Managementului - Teorii clasice

1.Definitia managementului

Managementul este procesul de proiectare si mentinere a unui mediu in care indivizii, lucrand impreuna in grupuri, indeplinesc cu eficienta scopurile propuse Comentarii:

Managerii trebuie sa planifice, sa organizeze, sa conduca si sa controleze,Managementul apare in orice tip de organizatie,Principiile managementului se aplica managerilor de la toate nivelurile organizatiei,Scopul tuturor managerilor este acela de a crea surplus.

Managementul ca practica poate fi considerat stiinta si arta; stiinta si arta fiind doua notiuni complementare, nicidecum exclusive. Managementul face apel la aceasta trasatura din partea managerilor daca luam in consideratie situatiile complexe ce pot fi intalnite in viata manageriala unde incercarea si eroarea isi spun cuvantul - practica naste teoria si teoria imbogateste practica. De retinut insa ca simplele experiente intalnite nu mai pot fi considerate practici manageriale ca in trecut.

O trecere in revista a evolutiei teoriei managementului se poate concretiza in urmatoarele definitii:

managementul dupa H. Fayol inseamna: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla;

managementul dupa E. F. Brech (1957) este un proces social ce consta in planificare, coordonare, motivare si control;

managementul in definitia lui Koontz si O' Danne! (1976) este un proces operational ce consta in analiza celor cinci functiuni: planificare, organizare, staffing, directive si control;

managementul dupa Peter Drucker inseamna organizarea sistemica a resurselor economice; managementul este o practica si nu o stiinta, nu cunostinte ci performante;

managementul dupa Katz si Kahn priveste organizatia ca pe un sistem deschis;

managementul conform teoriei contingentei este un sistem multidimensional in interactiune structura - tehnologie - mediu organizational astfel fiind definit ca managementul organizatiei.

H.Koontz afirma 'Managementul este procesul de proiectare si intretinere a mediului in care indivizii, lucrand in grup, indeplinesc cu eficienta tintele propuse. Astfel, managerii au de indeplinit functiile de prevedere, organizare, control. Aceste functii se raporteaza la toate nivelurile. Scopul propus ente de a crea surplus, eficienta si eficacitatea reprezentand productivitatea conducerii

2. Teorii clasice - functiile managementului, activitati cheie in organizatii, principii de management

Teoriile clasice de abordare a managementului s-au concentrat mai mult pe aspectele formale ale organizarii, in special pe structurile organizatorice ale intreprinderilor (ierarhie, autoritate, diviziunea muncii), pe organizarea productiei si pe controlul activitatilor. Totusi, daca ne raportam la exponentii acestei scoli clasice a managementului si in special la H. Fayol si F. W. Taylor, trebuie sa recunoastem ca prin studiile lor au pus baza managementului modern.

H. Fayol a definit pentru prima data cele 5 functiuni ale managementului a prevedea si a planifica, a organiza, a coordona, a comanda si a controla; a punctat cele 6 activitati cheia ale unei organizatii industriale tehnico-productiva, comerciala(vanzare-cumparare), financiara(securitatea capitalului), contabila si manageriala (planificare, organizare), securitate (proprietate).

In cartea sa, Fayol enumera 14 principii ale managementului care de fapt sunt preceptele pe care el le-a aplicat in vasta sa experienta ce a fost incununata de un succes deosebit si care i-a dat faima si l-a plasat in analele istoriei industriale. Cele 14 principji sunt:

diviziunea muncii - reduce efortul persoanei sau grupului, dezvolta familiaritatea;

autoritate - dreptul de a da ordine dar si de a avea responsabilitati;

disciplina - respectul in concordanta cu contractul intre firma si salariati;

unitate de comanda - un om, un superior;

unitate de directie - un singur scop si un plan pentru grupul de activitate unit pentru acelasi obiectiv

subordonarea intereselor Individuale celor generate,

remunerare - trebuie sa fie corecta;

centralizare - se extinde in functie de dimensiunile companiei si de calitatea managerilor

linie ierarhica - o linie a autoritatii din varf pana la ultimul nivel al organizatiei;

ordine - fiecare la locul potrivit;

echitate - justitie fata de salariati;
12 stabilitatea personalului,

initiativa-in limitele autoritatii si ale disciplinei tot staff-ul trebuie incurajat in a avea initiativa;

spirit de echipa - armonia este principala forta intr-o organizatie

Teama somajului, metodele empirice de management precum si fluctuatiile in castigurile realizate de muncitori l-au impins pe F. W. Taylor la fundamentarea teoriei managementului stiintific pe care o considera ca o revolutie, o noua metoda axata pe:

dezvoltarea stiintifica a fiecarei operatii in locul metodelor empirice;

determinarea timpului si metodei fiecarei activitati;

selectarea si instruirea muncitorilor

cooperarea cu muncitorii

organizarea productiei in vederea preluarii responsabilitatilor de la muncitor cu exceptia propriului sau loc de munca

L F. Urwick - continuator al ideilor clasice ale managementului, puternic influentat de H. Fayol, a contribuit prin scrierile sale la raspandirea ideilor clasice; s-a axat in principal pe ideea ca omul modern poate controla organizatiile prin aplicarea regulilor universale. In lucrarea sa "The Elements of Administration', publicata in 1947, el enumera o serie de principii ce se impun in atingerea obiectivelor unei organizatii, aceste principii formand asa zisul cod al bunei practici.

in 1952, Urwick enunta 10 principii care asigura mecanismul organizational dupa cum urmeaza:

principiul obiectivului - obiectivul fiind ratiunea de a fi a oricarei organizatii;

principiul specializarii - un grup, o functie;

principiul coordonarii - procesul organizarii este in principal asigurarea coordonarii;

principiul autoritatii - fiecare grup are o suprema autoritate cu o linie clara de autoritate asupra membrilor grupului;

principiul responsabilitatii - superiorul este responsabil de actele subordonatilor sai;

principiul definirii posturilor - o definire clara a obligatiilor fiecarui post si a relatiilor dintre posturi;

principiul corespondentei - autoritatea ar putea fi masurata cu responsabilitate;

principiul controlului - nimeni nu poate fi responsabil pentru mai mult de 5 -6 subordonati direct, al caror lucru este grupat;

principiul balantei - diferitele compartimente ale unei organizatii trebuie tinute intr-o balanta;

principiul continuitatii - structura organizatorica trebuie sa asigure continuitatea activitatilor

E.F.L. Brech - elaboreaza, de asemenea, principii cu privire in special !a organizarea structurala a intreprinderilor, suprapunandu-se in mare masura cu principiile lui Fayol si Urwick. Astfel el impune:

definirea responsabilitatilor managementului (supervizorii si staff-ul specializat);

delegarea responsabilitatilor;

coordonarea responsabilitatilor;

tinuta morala.

Fundamental in viziunea lui Brech este ca aceste principii au menirea sa asigure o balanta intre delegarea responsabilitatilor manageriale si necesitatea de a pastra o buna unitate de actiune.

Dupa Weber, principalele caracteristici ale organizarii sunt:

organizarea activitatilor pe baza unor reguli specificarea sferelor de competenta adica specializarea lucrului, gradul de autoritate alocat si reguli ce guverneaza exercitarea acestei autoritati;

numirea in functie de competenta tehnica;

aranjamentul ierarhic al posturilor;

separarea functionarilor de forma de proprietate a organizatiei;

formularea in scris a regulilor deciziilor si actiunilor.

Toate aceste principii dezvoltate de Weber cu privire la organizare il situeaza alaturi de ceilalti exponenti ai scolii clasice.

3. Scoala relatiilor umane

Teoreticienii acestei scoli - psihologi, sociologi si cercetatori ai stiintei comportamentului au ca exponent pe Elton Mayo (1880 -1949) care, in asociere cu "Howthome Studies', in perioada 1927-1932 au reusit sa impuna studiile cu privire la ideea de "om social' (social man):

omul fiind mal important decat lucrul si ideea de grup;

relatiile in grupul de munca conform carora individul nu poate fi tratat izolat ci numai ca membru al grupului;

nevoile care apartin grupului sunt mai importante decat stimulentele monetare;

relatiile intre superiori si lucratori.

Teoria X si Teoria Y descrise de McGregor in cartea "The Human Side of Enterprise' au avut un impact atat de mare incat au devenit ulterior -"stilul managerial'. Astfel, conform teoriei X, managerii trebuie sa plece de la presupunerea ca lucratorii sunt fiinte lenese iar managerii trebuie sa aiba o comportare coercitiva si control asupra muncitorilor Conform teoriei Y, omul este vazut intr-o viziune mai favorabila adica lucratorul este responsabil de sarcinile ce-i revin, ca atare nu trebuie constrans si nici controlat -intrucat se identifica cu obiectivele organizatiei in care lucreaza

F. Herzberg isi concentreaza atentia asupra satisfactiei in lucru (a jobului), considerand ca toti factorii care conduc la satisfacerea personala in urma lucrului pe care-l executi sunt denumiti motivatori, iar cei care conduc la insatisfactie sunt denumiti factori higienici.

Rensis Likert - are o contributie importanta in conceptul de motivare. Likert a definit 4 sisteme separate ale stilului de management:

autoritate exploatatoare - in cazul in care puterea este exercitata de sus in jos, in care se folosesc sanctiunile si pedepsele ca forma de exercitare a puterii, n care comunicatia este redusa iar spiritul de echipa lipseste ceea ce conduce la o slaba productivitate;

autoritate benevola - similara cu cea exploatativa dar cu oarecare posibilitati de consultare sau delegare cu rasplata pentru unele rezultate ceea ce conduce la o productivitate mai buna dar in care absenteismul este considerabil;

sistemul consultativ - in care toate sarcinile se stabilesc in urma discutiilor cu subalternii, comunicarea este foarte buna iar spiritul de echipa este partial incurajat - care conduce la o productivitate buna si cu absenteism moderat;

sistemul grupului participativ - sistemul ideal intrucat se axeaza pe cooperarea deplina a tuturor pentru indeplinirea sarcinilor ce revin unei organizatii -comunicarea este perfecta de sus in jos si invers, motivarea este obtinuta printr-o varietate de mijloace iar productivitatea este excelenta.

Chris Argyris - profesor la Universitatea Yale fundamenteaza asa numita "Immaturity - Maturity Theory', care sugereaza ca personalitatea umana cunoaste o dezvoltare continua de la imaturitate la maturitate, ca omul nu este apatic datorita lenei cat tratamentului de copil. Tipul de organizare in care specializarea, linia de comanda, unitatea de directie si conducere fac ca lucratorul sa devina pasiv, reprezinta imaturitatea. in conceptia lui Argyris, cu cat omul este mai motivat, cu cat intelege mai bine nevoile umane, cu atat mai usor il poti integra in nevoile organizatiei. Astfel, Argyris furnizeaza modeiul omului actual cu atribute de om complex.

Teoria motivarii este preluata in continuare de multi psiho-sociologi care continua sa o perfectioneze axandu-se mai mult pe diferentele dintre indivizi. Astfel, D.C McClelland impreuna cu echipa sa de cercetatori de la Universitatea Harvard, pun in evidenta trei noi motivari de baza, in plus fata de cele studiate in prealabil si anume:

necesitatea perfectionarii;

necesitatea puterii;

necesitatea apartenentei sau afilierii.

Teoria Z - este o metoda de cercetare axata pe succesele manageriale din ultimele decade. W.Ouchi (1981) a fundamentat aceasta teorie prin incercarea de adoptare a stilului managerial japonez la stilul firmelor din vest. Ouchi puncteaza caracteristicile principale ale managementului japonez:

angajarea pe viata a personalului de baza;

angajare temporara a unor categorii de personal (in special femei);

pensionarea la 55 de ani;

atentie deosebita in selectarea si instruirea personalului;

lucrul in echipa (team-workinq), acesta fiind un factor esential al succesului;

muncitorii de baza nu au numai o specializare ingusta;

remunerarea in functie de vechime;

promovarea in functie de productivitatea muncii;

acordarea unei atentii deosebite planificarii productiei si calitatii acesteia;

cerintele clientului sunt onorate in cele mai mici detalii;

loialitate fata de companie;

stransa legatura cu mediul cultural al companiei.

Ouchi afirma ca multe din caracteristicile managementului japonez nu pot fi adaptate intrucat apartin unor factori specifici japonezi, dar ca cel putin trei elemente pot fi preluate:

angajarea pe o perioada mai lunga de timp;

impartirea deciziilor;

relatii de respect intre manager si lucratori;

4. Scoala sistemelor

In conceptul de sistem, organizatia este un intreg format din parti (elemente), care se interconditioneaza si in care mediul exterior prin interactiunea cu acest sistem ii da caracteristica de sistem deschis.

Katz si Kahn (cercetatori SUA) in 1966 in lucrarea 'The Social Psychology of Organizations' au impus conceptul de sistem al organizatiei, in aceasta lucrare sistemul este definit ca un intreg format din parti ce se interconditioneaza, sistemul deschis fiind cel care interactioneaza cu mediul exterior (ca sistemele biologice si cele sociale). in acest context, sistemele sociale descrise au trei mari caracteristici:

• primesc input-uri - forta de munca, materiale, finante;
• convertesc input-urile in outputuri (servicii, produse);
• output-urile sunt trimise catre mediul exterior (piata

Cu privire la teoria sistemelor deschise Katz si Kahn identifica acele caracteristici comune ale acestora, si anume:

• import de energie si stimulare (oameni si materiale);
• conversia, adica procesarea materialelor si organizarea muncii
• output - produse sau servicii;
• natura ciclica adica output-ul devine pe piata input;
• entropia negativa, adica cerinta de a lua masuri pentru a preveni entropia care este un proces natural prin care orice sistem tinde catre dezordine;
• feed-back - posibilitatea de corectare a deviatiilor;
• starea de echilibru dinamic a sistemului;
• tendinta de crestere a specializarii functiunilor si multiplicare a rolurilor.

Considerand organizatia economica drept un sistem deschis, Katz si Kahn au identificat cinci subsisteme (parti componente):

• subsistemul tehnico-productiv;
• subsistemul suportiv ce primeste input-uri si dispune de output-urile subsistemelor tehnico-productive;
• subsistemul adaptiv - cercetare si dezvoltare;
• subsistemul managerial - coordonare, control;
• subsistemul de intretinere - asigura stabilitatea organizatiei.

Lawrence si Lorsch (Harvard) schimba conceptele de functionalitate a organizatiei ca sistem in special in ceea ce priveste integrarea (apreciaza colaborarea intre diferitele compartimente ca pe un mecanism interactiv si nu un simplu mecanism), precum si diferentierea (vazuta nu numai in termeni de specializare dar si in termeni de orientare a managementului si a structurilor).

O deosebita contributie in dezvoltarea teoriei managementului cu privire la influenta mediului asupra gradului de integrare si diferentiere a organizatiilor a adus o teorie a contingentei (Contingency Approach -1967) reprezentata de Joan Wociward si grupul Aston.

Joan Woodward (College of Technology South East Essex) - pune in evidenta rolul cheie al tehnologiei ca o variabila majora ce afecteaza structura organizatorica a intreprinderii si legatura dintre aceasta si succesul intreprinderii (profit, cost, etc).

Grupul Aston (Universitatea Aston - Birmingham) - a efectuat un studiu important cu privire la interactiunea structura, tehnologie, mediu, adoptand o cercetare multidimensionala a acestor variabile si dezvoltand ideea de "organizational mix' pe care o aplica unei organizatii. Astfel, ei definesc variabile structurale ca fiind urmatoarele:

• specializarea (functie si rol);
• standardizarea;
• formalizarea (reguli);
• centralizarea (concentrarea autoritatii);
• configuratia structurii.

P. Drucker concepe managementul ca pe un sistem de obiective, afirmand necesitatea ierarhizarii lor de la cele generale spre cele individuale. Dupa Drucker etapele managementului pe obiective sunt urmatoarele:

Stabilirea obiectivelor - definirea, mai intai, a misiunii si a scopurilor celor mai importante domenii, identificand in acest sens opt domenii si anume:

• profitabilitate;
• situarea pe piata si compatibilitate;
• productivitatea;
• performantele lucratorilor;
• performantele managerilor;
• resursele;
• relatiile cu publicul.

Stabilirea responsabilitatilor in cadrul organizatiei si in acest sens neacceptarea unei responsabilitati unice in realizarea unui obiectiv;

Stabilirea obiectivelor salariatilor;

Aprecierea activitatii subordonatilor in functie de rezultatele obtinute in atingerea obiectivelor.

Drucker subliniaza necesitatea participarii personalului la stabilirea obiectivelor, corelarea rezultatelor realizarii obiectivelor de catre fiecare lucrator cu compensari si/sau sanctiuni si controlul permanent si riguros al realizarii obiectivelor.

Conform teoriei sistemelor, functionalitatea sistemului este subordonata atingerii unor obiective

Obiectivul poate fi definit prin:

• exprimare cuantificabila;
• stabilirea unui program;
• desemnarea responsabilitatii acestuia;
• stabilirea unui buget;
• acordare de drepturi de decizie si control.

In conceptul de sistem, organizatia trebuie vazuta ca un sistem format din doua subsisteme:

subsistemul tehnic - tehnologii, echipamente, metode etc;

subsistemul social - relatiile umane

Subsistemele trebuie sa fie subordonate obiectivului sistemului caruia apartin adica nu trebuie sa-si indeplineasca numai propriul obiectiv.

Mediul inconjurator al sistemului - poate fi definit ca totalitatea elementelor din afara sistemului cu care acesta este conectat, adica un mediu specific cum ar fi, de exemplu, clientii, piata, finantele, tehnologia, competitia si un mediu general cum ar fi factorii sociali, culturali, legislatia, influenta internationala, etc

Sistemele pot fi deschise sau inchise - un sistem inchis este un sistem izolat de mediul inconjurator in timp ce un sistem deschis interactioneaza total cu mediul sau inconjurator, acesta fiind spec/f7c tuturor organizatiilor economice Abordand interdependenta, complexitatea si necesitatea de adaptare la dinamismul vietii economice, sociale, politice, vom putea defini managementul ca pe un sistem complex, deschis si dinamic

Astfel, in prezent, managementul apare ca un proces (sistem) de transformare eficienta a input-urilor in output-uri. Acest proces poate fi vazut in diferite forme (maniere) cum ar fi:

functiile manageriale (planificare, organizare, control)

functiile organizatiei (financiar, productie, personal, marketing

Planificarea (prevederea) implica stabilirea misiunii si a obiectivelor a caror indeplinire se realizeaza prin strategii, din acest context aparand asa-zisul sistem strategie-plan (SSP). Strategia reprezinta alternativa optima de evolutie calitativa si cantitativa a unui sistem, axandu-se pe asa zisa decizie strategica. Decizia are ca suport informatia si reprezinta de fapt alegerea din "n' alternative pe cea care indeplineste cerintele sau criteriile de optimizare.

Organizarea, prin definitie are ca input planul si inseamna a crea toate conditiile pentru realizarea in conditii de maxima eficienta a sarcinilor de plan. Organizarea cuprinde: fundamentarea structurii organizatorice adica definirea compartimentelor operationale si functionale (departamentarea precum si coordonarea acestora), definirea posturilor, identificarea fortei de munca (recrutarea si orientarea, selectarea si perfectionarea acesteia), conducerea si ierarhia, stilul managerial.

Controlul inseamna stabilirea standardelor, monitorizarea si corectarea deviatiilor, masurarea performantei vis-a-vis de sarcinile de plan si de realizarile precedente. Controlul este feed-back-ui sistemului

5. MANAGEMENTUL - SISTEM DECIZIONAL - INFORMATIONAL

Perceperea uzuala a managementului este asociata cu luarea deciziilor iar managerul este apreciat cu calificativul bun sau rau in functie de decizia luata: bun manager este cei ce ia o decizie buna. O decizie buna este aceea care corespunde obiectivelor propuse si care prin logica de sistem raspunde unei mai corecte linii de actiune

Decizia poate fi definita ca rezultatul unei proces prin care se alege, dintr-un mare numar de alternative posibile, o linie de actiune considerata optima in vederea atingerii unui scop (obiectiv).

Luarea deciziilor se fundamenteaza pe conceptul de sistem si consta in urmatoarele etape:

defineste problema;

cauta toate caile (alternativele) posibile de actiune;

evalueaza alternativele;

selecteaza o alternativa (alege).

Definirea problemei de analizat si a conditiilor de observare inseamna a defini sistemul la care ne raportam si complexitatea acestuia. Bazat pe observatie se concepe o ipoteza ce descrie factorii implicati si interactiunea lor (interactiunea elementelor sistemului) sau care este solutia optima pentru rezolvarea problemei. In vederea testarii ipotezei se proiecteaza un experiment care este executat, iar in functie de analiza rezultatului obtinut se accepta sau se respinge ipoteza. Asadar evaluarea alternativelor se realizeaza pe baza experimentelor. Pentru fiecare dintre etapele prezentate mai sus au fost dezvoltate metodologii centrate pe teoria sistemelor.

Folosirea modelelor, in special matematice, constituie instrumentul cel mai des folosit in tehnica luarii deciziilor .Modelul este definit ca o reprezentare simplificata a realitatii. Modelele pot fi:.

iconice: replica fizica a sistemului, permite reprezentarea realitatii la o scara diferita (ex. o linie de productie, un avion, o masina, etc);

analogice: reprezinta numai comportarea sistemului fara a reprezenta si forma fizica a acestuia (ex. diagrame, organigrame care reprezinta structura organizatorica a unei organizatii, autoritatea, legaturile ierarhice si functionale);

- matematice: sunt modele abstracte care incearca sa reprezinte complexitatea interactiunilor in anumite sisteme ce nu pot fi reprezentate fizic. Astfel modelele matematice pot descrie diverse situatii si pot fi usor manipulate prin experimente. Ratiunea folosirii modelelor si mai ales a modelelor matematice in management stiintific este urmatoarea:

comprimarea timpului cu ajutorul computerului;

manipularea modelului este incomparabil mai usoara decat cea a realitatii;

costul greselilor este mult mai mic in timpul experimentului prin incercare si eroare si atunci cand acesta se face pe un model;

calculul riscului dat de contextul incertitudinii mediului extern este posibil de realizat in cazul modelelor,

identificarea si analiza solutiei optime se face pe un numar imens de alternative.

Clasificarea deciziilor

a) in functie de natura sistemului informational

decizii luate in conditii de certitudine - ceea ce presupune o informatie completa necesara deciziei si ca atare factorul de decizie poate masura exact output-ul sistemului pentru orice linie de actiune, cu alte cuvinte avem de-a face cu sisteme deterministice;

decizii luate in conditii de risc - ceea ce presupune ca ne axam pe sisteme informationale probabilistice si in care output-ul sistemului cunoaste o distributie probabila pentru fiecare linie de actiune;

deciziile luate in conditii de incertitudine, sunt acele decizii care se iau in conditiile in care nici probabilitatea nu poate fi estimata, ceea ce presupune ca se axeaza pe un sistem informational mai incomplet decat in cazul deciziilor luate in coditii de risc.

In literatura de specialitate apare in ultimul timp o clasificare a deciziilor numai in doua mari categorii:

decizii deterministice (luate in conditii de certitudine);

-decizii probabilistice (luate in conditii de incertitudine), in functie de naturavariabilelor sistemului respectiv - ca variabile controlabile sau necontrolabile.

b) in functie de obiectivul la care se raporteaza:

decizii strategice - sunt deciziile de baza ale unei organizatii prin care aceasta este legata de mediul extern si care vizeaza perioade mari de timp (ani), se raporteaza la obiectivele strategice, de obicei nu sunt decizii de rutina sau repetitive, ele fiind suportul activitatii manageriale si de care depind celelalte tipuri de decizie;

deciziile operationale (tactice) - deriva din cele strategice, se raporteaza la perioade mai scurte de timp, de obicei sunt de rutina, repetitive si mai frecvente.

c) in functie de fundamentare:

decizii structurate;

decizii nestructurate

d) in functie de gradul de dependenta de alte decizii:

decizii dependente;

decizii independente

Astfel, managementul sistemului informational poate fi conceput ca o suma de activitati ce implica receptionarea, procesarea si diseminarea informatiei. Managerul este supus unui flux permanent de date si informatii ceea ce impune diferentierea acestor notiuni cu atat mai mult cu cat in vorbirea curenta acesti doi termeni par interschimbabili.

Data - rezultatul unor observatii si fapte ce reflecta un singur aspect al realitatii si care au fost inregistrate (numarul de ore lucrate, Kwh consumati, etc). Aceste date pot fi inmagazinate fie cu ajutorul sistemelor manuale (registru, dosar, etc.) fie in computere. Ele nu au in sine un anume inteles si numai prin asamblare si procesare devin relevante, adica devin informatii.

Informatia - date prezentate intr-o forma ce are inteles, adica au fost analizate, grupate si interpretate in beneficiul potentialului receptor cu alte cuvinte acele date ce au fost procesate si astfel incat sa fie folosite de manager.

Caracteristicile informatiei

- acuratetea - reflectarea corecta a realitatii atat sub aspect cantitativ cat si calitativ, respectiv a comportarii sursei. Reflectarea fidela a datelor obtinute de la sursa (considerata tot un sistem) constituie o necesitate absoluta pentru fundamentarea deciziei;

- in timp real - informatia trebuie sa ajunga la factorul de decizie in timp util; viteza de circulatie si procesare a informatiei depinde de modul de sesizare a datelor de la sursa, de modul de transpunere a acestora in purtatori de informatie (documente sau dischete), de modul de prelucrare a informatiei (manual sau computerizat), precum si modul de redare;

- completa - informatie care reuseste sa identifice toti factorii cheie ai unei probleme;

- relevanta - inseamna ca informatia trebuie sa raspunda problemelor (aceasta fiind, cheia luarii deciziilor), sa fie concisa, sa nu contina parti nerelevante care fac de obicei dificila intelegerea informatiei de catre cel ce ia decizia. Relevanta se axeaza pe o informatie completa. Informatia trebuie redata intr-o forma cantitativa (mai putin narativa), iar pentru o intelegere mai usoara sa fie reprezentata grafic. Sistemul de transmitere al informatiei, format din emitator, canal de transmitere si receptor trebuie sa functioneze fara distorsiuni, sa asigure transmiterii informatiei, viteza si acuratetea ceruta

Sistemul informational de management (S.I.M.) poate fi definit ca o colectie interactiva de sisteme informationale care asigura informatia pentru cerintele operationale si manageriale. Interactivitatea sistemelor informationale implica un anumit grad de integrare a multiplelor sisteme informationale din cadrul unei organizatii. Managementul sistemului informational asigura informatiile la toate nivelele organizatiei fara insa a fi un total de sisteme informationale

Managementul sistemului informational (M.I.S.) cuprinde: proiectarea sistemelor informationale si planificarea acestora, asa-zisa inteligenta a sistemului informational care asigura planificarea informatiei, sistemele de suport al deciziei (DSS), si alte modele pentru computer care proceseaza datele, oficiul sistemelor informationale precum si cel mai important component, managerul care conduce intregul sistem.

DSS-ul (Decision Support Systems = Suportul sistemului de decizie) este proiectat cu scopul de a face procesul decizional mai eficace prin adaptarea rapida a deciziei la permanentele schimbari ce au loc in mediul extern sau /si intern. DSS-ul constituie un important instrument al managerilor in luarea deciziilor sub propriul control.

Tehnologia informatiei reprezinta activitatea de achizitie, procesare, stocare si diseminare a informatiilor folosind reprezentari grafice, textuale si numerice obtinute prin utilizarea unei combinatii intre tehnica electronica decalcul si .telecomunicatii.

Componentele tehnologiei informatiei sunt:

a. computere - masini electronice de calcul capabile sa proceseze rapid si corect datele, sa le stocheze si sa le disemineze;

b. telecomunicatii - transmiterea informatiei prin diverse mijloace (telefon, fax. radio, etc). Telecomunicatiile joaca un rol major in tehnologia informatiei motiv pentru care in prezent telecomunicatiile cunosc o dezvoltare impresionanta (cabluri optice, transmisii prin satelit, retele de computere, etc). Impactul tehnologiei microelectronice in sistemul informational este considerabil daca ne raportam la avantajele pe care aceasta le aduce: cresterea productivitatii procesarii informatiei, imbunatatirea calitatii informatiei, motivarea profesionala a operatorilor, reducerea personalului, redarea rapida a informatiei.

Cele cinci mari concepte de lucru induse de Tehnologia Informatiei (TI) in cadrul managementului sistemului informational al unei organizatii sunt:

Securitatea. Protectia datelor este vitala pentru prevenirea accesului neautorizat, a distrugerii sau modificarii lor, a furturilor de informatii sau a infiltrarii de virusi informatici.

Interoperabilitatea. Echipele de lucru intedisciplinare si proiectele comune necesita partajarea informatiilor in cadrul diferitelor sisteme de calcul.

Interfetele. Interfetele imbunatatite cresc nivelul de prezentare si interpretare a datelor intre diferitele echipe de lucru.

Comunicatiile. Comunicatiile dintre echipele de lucru in cadrul Internet, in cadrul Intranet-urilor si transmisiile de date necesita capacitati sporite de latimi de banda precum si infrastructuri speciale de comunicatii (transmisii de date prin canale celulare CDCP, prin canale satelit -VSAT, sau Sisteme Personale de Comunicatii - PCS).

Managementul datelor. Accesul la volumele masive de date si cunostinte stocate in antrepozite sau banci de date si cunostinte, larg raspandite geografic, pune accentul pe acuratetea incarcarii, regasirii, etichetarii si utilizarii acestora.

6. MANAGEMENT STRATEGIC

Managementul Strategic poate fi conceput ca un sistem prognoza- strategie-plan.

Prognoza - este definita drept evaluarea probabila stabilita in mod stiintific, a evolutiei cantitative si calitative a unui anumit sistem intr-un interval de timp. Prognoza este o alternativa probabila de comportare a unui sistem in viitor. Alegerea din 'n' prognoze (alternative) a celei optime in anumite conditii la timpul respectiv inseamna decizie strategica.

Strategia pentru o organizatie descrie calea prin care se actioneaza pentru atingerea obiectivelor propuse, arata cum se poate invinge concurenta

Managementul strategic poate fi considerat ca rezultat al interferentei a doua scoli (gandiri), separate si paralele: - Scoala Politicii Afacerilor (Business Policy) si Scoala Planificarii (planning), care au aparut inaintea anilor 70.

Scoala Politicii Afacerilor s-a focalizat pe rolul managerului care are raspundere asupra intregii activitati si al carui rol trebuie vazut astfel:

presedintele unei organizatii trebuie sa faca si sa raspunda de politica organizatiei;

presedintele este cel ce ia deciziile strategice, el este managerul care formuleaza, implementeaza si evalueaza strategiile.

Scoala de "planning" considera ca planning-ul este o functie ,a managementului care trebuie sa raspunda la intrebarile:

- unde suntem acum? (evaluarea situatiei prezente);

- unde dorim sa ajungem? (determina obiectivele);

- cum putem ajunge la ceea ce dorim pornind de la situatia prezenta? (cum trebuie actionat si care este impactul actiunilor ce se impun).

Porter elaboreaza tipuri de strategii competitive, definind modelul celor 5 forte comune ale competitiei. In acest sens, criteriile de selectie ale strategiilor devin:

1. Cunoasterea strategiilor rivalilor pentru a raspunde cu o contra-strategie capabila sa neutralizeze adversarii;
2. Necesitatea diferentierii productiei, inlocuirea produselor axarea pe profitul potential dat de pretul si calitatea produselor;
3. Intrarea potentiala pe piata prin cresterea output-ului si a reducerii de preturi, prin determinarea barierelor structurale si a barierelor strategice;
4. Puterea furnizorilor;
5. Puterea clientilor.

James K Brown si Rochelle O'Connor: 'Determinarea si evaluarea alternativelor pentru atingerea unui obiectiv sau scop si alegerea alternativei ce trebuie adoptata'.

Managementul strategic este procesul prin care managementul de varf determina directiile viitoare si performanta organizatiei de a asigura formularea, implementarea si continua evaluare a strategiei

Managementul strategic consta in:

- Formularea strategiei: analizarea situatiei interne si externe si generarea
de alternative pentru a alege varianta optima (proces analitic).

Implementarea strategiei: indeplinirea strategiei - actiune orientata.

Evaluarea strategiei: evaluarea continua a celei mai potrivite strategii

Tipuri de strategii si alternative strategice

Strategiile pot fi clasificate in functie de scopul lor:

Strategia corporatiei: se refera la cel mai inalt nivel al organizatiei si la perioade mai mari de timp, deci se focalizeaza pe organizatie.

Strategia afacerii: se focalizeaza pe o afacere data.

Strategia functionala: are o sfera mai restransa decat strategia afacerii si priveze activitatile unor sectoare functionale ale unei afaceri (operatii financiare, personal, marketing etc; sau pe linie de productie, arie geografica, tip de consumator, etc.)

Alternative Strategice

Cresterea - alternativa ce se poate realiza prin:

concentrare - strategia se focalizeaza pe un singur produs sau serviciu (dezvoltarea pietei, a produsului sau integrare orizontala);

integrare verticala - presupune extinderea atat prin integrarea fie a serviciilor, fie a altor activitati;

diversificare - diversificareaactivitatilor fata de cele existente.

Stabilitatea - organizatia este satisfacuta de rezultate si isi mentine 'status quo-ul;

Apararea (defensiva) - cand necesita o alta alternativa fie din motive financiare, fie din lipsa de competitie, fie ca obtine un profit mai mare daca o vinde;

Combinatie intre cele trei precedente.

Modelul managementului strategic

Organizatiile pot folosi diferite metode in procesul managementului strategic - dar cele mai multe succese s-au datorat metodelor care s-au axat pe modelul celor patru mari elemente ce formeaza acest sistem:

Analiza situatiei curente;

Examinarea proiectele de viitor;

Elaborarea si compararea alternativelor;

Punerea strategiei in lucru.

In acest context rolul sefului executiv este:

sa-si asume responsabilitatea pentru strategiile organizatiei (aceasta responsabilitate poate fi delegata, dar numai partial);

sa stabileasca climatul organizatiei astfel incat strategia dorita sa poata fi realizata;.

sa fie implicat in elaborarea planului;

sa fie responsabil pentru rezultatele strategiei.

Cerintele de baza ale SSP (Sistemul Strategie Plan)

Trebuie sa se inteleaga ca organizatia este un subsistem al unui alt sistem mai mare si in consecinta mediu! inconjurator si factorii externi trebuie luati in considerare.

Toate activitatile organizatiei sa fie corelate intr-un sistem integrat logic, ceea ce presupune definirea unui sistem capabil sa cuprinda toate activitatile si interdependenta lor si feed-back-urile respective.

SSP presupune un proces organizational explicit adica trebuie sa se axeze pe un sistem de proceduri si reguli capabile sa asigure performanta planului.

Astfel modelul SSP (Erich Jantsch) pentru conceptul de sistem are urmatoarele dimensiuni:

dimensiune orizontala - descompunerea sistemului in elemente simple masurabile si apoi reconstituirea comportarii lui prin interactiunea acestor elemente intr-un sistem complex pentru a investiga impactul tuturor legaturilor din sistem;

dimensiune verticala - integrarea si feed-back-ul sistemului de planificare sa se faca pe nivele ierarhice. H. Ozbehkan considera trei nivele ierarhice:

politica de planificare - obiectivele (profitul);

strategie - plan - tinta, scopul, in termeni specifici de output;

plan operational - activitatea este axata pe indeplinirea sarcinilor.

1. dimensiunea timp cauzalitate; implica mentinerea unui feed-back si a interactiunii intre prevederea explorativa si cea normativa
2. dimensiunea actiune- se "refera la interactiunea planului cu actiunea sau cu alte cuvinte, elaborarea planului si implementarea iui..

In concluzie SSP poate fi definit ca un sistem ce se axeaza pe:

a) analiza critica a situatiei curente si a mediului competitiv;

b) interactiune explorativa si normativa ca tehnica de fundamentare;

c) pe un sistem de suport decizional (SSD) adica pe un subsistem de management al sistemului informational si pe un subsistem decizional in vederea alegerii variantei optime;

d) pe o cultura organizationala a care impune acordarea unei atentii deosebite climatului organizational necesar unei planificari creative.

7. Conceptul de organizare

Astfel organizarea apare ca un sistem ce identifica, clasifica si grupeaza activitatile impuse de realizarea obiectivelor, asigura autoritatea si responsabilitatea indeplinirii sarcinilor ce revin, asigura coordonarea pe verticala si orizontala a compartimentelor ce alcatuiesc structura organizationala.

Organizarea presupune identificarea fortei de munca, fundamentarea numericului, adica evaluarea cantitativa dar si calitativa prin recrutarea, selectarea, plasarea si planificarea carierelor

Principii organizatorice

principiul scalar - se raporteaza la linia ierarhica ce se impune a fi bine delimitata de sus in jos pentru ca numai astfel se poate stabili clar linia autoritatii si responsabilitatii deciziilor si respectiv linia comunicarii.

principiul delegarii dreptului de decizie, deci a delegarii autoritatii si responsabilitatii se inscrie in conceptul modern al descentralizarii ce s-a impus in conditiile dinamismului vietii economice.

principiul unitatii de comanda asigura intarirea responsabilitatii intrucat relatiile de autoritate se raporteaza la un anumit nivel si la o singura persoana, un singur manager pentru un subordonat.

Departamentarea - Tipuri de structuri organizatorice

Gruparea activitatilor si a lucratorilor ce realizeaza aceste activitati pe compartimente operationale (ateliere, sectii, santiere) si compartimente functionale (birouri, servicii, directii) face obiectul departamentarii.

Specializarea

Se refera la diviziunea muncii in organizatie. Serveste la descompunerea misiunii intr-un numar de obiective subordonate care se reflecta in diferite sarcini deci este un proces de dezintegrare

Avantajele organigramei functionale:

grupeaza lucratorii pe specialitati;

faciliteaza utilizarea lucratorilor pe intreaga intreprindere;

asigura oportunitatile promovarii si dezvoltarii carierei profesionale. Dezavantaje:

poate genera conflicte legate de diversificarea productiei;

poate genera dificultati legate de extinderea geografica.

Organizarea pe produs este avantajoasa pentru ca incurajeaza diversificarea deci, coopereaza cu schimbarile tehnologice, permite cresterea productiei si a serviciilor faciliteaza cresterea productivitatii muncii.

Organizarea teritoriala in cazul organizatiilor ce au o retea de activitati nationale sau internationale ceea ce impune ca deciziile si controlul sa fie regional

Structuri divizionale . organizatia este divizata in divizii pe baza de produs sau pe arii geografice:

Structuri matriciale . O matrice structurala combina forma functionala de structura cu structura bazata pe proiect: in acest caz o singura persoana, project - managerul, coordoneaza si raspunde de proiectul respectiv, avand o echipa cu care lucreaza. Principala trasatura a matricei organizationale este ca reuseste sa combine relatiile functionale de comunicatie cu cele ierarhice de autoritate.

Astfel.matricea organizationala se bazeaza pe urmatoarele

defineste obiectivele proiectului sau sarcinii;

clarifica rolurile, autoritatea si responsabilitatea managerilor si a membrilor echipei;

balanseaza puterea managerilor functionali si a celor de proiect;

selecteaza managerul experimentat pentru proiect, dezvolta spiritul de echipa, antreneaza, motiveaza membrii echipei;

costul, timpul si calitatea sunt elementele pe care se axeaza performanta;

rasplata corecta a managerilor de proiect.
Dezavantaje:

posibile conflicte intre grupurile de proiect si specialistii din compartimentele functionale;

relativa diluare a responsabilitatilor managementului functional in cadrul organizatiei;

posibila lipsa de loialitate a unor membrii din grupai de proiect fata de responsabilul proiectului.

Unitatile strategice de business (SBU) sunt unitati organizatorice ale unei companii, specializate in asigurarea unui produs sau a unei linii tehnologice. Sunt organizate pe principiul unei mini companii independente din punct de vedere al dezvoltarii, productiei si al pietei. In acest sens, sunt definite prin urmatoarele:

au propria misiune, distincta de alte unitati

au bine definit grupul de competitori

pregatesc singure planul distinct de celelalte

conduc resursele sale in ariile cheie

au propria dimensiune

managerul SBU este responsabil pentru profitabilitatea produsului respectiv intrucat a condus intregul sistem, de la cercetare pana la vanzare.

managerul SBU are asigurata asistenta lucratorilor din compartimentele companiei.

Globalizarea cresterea ritmului progresului tehnic, in special in tehnologia informatiei impun definitiv un caracter flexibil organizatiilor schimband directia orgnanizatiilor structurale de la cea verticala la cea orizontala Astfel apar asa zisele organizari in retea bazate pe echipe.

Tehnologia informatiei a permis participarea la procesul de munca de la distanta si coordonarea in timp real; a permis lucrul in echipa si folosirea sistemelor expert, a permis extinderea controlului dincolo de granitele companiei.

Avantajele organizarii in retea pe proces sau pe client sunt urmatoarele:

focalizeaza clientul

flexibilitate

puternic descentralizata si interfunctionala

forta de munca calificata

responsabilitate pentru performanta

executie eficienta.

Evident, organizarea in retea impune si anumite conditii cum ar fi:

cele legate de realizarea procesului din input in output, deci gestionarea integrala a produsului sau serviciilor

existenta bazei de date pentru accesul rapid la informatii

harta liniara de responsabilitate prin care fiecare lucrator stie ce are de facut si cu cine trebuie sa comunice

8. CONTROLUL

Controlul, definit ca activitatea prin care deciziile si implementarea lor confirma prin rezultatele obtinute succesul sau insuccesul managementului aplicat adica modul in care resursele umane, financiare, materiale au fost administrate.

Elementele de baza ale controlului sunt:

1. stabileste standardele de performanta;
2. masoara performanta;
3. compara rezultatele obtinute cu standardele stabilite;
4. corecteaza sau regleaza sistemele aplicate.

Se pot distinge diferite instrumente de control, de la observatiile personale, rapoartele de analiza, auditul operational - PERT-time si PERT-cost la controlul financiar si la controlul calitatii totale.

Se cunosc doua mari categorii de metode de realizare a controlului:

• controlul financiar - ex controlul bugetar si sistemul de indicatori financiari;
• controlul axat pe marimi fizice (controlul de calitate).

Controlul financiar

Controlul bugetar ca sistem este format din:

1. Prevederea aspectelor cheie ale unei organizatii (afaceri), cum ar fi. vanzarile, costurile;
2. Bugetul de vanzari se bazeaza pe analiza rezultatelor obtinute in perioadele precedente, prevederea avand la baza totodata si tendintele
3. pietei. O astfel de estimare a vanzarilor, pentru o perioada data, constituie bugetul cu privire la vanzari.
4. Bugetul productiei axat pe cel al vanzarilor consta in capacitatile de productie ale organizatiei in contextul ajustarii continue intre vanzari si capacitati cu scopul asigurarii unei balante intre cerere si oferta. Bugetele de productie vor include cantitatile si costurile estimate pentru acestea.
5. Bugetul cheltuielilor de capital estimeaza cheltuielile aferente activelor fixe pe perioada respectiva.
6. Bugetul cash asigura organizatia cu bani cash necesari nevoilor organizatiei.
7. Bugetele departamentale insumeaza bugetele de vanzari si de productie.
8. in final, bugetele sunt compuse intr-un singur buget care este de fapt o dare de seama asupra profitului sau pierderilor impreuna cu balanta de venituri si cheltuieli proiectata.
9. Bugetele trebuie detaliate in sensul stabilirii sarcinilor trebuie sa fio flexibile in functie de schimbarile ce pot avea loc, trebuie sa exprime variatiile in termeni cantitativi iar responsabilitatea pentru elaborare trebuie sa fie bine definita.

Controlul de calitate se raporteaza la verificarea respectarii standardelor de calitate, cu scopul, pe de o parte, de a reduce costurile in eventualitatea rebuturilor, de a satisface cerintele consumatorului, si evident de a asigura o buna reputatie organizatiei

Managementul calitatii totale poate fi definit ca un sistem ce se fundamenteaza pe urmatoarele elemente:

1. Scopul sistemului este prevenirea erorilor si nu detectarea si corectarea lor;
2. Fiecare persoana trebuie sa aiba ca motiv Right First Time;
3. Managementul trebuie inteles ca o politica a calitatii;
4. Calitatea este definita de client;
5. Fiecare salariat este clientul altui salariat;
6. Calitatea cere o continua imbunatatire;
7. Asigurarea calitatii trebuie sa se bazeze pe revizuirea si masurarea performantei incluzand calitatile tuturor proceselor pana la livrarea produselor sau serviciilor;
8. Calitatea este responsabilitatea fiecaruia.