INTRODUCERE IN MANAGEMENT

INTRODUCERE IN MANAGEMENT

1.1. Definirea managementului

Conducerea   unor acțiuni.

Administrarea unei activitați.

Etimologia

latina: manus (mana) + agere (a conduce/a acționa) » manum agere (a manui, a manevra, a manipula)

italiana: maneggiare (a manevra, indeosebi un cal)

franceza veche: mesnagement » ménagement (a ingriji)

engleza: management » to manage

Managementul ca subsistem

Definirea clasica a managementului

Frederick W. Taylor

A ști exact ce doresc sa faca oamenii și a-i supraveghea ca ei sa realizeze aceasta pe calea cea mai buna și mai ieftina

» arta de a ști precis ce trebuie facut, cat mai bine și cat mai ieftin.

Henri Fayol

A administra inseamna a prevedea și planifica, a organiza, a comanda, a coordona și a controla

O disciplina distincta și determinata, care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizand in modul cel mai eficient potențialul uman și material

Procesul in care managerul opereaza cu trei elemente fundamentale - idei, lucruri și oameni, realizand prin alții obiectivele propuse

Procesul prin care un grup orienteaza activitațile catre scopuri comune

1.2. Functiile managementului

Abordarea internaționala:

1. Planning » Planificare
2. Organizing » Organizare
3. Leading » Conducerea oamenilor
4. Controlling » Control

Abordarea romaneasca:

1. Prevedere (planificare, previziune)
2. Organizare
3. Antrenare (comanda-motivație)
4. Coordonare
5. Control (control-evaluare)

Planificare.Procesul de stabilire a unor obiective și de alegere a modului in care acestea sa fie atinse.

Organizare.Procesul de stabilire și alocare a resurselor umane și non-umane, astfel incat planurile sa poata fi indeplinite.

Conducerea oamenilor.Procesul de influențare a oamenilor, pentru ca ei sa aiba comportamentul de munca necesar atingerii obiectivelor.

Control.Procesul de reglare a activitaților, incat performanțele efective sa fie in conformitate cu standardele și obiectivele stabilite.

Trasaturile functiilor managementului

1. Sunt universale: se exercita in toate organizațiile, indiferent de caracteristicile acestora (profil, dimensiune etc.), și pe toate nivelurile ierarhice manageriale.
2. Pe niveluri ierarhice diferite au pondere (importanța) diferita.
3. Confirma caracterul dublu al managementului, de știința și de arta.

1.3. Procesul de management

1.4. Managementul ca stiinta si arta

Arta

Bazare pe calitațile personale (intuiție, bun-simț, imaginație, talent).

Observare, experiența.

Rezolvarea problemelor prin "incercare și eroare".

Orientare pe termen scurt.

Informație limitata și unilaterala.

Capacitate redusa de inovare și adaptare.

Știința

Cunoașterea realitații prin mijloace științifice.

Analiza, identificarea principiilor.

Analiza acțiunii factorilor de influența.

Orientare pe termen lung.

Informație complexa și completa.

Orientare inspre acțiune, creativitate și adaptare.

1.5. Evolutia gandirii manageriale

Etapele importante din evoluția managementului:

1. Managementul timpuriu (empiric)
2. Managementul tradițional (Școala clasica)
3. Relațiile umane (Școala relațiilor umane)
4. Perspective moderne integratoare

I.Managementul timpuriu (empiric

Inainte de revoluția industriala (Anglia, sec. XVIII).

Inceputul: acum cateva mii de ani.

Birocrația chineza a dezvoltat o ierarhie a funcționarilor bazata pe un sistem de evaluare a meritelor (1000 i.e.n.).

Una dintre cele mai vechi denumiri folosite pentru o poziție manageriala: vizir, in Egypt (circa 1750 i.e.n.).

"Regula lui 10": o practica egipteana de alocare a cate 10 subalterni fiecarui supervizor.

Vechile concepte de anvergura a controlului și ierarhie a autoritații au fost folosite de catre evreii conduși de Moise și de catre armata romana

Grecia antica: Aristotel, in Politica, a reliefat insemnatatea specializarii muncii, compartimentarii și delegarii de autoritate, printre alte concepte manageriale.

Inainte de revoluția industriala

deciziile-cheie erau luate de o autoritate centrala, precum un rege

idei primitive in domeniul managementului reapareau sporadic intr-o cultura sau alta

organizațiile erau administrate pe baza unui "drept divin" al carmuitorului, a dogmelor religioase sau a disciplinei militare

nu se simțea nevoia dezvoltarii unei structuri manageriale formale (oficiale, birocratice)

credințele politice, religioase și economice nu permiteau deloc dezvoltarea unor organizații economice

Filozofia economica a mercantilismului (populara in Europa sec. XVI-XVII

intreaga activitate economica era subordonata nevoilor națiunii

statul intervenea in toate activitațile economice și controla intreaga activitate economica privata

in aceste condiții, activitatea liderilor politici, religioși și militari erau una de comanda, nu de management

Niccol Machiavelli Principele

o expunere a cum sa conduci cu succes prin caștigarea și pastrarea cu orice preț a puterii

observațiile sale privind natura umana sunt identice cu ceea ce mai tarziu se va numi in management Teoria X

"Oricine dorește sa fondeze un stat caruia sa-i dea legi trebuie sa porneasca de la ideea ca toți oamenii sunt rai și mereu gata sa-și expuna natura vicioasa, doar sa aiba ocazia s-o faca."

Caracteristicile activitații de producție:

Munca non-agricola era depusa de meșteșugari care, cu unelte simple și multifuncționale, fabricau produsul de la un capat la altul, apoi il vindeau direct consumatorului

Exista, de asemenea, "industria casnica" (cottage industry) - produsele erau fabricate de meșteșugari la ei acasa.

Primul motor cu aburi (James Watt):

forța mușchilor a fost inlocuita de cea a mașinilor

mașinile au fost amplasate in ateliere » munca s-a mutat de acasa in fabrica

efecte ale puterii motorului: costuri mai mici, piețe mai largi pentru produsele mai ieftine și disponibile in cantitați mai mari

piețe mai largi » mai mulți muncitori, mai multe mașini, producție la o scara mai mare, sistematica » nevoi sporite de a utiliza metode de organizare și conducere

comanda guvernului, bisericii și armatei a fost inlocuita de o filozofie noua:  capitalismul (laissez-faire).

1776: Adam Smith (economist scoțian

An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations

a justificat și subliniat rolul capitalismului

a combatut mercantilismul libertatea economica le permite indivizilor sa se realizeze și astfel sa duca la dezvoltarea intregii societați

laissez-faire guvernul sa nu se amestece in afaceri

"mana invizibila a pieței este capabila, prin competiția adevarata, sa asigure societații beneficii maximale

concepte-cheie: diviziunea muncii omul economic și maximizarea profiturilor

II. Managementul traditional (clasic)

Extinderea manufacturilor + construirea de canale și cai ferate au condus la creșterea ca marime și complexitate a organizațiilor economice; acestea au devenit mai greu de administrat, necesitand utilizarea unor noi concepte de organizare și management.

Curente principale ale managementului clasic:

1. SUA: Managementul științific
2. Franța Managementul administrativ
3. Germania Managementul birocratic

A.     Managementul stiintific (taylorismul)

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

"parintele managementului științific

american

inginer mecanic consultant in management

a cautat sa mareasca eficiența in producție productivitatea muncitorilor

Principiile managementului științific

Managementul atelierelor

Alți pionieri ai managementului științific Harrington Emerson, Carl Barth, Henry Gantt, Frank & Lillian Gilbreth, Morris Cooke, Hugo Münsterberg.

Principiile managementului stiintific

1. Inlocuirea metodelor empirice cu unele bazate pe analiza științifica a proceselor de munca
2. Selectarea, antrenarea și dezvoltarea fiecarui angajat intr-un mod științific, nu dupa priceperea proprie
3. Folosirea unor stimulente adecvate pentru fructificarea potențialului muncitorilor selectați in mod științific
4. Imparțirea echitabila a muncii intre manageri și muncitori, astfel incat managerii sa planifice activitatea folosind principii științifice, iar muncitorii sa realizeze sarcinile in mod corespunzator.

B.     Managementul administrativ

Henri Fayol (1841-1925)

francez inginer minier » Directorul unei companii mari de exploatare a carbunelui și fierului

preocupat de problematica organizației in ansamblu, specifica managementului de varf

Administrare generala și industriala Administration Industrielle et Générale

a identificat funcțiile managementului planificare, organizare, comanda, coordonare și control

a identificat funcțiunile firmei de producție, financiara, contabila, comerciala, de securitate, administrativa

a formulat cateva principii ale managementului

Principiile managementului, dupa Fayol

domenii de interes principale

1. compartimentarea nu doar sarcinile trebuie imparțite pe componente (specializarea), dar chiar organizația insași trebuie imparțita in compartimente specializate
2. Ierarhizarea proceselor o ierarhie a autoritații
3. anvergura controlului un manager poate controla, in mod normal, doar 5 sau 6 persoane
4. diferențierea intre canalele de autoritate și cele de consultare (staff) sa i se aloce managerului un expert sau mai mulți (staff) cu rol de consultanța, care sa nu-i fie subalterni in structura de autoritate

» principiile

1. Specializarea muncii: incurajarea perfecționarii continue a competențelor și metodelor
2. Autoritatea: dreptul de a comanda și de a fi ascultat
3. Disciplina: regulile trebuie respectate. Angajații trebuie sa se supuna și sa respecte organizația
4. Unicitatea comenzii: fiecare angajat sa aiba un singur șef
5. Unicitatea directarii: o singura minte sa conceapa un anumit plan, in care fiecare angajat sa aiba rolul sau
6. Subordonarea intereselor individuale in timpul muncii, fiecare sa se contreze doar asupra acesteia
7. Remunerarea angajații sa fie platiți rezonabil pentru contribuția lor
8. Centralizarea consolidarea funcțiilor manageriale Deciziile sa fie luate la varf
9. Linia de autoritate o linie clara de comanda, de la varful pana la baza organizației, precum in armata
10. Ordinea toate materialele și oamenii sa aiba un loc bine stabilit
11. Echitatea tratamentul echitabil (nu egal!) al tuturor angajaților
12. Menținerea personalului limitarea fluctuației personalului Angajarea pe viața a muncitorilor buni
13. Inițiativa conceperea unui plan și parcurgerea tuturor pașilor pentru realizarea lui
14. Respectarea regulilor (ésprit de corps armonie in cadrul personalului, unicitatea comenzii, evitarea lui "divide și stapanește", evitarea abuzului de comunicare in scris

C. Managementul birocratic

Max Weber (1864-1920)

economist și jurist german

unul dintre intemeietorii sociologiei

preocupat de organizație in sine (ca obiect al cercetarii)

preocupat de conceperea unei structuri de relații de autoritate-activitate care sa faciliteze atingerea obiectivelor

a studiat evoluția organizațiilor religioase, guvernamentale și militare și a dezvoltat conceptul de birocrație ca tip ideal de organizație (nu a "inventat" birocrația, ci a descris-o și a explicat prin ce le este superioara sistemelor anterioare, monarhice sau dictatoriale)

Max Weber:

"Experiența tinde sa ne arate pretutindeni ca tipul birocratic pur de organizare administrativa [ . ] este, din punct de vedere strict tehnic, capabil sa atinga cel mai inalt nivel de eficiența și este, in acest sens, cel mai rațional mijloc cunoscut de a menține controlul asupra ființei umane. Ii este superior oricarui alt tip prin precizie, stabilitate, disciplina și masura in care te poți increde in el.

Birocratia

Ce este birocrația?

controlarea activitații prin structura și regulamente (de obicei in organizații largi și/sau guvernamentale)

caracteristici definitorii

proceduri standardizate respectarea regulilor

diviziunea formala a responsabilitații

ierarhie

relații impersonale

in practica, interpretarea și executarea politicilor pot conduce la obținerea unei influențe informale

Principiile organizarii birocratice

1. Un grad inalt de diviziune a muncii.
2. O ierarhie a autoritații.
3. Folosirea unor documente și fișiere scrise.
4. Pregatirea profesionala a membrilor organizației.
5. Luarea deciziilor pe baza unor reguli și proceduri scrise.
6. Relații interumane impersonale.

III. Scoala relatiilor umane

A aparut ca o reacție contra managementului tradițional (școlii clasice), caruia ii reproșa abordarea prea rece, impersonala a muncii - MT era interesat mai mult de aspecte tehnologice și structurale.

Consecințe negative ale abordarii tradiționale:

1. insatisfacție in munca și motivație slaba a angajaților
2. inlocuirea obiectivelor organizației
3. conflicte intre management și executanți
4. incapacitatea de adaptare la condițiile din mediu
5. nesatisfacerea cumparatorilor/clienților

Reprezentanții principali ai ȘRU:

Hugo Münsterberg (1863-1916, psiholog german)

Mary Parker Follett (1868-1933, politolog american)

[studiile de la Hawthorne] (anii ´20-´30)

George Elton Mayo

Abraham Maslow

Douglas McGregor

Frederick Irving Herzberg (1923-2000)

Studiile de la Hawthorne

Proiecte experimentale in uzina din Hawthorne a companiei Western Electric, furnizor al AT&T Chicago

Patru proiecte principale

studiile despre iluminat

testele din sala de asamblare a releelor

programul de intervievare

studiile din sala de cablare

Studiile despre iluminat

Obiectiv studierea impactului iluminatului asupra productivitații muncitorilor

Cercetari anterioare iluminarea mai buna conduce la performanțe mai mari

Eșec (abandonare in 1927

iluminatul pare a avea doar o influența minora asupra productivitații

erau implicate, probabil, alte variabile psihologice

» o noua serie de studii: sala de asamblare a releelor.

Testele din sala de asamblare a releelor

Participanți 5 lucratoare, un proiectant și un observator-experimentator

Schimbari in condițiile de munca și in programul de stimulare:

1. pauze suplimentare, reducerea saptamanii de lucru de la 5˝ la 5 zile, racoritoare și pranzuri gratuite
2. revenirea la situația anterioara

Eșec: tendința generala a fost de creștere substanțiala a productivitații, chiar la inrautațirea condițiilor

Programul de intervievare (1930)

George Elton Mayo (1880-1949)

fondatorul Mișcarii Relațiilor Umane

profesor la Universitatea Harvard

The Social Problems of an Industrialised Civilization

Sarcina intervievatorului: sa-i faca pe muncitori sa spuna ce gandesc - sa-i asculte și sa-și noteze cate ceva, fara sa le dea vreau sfat Durata medie a fiecarui interviu: 1˝ ore.

A vorbi despre o problema a parut a fi un "declanșator emoțional", facandu-i pe muncitori sa se simta mai bine (in aceleași condiții).

Muncitorul nu trebuie privit ca individ izolat, ci ca membru al unui grup (al unor grupuri).

Studiile din sala de cablare

Obiectiv ințelegerea mai bine a ceea ce s-a intamplat in sala de asamblare a releelor

Participanți

1. 9 cablori 3 sudori și 2 inspectori (intr-o sala speciala de observare)
2. un observator care sa inregistreze și un intervievator care sa perceapa atitudinile, gandurile și sentimentele muncitorilor

Salarizarea s-a facut pe baza unui program de recompensare colectiva, prin care fiecare muncitor era platit in funcție de rezultatele grupului

Muncitorii aveau o idee clara in privința productivitații normale - circa 2 unitați pe zi

Observatorul a fost privit cu neincredere

Studiile de la Hawthorne: concluzii

Efectul Hawthorne oamenii reacționeaza la adresa experimentului in sine, nu la a schimbarilor de condiții

Organizarea informala angajații creeaza grupuri informale, pentru a-și procura beneficiile sociale neasigurate de catre organizație

1. Muncitorii nu sunt "conduși" de salariu și condițiile de lucru, ci de unele nevoi psihologice, care pot fi satisfacute prin apartenența la un grup de munca
2. Oamenii au o atitudine mai favorabila muncii atunci cand au posibilitatea sa participe la deciziile care privesc munca proprie
3. Preocuparea managementului pentru nevoile muncitorilor și recunoașterea contribuției lor ii face pe muncitori sa aiba o atitudine mai buna fața de organizație și sa doreasca sa obțina performanțe superioare.

Abraham Maslow (1908-1970)

American, doctor in psihologie, profesor universitar.

Teoria ierarhiei nevoilor - 3 prezumții:

1. nevoile umane nu sunt niciodata satisfacute complet
2. acțiunea umana este orientata inspre nevoile nesatisfacute la momentul respectiv
3. nevoile formeaza o ierarhie, urcand de la cele fiziologice la cele de implinire.

Douglas McGregor (1906-1964)

Doctor la Harvard, profesor de management industrial la Institutul de Tehnologie din Massachusetts.

A descris atitudinea managerilor fața de subalterni cu ajutorul unei dihotomii: Teoria X contra Teoria Y.

Teoria X

1. Omului mediu ii displace munca și va incerca sa o evite.
2. Pentru a munci pentru atingerea obiectivelor organizației, majoritatea oamenilor trebuie constranși, controlați, dirijați și pedepsiți.
3. Omul mediu vrea sa fie dirijat, fuge de raspundere, are puțina ambiție și cauta, mai presus de orice, siguranța.

Teoria Y

1. Majoritații oamenilor nu le displace munca in mod inerent; efortul fizic și mintal depus in munca este la fel de natural ca joaca sau odihna.
2. Oamenii se pot auto-dirija și auto-controla pentru atingerea obiectivelor; controlul din exterior și aplicarea pedepselor nu sunt singurele mijloace de a le orienta efortul inspre atingerea obiectivelor.
3. Angajamentul pentru atingerea obiectivelor este in funcție de recompensele disponibile, in special de cele care satisfac nevoile de statut și auto-realizare.
4. Cand condițiile sunt favorabile, omul mediu invața nu doar sa accepte, dar chiar sa caute responsabilitați.
5. Mulți oameni au capacitatea de a demonstra un grad inalt de creativitate și spirit de inovare in rezolvarea problemelor organizației.
6. In majoritatea organizațiilor, potențialul intelectual al majoritații indivizilor este utilizat doar parțial.

Frederick Herzberg (1923-2000)

Psiholog american.

2 contribuții majore:

imbogațirea muncii

Teoria bifactoriala (Two Factor Theory, 1959)

2 tipuri de factori:

factori motivatori: produc satisfacție (realizarile posibile, recunoașterea, munca insași, responsabilitatea, promovarea, dezvoltarea)

factori de igiena: produc insatisfacție (recompensele materiale, politica companiei, administrația, relațiile cu colegii, ambianța fizica, supervizarea, securitatea la locul de munca)

IV. Perspective moderne integratoare

Scoala sistemelor sociale

Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Thomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, William Ouchi

Scoala cantitativa