta calitate. Este responsabilitatea directorului de proiect sa identifice si sa stabileasca nevoile lucrarii viitoare astfel incat sa se realizeze cele mai eficiente angajari de personal iar resursele sa fie disponibile. Directorul de proiect trebuie sa determine cererile de resurse pe termen lung in cadrul planificarii generale si resursele pe termen scurt pentru planificarea detaliata. El trebuie sa stabileasca ce resurse vor fi necesare, cand trebuie sa fie disponibile si in ce cantitate. Contractele trebuie

perfectate atfel incat resursele sa soseasca la timp si sa cuprinda masurile ce vor fi luate in conditiile nerespectarii datelor de livrare. Atunci cand intervin intreruperile, conflictele de munca sau intarzierile, directorul de proiect trebuie sa gaseasca masurile de remediere adecvate. In planul si programul proiectului ar putea intervenii modificari in vederea adaptarii lor la problemele de aprovizionare.

Programarea si alocarea muncitorilor, a utilajelor si a materialelor sunt in legatura una cu cealalta. O actiune ce o afecteaza pe una din ele, le afecteaza si pe altele intr-o anumita masura.

Managementul resurselor necesare realizarii unui proiect

Tinand cont de managementul resurselor in cadrul proiectelor de constructii, o serie de observatii generale se impun in acest moment deoarece ele reprezinta puncte de reper pentru specialisti. Stabilirea nivelului resurselor pe termen lung ofera un bun indicator al nevoilor viitoare de resurse, dar doar din punctul de vedere al planificarii generale. Planificarea detaliata pe luni nu este necesara si constituie o pierdere de timp. Structura detaliata a nivelului resurselor este avantajoasa atunci cand este aplicata viitorului apropiat; acesta cuprinde maximum 30 de zile calendaristice.

Rezervele de timp mari ale acestei activitati face ca managementul resurselor sa fie eficient, in timp ce rezervele de timp mici duc aproape inevitabil la intarzieri si la nevoi de resurse suplimentare. Conceptul de rezerva de timp ce confera eficienta resurselor devine important in disputa cu proprietarul in ceea ce priveste "apartenenta" rezervei de timp. Un caz obisnuit este acela unde proprietarul solicita ore de munca suplimentare, dar refuza sa recunoasca timpul suplimentar in fata constructorului deoarece munca suplimentara nu se inscrie in drumul critic.

Podul-autostrada este folosit pentru a ilustra procedeele de management al resurselor in acest capitol. In realitate, planificarea si programarea resurselor pentru podul-autostrada nu ar fi, aproape cu siguranta, realizate independent de alte parti ale proiectului sau chiar de proiectele altor companii. Motivul este evident acela ca, exista cereri contradictorii pentru aceeasi resursa

limitata din partea unor amplasamente diferite. Vor exista cu siguranta exemple in care muncitorii, utilajele si materialele vor trebui tranzactionate intre diferite segmente ale proiectului pentru a folosi la maximum resursele disponibile.

Resursele trebuie alocate pe baza unui proiect sau strategii pe termen lung, stabilindu-se un sistem de prioritati intre diferite surse de cerere. Aceasta este o problema complexa si dificila la care se pot oferi solutii doar partial satisfacatoare. Actiunea managementului in aceasta problema nu poate fi stereotipa, dar trebuie fondata pe judecata si pe factori economici intrinseci specifici acestei situatii. Pentru a dezvolta principiile de baza ale managementului resurselor, in continuare vom trata podul-autostrada ca fiind un element total separat si autonom. Aceleasi principii vor oferi un ghid de management in cazurile in care sunt implicate amplasamente de constructii a mai multor obiective.

Aspecte ale managementului resurselor

Fundamental in managementul fortei de munca este stabilirea cererilor zilnice de munca, pe meserii sau pe echipe necesare pentru respectarea programului stabilit al proiectului. Daca numarul de muncitori disponibili pare a fi adecvat pentru satisfacerea acestor cereri, atunci este posibil ca personalul sa fie suficient pentru a respecta programul stabilit si pentru a nu mai fi necesara stabilirea unei altei date de terminare a proiectului. Oricum momentele de varf si cele scazute ale anticiparilor cererii de munca zilnica sunt obitnuite, putand urma o nivelare a lor.

Daca necesarul de forta de munca dezvaluie ca cererea de munca va fi mai mare decat disponibilul, situatia manageriala poate deveni cu mult mai complexa. Masurile de remediere pentru combaterea unei aprovizionari cu munca inadecvata pot include transformarea activitatilor necritice in activitati critice sau recurgerea la o metoda de urgentare a activitatilor critice. Sistemul prin care muncitorii lucreaza in afara programului nefiind platiti in cazul activitatilor necritice sau efectuarea lucrului peste program sau a subcontractarii in cazul activitatilor critice pot face posibila respectarea programului stabilit initial. Astfel, directorul de proiect se confrunta cu problema dificila a alocarii fortei de munca

disponibile pentru activitati variate in modul in care ea va da cel mai mare avantaj si minimizeaza intarzierea proiectului.

Referitor la managementul echipamentului, majoritatea deciziilor importante cu privire la modul in care trebuie dotata cu utilaje firma au fost luate in momentul estimarii costurilor. In orice caz, este responsabilitatea directorului de proiect sa urmareasca daca firma este dotata intr-un mod corespunzator cu utilaje. In mod analog cu stabilirea nevoii de forta de munca se realizeaza si stabilirea cererii totale de utilaje pe baza datelor zilnice . Daca exista conflicte in activitatile proiectului pentru acelasi utilaj, reprogramarea activitatilor necritice va rezolva adesea aceasta problema. Lipsa reprogramarii, lucrul peste program si in weekend-uri sau schimbarile dese, pot acoperi aceasta dificultate. O alta solutie ar putea fi achizitionarea de noi utilaje din exterior. Daca cererea excesiva de utilaje nu poate fi satisfacuta in unul din aceste trei moduri, conflictul trebuie indepartat prin reprogramarea activitatilor cu o crestere in durata proiectului cat mai mica posibil.

Managementul materialelor in cadrul unui proiect de constructii este in principal o problema de sprijin logistic. Materialele de lucru trebuie sa fie disponibile in cantitatea necesara, la calitatea specificata, la locul potrivit si la timpul stabilit. Toate aspectele legate de procurarea materialelor, de la ordinele de livrare pana la indeplinirea acestui obiectiv, incluzand un sistem corespunzator de control, trebuie stabilite pentru a se asigura realizarea ei.

Subanteprenorii pot, si adesea chiar joaca un rol important, realiza atingerea termenului stabilit al proiectului si a costurilor. De asemenea, exista o larga variatie in practica actuala, subanteprenorii oferind propriilor muncitori utilaje si materiale. Directorul de proiect va avea doar in putine cazuri un reprezentant in cadrul managementului resurselor subanteprenorilor. Responsabilitatea managerului este mai degraba de a se asigura ca fiecare subanteprenor incepe lucrul la data stabilita si indeplineste munca in concordanta cu programul orar stabilit.

Clasificarea cererilor de munca

Managementul constructiilor incepe cu o clasificare a nevoilor de munca pe meserii pentru fiecare activitate a proiectului. Fig. 1 este o reducere a cererilor generale de munca a contractantilor pentru podul-autostrada. Aceasta figura nu include forta de munca necesara pentru armarea betonului si pentru vopsit. Multe din informatiile din fig. 1 sunt preluate din estimarile din acele exemple in care costul muncii a fost estimat folosind marimea echipei si rata productiei, iar activitatea include doar un cont de cheltuieli. De exemplu, fig. 3.6 prezinta o echipa formata din: un maistru, un zidar, sase muncitori, un mecanic de utilaje, un muncitor pentru uns utilajele si un tamplar luati ca o echipa de turnare de beton a capului de pod (activitatile 200 si 250). Aceste cereri de munca sunt introduse direct in fig. 1. Facand aceasta, se presupune ca seful de echipa va fi un tamplar si, in consecinta, apare o cerere de 2 tamplari pentru activitatile 200 si 250. Presupuneri similare cu privire la seful de echipa sunt folosite in tot tabelul 1., acolo unde costul muncii a fost initial estimat, folosindu-se o unitate de cost, marimile presupuse ale echipelor pot fi folosite atunci cand durata activitatii a fost estimata.

Daca activitatea implica mai mult decat un cont de cheltuieli si, in consecinta, mai mult de o echipa, determinarea cererii de munca este mai putin directa. Pentru a ilustra acest punct de vedere, activitatile 90 si 120 implica amandoua excavare. Asa cum indica Bid idem 1 si Bid idem 2 din Apendix A¹ fiecare din aceste activitati implica doua tipuri diferite de cost: excavare neclasificata si excavare structurala. In faza de proiect a podului-autostrada se presupune ca excavarile neclasificate vor fi efectuate cu un excavator si va fi finalizata pentru ambii piloni intr-o singura operatie. Odata incheiata aceasta munca, se va efectua excavarea structurala pentru pilonul 1 si apoi pentru pilonul 2. De aceea, activitatea 90 este o adevarata excavare neclasificata pentru ambii piloni precum este excavarea structurala pentru pilonul 2. Acest lucru se observa in planul original in care activitatea 90 dureaza 3 zile iar activitatea 120 - 2 zile. Aceasta este argumentarea rationala pentru listarea muncitorilor pentru aceste 2 activitati in fig. 1.

Expunerea sumara a fortei de munca din proiect

Cu informatiile oferite in tabelul 1 si cu programarea timpului aratata in fig. 5.14, este usor de determinat necesarul planificat zilnic de munca pentru construirea autostrazii la timpii minimi de incepere a operatiilor programate. Fig. 2 prezinta rezumatul acestui proiect din punct de vedere al muncii. Folosind resursele de timp disponibile ale activitatilor necritice este posibila nivelarea cererii de forta de munca asa cum se arata in fig. 2. (Metodele prin care se efectueaza acest lucru vor fi prezentate mai tarziu in acest capitol).

Cererea de munca cu timp minim de incepere foloseste de obicei ca cel mai bun punct de plecare pentru orice ajustare ce poate fi ceruta de cererile zilnice de munca. In orice caz, trebuie notat in acest moment ca inceperea proiectului in termenele minime se dovedeste deseori a fi ineficienta din punct de vedere al costurilor si al resurselor.

O caracteristica importanta a podului-autostrada este dezvaluita de clasificarea muncii din fig. 2. Daca se utilizeaza timpii minimi de incepere, va exista ulterior o perioada de timp in care nu va putea fi efectuata nici o munca din cauza lipsei de materiale. Dupa ce cofrajele capului de pod sunt construite iar sapaturile sunt incheiate, lucrarile vor inceta timp de 7 zile in asteptarea livrarilor de piloni si beton armat. Acest lucru este rezultat clar in fig. 2 de pauza de 7 zile in elaborarea proiectului dupa efectuarea catorva operatii. Situatia in care operatiile de pe santier sunt efectuate la timpii minimi de incepere si se reflecta doar intr-o intarziere ulterioara in asteptarea receptionarii resurselor-cheie este una obisnuita. Aceasta problema va fi discutata in sectiunea 9.4 cu referire la pregatirea programului santierului.

Rezumatul din fig. 2 ne arata daca piata locala a muncii poate oferi numarul de muncitori cerut. In orice caz, este neobisnuit pentru contractanti sa anuleze aceste oferte numai pentru a se convinge de capacitatile de munca oferite. Se presupune doar, pentru majoritatea proiectelor, ca contractantii pot angaja suficienti muncitori. Experienta si cunostintele contractantilor cu privire la conditiile locale sunt foarte importante in aceasta privina. Oricum, aceasta problema reclama adesea mai

multa atentie decat i se acorda. Crizele acute din anumite categorii de munca apar adesea in multe din zonele tarii in timpul perioadei de varf din constructii. Orice contracte de aducere a muncitorilor cu calificarea ceruta din afara granitelor trebuie efectuata cu mult timp inainte. Contractantii considera ca cunostintele cu privire la cererea de munca corespunzatoare proiectelor lor au o importanta considerabila in planificarea si programarea operatiilor de pe santier.

Variatiile cererii de forta de munca

Pentru discutia care urmeaza, sa presupunem ca va exista o oferta adecvata de forta de munca pentru podul autostrada, sau cel putin varfurile cererii pot fi nivelate suficient pentru a aduce cererea la nivelul ofertei. Figura 2 arata ca nevoile pentru diferite meserii variaza foarte mult si uneori sunt discontinue. Unele variatii in cererea de moment pentru o anumita meserie sunt normale pentru ca echipele de lucru sunt, in general , solicitate mai mult la inceput si mai putin spre sfarsit. Oricum , gruparea foarte pronuntata a nevoilor de munca in diferite puncte pe perioada constructiei este hotarat indezirabila si nepractica. Angajarea si concedierea recurenta a personalului pe termen scurt este anevoioasa, ineficienta, scumpa si putin convingatoare in atragerea si pastrarea muncitorilor de elita. Noii angajati in munca nu sunt atat de eficienti cum sunt dupa ce devin familiari cu lucrarile. Acesta este fenomenul 'curbei invatarii', in care productia echipei creste, iar costul unitar al muncii scade pe masura repetarii sarcinilor. Exista, de asemenea, o consideratie practica potrivit careia atunci cand muncitorii sunt concediati pentru cateva zile pot fi dificil sau imposibil de inlocuit.

Nivelarea fortei de munca

Nivelarea fortei de munca este procesul de nivelare a cererii zilnice de munca. Perfectiunea in aceasta privinta nu poate fi niciodata atinsa, dar cele mai grave inechitati pot fi adesea indepartate printr-un proces de reesalonare selectiva a activitatilor necritice. La podul autostrada, echipa principala este formata din dulgheri si muncitori necalificati. Procesul de nivelare a fortei de munca discutat aici se va ocupa de aceste doua meserii. Nu exista nici o posibilitate de nivelare pentru nevoile zilnice de munca pentru operatorii echipamentului , fierarii, betonistii si operatorii de turnare a pilonilor. La podul autostrada, acesti muncitori vor trebui oferiti atunci cand trebuie si cat trebuie. Din acest motiv echipele specializate sunt adesea trecute de la o lucrare a companiei la alta. Acest tip de cerere neregulata de munca ii determina pe contractantii generali sa-si subcontracteze parti ale lucrarii.

Cererea de varf si discontinuitatile pentru dulgheri si muncitorii necalificati la podul autostrada pot fi nivelate, pana la un anumit punct, prin folosirea fluctuatiilor activitatilor necritice. Pentru a ilustra mecanismul de baza de realizare a nivelarii resurselor prin reesalonare, se va discuta un exemplu simplu. Cititorul este trimis la figura 3 care arata cererile zilnice la podul autostrada pentru dulgheri si muncitorii necalificati. Aceste date sunt rezumate in forma a doua histograme pentru ilustrarea varfurilor si depresiunilor cererii fortei de munca pentru un program cu timp minim de incepere.

Figura 3 s-a realizat prin trasarea, pentru fiecare activitate, a cererii zilnice pentru meseriile desemnate. Fiecare activitate este presupusa a incepe la timpul minim de incepere. In dreptul fiecarei activitati si zilelor de lucru in care aceasta se va desfasura este trecuta cererea zilnica de forta de munca.

Simbolul 'C' este pentru dulgheri si 'L' pentru muncitorii necalificati. Munca totala indicata de histograma este obtinuta prin adunarea pe verticala a cererii zilnice de munca. Informatiile continute in figura 3 arata ca echipa va avea aceeasi marime pe toata durata oricarei activitati. Pentru activitatile de lunga durata, aceasta presupunere este probabil nejustificata. In general, echipa pentru o astfel de activitate va fi la inceput redusa, se va mari pe

parcurs pentru o capacitate maxima si se va micsora apoi spre sfarsit. Prezumptia de marime constanta a echipei este , oricum,

destul de corecta pentru activitatile de scurta durata ca cele folosite la podul-autostrada.

Figura 3 dezvaluie existenta unui varf de cerere pentru 10 muncitori necalificati in ziua 6 de lucru la proiect. Acest varf se datoreaza faptului ca activitatea 80, necesitand 3 muncitori necalificati si activitatea 90, necesitand 7 muncitori necalificati sunt programate sa inceapa ambele in aceeasi zi. Un mod uzual de stingere sau minimizare a unui astfel de conflict in programul cu timp minim de incepere, ca cel din figura 3, este de deplasare a uneia dintre activitatile in conflict la o data ulterioara. Cand o activitate necritica fara rezerve disponibile este mutata la o data ulterioara pentru a nivela o resursa, toate activitattile care ii urmeaza trebuie deplasate inainte in aceeasi masura. Daca exista rezerve disponibile, incheierea activitatii reprogramate poate fi stabilita pana cand ii permite rezerva fara sa afecteze activitatile urmatoare. Prin urmare, cand exista o rezerva de timp potrivita, schimbarile in program pentru nivelarea resurselor sunt usor de realizat. Oricum, cand o ajustare a programului impinge inainte un intreg lant de activitati succesive, resursele necesare pentru zilele urmatoare pot fi afectate. Aceste schimbari pot imbunatati situatia generala sau o pot complica. In cazul celor 10 muncitori necalificati din ziua de 6 de lucru a proiectului, citat anterior, privind figura 5.4 se vede ca activitatea 80 are 19 zile de rezerva totala. Activitatea 90 are 12 zile de rezerva totala. Acest conflict de forta de munca poate fi usor remediat prin mutarea activitatii 80 la o data ulterioara (se priveste si la rezerva libera de timp pentru a vedea care din activitati are prima prioritate).

Nivelarea euristica a fortei de munca

Un numar de tehnici operationale de determinare sunt disponibile pentru obtinerea solutilor optimale ale problemelor de nivelare a fortei de munca. Sunt disponibili numerosi algoritmi de realizare a unei astfel de analize critice a timpului, dar multi dintre acestia necesita un computer care sa se ocupe de cel putin doua resurse. Chiar la proiectele relativ mici, aceste proceduri pot necesita o perioada mare de timp al computerului. Din acest motiv, se folosesc adesea metode euristice. Metodele euristice presupun aplicarea aproximarilor pentru rezolvarea problemelor foarte complexe.

Aproximarile sau regulile rotunjirii sunt comune in constructii si sunt adesea folosite pentru rezolvarea situatilor complexe. Lipsind informatiile precise, asa cum se intampla adesea, aceste reguli ofera o indrumare prompta si destul de corecta. In contextul nivelarii fortei de munca, euristica poate simplifica substantial luarea deciziilor de management cu privire la ordinea in care trebuie reesalonate activitatile.

In figura 4 este folosita o metoda euristica manuala simpla pentru nivelarea cererii de dulgheri si muncitori necalificati la podul autostrada. Metoda prezentata se bazeaza pe reguli de prioritate, oferind un rezultat rezonabil cand se ia in calcul un numar redus de resurse de munca ( in cazul prezentat aici numarul de resurse este 2: dulgheri si muncitori). Aceste reguli sunt in esenta aceleasi care ar fi folosite intuitiv de supervizorul de pe teren daca conducerea proiectului ar esua in furnizarea unui program cu startul activitatilor.

Regulile de prioritate se refera la ordinea in care vor fi reesalonate activitatile dupa o situatie cu timp minim de incepere. In esenta intregul proiect este reesalonat. Activitatile critice au cea mai mare prioritate si sunt programate primele. Actvitatile necritice sunt apoi esalonate cu prioritate pentru cele cu cele mai devreme date de incepere. Cand mai multe activitati au acelasi timp minim de incepere, preferinta este acordata celei cu cea mai mica rezerva totala. Algoritmul progreseaza in fig. 4 cate o zi la rand activitatile fiind programate in functie de regulile de prioritate tocmai descrise. In acest exemplu, limitele maxime ale cererii zilnice de munca au fost stabilite la 3 dulgheri si 7 muncitori necalificati. Aceste limite au fost stabilite egale cu maximul cererii de munca a activitatilor critice, dupa cum se arata in fig. 1.

Exemplu Numeric

In figura 4, informatia de baza oferita in coloanele din stanga este o lista de activitati la podul-autostrada, impreuna cu resursele necesare, durata si timpul maxim de incepere pentru fiecare activitate. Prima etapa in procesul de nivelare este programarea activitatilor critice prin trecerea in revista a fortei de munca necesare pentru fiecare pe zile lucratoare. Pentru ca activitatile

critice 10 si 60 nu necesita munca, activitatea 180 este prima activitate critica programata. Incepe in ziua 26, se termina in ziua

29 si necesita 3 dulgheri si 3 muncitori necalificati pentru fiecare din cele 4 zile. Din cauza ca limitarile cererii de munca se bazeaza pe cererile maxime ale activitatilor critice, toate activitatile critice pot fi programate la aceeasi data la care au fost programate initial. Daca cererea de munca a activitatilor critice depaseste resursele, nu va fi posibil sa se mentina proiectul la durata initial planificata in cazul in care nu se iau masuri speciale. Cazul este discutat in Sectiunea 11.

Dupa ce au fost programate activitatile critice din figura 4, activitatile necritice sunt esalonate in functie de timpul lor maxim de incepere. Prima dintre acestea este activitatea 40, care trebuie sa inceapa nu mai tarziu de ziua 12. Aceasta activitate, impreuna cu celelalte activitati necritice, este programata sa inceapa cat mai devreme posibil, in functie de limitarile de resurse stabilite anterior. Calculand, este programata sa inceapa in ziua 1 si sa se incheie in ziua 3. Activitatea cu urmatorul cel mai mic timp maxim de incepere este activitatea 90, cu un timp maxim de incepere in ziua 15. Deoarece activitatea 90 urmeaza activitatii 40 (vezi reteaua proiectului in figura 5.1 ) activitatea 90 nu poate fi programata sa inceapa pana in ziua 4. Cand activitatea 90 este programata din ziua 4 pana in ziua 6 , limitele de forta de munca ale proiectului nu sunt depasite si programarea este acceptabila. Intr-o maniera similara sunt programate activitatile 100,110, 120, 130 si 140, in ordinea timpului maxim de incepere. Fiecare activitate este programata cat mai aproape de timpul sau minim de incepere, permitand insa datei de incepere sa se deplaseze cat este necesar pentru a ramane intre limitele resurselor. Este de notat ca activitatea 80, care poate incepe cel mai devreme in ziua 4 pe baza logicii retelei , i s-a permis o trecere la ziua 14 pentru a mentine nivelul resurelor. Odata ce toate activitatile ce precede activitatea critica 180 au fost programate, trebuie notat ca exista o pauza de 6 zile in care nu sunt necesare resurse. Aceasta este aceeeasi caracteristica a retelei anterior notata in Sectiunea 5, in care un inceput devreme al lucrarii nu are nici un folos datorita timpului necesar lucrarii stalpului si fierului beton. Ca un rezultat al acestei pauze, toate activitatile necritice programate pana acum pot fi mutate spre dreapta cu cel putin 6 zile lucratoare in figura 4.

Trebuie facuta aici o precizare importanta. Logica diagramei retelei arata ca startul operatiilor pe teren nu e nevoie sa fie pana in

ziua 12. Histograma resurselor din figura 4 arata ca startul poate fi amanat cu 6zile fara impact asupra resurselor. Atat consideratiile

de timp cat si cele de resurse sunt importante. O decizie privind 'Miscarea ' va fi discutata in Sectiunea 9.4.

O comparare a histogramelor cererii de munca din figurile 3 si 4 arata ca eforturile de nivelare au avut ca rezultat o imbunatatire considerabila. De exemplu, varful cererii pentru muncitorii necalificati a scazut de la 10 la 7, si numarul de zile in care nu este nevoie de muncitori necalificati a fost redus de la 15 la 12. Oricum daca activitatile de deschidere au fost intarziate cu 6 zile lucratoare cum s-a descris anterior, numarul de zile cand nu va fi nevoie de muncitori necalificati va fi redus in continuare de la 12 la 6 zile lucratoare. Cererile de munca nivelate aratate in figura 4 sunt evident departe de a fi uniforme. In aceasta privinta, trebuie mentionat ca nivelarea resurselor poate fi in special dificila de la un proiect de intindere limitata, cu o proportie mare de activitati critice, ca in cazul podului-autostrada. Proiectul Exemplu in totalitate ar oferi o mult mai flexibila baza pentru a face studii mai importante si mai semnificative despre nivelare.

Nivelarea fortei de munca in practica

Nivelarea cererii de forta de munca de la cele aratate in figura 3 la acelea din figura 4 este realizata in fiecare zi de supervizorii (supraveghetorii) de pe teren din toata tara. Singura diferenta este ca supervizorii de pe teren realizeaza aceasta functiune intr-un mod intuitiv si neordonat. Datorita experientei indelungate, supervizorii de lucrari buni si-au dezvoltat un talent si un instinct de realizare a unei constructii in mod eficient, daca nu optimal. Nivelarea fortei de munca,ca procedura de management, nu este o practica standard in industria constructiilor. De fapt, supraveghetorii de teren sunt lasati, in general, la propriile instrumente referitor la conducerea de teren a echipelor de munca. Asta nu inseamna ca o asemenea procedura este neaparat rea. Abilitatea de a construi eficient si adecvat dimensiunea echipelor de munca si posibilitatea de a-i tine ocupati nu este doar un atriduit

uzual al supraveghetorilor de teren calificati, ci este si aplicarea nivelarii fortei de munca cat mai bine posibil.

Figura 3 si 4 incearca sa rezolve o chestiune extrem de complexa cu ajutorul unui model de simplificare a muncii. Datele prezentate ar putea fi descrise ca teoretice' intr-o situatie foarte neteoretica. Starturile si finalurile activitatilor nu sunt atat de definite pe cat se presupune a fi in reteaua utilizata, si exista, de obicei, un anumit numar de activitati ce se intrepatrund in actul practic. Nici logica muncii nu este atat de rigida pe cat pare a fi. Mesterii sunt schimbati de la o activitate la alta in functie de necesitati. Fluctuatiile zilnice aratate in figura 4 pentru muncitorii necalificati, nu vor apare de-a lungul perioadei de construire. Un echipaj de muncitori relativ stabil sau 5- 6 muncitori vor fi la indemana pe intreaga perioada de desfasurare a lucrului. O forma a legii lui Parkinson isi face efectul, si fiecare muncitor este ocupat, chiar si atunci cand mai multi muncitori sunt prezenti intr-o anumita zi precum fig. 4 indica ca, sunt necesari.

Nivelarea fortei de munca folosind algoritmii zi-prezenta este o metoda de incercare si eroare si este ingreunata de faptul ca multe activitati utilizeaza mai mult de o clasificare a factorului munca, ca si diferitele tipuri de echipamente. Deplasarea ce imbunatateste o resursa, adesea duce la complicarea uneia sau mai multor resurse, fie pe aceasi zi sau pe zilele ce urmeaza. In ciuda lipsurilor admisibile, nivelarea fortei de munca poate furniza informatii pretioase referitoare la utilizarea eficienta a fortei de munca de la locul de munca. Chiar daca studiile de nivelare formale nu se realizeaza, regulile empirice adoptate referitoare la prioritatea de reprogramare a activitatii pot furniza sfaturi folositoare. De exemplu, supraveghetorii de teren pot sublinia ca activitatile critice si cele cu rezerva de timp redusa, au prioritate in realizarea muncii, si numai acele activitati cu o rezerva mare de timp urmeaza sa fie utilizate ca prelungiri'. O alta ghidare a supraveghetorilor de teren poate fi aceea de a economisi rezerva disponibila pe activitati pentru posibilele intarzieri utilizate la nivelarea resursei. Acolo unde nici omul si nici echipamentul nu sunt necesitati, activitatile ar trebui sa inceapa cat mai devreme posibil, chiar si acelea cu valori mari ale rezervei de timp. la un proiect mare si complex, sau in activitati unde disponibilul de munca este cunoscut ca fiind limitat, eforturile de nivelare formala precum cele discutate, pot furniza informatii pretioase in avans pentru conducatorul de proiect.

Disponibilul de forta de munca restrictiva

Exemplul precedent a nivelarii fortei de munca implica cazul cand nunai programarea activitatilor necritice erau necesitate pentru a pastra cererile de forta de munca angajata intre anumite limite stabilite. Sa presupunem ca aceasta conditie nu mai este valabila. Aceasta este o situatie a lipsei de forta de munca care prezinta proiectul de management cu o problema de reprogramare considerabil mai dificila decat precedenta situatie intalnita.

Implicatia de baza a fortei de munca este aceea ca duratele unor anumite activitati trebuie extinse inevitabil peste valorile lor normale, daca deficienta fortei de lucru nu poate fi acoperita de actuinile urgentate ca subantepriza muncii sau lucrand cu muncitorii disponibili peste program. Lucrul sub antepriza poate fi,foarte bine, cel mai bun raspuns, dar o asemenea actiune depinde de circumstante, nefiind discutat acest aspect in acest capitol. In orice moment, o rezerva de forta de munca poate afecta sau nu durata totala a proiectului. In plus, aducandu-ne aminte ca timpul neprevazut este de obicei incorporat in durata programata a proiectului. Daca lucrand ore suplimentare sau in antepriza nu se poate alinia situatia, constructorul se confrunta cu o problema de alocare a fortei de munca disponibile intre activitatile cu avantajul cel mai mare.

Primul punct de a verifica cand o lipsa de echipe de lucru este asteptata, este o cerinta pentru aceasta resursa particulara de forta de munca a activitatilor critice. Consideram activitatea critica, drumul principal ce traverseaza podul. Aceasta activitate necesita 3 dulgheri pe zi, timp de 4 zile. Bazandu-se pe un schimb de 8 ore pe zi acest lucru inseamna 96 ore de dulgherit. Daca ar fi doar doi dulgheri disponibili, constructorul trebuie sa ia o decizie. Daca activitatea este realizata de 2 dulgheri si daca cele 8 ore normale sunt lucrate, durata activitatii va fi marita la 6 zile. Deoarece aceasta este o activitate critica, proiectul este intarziat cu 2 zile. Cu toate acestea, durata proiectului va fi neafectata daca cei doi dulgheri vor lucra 12 ore pe zi (4 ore peste program) cat timp va fi prins in aceasta activitate. Cativa muncitori dulgheri si posibil alti muncitori vor trebui probabil sa lucreze peste program pentru a mentine lucrul in faza prestabilita.

Referitor la deficientele fortei de munca in activitatile necritice, prima actiune este aceea de (a lucra ore suplimentare) extindere a

duratei fiecarei activitate luata-n calcul, suficient pentru a mentine necesarul de forta de munca in limitele disponibilului. Astfel, cand extinderea activitatilor critice egaleaza sau depasesc rezervele de timp disponibile, constructorul trebuie sa se gandeasca din nou sa foloseasca modul de lucru - ore suplimentate. Astfel, noile drumuri critice si altele secundare se vor materializa posibil prin inlaturarea drumului critic original si intarzierea intregului proiect.

Programarea complexa a muncii

Cand intarzierile fortei de munca, a unor echipe de lucru sunt prezente si lucrul suplimentar nu este un raspuns pentru problema programarii muncii pentru a minimiza intarzierea proiectului poate deveni foarte complexa si se refera la o analiza a resurselor critice. Este un proces al aplicarii metodei estimarilor succesive care implica alocarea disponibilului de forta de munca activitatilor in timpul mentinerii locurilor de munca necesare pentru a atinge indeplinirea proiectului intr-un timp cat mai mic posibil. In asemenea cazuri complexitatea situatiei va exclude obtinerea unei solutii optimale. Metoda euristica descrisa in sectiunile 8 si 9 duc la rezultate bune avand in vedere rezerva restrictiva de forta de munca. Activitatile critice sunt programate primele ca si inainte. Duratele unor activitati critice probabil va fi nevoie a fi extinse sau luate deciziile pentru a le urgenta. Activitatile necritice sunt apoi programate folosind aceleasi prioritati ca cele elaborate mai sus; termenul maxim de incepere al activitatilor programate primele cu o prioritate secundara este data acelor activitati cu cea mai mica rezerva. Cand este imposibil sa programam o activitate in sau dupa termenul maxim de incepere al sau datorita restrictiilor fortei de munca, o noua cale critica s-a format. Activitatile ce formeaza noul drum critic trebuie sa fie evaluate in aceasta maniera cu activitatile critice originale si luarea deciziei fie sa le urgenteze fie sa intarzie proiectul.

Lucrul cel mai bun ce poate fi facut este cel de a ajunge la un compromis practic ce pare realizabil si cu o eficienta rezonabila. In acest stadiu de obicei exista cateva drumuri critice in proiect.

Cand considerandu-l dorit si dezirabil, activitatile pot fi programate discontinuu la intervale de timp inegale. Permisiunea

pentru a face aceasta, depinde de natura activitatii. Anumite operatiunii de munca, precum o cimentare trebuie sa se faca continuu. Pe de alta parte, activitati ca finisare de beton sau forme prefabricate din beton pot fi elaborate cu intermitente si servesc bine ca umpluturi. De fapt, probabil asa activitatea 270 finisare beton si activitatea 300 ale podului autostradei vor fi desavarsite. Acest lucru va fi in special adevarat pentru ativitatea 300 deoarece,cum arata figura 5.14, daca ea este inceputa la termenul minim de incepere, merge in paralel cu amplasarea grindelor de otel. Realizarea ambelor activitati in acelasi timp poate fi neeficient, iar activitatea 300 poate astepta. Cofrarea laterala a tablierului de pod, turnarea si decofrarea sunt de asemenea posibile conflicte de siguranta cu activitatea 300. Fara dubiu, conducatorul de lucru va pune pe zidarii de ciment sa finiseze pilonul de pod numarul 2 oricand oportunitatea se iveste. Mai multa atentie a fost acordata altei parti a problemei de programare complexa a resurselor. In prezent, asemenea programare a resurselor ofera o buna aproximare asupra cantitatilor totale de resurse necesare si tipul aproximativ al realizarii lor. Aceasta ilustreaza grafic ca rezerva de timp a retelei este adesea o iluzie, fiind de fapt disponibilul de resurse necesar pentru a programa eficient resursele. Cand intarzierile factorului munca complex se produce si nu pot fi evitate prin program suplimentar sau prin subantepriza, supraveghetorii priceputi si experimentati de pe teren sunt mult mai capabili sa realizeze o programare cu o intarziere acceptabila pe masura ce constructia se deruleaza. Este de datoria managerului de proiect sa identifice problemele de intarziere a fortei de munca cu mult inainte, sa ia decizia necesara de minimizare a problemelor aparute si sa aloce suficient timp pentru seful de teren sa termine treaba in timp cu alocarea fortei de munca disponibile pe fiecare zi de baza.

Echipamentul de conducere

Proiectele ce necesita o raspandire vasta a echipamentului de constructii, modul cat de bine este mentinuta programarea lucrului si modul in care sunt controlate costurile de productie, depind de calitatea echipamentelor de conducere de pe teren. Considerentele

urmatoare sunt importante pentru selectia propriu-zisa utilizata, si intretinerea echipamentului de lucru.

Pentru extinderea maxima posibila, echipamentul trimis pentru realizarea muncii ar trebui sa fie de tipul celor ce realizeaza cel mai bine munca , in conditiile actuale ale lucrului.

Personalul informat al companiei ca si conducatorul de proiect, supraveghetorul echipamentului si mecanicul sef trebuie consultati inainte de a se face selectia finala a echipamentelor. Dimensiunile echipamentului trebuie sa se potriveasca cu productia planificata si raspandirea lor trebuie echilibrat realizata astfel ca fiecare unitate sa produca rezultat maxim. Uniformizarea in marcile de utilaje ajuta in simplificarea intretinerii si reparatiilor.

Munca trebuie planificata si programata sa atinga utilizarea cea mai mare a fiecarui tip de echipament. Echipamentele inutile costa bani. Este intelept de a face argumente pentru inlocuirea cu mult inainte atunci cand o unitate este programata pentru reparatii sau revizie generala. Unitatile auxiliare pe tipuri de echipamente cheie, precum pompele, pot de multe ori sa economiseasca costul lor.

Intretinerea terenului ar trebui sa fie o parte a activitatilor de planificare inainte de inceperea lucrului. Este mai greu de observat cat de importanta este intretinerea de zi cu zi a unor operatii legate de echipamente. Un program sistematic de prevenire a intretinerilor este o parte vitala conducerii echipamentului de pe teren si inconform cu procedurile stabilite ele ar trebui verificate. Este avantajos a avea un disponibil de anumite subansamble de rutina pentru intretinere, precum furtunuri, curele, filtre etc. Curatarea ocazionala a motoarelor si sistemelor de ventilare sunt aspecte importante ale intretinerii utilajului. Obisnuitele alimentari cu combustibil si lubrefianti ar trebui programate astfel incat sa minimizeze timpul de oprire a

echipamentului. O persoana calificata si de incredere, care este insarcinata cu service-ul echipamentelor, este unul dintre cei mai pretiosi oameni din echipa insarcinata cu situatia echipamentelor.

Serviciile de reparatie pot fi furnizate de catre sediul central al firmei de la care s-a achizitionat echipamentul sau de catre un dealer autorizat. Important este ca facilitatile echipamentului trebuie sa fie capabile sa puna utilajul in functiune cat mai repede posibil. A incerca reparatii majore intr-un mediu cu conditii primitive este o practica fara rezultate. Un mecanic supraveghetor bun si constiincios, raspunzator de reparatii, joaca un rol cheie in mentinerea echipamentelor intr-o stare de operare adecvata. Reparatii neadecvate inseamna iesiri din functuine si pierderi de productie. Reparatiile si intretinerea pot fi, adesea, programate pe timp de noapte sau in weekend-uri pentru a minimiza timpul posibil de productie pierdut. Tinand un inventar minim ale partilor comune necesare reparatiilor precum si dimensiunule rotilor pot aduce beneficii mari. Cand sunt programate reparatii majore, elementele necesare ar trebui sa fie la indemana inainte de a duce utilajul la firma reparatoare. Este foarte sanatos a curata si a verifica echipamentul inainte de a-l muta de la o activitate la alta.

Rata productivitatii unei unitati de echipament depinde de operatorul si supraveghetorul pe domeniu. Cei mai simpatizati supraveghetori de teren vor avea operatorii cei mai buni. O supraveghere atenta a operatorilor si a echipamentului lor este la fel de importanta orecum si a echipelor de munca. Un operator functional fara experienta, pe langa faptul ca nu-si va castiga salariul, reduce productia la intreada dimensionare a echipamentului. Anumiti operatori, incercand sa obtina productia cea mai mare, fac abuz de utilaje, cauzand caderi din functiune si costuri de reparatii. Supravegherea constanta este necesara pentru a se realiza rate bune ale productivitatii.

Exista uneori o tentatie puternica de a supra-incarca utilajul in dorinta de a obtine o productie mai mare. Acest lucru este adevarat in unitatile de excavatoare. Oricum, utilajele sunt construite pentru a produce maximum pe termen lung, atunci cand este incarcat numai la capacitatea programata. Productia realizata prin supra-incarcare va fi mai mult decat un calcul a costurilor aditionale de reparatii, cat si scurtarea vietii utilajului.

Ratele productivitatii actuale si costurile ar trebui verificate pe echipament. Costurile ridicate de reparatii pot arata spre uzura

fizica, intretinerea neadecvata sau a abuzului operatorului. Costurile unitare de productie ridicate pot dezvalui selectia nepotrivita a echipamentului pentru munca respectiva, supravegherea slaba a sectoarelor, functionari necorespunzatoare ale echipamentelor, dezechilibre in distribuirea echipamentului sau ineficienta operatorului.

Programarea echipamentului

Pentru a servi unor scopuri diferite, este folositor de a avea un raport zilnic al necesitatilor de echipamente pentru proiect. Figura 5. este o compilatie a necesarului zilnic de echipamente pentru podul-autostrada bazata pe date minime de incepere. O retea dimensionata in timp a proiectului, precum si figura 5.14., este foarte necesara atunci cand informatii de acest fel sunt obtinute.

La un proiect mai larg si cu o extindere mare, poate fi util a se face mai intai o nivelare a necesarului de echipamente pe activitati asa cum s-a facut pentru forta de munca in figura 1. Figura 5 va dezvalui rapid orice conflicte de cerere intre activitati pentru aceleasi tipuri de echipamente. De fapt, multe dintre cererile de rezerva pentru echipamente sunt eliminate atunci cand proiectul evolueaza. Proiectantul detecteaza si elimina suprapunerile cererilor de echipamente pe masura ce planificarea lucrului se desfasoara. Cu toate acestea, pana ce fig. 5 sau echivalentul ei s-a dezvoltat, nu exista o cale formala in verificarea conflictelor intre echipamente. Atunci cand un conflict intre echipamente se produce la acest nivel, poate fi inlaturat prin reprogramarea uneia dintre activitatile implicate utilizand rezerva acesteia sau prin adaugarea unei relatii de dependenta a graficului de retea a proiectului. Adaugand o relatie de dependenta inseamna sa se utilizaze o linie subordonata pentru a arata ca una din activitatile implicate trebuie sa urmeze pe celelalte decat sa fie paralela. Sageata anterioara de precedenta intre activitatile 110 si 114 din figura 5.1. este de fapt o resursa restrictiva folosita pentru a evita conflictele de cerere pentru echipele de conducere a macaralei si sonetei pentru podul-autostrada. Figura 5 arata un conflict de interese a macaralei de 50 de tone pentru zilele de lucru 21 si31. Conflictul de cerere pe

ziua 21 scoate in evidenta cum poate fi rezolvata aceasta situatie. Figura 5.14. arata ca activitatea 150 " turnare picior pentru cap de pod 1", si activitatea 140 "montarea pilonului pentru cap de pod 2" necesita macaraua in aceasi zi. Aceasta dubla cerere de macara poate fi eliminata mutand activitatea 150 inainte cu 1 zi. Aceasta activitate are 3 zile de rezerva libera disponibila. O sageata de precedenta de la activitate 140 la activitatea 150 va elimina de asemenea conflictului prin necesitarea acelei sonete pentru capul de pod 2, pentru a termina activitatea inainte de turnarea piciorului de pod 1. O sageata de precedenta in directia opusa ar elimina

conflictul de echipament, dar ar necesita echipajul pentru soneta pentru a fi intarziata 3 zile pentru capul de pod 1 si capul de pod 2 la fel ca si renuntarea la macara pentru montarea pilonului. Un avertisment trebuie facut se refera la utilizarea relatiei de dependenta dintre activitati pentru a nivela cererile de resurse. O relatie de dependenta este o solutie permanenta pentru ceea ce poate insemna o problema temporala. De pilda, sageata de precedenta de la activitatea 140 la activitatea 150 ar cere o relatie logica stricta intre ele, chiar daca activitatea 140 a fost intarziata cu o saptamana sau mai mult. Nivelarea resurselor furnizeaza o alta forma de gandire logica care nu ar conduce la aceasi restrictie. Daca nu se dispune de o rezerva libera suficienta pentru a permite reprogramarea activitatii, constructorul se confrunta iarasi cu o extensie a duratei proiectului sau intinderii proiectului in timp. Cand restrictia de resurse cu privire la echipamente si nu referitor la forta de munca, constructorul are alternative suplimentare de programare in mai multe schimburi sau aducerea de echipamente suplimentare pe un termen scurt. In proiectele in care echipamentul constituie resursa principala este recomandat sa se realizeze o procedura de nivelare a echipamentului cum s-a descris mai devreme in acest capitol pentru forta de munca. Una dintre valorile reale a programarii echipamentelor este aceea ca evidentierea decalajelor intre necesarul anumitor tipuri de echipamente si disponibilul existent. De exemplu, timpul minim de incepere ce formeaza baza din fig. 5. arata ca un excavator va fi necesar pentru relizarea unei parti a podului de doua ori, ambele pentru lucrari de consolidare. Echipamentele mari sunt greu de mutat de la o activitate la alta si scump de realizat, trebuind sa se minimizeze aceste deplasari. Figura 5.4. arata ca activitatea 280 " consolidarea capului de pod 1" are 6 zile de rezerva libera si poate fi intarziata pana la 6 zile fara a afecta alte activitati. Cand acest lucru se realizeaza, ambele capete de pod pot fi consolidate unul

dupa celalalt iar excavatorul-incarcator trebuie sa fie mutat la si de la procesul de munca respectiv o singura data. Programarea echipamentelor din fig. 5 poate fi convertita intr-un grafic Gantt, care arata datele calendaristice intre care diferitele tipuri de echipamente vor fi necesitate de procesele de munca. O asemenea programare este folosituare nu numai pentru realizarea podului-autostrada, ci si ca un ghid de alocare generala a echipamentului unei companii pentru repozitionarea conductelor, conductelor de traversare si a altor parti ale Exemplului de Proiect. Proiectele firmelor sunt foarte bine documentate asupra nevoilor de

echipamente si a disponibilului. Daca echipamentele trebuie aduse din alte surse, programarea acestora da posibilitatea managerului de proiect sa cunoasca in avans nevoile proiectului. Cand se stie ca un utilaj nu este necesar pentru o perioada de timp apreciabila si ca el nu va fi utilizat in alta pare din Exemplul de Proiect, constructorul poate decide sa inchirieze utilajul sau poate sa-l programeze pentru reparatii, intretineri sau revizii. O programare calendaristica aproximativa a nevoilor de echipamente pentru proiect este utila in diferite moduri.

Aplicatie pe computer

Probabil ca mai mult decat in alte faze ale proiectului de constructii, computerul va ajunge sa ocupe un rol aproape indispensabil in realizarea nivelarii resurselor efective. Programarea numeroaselor activitati, fiecare necesitand propria combinatie de resurse, devine extrem de complexa si procedurile manuale devin, rapid, practiv imposibile. Programele tipice pe computer permit utilizatorului sa atribuie cat de multe resurse diferite, cca 50 de resurse, pentru fiecare activitate. Distributia fiecarei resurse peste durata activitatii poate fi stabilita sa corespunda situatiei. Pentru a ilustra acest fapt, doua unitati de resurse A poat fi destinate primei zile dintr-o activitate, nici o unitate in ziua a 2-a si 3 unitati in ultima zi. Aceasta formeaza o histograna a resurselor necesare de resursa A pentru un grafic retea a unei activitati. Douazeci de resurse distriduite pe 100 de retele de activitati, fiecare cu propria histograma a necesarului de resurse, ofera o idee despre complexitatea nivelarii resurselor.

Programele computerizate pot permite, de asemenea, definirea de histograma a disponibilului de resurse pentru fiecare resursa de proiect. In acest fel, de exemplu, o macara poate fi programata sa fie disponibila pentru proiect din 25 Iunie pana pe 30 August si computerul va arata aceasta utilizare de-a lungul acestei perioade. Pe langa aceasta, perioada de timp in care o macara nu poate fi o resursa suficienta va fi scoasa-n evidenta. Unele activitati sunt definite ca fiind intreruptibile, adica ele pot fi oprite temporar si resursele lor utilizate intr-o alta activitate care are o rezerva mai mica.

Toate aceste programe sunt de conceptie euristica, si algoritmii pot fi foarte complexi. Chiar si asa, ei conduc inca la rezultate suboptimale pentru ca ignora multe variabile utilizate intensiv la o constructie. Supraveghetorul de teren va inlocui un numar mare de muncitori semicalificati cu muncitori calificati si poate decide sa prefabrice un subansamblu mai devreme pentru a-l utiliza la o data ulterioara cand resursele sunt intr-un stoc mic. Sunt multe optiuni pe teren care nu pot fi identificate in avans si programate pe computer.

Programele ofera optiuni ale nivelarii resurselor cu un numar de resurse fixat sau completarea datelor stabilite. Cu resursele retinute pentru predeterminarea nivelelelor, durata proiectului este prelungita pentru a fi in limita resurselor. Cand timpul este mentinut constant, programul previzioneaza numarul minim de resurse cerute. Previziunile generale de computer nu vor ramane neaparat neschimbate pe masura inaintarii proiectului. Chiar si schimbarile minore ale duratelor activitatii vor face ca computerul sa reevalueze complet proiectul, mutarea unor activitati mai devreme sau mai tarziu pentru a obtine un nou set de resurse nivelate.

Un program de nivelare a resurselor este folositor in evaluarea efectului pe care o modificare a lucrului o are asupra programarii duratei proiectului. Madificarile in munca facute de proprietar pot avea uneori un efect asupra drumului critic si se concluzioneaza in necesitatea de timp suplimentar. Aceasta chestiune este discutata in sectiunea 9.20. In acest stagiu, este suficient sa se spuna ca schimbarile din proiect care reduc valorile rezervei de timp influenteaza necesarul de resurse. Aceste impacturi pot fi identificate prin mentinerea constanta a numarului de resurse, rularea programului de nivelare a resurselor in modulul resurse critice, si, observand timpul total cu care proiectul s-a intarziat.

O importanta trasatura a nivelarii resurselor cu computerul este abilitatea de a genera predictii de resurse de o acuratete rezonabila pentru urmatoarele 10 -15 zile de lucru. Aceste informatii permite conducatorului de teren sa detecteze cu mult inainte problemele posibile din viitor pentru a incerca eliminarea lor. In acelasi timp, timpul constructiei este destul de scurt astfel ca durata activitatii si modificarile logice vor avea un efect minim asupra nivelelor de resurse.

Programarea de materiale

Controlul managerial asupra materialelor se ocupa cu asigurarea materialelor, in cantitatea si calitatea solicitata, in lucrarea in care sunt folosite. Ordinul de achizitionare al constructorului prescrie in mod obisnuit cantitatea, calitatea, pretul, data livrarii si modul de transportare al materialelor. Cantitatea si calitatea tuturor materilelor livrate sunt verificate prin inspectie, numarare si testare (daca este necesar) imediat ce acestea sosesc. Independent de aceste proceduri standard, controlul managerial al materialelor de lucru este indreptat in principal spre obtinerea livrarii lor oportune. S-au cheltuit timp si efort considerabil pentru dezvoltarea unui program de lucru care va satisface timpul si resursele limitate. Ar trebui sa fie evident, de altfel, ca acest program este fara sens daca nu este sustinut de o livrare favorabila de materiale.

Conducerea timpului de livrare a materialelor a fost deja introdusa in programul proiectului. Aceasta s-a realizat prin incarcarea corespunzatoare a constrangerilor materialului in proiectul original. Aceste constrangeri se bazau pe termenele de livrare incluse in cotatiile materialului primite de la furnizori cand costul lucrarii a fost estimat. Acestia reprezinta timpii ceruti pentru aprobarea proiectarii capului de pod, fabricarea materialului si livrarea la locul de lucru. Acest timp de conducere a fost construit (pana la gradul maxim posibil) in programarea operationala .

Imediat dupa ce contractul de ridicare a constructiei a fost semnat, trebuie sa se fixeze termenul final alaturi de care comenzile de achizitionare pentru diferitele materiale trebuie sa fie anuntate furnizorilor. In cazul podului-autostrada, drumul critic include

pregatirea proiectarii capului de pod si livrarea acestuie, precum si armarea tablierului de pod de otel. Analiza imediata a comenzilor de achizitionare, obtinerea aprobarilor necesare departamentului de proiectare, fabricarea si livrarea materialelor sunt de o mare importanta.

Cea mai tarzie data posibila de comandare pentru orice articol particular al materialului este stabilita prin notarea cand programul de lucru solicita ca materialul sa fie la locul de lucru, tinandu-se seama si de intervalul de livrare.

Perioada de livrare include timpii necesari pentru pregatirea si transmiterea comenzii de achizitionare, pregatirea si aprobarea

departamentului de proiectare, fabricarea materialului si livrarea catre constructor. Pe baza acestei informatii, managerul de proiect poate pregati un program al comenzilor de achizitionare ce va fi utilizat de departamentul de aprovozionare al companiei. Acest program va contine toate informatiile necesare referitoare la cumpararea si termenul final cu care comanda trebuie sa fie pregatita si transmisa vanzatorului. Stabilirea timpului de realizare a comenzii este un aspect important al controlului materialelor.

O aprovizionare ampla trebuie facuta in intervalul de distribuire cu niste factori de siguranta, pentru a permite, in cazul unor intarzieri neprevazute, realizarea corectarii poiectelor de catre inginerul-arhitect. Majoritatea supraveghetorilor de pe teren au o tendinta de a incuraja comandarea din timp a materialelor, deoarece ei inteleg acest lucru ca pe o asigurare de materialele ce vor fi disponibile atunci cand vor fi solicitate. Personalul de aprovizionare este inclinat " a cumpara lucrarea" in intregime imediat dupa ce contractul a fost semnat. Cum cresterea pretului este o problema posibila, acesta constituie o politica buna de actiune. Este necesar sa se coordoneze livrarile de materiale in stansa legatura cu progresarea lucrului. Adesea, este de nedorit realizarea unor distribuiri excesive timpurii la locul de munca. Cantitatile imense de materiale nedorite pot conduce la probleme serioase de furt, paguba, protectie impotriva vremii si interferarea cu alte operatii de lucru. Exista, de asemenea, un factor practic legat de livrarea din timp a materialelor de catre vanzator care solicita ca contractorul sa chetuie fonduri pe care probabil ar fi putut sa le utilizeze in alta parte a proiectului.

In cazul unor locuri de lucrari urbane limitate, este foarte important ca programarea livrarilor de materiale sa se faca cu grija. Livrarile facute devreme pot fi repartizate unor facilitati de depozitate temporare, detinite sau inchiriate de contractor, atunci

cand o alta alternativa nu se iveste. Aceasta implica cheltuieli suplimentare de stocare, manipulare, siguranta. Cand se recurge la stocarea materialelor in afara locului de depozitare, livrarea la locul de lucru trebuie anticipata in timp suficient pentru a face aranjamentele necesare. Aceasta particularitate cere congestionarea suprafetelor din oras acolo unde acest lucru este permis, escortarea de catre politie si ore suplimentare, pot fi implicate. In anumite limite, se plateste aranjarea unei asemenea livrari de materiale la asemenea locuri de munca numai la timp scurt inainte sa fie nevoie de ele.

Programarea subanteprenorului

Managementul de control al suanteprenorilor scot in evidenta aducerea lor in realizarea activitatii cand sunt solicitati si asigurarea ca ei isi indeplinesc munca in concordanta cu programul de lucru stabilit. Exista trei mari consideratii implicate in indeplinirea acestor responsabilitati. Mai intai, managerul proiectului trebuie sa se consulte cu fiecare dintre marii subcontractori in timpul planificarii si programarii proiectului. Daca subanteprenorul a avut oportunitatea de a participa la pregatirea programarii lucrului, el este privit cu o mai mare apreciere al rolului pe care-l joaca in realizarea obiectivului, precum si importanta sarcinii de realizat asa cum s-a cazut de acord.

A doua consideratie priveste forma si continutul intelegerii contractuale. Un document scris cu grija legat de termenii de finalizare, aprobare si programare pot fi adesea intariti de managerul de proiect pentru obtinerea acordului subanteprenorului. Stabilirea exacta a termenilor de realizare a subcontractelor nu constituie o problema pentru ca un constructor principal, care in mod normal, se va pune de acord cu suanteprenorul imediat dupa ce contractul de construire a fost semnat.

A treia consideratie asigura ca subanteprenorii solicita majoritatea materialelor intr-un timp care sa corespunda programului de construire. Unii constructori generali gasesc ca este recomandabil sa monitorizeze cumpararea materialelor de catre subanteprenori. Aceasta se realizeaza uneori prin includerea

cerintelor contractului de subantepriza legate de comenzile de aprovizionare pe care subanteprenorul le prezinta in copii netaxabile constructorului general in mai putin de 10 zile dupa primirea subcontractului. In acest mod, constructorul general poate prevede expedierea materialelor sucontractorului alaturi de ale sale.

Intr-un mod similar cu cel al comandarii materialelor, conducatorul de proiect trebuie sa stabileasca un program de conducere a timpului pentru a anunta subanteprenorii cand sa se raporteze la proiect. Aceste instiintari sunt stabilite pe baza programarii lucrului si a timpului de realizare care se poate schimba de la o saptamana la o luna sau mai mult. Subanteprenorii trebuie sa li se dea timpul adecvat pentru a-si planifica munca si a se deplasa

catre locul de lucru. Datele de instiintare pot fi notificate in ordinea cronologica a aparitiei lor. Pe masura ce noi date se ivesc, conducatorul de proiect sfatuieste in scris subanteprenorul despre datele sale de raport, urmad apoi sa se telefoneze pentru verificare. Pentru a avea relatii bune cu subanteprenorul, conducatorul de proiect nu ar trebui sa programeze venirea acestuia la locul de munca pana cand activitatea de realizat nu este gata.

Expedierea resurselor

Intr-un cadru de constructii ca cel mentionat anterior, termenul de expediere poate avea doua sensuri.

Expedierea, asa cum apare in scurtarea proiectului, a fost discutata in capitolul 7. Asa cum este utilizat aici, termenul se refera la asigurarea momentului oportun de livrare a materialelor si sprijinul subanteprenorului pentru proiect.

Este un ghinion ca stipularea datei de livrare intr-o comanda de achizitionare sa nu aiba garantia ca vanzatorul va livra conform programului. Nici o scrisoare de instiintare nu asigura ca subanteprenorul se va prezenta la data prescrisa. Conducatorul de proiect are o responsabilitate de expediere pentru a se asigura ca materialul si aranjamentele subcontractuale sunt in concordanta. El poate indeplini actiunile de expediere chiar el insusi sau firma poate avea un departament de expedieri. Un expeditor care lucreaza full-time este uneori necesar intr-un proiect mai mare. Intr-o lucrare in care proprietarul este special interesat intr-un program

de lucru integral sau acolo unde livrarea materialului este in special critica, proprietarul va coopera cu constructorul in eforturile de expediere.

O ajustare necesara pentru functia de expediere, este de fapt intretinerea unui sistem de verificare sau logic unde mai multi pasi din procesul de livrare a materialelor sunt inregistrati. Incepand cu aspectele comenzii de achizitionare, o inregistrare trebuie sa fie tinuta la datele de primire ale departamentului de proiectare si prezentate inginerului-arhitect, primirea copiilor aprobate, inapoierea proiectarilor aprobate la furnizor, si livrarea materialelor. Deoarece departamentul de proiectari ale subanteprenorilor sunt supuse aprobarii construcorului general,

sistemul de verificare va include materialele ce au fost furnizate de subanteprenori. Aceasta este dezirabila deoarece intarzierile proiectului ocazionate de catre livrarea tarzie a materialului nu este influentata de cel care furnizeaza materialul. Aceasi procedura de documentatie este urmata pentru mostre, certificate de fabricatie si alte informatii cerute. Uneori constructorul general gaseste ca este necesar ca la articole de materiale critice sa se determine programul de fabricatie al fabricantului, testarea programului daca este necesar, moetoda de realizare a transportului la locul de munca, informatii privind transportatorul. Aceste genuri de informatii sunt folositoare in obtinerea productiei si transportarea atunci cand sunt greve sau a altor intarzieri.

Fiecare pas al procesului de aprobare, fabricare si livrare este inregistrat, iar situatia tuturor materialelor este verificata zilnic. La intervale frecvente, raportul privind starea materialelor este trimis catre conducatorul de proiect pentru a-l informa. Acest sistem permite conducerii sa fie la curent cu stocul de materiale si serveste ca un avertisment cand apar dereglari in datele de livrare.

Intensitatea cu care livrarea fiecarui tip de material si progresele subanteprenorilor sunt asteptate depind de rezerva activitatilor de referinta.

Activitatile critice trebuie atent urmarite. Daca intarzierile apar in viitor, pentru fiecare activitate este necesara o actionare puternica corespunzatoare. Scrisorile, faxurile, telefoanele, vizitele, in aceasta ordine, pot fi cerute pentru a inainta conform programului. Activitatile cu rezerva mica de timp sunt aproape in aceasi categorie pentru ca micile dereglari pot fi tolerate inainte ca ele sa devina critice la randul lor. Daca prioritatea dintre activitati devine necesara, aceasta trebuie stabilita pe baza ascensiunii valorilor rezervei de timp.

Intalnirile de lucru saptamanale cu majoritatea furnizorilor si subanteprenorilor pot fi foarte utile. Graficul retea al proiectului, programarea fara termen, si ultimul raport de stare a materialelor pot fi folosite ca baza de discitie a sedintei. Previzionarea din timp de impiedicare a deficientelor de situatii permit luarea de actiuni de corectare din timp.