 |
|
 |  |
|
|
| |
 | Afaceri | Agricultura | Economie | Management | Marketing | Protectia muncii |
| Transporturi |
Regulile de aur - management
1. Teoriile clasice
Importanta si impactul managerilor asupra productiei si angajatilor au fost studiate de la aparitia industrializarii.
Teoriile "mama" organizationale au determinat comportamente si atitudini ale managerilor, ale muncitorilor, dar, in special ale managerilor fata de angajati si vice versa. Metamorfozele gandirilor organizationale determinate de evolutia industrializarii, au facut ca distanta intre teoriile clasice si practica moderna sa fie cu adevarat la distanta de un secol.
In categoria teoriilor clasice sunt incluse: teoria managementului stiintific, birocratia si teoria relatiilor umane. Aceste teorii au fost rezultatul acumularilor din perioada revolutiei industriale si s-au cristalizat la inceputul secolului XX (primele doua), si in anii `30 si deceniile urmatoare teoria relatiilor umane.
Inceputul secolului XX a marcat perioada industrializarii de obsesia unei productivitati cat mai ridicate din partea muncitorilor.
O prima baza teoretica a reprezentat Principiile managementului stiintific publicat in 1911 de Frederich Taylor - parintele managementului stiintific clasic.
In esenta, principiile managementului stiintific formulate de Taylor sunt:
dezvoltarea stiintei ( acumularea tuturor cunostintelor despre modalitatile eficiente de productie)
selectia stiintifica si dezvolatarea progresiva a muncitorilor
asocierea intre stiinta si muncitorul selectat stiintific
principiul cooperarii intre muncitor si conducere si al diviziunii responsabilitatilor/muncii, astfel incat managerul sa planifice si sa repartizeze sarcini, iar muncitorul sa le execute.
Organizarea rationala, stiintifica a muncii a stat la baza dezvoltarii productivitatii industriale rapide si cresterii productivitatii prin aparitia liniilor tehnologice organizate pentru produse in serie.
Limitele acestor teorii revolutionare au constat in faptul ca au fost canalizate gresit, privand natura umana: omul era privit ca o fiinta motivata eminamente economic si extrinsec (dupa principiul "morcovul si batul").
Efectele obsinute au fost: dezumanizarea muncii, omul robotizat care facea mereu aceeasi operatie, omul privit ca o rotita a unui mecanism complet, demotivarea individului care a condus la o fluctuatie de personal uriasa an cadrul fabricilor care aplicau aceste forme de organizare. Expresia cea mai clara a consecintelor negative grave a fost satira lui Charlie Chaplin din filmul "Timpuri noi" in care personajul, dupa o zi de munca la banda rulanta, continua si pe strada involuntar sa faca aceeasi miscare de strangere cu cheia a unui surub.
Contributii importante dezvoltarii managementului stiintific clasic au avut si alti autori, printre ei numarandu-se si Henry Gantt, autorul diagrameai Gantt care se utilizeaza si in prezent.
Teoria managementului administrativ, lansata de Henri Fayol in Franta, publicata in 1916, reprezinta o varinta a managementului stiintific clasic. Acesta a dezvoltat 14 principii care stau la baza functiilor fundamentale ale managementului-de planificare, organizare, conducere, coordonare si control- functii valabile si in prezent.
Max Weber, a definit organizatia birocratica drept forma de organizare ideala. Weber, afirma ca autoritatea este de 3 tipuri:
Ultimul tip fiind cel care poate sa prpduca ce mai eficienta forma de organizare: birocratia. Acesta, este considerata drept forma ideala de organizare, ce presupune decizii impersonale, bazate pe reguli scrise, nu pe subiectivitatea functionarului. In viziunea lui Max Weber, birocratia era socotita specifica societatii moderne.
Limitele acestei teorii constau in abuzurile ulterioare, comise sub "umbrela" unor organizatii de tip birocratic, la adapostul regulamentelor, care au transformat denumirea intr-una preponderent peiorativa in prezent. Cu toate acestea, ea continua sa fie considerata de unii manageri o buna forma de organizare, mare parte dintre principiile ei sunt regasite in multe dintre formele de organizare moderna.
In anii ' 20, George Elto Mayo si Frity Roethlisberger, absolut neintentionat, au descoperit in cadrul unui experiment importanta relatiilor umane in spatiul organizational.Experimentul Hawthorne sta la baza Teoriei relatiilor umane.
In lucrarea publicata in 1933 "The Human Problem Of an Industrial Civilization" , Elton Mayo a descris si explicat cum intr-un grup de munca se creeaza relatii de prietenie, de colaborare intre muncitori si manageri, respectiv in experiment intre muncitoare si cercetatori, unde, fiind in centrul atentiei, simtindu-se importante si fiind tratate corect, au obtinut performante superioare. Constanta si dimensiunea grupului au fost elemente pozitive. "Descoperirea" momentului respectiv a faptului ca relatiile umane sunt esentiale pentru cresterea productivitatii, au determinat concluzia ca o problema umana, necesita o rezolvare umana. "Pentru ca o problema sa duca la o solutie umana, sunt necesare date umane si instrumenete umane" .
O concluzie foarte importanta a fost aceea ca prezenta maangerilor, controlul uman si supravegherea influenteaza pozitiv productivitatea.
Teoriile moderne aparute in a doua jumatate a secolului trecut abordeaza relatiile dintre manageri si salariati dintr-o perspectiva mai complexa, holista, tinand seama de indivizi, grupuri, relatii, cultura organizationala, procese organizationale, mediul organizational, etc.
Adaptrea la natura umana -RU- a devenit obiect de studiu pentru multi cercetatori, unul dintre cei mai citati fiind Duglas McGregor care abordeaza importanta felului cum managerii isi privesc angajatii, a prezumtiilor de la care pornesc acestia si care se constituie in baza comportamentelor lor, a stilului lor de conducere:
McGregor considera ca asumptiile Teoriei X nu sunt valabile in cele mai multe situatii, asa ca de preferat ar fi sa se utilizeze cel mai adesea cele ale Teorei Y.
Adaptarea la context, dependenta unor elemente de altele, a stilului de conducere la tipul de situatie o regasim in Teoriile contingentei, care considera ca nu exista un anumit tip de conducere, o modalitate perfecta, o reteta sigura. Ceea ce intr-un context functioneaza, poate sa se dovedeasca "falimentara" in altul. Solutia optima de a obtine performanta pentru un manager este adaptarea la contextul Q al grupului de lucru si la mediul exterior.
Teoria lui Fiedler considera ca manageriii trebuie sa-si adapteze stilul de conducere si comportament la context. Aceasta este conditia esentiala pentru eficienta.
2. Realitatea contemporana
In goana dupa rezultate imediate, managerii se orienteaza spre modalitati cat mai rapide pentru atingerea obiectivelor propuse, elaborand "scheme de performanta" care ating limite inimaginabile.
Top managerii stiu ca factorul esential care determina performanta unei organizatii, este expoatarea calitatilor native ale indivizilor. Succesul dezvoltarii economice tine, in principal, de calitatea oamenilor care activeaza in diferite domenii cheie si de faptul ca fiecare trebuie sa realizeze ceea ce stie mai bine. E o regula enuntata de managerii de succes, oameni care au contribuit si contribuie la dezvoltarea economica dintr-o zona sau alta, oameni care nu mai sunt liberi, aflandu-se in fruntea unor afaceri de succes.
Omul potrivit la locul potrivit pare a fi deviza NewManagerilor. Constientizarea resurselor personale si scoaterea lor la lumina, feedback-urilor obtinute, talentele native si expoatarea acestora pot constitui echilibrul catre un management de excelenta.
Concepte noi cum ar fi "Care Qualities"(luarea deciziilor pe baza instinctelor, la nivel emotional, inclusiv a deciziilor legate de bugete)[4], promovat de Daniel Ofman, isi fac loc in practica manageriala, devenind instrumente apreciate de managerii care nu tin cont neparat de "regulile de aur".
Firme de renume ca Philip Moris din Olanda, au reusit sa atinga succesul si chiar sa depaseasca momente de criza, gestionand emotiile in contextul profesional, determinand pozitiv relatia manager- angajat. Eficienta profesionala se bazeaza in organizatiile moderne pe constientizarea talentelor angajatilor, acestia fiind stimulati sa-si descopere singuri drumul in cariera si catre asumarea responsabilitatii deciziei.
Cel mai extins studiu de gen realizat vreodata a fost initiat de GALLUP ORGANIZATION. Publicarea rezultatelor in cartea "Manager contra curentului"[5], ofera "revelatia" realitatii gandirii managerilor.
"Cei mai mari manageri din lume par sa aiba cele mai putine lucruri in comun"[6] este opinia cercetatorilor GALLUP. Interviurile aprofundate au fost aplicate unui numar de 80.000 de manageri din peste 400 de companii.
S-a dovedit ca societatii moderne, aplicarea stereotipica a teoriilor manageriale clasice, poate fi o greseala, sau, in cel mai bun caz, nu reprezinta cheia catre performanta profesionala si individuala.
Concluzia studiului este ca, in ciuda faptului ca acesti manageri sunt diferiti ca sex, varsta si rasa; folosesc stiluri foarte variate si urmaresc teluri distincte; au o trasatura comuna: nu se feresc sa incalce toate regulile considerate sacre ale managementului traditional. Acesti manageri:
In realitate, managementul a ramas un mister inca neelucidat. In 1975, au fost publicate doua sute de carti pe tema managementului si conducerii. In 1997, numarul s-a triplat. De fapt in ultimii douazeci de ani, ni s-au oferit peste noua mii de sisteme, limbaje, principii si paradigme, care sa ajute la explicarea misterelor managementului. Acest suvoi de sfaturi contradictorii, subiective si in mare masura anecdotice e impresionant, dar foarte rar lamuritor. E imprecis si complicat. Ceva ii lipseste, chiar si celui mai convingator dintre sfaturi.[7]
In scopul sublinierii cat mai relavante a marilor diferente de gandire ale managerilor si rezultatelor acestora, tabelul care urmeaza, incerca evidentierea diferentelor dintre managerii de excelenta si managerii care isi conduc organizatiile plecind de la precepte clasice.
|
Instrumente comparate |
Intelepciunea traditionala |
Intelepciunea marilor manageri |
|
Rolul de manager |
Intelepciunea conventionala ne spune ca rolul de manager nu mai este atat de important. Aparent, managerii sunt in prezent o piedica in calea vitezei, flexibilitatii si dinamismului. Astazi, companiile dinamice nu-si mai pot permite sa anagajeze armate de manageri care sa invarta hartii, sa semneze aprobari si sa monitorizeze performanta. Au nevoie de echipe de lucru independente, motivate si care sa se conduca singure.[8] Un alt punct de vedere al intelepciunii conventionale este faptul ca fiecare manager trebuie sa fie si un "lider". Presiunile din lumea afacerilor de azi sunt foarte puternice, schimbarile rapide, companiile au nevoie de angajati independenti care sa se descurce singuri si de lideri agresivi. Acesta realitate totusi nu exclude importanta managerilor, dimpotriva prezenta lor devine indispensabila. |
Rolul unui manager a devenit vital si aparte, un rol pe care un lider carismatic si echipele independente nu-l pot juca. Rolul managerului este sa cunoasca in profunzime fiecare angajat si sa-i transforme talentul specific in performanta. Acest rol reprezinta forta unei organizatii. In acest sens, rolul unui manager este de catalizator. Un catalizator are menirea de a grabi reactia intre doua substante, creand astfel produsul final dorit. |
|
Responsabilitatea |
In lumea facerilor, de la manageri se asteapta: sa fie experti in materie, vedete si lideri complet independenti |
Evident, manageri indeplinesc aceste roluri importante, dar in stiluri diferite, cu mai mult sau mai putin succes. Ceea ce ii distinge pe mari manageri este tocmai acest rol de catalizator. Un manager trebuie sa exceleze in patru domenii: alegerea unei persoane, stabilirea a ceea ce se astepata de la ea, motivarea ei si dezvolatrea acesteia.[9] Nu este suficient ca un manager sa aiba viziune, carisma, si toata inteligenta din lume daca nu exceleaza in aceste domenii. |
|
Manager vs Lider |
Managementul traditional se mandreste cu aforisme de tipul:" Managerii fac lucrurile asa cum trbuie, liderii fac lucrurile care trebuie." Managerul, este considerat drept"salahorul" de nadejde, in vreme ce liderul e directorul rafinat, strategul care priveste in perspectiva. In realitate diferenta intre lider si maanger este mult mai profunda decat se crede. Cea mai importanta diferenta este cea de perspectiva: managerul de elita priveste in interior. Ei observa in cadrul firmei fiecare individ, diferenta de stil, obiective, necesitati si motivatia fiecarei persoane. |
Marii lideri, dimpotriva, privesc spre exterior: urmaresc competitia, privesc in perspectiva, cauta alternative. Se concentreaza asupra schemelor generale, cauta conexiuni, deficiente, impun avantaje unde gasesc puncte slabe. Sunt vizionari, strategi, mobilizatori. In concluzie, actiunile unui lider si ale unui manager sunt total diferite. E foarte posibil ca o persoana sa fie un manager excelent si un lider catastrofal,cum, este la fel de posibil ca un bun lider sa esueze ca manager. |
|
Competenta |
Din dorinta de a detalia cat mai mult importanta unui manger, managerii sunt obligati a face fata unui numar de competente, dupa care sunt si evaluati. Iata un exemplu de atributii ale unui manager:
|
In practica, devine irealizabila dorinta de a bifa fiecare competenta , oricat de bine intentionat ar fi acel manager. Este practic imposibil sa aiba "viziune captivanta" si, in acelasi timp "o perspectiva largita"; sa reuseasca sa-si "asume responsabilitati" si sa fie "intelegator cu oamenii". Cercetatorii GALLUP decid ca este imposibil. A crea un supermanager poate parea la un moment dat o idee buna, dar, cum s-a intamplat cu Dr. Frankenstein, rezultatele sunt intodeauna usor ridicole si cam infricosatoare"[10] |
|
Miturile |
1. "Talentele sunt rare si deosebite." 2. "Unele roluri sunt atat de simple incat nu necesita talent." Managerii privesc functii "obscure" precum cele de menajera sau vanzator ambulant si se intreaba:"Cum si-ar putea cineva dori sa faca o asemenea meserie? O slujba de genul asta trebuie sa fie demoralizatoare." Inselati de iluzia ca toata lumea prioveste prin filtrul lor, ei fac doua presupuneri false: ca practic oricine avand pregatirea necesara poate face meseria in mod adecvat, si a doua ca orice individ, indiferent cine ar fi , va dori sa promoveze in functie cat mai repede posibil. Cu cele mai bune intentii, acesti manageri vad aceste slujbe ca pe "trepte initiale", de unde se porneste, urmand o promovare rapida. |
Practica moderna a managerilor de elita calauzita de recentele progrese stiintifice a determinat renuntarea la cel putin doua din cele mai raspandite mituri din domeniul managementului. 1. Daca talentele sunt modele recurente de gandire, simtire si comportament, atunci, ele sunt de fapt un lucru destul de comun pentru ca fiecare om are tipare de comportament. Talentele reprezinta un accident genetic, o "ciocnire a cromozomilor" in opinia etologilor. Cultivarea ansamblului unic de talente sta la indemana fiecarui individ, " Functia" unui manager devine actiunea acestuia de a gasi angajatului un post care sa-i solicite talentul. Reusind acest lucru, managerul obtine "angajatul perfect" . Acesti oameni sunt capabili in mod natural sa faca ceva pentru care cineva este pregatit sa-i platesca. De exemplu, studiindu-se comportamentul asistentelor medicale de elita, s-a constatat ca, injectiile facute de acestea pacientilor, dor mai putin decat injectiile facute de catre asistentele mai putin eficiente. Procedura fiind aceasi, cercetatorii au cautat motivele reale. Ce faceau primele pentru a reduce durerea? Aveau o tehnica speciala? Aplicau dezinfectantul mai ferm, sau vata lor era mai moale? Nu. Se pare ca secretul consta in ceea ce spuneau asistentele inainte de injectie. Asistentele obisnuite spuneau:" Nu va faceti griji, n-o sa doara deloc"; in timp ce asistentele de elita, pregateau pacientul, folosind o alta abordare:"O sa doara putin, dar nu va faceti griji. Ma voi stradui s-o fac cat mai usor." Astfel s-a descoperit ca diferenta intre cele doua categorii de asistente era talentul relational al empatiei. Impresia pacientului era ca asistenta "trece" de partea lor, ca intelege, impartaseste aceasi experienta cu el. In mod similar , indivizii pasionati de risc, devenind anestezisti sau chirurgi, nu fac decat sa transforme elementul de viata sau moarte (ce presupune munca lor ), intr-o caracteristica stimulativa, nu factor de stres. Un individ care are capacitatea de a-si aminti usor nume si chipuri devine deosebit de important cand este angajat ca portar la un hotel. Managerii de exceptie nu considera ca e treaba lor sa invete oamenii sa aiba talent, ci sa potriveasca talentele cu pozitiile pe care le ocupa 2. Mari manageri nu pleaca de la ideea ca filtrul lor este identic cu a celorlati, ci, ca este posibil ca unii oameni sa exceleze intr-o anume slujba, din care sa obtina satisfactia pe termen lung, facand bine acea slujba. In mintea marilor manageri, fiecare functie indeplinita la cote inalte merita respect. Fiecare meserie are nobletea sa. |
|
Stereotipurile |
Diversi cercetatori au studiat gandirea manageriala, comportamentul organizational, ajungand relativ la aceleasi opinii. Concluzia generalizata a fost ca in cadrul unei organizatii, stereotipurile stau la baza comportamentelor. Gary Johns[12], le numeste "chestiuni de bun simt". Acest mod de definire nu face decat sa sublinieze cat de inradacinate sunt stereotipurile in constiintele indivizilor. Aceste opinii incorecte, sunt determinate de: suprageneralizare, practica organizationala, atentia mediilor de informare si judecati de valoare. Toate ingredientele unui stereotip. Precepte ca:" Poti fi orice vrei daca iti urmezi visul Omul pe care il simti in tine in fiecare zi nu esti tu cel adevarat. Nu! Acesta este ascuns undeva in profunzime, acoperit de indoielile tale, temeri. trebuie doar sa crezietc." Un alt precept al intelepciunii traditionale ne convinge ca, pentru a avea acces la propriul potential trebuie doar sa ne identificam slabiciunile si sa le indepartam. Indiferent de localizarea geografica, aceste abordari despre auto-perfectionare le sunt inoculate angajatilor odata cu aprecierea primelor performante profesionale. Angajatii, pentru a avansa in cariera trebuie sa-si "diversifice abilitatile", sa devina "pluridisciplinar". Evaluarile de sfarsit de an, dupa cateva laude privind performanta din anul ce a trecut,sfarsesc prin a fi aduse in discutie cum ar trebui procedat pentru a trata "laturile cu potential de imbunatatire." |
Managerilor de elita nu le plac aceste basme. Le considera povesti sentimentale, linistitoare si comode. Afirmatia ca fiecare dintre "noi poate ajunge ce isi doreste, trebuie doar sa se straduiasca", este o promisiune goala. Nu toata lumea are acelasi potential. Daca ar fi asa s-ar pierde individualitatea. Nu ar mai exista talente unice, posibilitatea de exprimare prin obiective unice, capacitati si realizari unice. Managerii de exceptie nu resping ideea in totalitate, ei stiu ca perseverenta nu este zadarnica, ci zadarnica este perseverenta individului orientata in primul rand catre domeniile in care nu este talentat. Marii manageri incerca aproape in mod agresiv sa identifice talentele fiecarui individ si ii ajuta sa si le cultive. |
Fig
1.II Adaptare dupa
Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate
