Comportamentul consumatorului organizational

COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI ORGANIZATIONAL

CE REPREZINTA COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL?

Comportamentul organizational, se refera la atitudinile si comportamentele indivizilor si grupurilor in organizatii. In prezent comportamentul organizational face obiectul unei discipline academice de sine statatoare.

Disciplina comportament organizational studiaza sistematic aceste atitudini si comportamente si asigura capacitatea de a intelege cum sa le conducem eficace si sa le schimbam. [7, p.6] Ea studiaza, de asemenea, cum putem structura mai bine organizatiile si cum sunt acestea afectate de evenimentele din jurul lor. Cei care studiaza comportamentul organizational sunt interesati de atitudini - cat de mult sunt satisfacuti oamenii de slujbele lor, cat sunt de dedicati scopurilor organizatiei sau cat de mult se sprijina promovarea femeilor sau a minoritatilor in posturi de conducere.

Comportamentul organizational, concept specific al comportamentului consumatorului, desemneaza manifestarea pe piata a consumatorilor de tip colectiv. [6, p.156-158]. Comportamente ca: inovarea, cooperare, conflictul, resemnarea sau caderile etice sunt arii importante de studiu pentru comportamentul organizational.

Majoritatea lucrarilor de specialitate trateaza comportamentul consumatorului ca atribut esentialmente al individului. Domeniul comportamentului organizational (al intreprinderii), respectiv al consumatorilor de tip colectiv (firme, organizatii guvernamentale, politice etc.), se bucura de o tratare mai putin extinsa in literatura de profil, cu toate ca semnificatia sa este de o importanta hotaratoare pentru derularea corespunzatoare a functiilor conducerii consumatorilor colectivi. Desi exista o serie de elemente comune comportamentului economic al individului si comportamentului intreprinderii, care permit realizarea unor analogii, elementele specifice acestuia din urma se contureaza intr-un domeniu distinct de cercetare.[6, p.156-158]

In esenta, a descifra comportamentul organizational este util deoarece se refera la oameni si natura umana. Se poate ridica intrebarea: cum au putut atatia oameni experimentati, capabili, sa faca greselile care au condus la falimentul unor mari firme? Aceasta intrebare este interesanta - chiar daca nu suntem interesati de anumite bunuri - deoarece aparent acesti oameni au actionat impotriva interesului lor personal. Aceasta pare a fi contraintuitiv. De aceea trebuie sa intelegem de ce organizatiile aloca resurse din ce in ce mai mari unor produse sau strategii falimentare.

Comportamentul organizational cuprinde insa si analize interesante de succes, nu numai de esec. Ca oricare alta disciplina, domeniul comportamentului organizational are un numar de scopuri unanim acceptate. Cel mai important dintre acestea este prevederea (anticiparea), explicarea si determinarea comportamentului care apare in intreprinderi.

a) Anticiparea comportamentului organizational

Atat in interiorul cat si in afara organizatiilor, pentru viata de zi cu zi, este esential sa putem anticipa comportamentul celorlalti. Viata noastra devine mult mai usoara daca putem anticipa anumite momente neplacute. In organizatii, este de un deosebit interes sa putem prevedea cand oamenii vor lua decizii etice, vor crea produse inovative sau se vor angaja in acte considerate "antisociale".

Comportamentul foarte constant care apare in organizatii permite prezicerea viitoarelor sale aparitii. Totusi, prezicerile lipsite de instruirea necesara nu sunt intotdeauna asa de precise. Prin studiu sistematic, domeniul comportamentului organizational asigura fundamentarea stiintifica, aceea care ne ajuta sa ne imbunatatim anticiparile referitoare la intamplarile din organizatii.

b)Explicarea comportamentului organizational

Un alt scop al comportamentului organizational il reprezinta explicarea evenimentelor din organizatii - de ce apar acestea? Prezicerea si explicarea nu sunt sinonime. Societatile arhaice pareau capabile sa prevada apusul regulat al soarelui, dar erau incapabile sa explice unde se duce soarele sau de ce se duce acolo. In general prezicerea exacta precede explicarea. [1, p.48]

Comportamentul organizational este interesat in mod special in a determina de ce oamenii sunt mai mult sau mai putin motivati, satisfacuti sau hotarati sa demisioneze. Sa explici evenimentele este mult mai complicat decat sa le prezici. Pentru o anumita activitate, un comportament particular poate avea mai multe cauze. Mai mult, explicarea devine si mai dificila ca urmare a faptului ca, pentru anumite intamplari sau comportamente, cauzele fundamentale se pot modifica in timp. Abilitatea de a intelege comportamentul este o conditie necesara pentru a-l putea controla. [1, p.49]

c) Managementul comportamentului organizational

Managementul, este definit ca "arta de a face ca lucrurile sa se realizeze in organizatii". [2, p.57] Managerii procura, aloca si utilizeaza resurse fizice si umane pentru a atinge scopuri. [2, p.58] Definitia aceasta nu include o prevedere asupra felului in care se realizeaza aceste scopuri. In masura in care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el poate fi controlat sau condus. Aceasta inseamna ca, daca putem intelege motivele unui serviciu de inalta calitate, ale unui comportament etic sau orice altceva, atunci putem actiona corect pentru a-l conduce eficient. Daca prevederea si explicarea constituie analiza, atunci managementul constituie actiunea. Din nefericire, vedem prea multe cazuri in care managerii actioneaza fara analiza, cautand o solutie rapida a problemei. Rezultatul este adesea dezastruos. Important nu este sa supraanalizezi o problema. Mai degraba este necesar sa ataci problema cu o intelegere sistematica a stiintei comportamentului.

d) Cercetarea in comportamentul organizational

Cercetarea reprezinta o cale de a invata prin colectarea obiectiva si sistematica de informatii. Aici obiectiva si sistematica sunt cuvinte cheie si acestea sunt caracteristicile care separa studiul atent al comportamentului organizational de opinie si bun simt. [1, p.68]

Intelegerea modului in care se desfasoara cercetarea este importanta pentru studiul comportamentului organizational din cateva motive. Cercetarea in domeniul comportamentului organizational este realizata de catre oameni de stiinta in domeniul comportamentului, care au pregatire in domeniul psihologiei aplicate, in management sau al sociologiei aplicate. [26, p.121]

Onea defineste, dupa Geert Hofstede, comportamentul organizational (cultura organizationala) care reprezinta o "programare mentala colectiva, ce deosebeste membrii unei organizatii de membrii altei organizatii". [12, p.81]

In aceeasi lucrare, elementele culturii sunt definite de Edgard Schein ca "solutii invatate ale problemelor". El identifica doua tipuri de invatare ale acestora:

a.       rezolvarea pozitiva a problemei - in aceasta situatie grupul incearca raspunsuri variate pana se ajunge la rezolvarea problemei;

b.      evitarea anxietatii - situatia in care un raspuns deja invatat este repetat pentru ca se stie ca rezolva situatia, evitand astfel starea de anxietate.

"Solutiile" gasite pentru evitarea acestor situatii se concretizeaza in ritualuri, modele de gandire si de comportament, transmise din generatie in generatie. Stabilitatea elementelor culturale bazate pe reducerea anxietatii este mai mare decat a celor bazate pe rezolvarea pozitiva a problemelor, pentru ca "se stie" ceea ce este "drept", "corect" iar indivizii sunt invatati "cum trebuie sa faca" intr-o anumita situatie, astfel incat lucrurile sa iasa "ca lumea", cum ar spune romanul.

Elementele de baza ale culturii organizationale sunt valorile, prezumtiile si paradigmele. Valoarea conduce individul catre un anumit comportament, care, daca va reprezenta solutie pentru problemele cu care acesta se confrunta, va transforma valoarea in prezumtie. Paradigmele culturale sunt alcatuite din mai multe prezumtii ce formeaza un model coerent. Am teoretizat putin subiectul pentru a oferi o baza conceptuala ideilor care urmeaza.

Intr-o lume in care mediul este in continua schimbare, cultura poate ajuta organizatia sa evolueze sau dimpotriva. Iata cateva intrebari de la care am putea pleca in evaluarea impactului propriei culturi organizationale asupra managementului:

§         Cum reactioneaza organizatia la idea de schimbare?

§         Se practica delegarea autoritatii sau nu?

§         Angajatii sunt selectati si in functie de compatibilitatea cu cultura organizationala? Li se explica importanta acestui impact inca din momentul in care sunt in postura de candidati?

§         Se incurajeaza initiativa? Dar cooperarea?

§         Se practica un management autoritar sau unul participativ? Parerile "cui" conteaza? Se iau in considerare ideile personalului de executie?

§         Managerii lucreaza "printre oameni" ori in "turnul lor de fildes"?

§         Care credeti ca sunt caracteristicile managementului (bazat pe o anumita cultura organizationala) cu implicatii pozitive in rezultatele firmei?

Oamenii prefera evitarea anxietatii, prefera sa actioneze conform unor scheme prestabilite, chiar daca altele sunt conditiile, chiar daca a intervenit schimbarea. E destul de dificil sa asculti si sa accepti pareri contrare celor personale, sa analizezi, sa te pui de acord, sa gasesti cea mai buna solutie, care (culmea!) sa nu-ti apartina. Si, totusi, in culturile in care se incurajeaza exprimarea propriilor opinii, toleranta fata de ideile altora, acceptarea unui alt mod de rezolvare a situatiei, acest lucru se practica si, cel mai adesea, duce la rezultate deosebite. In astfel de organizatii managerii lucreaza cu oamenii, "printre oameni", iar participarea angajatilor la luarea deciziilor este un mod de lucru considerat normal. Ideile lor se dovedesc de multe ori nepretuite, pentru ca ei, fiind implicati direct, pot sa vada mai bine ceea ce nu merge in munca lor. [12, p.82]

In culturile ancorate pe pastrarea traditiilor, care nu accepta schimbarea, managerii pot sa cada in asa-numita "miopie strategica". Ei au convingerea ca cel mai bun lucru este sa actioneze conform vechilor proceduri. Innoirea nu este admisa si aceasta situatie poate avea consecinte dintre cele mai dramatice pentru organizatia respectiva.

O alta problema care trebuie sa preocupe organizatia este asigurarea compatibilitatii culturii individuale a angajatilor cu cultura organizationala. Inca din momentul recrutarii, candidatii la posturile organizatiei trebuie sa fie informati si familiarizati referitor la acest aspect, pentru ca altfel, pe termen lung, va pierde atat individul (care se va simti nemultumit), cat si organizatia (care va obtine o eficienta scazuta din partea unui individ in care a investit).

Cultura organizationala reprezinta un aspect deloc de neglijat, ea "dand tonul" actiunilor, comportamentelor, perceptiilor indivizilor. Incurajand o actiune, un mod de rezolvare a unei situatii intr-un anume sens, acel mod va fi intarit, asemeni reflexului conditionat al lui Pavlov. Ce putem face cu aspectele culturale care nu concorda cu cultura noastra organizationala? Psihologii considera ca cel mai bine este sa le ignoram, sa nu raspundem in nici un fel (nici macar negativ). Este de la sine inteles ca indivizii nu se pot "plia" perfect pe cultura unei organizatii. Fiecare are particularitatile sale culturale individuale, totul este ca "per ansamblu" cultura individului sa fie compatibila cu cea a organizatiei.

Din cele prezentate putem trage urmatoarea concluzie: modul de conducere si de lucru al managerilor duce la nasterea unui anumit tip de cultura organizationala, iar cultura organizationala consacra un anumit mod de conducere si actiune. Asadar, o dubla interdependenta. Deloc neglijabila. [12, p.85]

Orice cercetare a comportamentului organizational incepe cu o problema despre munca sau organizatii. Cateodata, acesta problema provine dintr-o teorie formala existenta in domeniu. Cum problematica cercetarii in marketing, in general, a facut obiectul unui capitol dedicat in totalitate consideram ca nu mai este necesara o analiza detaliata a acestei probleme, in cadrul acestui capitol.

2. COMPORTAMENTUL SOCIAL SI ORGANIZATIILE ECONOMICE

Grupurile si munca in echipa

Folosim ocazional cuvantul grup in vorbirea de zi cu zi - grupuri de interese, grupuri etnice etc. Totusi, pentru specialistii din domeniul comportamentului, un grup consta din doi sau mai multi oameni care interactioneaza independent pentru a realiza un scop comun. [26, p.62]

Interactiunea este aspectul esential al grupului, ea indica cine este si cine nu este in cadrul grupului. Interactiunea dintre membrii grupului nu trebuie sa fie neaparat fata in fata si obligatoriu verbala. De exemplu, angajatii care fac "tele-naveta" pot fi parte a grupului lor de munca de la birou chiar daca traiesc la cativa kilometri departare si comunica printr-un modem. [24, p.98]

Apartenenta la grupuri este importanta din doua motive. In primul rand, grupurile exercita o influenta deosebita asupra noastra. Ele sunt mecanismul social prin care achizitionam multe dintre credintele, valorile, atitudinile si comportamentele noastre. Grupurile sunt, de asemenea, importante deoarece ele ne asigura contextul in care noi putem exercita influenta asupra altora. [25, p.99]

Grupurile formale de lucru, sunt grupuri stabilite de catre organizatii in ideea de a facilita realizarea scopurilor organizationale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile individuale intr-o directie corespunzatoare. Cel mai obisnuit grup formal este constituit dintr-un superior si subordonatii care ii dau socoteala acelui superior. Alte tipuri de grupuri formale de lucru sunt echipele speciale si comitetele.

Echipele speciale, reprezinta grupuri temporare care se intalnesc pentru a realiza obiective particulare sau pentru rezolvarea unor probleme specifice, cum ar fi generarea de idei pentru imbunatatirea productivitatii.

Comitetele, sunt grupuri, in general, permanente care se ocupa cu sarcini repetitive care se situeaza in afara structurilor grupurilor de lucru uzuale. [24, p.54-56]

Formarea grupurilor

Pentru a ne familiariza cu rolul grupurilor, este util sa luam in considerare factorii care conduc la formarea grupurilor. In cazul grupurilor informale, suntem preocupati de factorii care determina aparitia lor in cadrul formal de munca. In cazul grupurilor formale, suntem interesati de factorii care conduc organizatiile la formarea unor astfel de grupuri si de usurinta cu care grupurile pot fi mentinute si conduse. Formarea ambelor tipuri de grupuri este afectata de oportunitatile de interactiune, potentialul de atingere a scopurilor si caracteristicile personale ale membrilor grupului. [24, p.59]

Oportunitati de interactiune

O conditie prealabila evidenta pentru formarea grupurilor este posibilitatea de interactiune. Atunci cand oamenii sunt capabili sa interactioneze unii cu altii, ei sunt capabili sa recunoasca faptul ca ar putea avea obiective comune si ca pot sa realizeze aceste obiective prin incredere reciproca. [10, p.27] De exemplu, deoarece interactioneaza constant, salariatii "interni" (cum ar fi consultantii pe probleme tehnice de la sediul central) dezvolta o mai mare solidaritate informala decat angajatii "externi" (cum sunt tehnicienii care fac munca de teren, vizitand clientii). Similar, pentru a sustine grupurile de munca formale, organizatiile sunt adeptele birourilor mari si deschise, ale sedintelor fata in fata sau ale retelelor electronice. [10, p.28]

Potentialul de realizare a obiectivelor

Potentialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea si mentinerea grupurilor. Obiectivele fizice (cum sunt construirea unui pod) sau scopuri intelectuale (proiectarea podului) sunt adeseori realizate mai eficient ca urmare a impartirii cu grija a muncii intre membrii grupului. Grupurile pot realiza, de asemenea, scopuri social-emotionale cum sunt stima si siguranta. Strainii pot sa se adune informal in timpul unui dezastru natural, iar angajatii pentru a protesta fata de concedierea unui coleg. Formal, organizatiile pot folosi grupurile de luare a deciziilor pentru a putea partaja riscul legat de o decizie dura. [13, p.197]

Caracteristicile personale ale membrilor

In final, caracteristicile personale ale membrilor pot influenta formarea si mentinerea grupurilor. De regula atitudinile grupeaza indivizii dupa anumite criterii. Acest lucru inseamna ca oamenii cu atitudini similare tind sa fie atrasi unii de altii. [7, p.223] Atunci cand ne referim la caracteristici de personalitate, este adevarat ca oamenii similari se simt atrasi unii de altii, dar si cei opusi se atrag uneori. [13, p.199] De exemplu, cei dominati pot cauta compania celor supusi. Aici vorbim, desigur, despre atractia si gruparea informala. Atunci cand organizatiile aloca personal pentru grupuri formale de lucru, ele o fac distribuind in cadrul grupului oameni cu abilitati, atitudini sau personalitati diferite dar complementare. Pentru a contrabalansa un agent comercial impulsiv si creativ, in cadrul grupului se poate introduce un contabil practic, poate chiar avar. [14, p.61]

Dezvoltarea grupului

Chiar si cele mai simple grupuri sunt in realitate dispozitive sociale complexe care necesita un anumit grad de negociere si de incercare/eroare, inainte ca membrii sai individuali sa inceapa sa functioneze ca un adevarat grup.

Stadiile tipice ale dezvoltarii grupurilor

Conducatorii si instructorii au observat ca multe grupuri se dezvolta trecand in timp printr-o serie de stadii. [7, p.224] Fiecare stadiu prezinta membrilor o serie de provocari pe care ei trebuie sa le rezolve pentru a putea trece la stadiul urmator Aceste stadii sunt urmatoarele: formarea, rabufnirea, normarea, functionarea si destramarea.

Formarea, corespunde momentului in care membrii grupului incearca sa se orienteze prin tatonare. Ce facem noi aici? Ce le place celorlalti? Care este scopul nostru? Situatia este, adeseori, ambigua si membrii sunt constienti de dependenta lor, unii cu altii.

Rabufnirea, reprezinta acel stadiu in care apare adeseori conflictul. Confruntarea si critica apar pe masura ce membrii se hotarasc daca sa continue pe calea pe care se dezvolta grupul. Organizarea pe baza de roluri si responsabilitati este adeseori una dintre problemele acestui moment.

Normarea, presupune momentul in care membrii rezolva problemele care au provocat rabufnirea si dezvolta consensul social. Compromisul este adesea necesar. Se recunoaste interdependenta, se ajunge la un acord asupra normelor si grupul devine mai coeziv. Informatiile si opiniile circula liber intre membrii grupului.

Functionarea, presupune ca grupul, cu structura sa sociala definitivata, sa dedice energiile indeplinirii sarcinilor. Implinirea, creativitatea si asistenta mutuala sunt temele proeminente in acest stadiu. [11, p.152-153]

Destramarea, corespunde situatiei in care anumite grupuri, cum ar fi echipele speciale si cele de proiect, ce au o durata de viata definita se destrama dupa ce si-au atins scopurile. De asemenea, anumite grupuri se destrama atunci cand apar concedieri sau restructurari in cadrul intreprinderii. In aceasta faza de destramare, sunt obisnuite riturile si ritualurile care afirma succesul anterior al grupului (cum ar fi ceremoniile si petrecerile). Membrii exprima aceseori sprijin emotional unul fata de altul. [11, p.154]

Modelul stadiilor este un instrument util pentru urmarirea dezvoltarii grupurilor, identificarea neplacerilor si eliminarea acestora.

Echilibrul intrerupt

Atunci cand grupurile au un termen specific de realizare a unei sarcini, putem observa o cu totul alta ordine de dezvoltare decat cea descrisa mai sus. Portet o apreciaza pe Connie Gersick [15, p.241], deoarece munca ei de cercetare a condus la descoperirea acestei succesiuni, a denumit-o modelul echilibrului intrerupt al dezvoltarii grupului.

Echilibrul inseamna stabilitate si cercetarea a relevat portiuni de stabilitate a grupului intrerupte de o intalnire critica de inceput, o schimbare a activitatii grupului ce se petrece la mijlocul drumului si o goana finala pentru realizarea sarcinii. Alaturi de multe grupuri de lucru din lumea reala, Gersick a studiat grupurile de studenti lucrand la un proiect comun (Proiectul de Licenta, de exemplu), pentru a vedea daca succesiunea evenimentelor li se potriveste si lor.

Faza 1. Incepe cu prima intalnire si continua pana la punctul de mijloc al existentei grupului. Prima intalnire este critica pentru stabilirea a ceea ce se va intampla de acum inainte in aceasta faza. Presupunerile, abordarile si precedentele pe care membrii grupului le dezvolta la aceasta prima intalnire ajung sa domine prima jumatate din viata grupului. Desi aduna informatii si tine sedinte, grupul face progrese vizibile foarte mici spre scopurile sale.

Tranzitia de mijloc. Apare la aproape exact jumatatea distantei in timp pana la termenul pe care il are grupul. Tranzitia marcheaza o schimbare in abordarea pe care o are grupul iar modul in care el se descurca cu aceasta schimbare este esential pentru inregistrarea oricarui progres. Nevoia de a merge inainte este evidenta si grupul poate cere consultatii din afara lui. Aceasta tranzitie poate consolida informatiile culese anterior sau poate marca o abordare cu totul noua, dar ea cristalizeaza activitatile grupului pentru Faza 2, la fel cum prima intalnire a facut-o pentru Faza 1.

Faza 2. Bune sau rele, deciziile si abordarile adoptate la punctul de mijloc sunt transpuse in Faza 2. Ea se termina cu o intalnire finala care dezvaluie o explozie de activitate si o mare preocupare fata de modul in care cei din afara apreciaza produsul muncii grupului. [15, p.242]

3. STRUCTURA GRUPULUI SI CONSECINTELE ACESTEIA

Este cunoscut, desigur, ca grupurile par frecvent a fi diferite unele fata de altele. Diferentele cele mai evidente ar putea cuprinde modul in care membrii interactioneaza unii cu altii, ceea ce simt membrii fata de grup si modul in care functioneaza efectiv grupul. Este posibil adeseori sa gasim cauzele acestor diferente in ceea ce priveste interactiunea, sentimentele si activitatea in maniera in care grupul a fost organizat inca de la inceput. [17, p.63]

Structura grupului se refera la caracteristicile organizarii sociale a grupului, la felul in care el este "adunat impreuna". [17, p.64] Caracteristicile de baza in jurul carora variaza grupurile sunt marimea grupului si diversitatea membrilor. Alte caracteristici structurale sunt asteptarile pe care membrii le au unii de la altii (normele), intelegerile referitoare la "cine ce face" in cadrul grupului (rolurile), recompensele si prestigiul oferite diversilor membrii ai grupului (statut) si cat de atractiv este grupul pentru membrii sai (coeziune). [7, p.227]

Marimea grupului

De un lucru putem sa fim siguri - cel mai mic grup se compune din doi oameni, sa zicem un sef si subordonatul sau. In practica, cele mai multe grupuri de lucru, inclusiv echipele speciale de lucru si comitetele, au de obicei intre 3 si 20 de membri.

a) Marimea si satisfactia

Cu cat un grup este mai mare, cu atat membrii lui au o satisfactie mai ridicata? Teoretic, da. La un nivel informal, grupurile mai mari asigura membrilor posibilitati mai mari de a lega prietenii cu oameni care sa le impartaseasca atitudinile si care sa aiba aceleasi nevoi sociale. In realitate, membrii grupurilor mari declara destul de consecvent o mai mica satisfactie referitoare la apartenenta la grup comparativ cu cei care se gasesc in grupuri mai mici. [23, p.243] Care este cauza acestei contradictii aparente?

Pe de-o parte, pe masura ce ocaziile de a-ti face prieteni cresc, sansa de a te putea ocupa sa fructifici aceste oportunitati ar putea scadea, ca urmare a lipsei de timp si de energie care ar fi necesare. In plus, grupurile mari, incorporand membri mai multi, dar cu puncte de vedere diverse, ar putea provoca conflicte si disensiuni care actioneaza impotriva satisfactiei membrilor. Pe masura ce marimea grupului creste, timpul disponibil pentru participarea verbala din partea fiecarui membru scade. De asemenea, multi oameni se inhiba atunci cand participa la grupuri mai mari. [23, p.244]

b) Marimea si performanta

Daca lasam satisfactia deoparte, oare grupurile mai mari functioneaza mai bine decat cele mici? Aceasta intrebare are o mare relevanta pentru deciziile practice care se iau in organizatii. Cati oameni trebuie sa aloce o banca, echipei de evaluare pentru un imprumut? Raspunsul la intrebari de acest gen, ca si la altele similare, depinde de sarcina pe care grupul o are de realizat si de ceea ce intelegem printr-o buna performanta. [7, p.228]

Anumite sarcini sunt sarcini aditive. Acestea inseamna ca putem prevedea performanta potentiala prin adunarea performantelor individuale ale membrilor grupului. De aceea, pentru sarcinile aditive, performanta potentiala a grupului creste odata cu marimea acestuia. [22, p.132]

Alte sarcini sunt disjunctive. Acest lucru inseamna ca performanta potentiala a grupului depinde de performanta celui mai bun membru al sau. Evident, performanta grupurilor care indeplinesc sarcini disjunctive creste si ea odata cu marimea grupului deoarece creste probabilitatea ca grupul sa includa un individ cu performante superioare. [22, p.133]

De-a lungul celor doua paragrafe precedente a fost folosita in mod consecvent formularea "performanta potentiala" din urmatorul motiv - pe masura ce sarcinile executate de grup devin mai mari, ele incep sa sufere de pe urma pierderilor de proces. [22, p.134] Pierderile de proces, reprezinta dificultatile intalnite in activitatea grupului ca urmare a problemelor de motivare si coordonare a unor grupuri mai mari. Chiar in conditiile celor mai bune intentii, problemele de comunicare si de luare a deciziilor cresc odata cu marimea. De aici:

Performanta reala = performanta potentiala - pierderile de proces

Sarcinile conjunctive, sunt acele sarcini in care performanta grupului este limitata de catre cel mai slab membru activ al grupului. In rezumat, pentru sarcini aditive si disjunctive, grupurile mai mari pot actiona mai bine pana la un punct, dar cu costuri crescatoare determinate de eficacitatea membrilor individuali. Oricum ar fi privita, performanta pentru sarcinile pur conjunctive ar trebui sa scada o data cu cresterea marimii grupului. [22, p.135]

4. PIATA BUNURILOR INDUSTRIALE SI COMPORTAMENTUL DE CUMPARARE AL FIRMEI

Piata bunurilor industriale (comerciale) este uriasa: majoritatea organizatiilor se ocupa doar cu vanzarea produselor catre alte firme, aceasta activitate depasind cu mult amploarea desfacerilor catre consumatorii individuali. Motivul il constituie faptul ca un produs este adesea cumparat, prelucrat si revandut de mai multe ori inainte de a ajunge la consumatorul final.

4.1. Caracteristicile pietei bunurilor industriale

In anumite privinte, piata bunurilor industriale se aseamana cu piata bunurilor de consum. Amandoua implica prezenta unor oameni care isi asuma rolul de cumparatori si care iau decizii de achizitie pentru a-si satisface propriile nevoi. Totusi, piata bunurilor comerciale difera semnificativ de piata bunurilor de consum. [9, p.391]

Principalele diferente se refera la structura si cererea pietei, natura unitatii de achizitionare, tipurile de decizii si procesul de decizie implicat. [9, p.391]

a) Structura pietei

Operatorul de pe piata bunurilor comerciale are de-a face, in mod normal, cu mult mai putini, dar si mult mai importanti cumparatori decat operatorul de pe piata bunurilor de consum. Piata bunurilor industriale este, de asemenea, mult mai concentrata din punct de vedere geografic. In plus, cererea firmelor este o cerere derivata intrucat, in cele din urma, ea deriva din cererea pentru produse de consum.

Multe piete de bunuri industriale se caracterizeaza printr-o cerere inelastica; cererea totala a firmelor pentru numeroase produse nu este afectata semnificativ de schimbarile de pret, mai ales pe termen scurt. [8, p.75]

In sfarsit, piata bunurilor industriale se caracterizeaza printr-o cerere mult mai fluctuanta. Cererea firmelor pentru numeroase bunuri si servicii comerciale tinde sa se schimbe mult mai repede decat cererea pentru bunurile de consum. O crestere neinsemnata a cererii consumatorilor poate determina mari cresteri ale cererii firmelor. Uneori, o crestere cu numai 10% a cererii consumatorilor poate cauza o crestere cu 200% a cererii firmelor pe parcursul urmatoarei perioade.

b) Caracteristicile unitatii de achizitionare

In comparatie cu achizitiile consumatorului individual, achizitiile facute de firma implica, de obicei, existenta mai multor cumparatori si un efort de cumparare mult mai profesional. Adesea, achizitiile firmelor sunt facute de agenti special pregatiti care invata permanent cum sa cumpere in conditii cat mai bune.

Cumpararea industriala ofera un anumit numar de similitudini cu cumpararea bunurilor de larg consum. [3, p.104] Astfel, cumpararea industriala este influentata de catre caracteristicile individuale ale cumparatorului, caci acestea sunt persoane care cumpara pentru intreprindere si, ca atare, intreprinderea in sine influenteaza mediul. Mediul (economic, in special) joaca, de asemenea, un rol important in luarea deciziilor de cumparare. [3, p.105]

Cumpararea industriala prezinta multe analogii cu luarea deciziei in familie, punand astfel in evidenta jocul mediului social. Intr-adevar, cumpararea industriala este un proces de decizie de grup, in care au loc multiple influente, consecinte ale rolului jucat [3, 105]:

a prescriptori;

a consilieri;

a decidenti;

a filtre intre furnizori si utilizatori;

a cumparatori etc.

Grupul care participa la decizia de cumparare constituie un nucleu sau centru de cumparare. Diferiti membrii intervin mai mult sau mai putin puternic conform tipului de cumparare (de rutina, cumparare noua, cumparare noua modificata). Din acest motiv, decizia finala este in general mai lunga decat pentru bunurile de larg consum.

Diferentele esentiale provin din puterea economica a cumparatorului, criteriile pe care le utilizeaza in decizia sa de cumparare si din organizatia din care face parte.

In domeniul industrial (in functie de complexitatea tehnica a produselor cumparate), cumparatorii sunt formati atat din punct de vedere tehnic cat si al practicilor de cumparare. Aceasta competenta asociata practicilor de punere in concurenta a furnizorilor, de utilizare a multiplilor furnizori (pentru a repartiza riscuri cauzate de greve, de exemplu) conduc la intarirea puterii cumparatorului fata de vanzator. Relatiile dintre cumparatori si vanzatori nu sunt deci identice cum sunt cele in cazul bunurilor de larg consum in care cumparatorul este lipsit de putere fata de vanzator. De altfel, importanta acestor relatii se dovedeste a fi foarte ridicata in domeniul industrial unde exista negocierea schimbarii unui numar mare de clauze, cu privire la specificatii, mod de control, pret si formule de revizie, penalitati etc. Aceasta importanta a fortei de vanzare, a nevoii de interactiune, subliniaza necesitatea de abordare a caii negocierii. [3, p.105]

Criteriile de alegere utilizate in decizia de cumparare sunt mai explicite. Ele se poarta atat asupra vanzatorului (fiabilitate, timp de livrare, capacitate de productie, competenta tehnica) cat si asupra produsului (pret, calitate, specificatii). [3, p.106] Conform importantei pe care cumparatorul o acorda acestor criterii, decizia poate fi astfel influentata de catre vanzator, de catre produs sau de o asociere a caracteristicilor lor.

Organizatia careia ii apartine cumparatorul exercita o influenta asupra comportamentului cum ar fi marimea, gradul sau de centralizare, orientarea sa (tehnologie, cost) influenteaza atat tipul deciziei (intim legata sau individuala) cat si tipurile de criterii folosite. Astfel, o intreprindere care are o orientare larga spre tehnologie va acorda mai multa importanta nevoilor inginerilor sai decat nevoilor cumparatorilor. O mare intreprindere descentralizata va favoriza deciziile legate de centrele de cumparare. [3, p.106]

Cu cat procesul de achizitie este mai complex, cu atat este mai probabil ca la procesul decizional sa participe mai multi oameni. Comitetul de achizitionare, alcatuit din specialisti, experti tehnici si din conducerea superioara a firmei, este un participant obisnuit la procurarea produselor de baza. Prin urmare, ofertantii trebuie sa dispuna de un personal de vanzare bine pregatit care sa trateze cu cumparatori la fel de bine pregatiti. [18, p.245]

a) Tipurile de decizii si procesul decizional

Cumparatorii colectivi (firmele) au de luat decizii de achizitie mai complexe decat deciziile pe care le iau consumatorii individuali. Achizitiile implica adesea mari sume de bani, luarea in calcul a unor considerente complexe de ordin economic si tehnic, contacte intre mai multi oameni de la diferite niveluri ale organizatiei cumparatoare. Intrucat achizitiile sunt mult mai complexe, firmele au nevoie de mai mult timp pentru a lua deciziile. [21, p.218]

Procesul de achizitie in care sunt implicate firmele tinde sa fie mult mai formalizat decat procesul de cumparare la care participa consumatorii: achizitiile mari efectuate de catre firme necesita adesea existenta unor specificatii tehnice detaliate, ordine de cumparare scrise, o studiere atenta a furnizorilor si o aprobare oficiala. Firma cumparatoare ar putea chiar sa elaboreze manuale in care sa se prezinte amanuntit etapele procesului de cumparare. [17, p.137]

In sfarsit, in procesul de achizitie in care sunt implicate firmele, cumparatorul si vanzatorul sunt adesea mult mai dependenti unul de altul. Operatorii de pe piata bunurilor de consum se afla, de obicei, la o anumita distanta fata de clientii lor. Dimpotriva, operatorii de pe piata bunurilor comerciale lucreaza "cot la cot" cu clientii lor pe parcursul tuturor etapelor procesului de cumparare, de la sprijinirea clientilor in identificarea problemelor, pana la gasirea solutiilor si la executarea operatiunilor care au loc dupa vanzare. [18, p.96]

b) Alte caracteristici ale pietei bunurilor comerciale

Achizitia directa. Firmele cumpara adesea direct de la producatori, preferand sa elimine intermediarii, in special pentru produse mai complexe din punct de vedere tehnic sau mai scumpe.

Reciprocitatea. Firmele practica adesea un sistem de achizitii bazat pe reciprocitate (barter), apeland la furnizorii care cumpara de la ei.

Leasing - ul. Firmele prefera din ce in ce mai mult sa cumpere echipamentele in sistem leasing, decat sa-l achizitioneze direct Si aceasta se intampla indiferent daca este vorba de masini de imprimat, centrale electrice, avioane, masini de impachetat, copiatoare sau aparate de gaurit. [9, p.396]

4.2. Comportamentul de cumparare al firmei

Pietele de bunuri industriale implica transferul de produse si servicii intre firme de afaceri sau intre organizatii de alte tipuri. Printre ele se numara pietele produselor primare, ale mijloacelor de productie, ale materiilor prime si ale unor produse intermediare, cum sunt componentele. De asemenea, include elementele care inlesnesc productia, fara a intra in componenta produselor sau proceselor de fabricatie, cum sunt materialele de birou (birotica) sau serviciile bancare ori de asigurari. Comportamentul cumparatorului de bunuri industriale este, dupa cum s-a mai aratat, oarecum diferit de cel intalnit pe piata de consum - mai ales datorita naturii derivate a cererii pentru bunurile care nu se adreseaza consumatorului individual. [22, p.273] Totusi, deosebirile respective nu trebuie exagerate.

Atat achizitiile de bunuri de consum, cat si cele industriale pot fi specializate si originale, imbracand aspectul unei activitati intens rationale. Ambele pot fi repetitive, de rutina, fara sa antreneze, aparent, nici un proces de decizie. Fiecare din ele poate fi influentata de factori sociali si poate fi rezultatul unor decizii de grup si nu individuale. Deosebirea principala deriva din faptul ca achizitia de bunuri industriale constituie o activitate profesionala, intreprinsa in numele unor organizatii formale. In timp ce cumpararea de bunuri de consum este, in mod normal, un preludiu al consumului, cumpararea industriala reprezinta, de obicei, o etapa primara dintr-un proces de investitie din care se urmareste obtinerea unor castiguri economice, eventual la un nivel predefinit. De aceea, achizitia industriala este o activitate care face parte din managementul strategic al companiei si are loc la concurenta cu activitatea de achizitie a celorlalte firme - indirect, daca nu direct. [19, p.214]

Ca urmare, achizitia industriala atrage riscuri mai mari, atat pentru organizatie, cat si pentru cei implicati. Totodata, pare a fi un proces mult mai complex si mai nesigur decat achizitia de consum. Dar acest lucru nu este obligatoriu: agentii economici au resurse mult mai mari pentru a infrunta riscul si nesiguranta si pot suporta consecintele unor erori de aprovizionare care, pe piata de consum, ar afecta grav familia cumparatorului. In ambele sfere, se pot face aprecieri similare asupra perceptiei selective, asupra personalitatii si motivatiei individuale, asupra limitarilor cognitive, asupra starii sociale si dinamicii de grup, aprecieri care pot duce doar la decizii partial rationale. [20, p.52]

Ca si in cazul crearii modelelor comportamentului de cumparare de pe piata de consum, modelele achizitiilor industriale par a fi dominate de factori determinanti care trec dincolo de ipotezele simplificatoare, micro-economice, asupra ratiunilor economice. Exista multe exemple - de la agenti recompensati pentru obtinerea unor reduceri cat mai mari de pret in locul unor preturi minime, pana la factorii emotionali si politici care influenteaza cumpararea masinilor de serviciu - care dezvaluie piedicile din calea logicii economice care ar trebui sa caracterizeze, in cea mai mare masura, procesele de achizitii la nivelul organizatiilor. [22, p.273]

De fapt, punerea la punct a unor modele ale achizitiei industriale seamana indeaproape cu cea a modelelor de consum. Printre acestea se numara modele tip "sarcina", care limiteaza motivatiile factorilor de decizie la nevoia de maximizare a eficientei economice si tehnice; modele "non-sarcina", care pun accent pe influentele sociale, psihologice, emotionale si altele, de natura neeconomica si, in sfarsit, modele complexe ale proceselor decizionale, care incearca sa surprinda comportamentul de cumparare, cumuland consideratiile economice, tehnice si comportamentele. [22, p.273]

Inainte de toate, operatorii de marketing doresc sa cunoasca modul in care firmele vor raspunde la varietatea stimulilor de marketing. Un model standard de comportament de cumparare al firmei presupune ca, stimulii de marketing, precum si alti stimuli, actioneaza asupra organizatiei cumparatoare si determina anumite raspunsuri din partea cumparatorului. Ca si in cazul consumatorului individual, stimulii respectivi constau in cele patru componente ale mixului de marketing: produsul, pretul, distributia si promovarea. Alti stimuli includ factorii care actioneaza asupra mediului firmei: economici, tehnologici, politici, culturali si concurentiali. Acesti stimuli influenteaza comportamentul organizatiei si dau nastere la reactii ale cumparatorului: alegerea produsului sau a serviciului, alegerea furnizorului, cantitatile comandate, conditiile de livrare, service-ul si cele de plata. Pentru elaborarea unor strategii de marketing corespunzatoare, operatorul, trebuie sa inteleaga ceea ce se petrece in interiorul organizatiei, astfel incat el sa poata transforma stimulii in acte de cumparare. [21, p.45]

In interiorul organizatiei, activitatea de cumparare se axeaza pe doua componente principale: centrul de achizitionare, alcatuit din personalul implicat in luarea deciziei de cumparare si procesul decizional de cumparare. Practic se desprind patru intrebari legate de comportamentul de cumparare al firmei: Ce decizii de cumparare iau firmele? Cine participa la procesul de cumparare? Care sunt cele mai puternice influente care se manifesta asupra cumparatorilor? Cum iau firmele deciziile de cumparare? [9, p.396]

Ce decizii de cumparare se iau la nivelul unei firme?

Firmele trebuie sa ia o serie de decizii atunci cand se implica in procesul de achizitionare. Numarul acestora depinde de natura situatiei in care are loc cumpararea. Exista trei tipuri principale de situatii de cumparare. [9, p.397] La o extrema se afla reachizitionarea directa, care este o decizie de rutina. La cealalta extrema se gaseste situatia noua, care poate impune o cercetare amanuntita. La mijloc intalnim reachizitionarea modificata, care necesita o anumita cercetare.

Reachizitionarea directa. In cazul acestei situatii, cumparatorul face o noua comanda fara sa recurga la modificari ale comenzii anterioare. Aceasta se efectueaza in conditii de rutina de catre compartimentul de aprovizioare. Bazandu-se pe satisfactia produsa de achizitiile trecute, cumparatorul pur si simplu alege furnizorii din lista de care dispune. Furnizorii traditionali incearca sa mentina calitatea produselor si a serviciilor. Ei propun adesea un sistem de comanda automat, astfel incat agentii cumparatorului sa poata economisi timp. Furnizorii care nu au fost luati in considerare de firma cauta sa ofere ceva nou sau sa exploateze potentiala insatisfactie a acesteia, astfel incat sa atraga atentia cumparatorului. Acesti furnizori cauta sa ajunga la cumparator prin comenzi mici, pe care sa le mareasca apoi in timp.

Reachizitionarea modificata. In cazul acesteia, cumparatorul doreste sa modifice specificatiile produsului, preturile, conditiile in care se realizeaza tranzactia sau chiar furnizorii. Reachizitionarea modificata impune, de obicei, mai multi participanti la luarea deciziei decat in cazul reachizitionarii directe. Furnizorii de la care s-a achizitionat marfa pot deveni nervosi si se pot simti stransi cu usa, astfel incat ei vor incerca sa faca tot posibilul pentru a-si pastra clientii. Furnizorii cu care firma nu a mai facut afaceri pot vedea in reachizitionarea modificata o ocazie de a veni cu o oferta mai buna si a initia o noua afacere.

Situatia noua. O firma care cumpara un produs sau un serviciu pentru prima oara se va gasi in fata unei "situatii noi". In astfel de cazuri, cu cat costul sau riscul este mai mare, cu atat mai mare va fi numarul de participanti la luarea deciziei si, implicit, efortul de culegere a informatiilor. O situatie noua reprezinta pentru ofertant cea mai mare oportunitate si provocare. El nu numai ca va incerca sa exercite o influenta cat mai puternica asupra cumparatorilor, dar le va oferi, de asemenea, servicii de asistenta si informatii.

Deciziile de cumparare specifice

Cumparatorul va lua cele mai putine decizii in cazul reachizitionarii directe, iar cele mai multe decizii le va lua in cazul aparitiei unei situatii noi. In acest ultim caz, cumparatorul trebuie sa ia decizii referitoare la specificatiile produsului, furnizorii, limitele de pret, conditiile de livrare, cantitatile comandate, termenele de livrare si conditiile de service. Ordinea acestor decizii variaza in functie de fiecare situatie in parte, iar participantii la luarea deciziilor influenteaza fiecare alegere. [20, p.253]

Vanzarea si cumpararea de sisteme

Multe firme cumparatoare prefera sa rezolve anumite probleme apeland la un singur vanzator. Numita cumpararea de sisteme, aceasta practica a debutat cu achizitionarea de catre stat a sistemelor de aparare si comunicatie. In loc sa cumpere si sa asambleze toate elementele, guvernele apeleaza la furnizori care livreaza componentele si asambleaza sistemul.

Vanzatorii recunosc din ce in ce mai mult faptul ca, de regula, cumparatorii prefera aceasta metoda si au adoptat vanzarea de sisteme ca pe un instrument de marketing. [9, p.398] Vanzarea sistemelor este un proces alcatuit din doua etape. In prima etapa, furnizorul vinde un anumit grup de produse inrudite: de exemplu, vinde nu numai aspiratorul, ci si dispozitivele de aplicare si utilizare. In cea de-a doua etapa, funizorul vinde un sistem de productie, de control al stocurilor, de distributie si alte servicii, astfel incat acestea sa corespunda dorintelor cumparatorului pentru o derulare cat mai rapida a operatiei. [26, p.92]

Vanzarea sistemelor reprezinta o strategie de marketing care asigura atragerea si pastrarea clientelei. Contractul este adesea adjudecat de firma care ofera cel mai complex sistem capabil sa satisfaca nevoile cumparatorului.

Cine participa la procesul de cumparare al firmelor?

Cine cumpara marfurile si serviciile de care au nevoie organizatiile lucrative? Unitatea care ia decizii de cumparare in cadrul unei organizatii este numita centru de achizitionare, fiind definita ca "totalitatea indivizilor si a unitatilor care participa la procesul de luare a deciziilor de achizitionare". [9, p.399]

Centrul de achizitionare include toti membrii organizatiei care indeplinesc unul din urmatoarele cinci roluri in procesul decizional de achizitionare:

Utilizatorii - membrii organizatiei care vor utiliza produsul sau serviciul. In multe cazuri, utilizatorii initiaza propunerea de cumparare si ajuta la definirea specificatiilor produsului.

Influentatorii - persoanele care influenteaza decizia de cumparare. Ei ajuta adesea la definirea specificatiilor, furnizand informatii pentru evaluarea variantelor. Personalul tehnic are, in mod special, o influenta importanta.

Achizitorii - persoanele cu autoritate oficiala in alegerea furnizorului si stabilirea conditiilor de achizitie. Cumparatorii pot contribui la stabilirea specificatiilor produsului, dar ei au cel mai important rol in alegerea vanzatorilor si in negociere. In achizitiile mai complexe, din categoria cumparatorilor ar putea face parte functionarii superiori care participa la negocieri.

Decidentii - cei care au dreptul oficial sau neoficial sa selectioneze sau sa aprobe furnizorii finali de la care se va efectua aprovizionarea. In achizitiile de rutina, cumparatorii sunt adesea cei care decid ori cel putin cei care dau aprobare.

"Paznicii" - cei care controleaza fluxul de informatii. Spre exemplu, agentii de achizitionare au adesea autoritatea de a-i impiedica pe agentii de vanzare sa ia contact cu utilizatorii ori cu decidentii. Alti paznici sunt reprezentati de personalul tehnic sau chiar de catre secretare. [5, p.166]

Centrul de achizitionare nu este o unitate fixa si formal identificata in interiorul unei organizatii cumparatoare. Acest centru reuneste un complex de roluri de achizitie asumate de oameni diferiti pentru achizitii diferite. In interiorul organizatiei, marimea si componenta centrului de cumparare variaza in functie de tipul produselor si al situatiilor de achizitionare. Pentru anumite achizitii de rutina, o persoana - sa spunem, agentul de cumparare - poate sa-si asume toate rolurile si sa fie singura persoana implicata in decizia de cumparare. [9, p.400] Pentru achizitiile mai complexe, centrul de achizitionare poate cuprinde 20 sau 30 de persoane situate pe niveluri ierarhice si in compartimente diferite in cadrul organizatiei.

Conceptul de centru de achizitionare constituie o provocare la adresa activitatii de marketing. Operatorul de marketing trebuie sa invete cine este indreptatit sa participe la luarea deciziilor, care este influenta relativa a participantilor si ce criterii de evaluare utilizeaza fiecare participant la luarea deciziei. [8, p.81]

Care sunt principalii factori ce influenteaza firmele cumparatoare?

Firmele sunt influentate de mai multi factori atunci cand iau deciziile de cumparare. Anumiti operatori de marketing considera ca influenta cea mai puternica o exercita factorii economici. Ei cred ca, cumparatorii vor alege furnizorul care va oferi cel mai mic pret, sau cel mai bun produs ori serviciu. In acest sens, operatorii de marketing se axeaza pe oferirea unor puternice avantaje economice pentru cumparatori. In esenta, urmatorii factori sunt considerati a avea o influenta deosebita asupra cumparatorilor:

a de mediu (nivelul cererii primare; conjunctura economica; puterea de cumparare a banilor; conditii de livrare; ritmul schimbarilor tehnologice; conjunctura politica si legislativa; conjunctura concurentiala);

organizatorici (obiective; politici; proceduri; structura organizatorica; sisteme);

a interpersonali (autoritate; statut; empatie; putere de convingere);

a individuali (varsta; educatia; functia; personalitatea; atitudinea fata de risc);

a cumparatori.

Cum se iau deciziile de cumparare?

In mod normal etapele procesului de cumparare al firmelor in raport cu situatiile de cumparare importante sunt urmatoarele:

Recunoasterea problemei.

Descrierea generala a nevoii.

Formularea specificatiilor produsului.

Cautarea furnizorilor.

Culegerea de oferta.

Alegerea furnizorului.

Specificarea procedurii de executie a comenzii.

Analiza rezultatelor.

Firmele cumparatoare care se confrunta cu o situatie noua de achizitie parcurg, de obicei, toate cele opt etape enumerate mai sus. Cumparatorii care fac reachizitionari modificate sau directe pot sari peste anumite etape. Pe scurt, vor fi trecute in revista etapele specifie unei noi achizitii.

1. Recunoasterea problemei

Procesul de cumparare incepe cand o persoana din interiorul companiei recunoaste o problema sau o nevoie care poate fi satisfacuta prin achizitionarea unui anumit produs sau serviciu. Recunoasterea problemei poate fi rezultatul actiunii unor stimuli interni sau externi.

2. Descrierea generala a nevoii

Dupa ce a identificat o nevoie, cumparatorul va pregati o descriere generala a ei, adica o prezentare a caracteristicilor si a cantitatii necesare din produsul dorit.

3. Formularea specificatiilor produsului

Organizatia cumparatoare va formula specificatiile tehnice ale produsului, adesea cu ajutorul unei echipe specializate in analiza valorii. Analiza valorii, reprezinta o metoda de reducere a costului, prin care se studiaza atent componentele pentru a vedea daca acestea pot fi reproiectate, standardizate sau produse prin metode mai putin costisitoare.

4. Cautarea furnizorilor

Cumparatorul va trebui sa treaca la cautarea furnizorului pentru a gasi cea mai buna sursa de aprovizionare. Cumparatorul poate alcatui o lista cu furnizorii calificati, studiind anuarele comerciale, cautand in baza de date sau telefonand altor companii pentru recomandari.

5. Cererea de oferta

In etapa formularii cererii de oferta, cumparatorul invita furnizorii calificati sa-si expedieze ofertele. Drept raspuns, anumiti furnizori vor trimite numai un catalog sau un agent de vanzari. Cand produsul este complex sau scump, cumparatorul va cere, de regula, oferte scrise detaliat sau prezentari oficiale din partea fiecarui furnizor potential.

6. Alegerea furnizorului

Membrii centrului trec in revista propunerile si fac selectia furnizorului sau a furnizorilor. Pe parcursul etapei de alegere a furnizorului, centrul de achizitionare va intocmi o lista cu caracteristicile pe care ar trebui sa le aiba furnizorul si importanta relativa a acestora.

7. Specificarea procedurii de executie a comenzii

Cumparatorul trece la specificarea procedurii de executie a comenzii dupa ce a ales furnizorul. Specificatia include comanda finala care va fi trimisa furnizorului ales, conditiile de returnare a produsului si garantiile. In cazul serviciilor de intretinere, reparare si operare, cumparatorii utilizeaza contractele globale in locul ordinelor de achizitie periodice. Un contract global creeaza o relatie pe termen lung in care furnizorul promite sa-l reaprovizioneze pe cumparator cand doreste acesta, la preturi stabilite dinainte, pentru o anumita perioada de timp. Vanzatorul va avea un stoc de produse si va livra marfa catre cumparator atunci cand acesta ii va transmite comanda prin calculator. Un contract global elimina procesele costisitoare de renegociere a aprovizionarii ori de cate ori marfa este ceruta. Acest contract permite cumparatorilor sa faca mai multe comenzi si, totodata, sa solicite cantitati mai mici, reducandu-se astfel nivelul stocurilor si cheltuielilor de stocare.

Analiza rezultatelor

In aceasta etapa, cumparatorul trece in revista performantele furnizorului. El poate contacta utilizatorii si le poate cere sa-si ierarhizeze satisfactiile. Analiza rezultatelor il poate determina pe cumparator sa continue, sa modifice ori sa renunte la intelegerea cu furnizorul. Sarcina furnizorului este sa monitorizeze aceiasi factori utilizati de cumparator pentru a fi sigur ca i-a oferit acestuia satisfactia asteptata. [9, p.407-412]

5. CULTURA ORGANIZATIONALA

5.1. Ce este "cultura organizationala"?

Inca de la inceput trebuie sa precizam ca nu este usor de definit cultura organizationala. Informal, cultura poate fi inteleasa ca reprezentand "stilul, atmosfera sau personalitatea unei organizatii". Acest stil, aceasta atmosfera sau personalitate sunt mai evidente daca comparam ceea ce inseamna sa lucrezi in organizatii foarte diferite. Spus formal, cultura organizationala, consta in "credintele, valorile si ipotezele impartasite care exista intr-o organizatie". [25, p.214] La randul lor, aceste credinte, valori si ipoteze determina normele care apar si modelele de comportament care se nasc din aceste norme. Termenul "impartasite" nu inseamna neaparat ca membrii organizatiei au ajuns la un acord unanim acceptat asupra acestor probleme, desi acest lucru se poate intampla. El inseamna, mai degraba, ca ei au fost expusi in acelasi fel la ele si ca au un minim de intelegere comuna a lor. Sunt importante alte cateva caracteristici ale culturii:

Cultura reprezinta un adevarat "mod de viata" pentru membrii organizatiei, care considera adeseori influenta sa ca fiind inteleasa de la sine. Cultura unei organizatii devine evidenta, in mod frecvent, numai atunci cand este comparata cu cea din alte organizatii sau atunci cand este supusa schimbarii.

Deoarece cultura implica ipoteze, valori si credinte de baza, ea tinde sa fie destul de stabila in timp. In plus, o data ce o cultura este bine stabilita, ea poate persista in ciuda fluctuatiei personalului, asigurand continuitate sociala.

Continutul unei culturi poate implica factorii interni dar si externi organizatiei. Intern, o cultura poate sprijini inovatia, asumarea de riscuri sau secretul informatiei. Extern, o cultura poate sprijini lozinca "clientul inainte de toate" sau comportamentul lipsit de etica fata de concurenti.

Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performantei organizationale si a satisfactiei membrilor sai. [7, p.278]

Cultura este cu adevarat o variabila sociala, reflectand insa un aspect al influentei sociale de care este necesar sa tinem cont in aceasta directie. Astfel, cultura nu este o consecinta automata a tehnologiei, produselor sau dimensiunii unei organizatii.

Poate o organizatie sa aiba mai multe culturi? Raspunsul este da. Adeseori, se dezvolta subculturi deosebite care reflecta diferentele dintre departamente sau diferentele ocupationale sau de instruire. [7, p.278]

Conceptul de "cultura puternica

Anumite culturi au un impact mai mare decat altele asupra membrilor organizatiei. In culturile puternice, credintele, valorile si ipotezele care constituie cultura sunt tot atat de intense pe cat de larg sunt raspandite in intreaga organizatie. [7, p.278] Cu alte cuvinte, credintele, valorile si ipotezele sunt sprijinite puternic de majoritatea membrilor, chiar traversand orice alta subcultura care poate exista. Din aceasta cauza, cultura puternica asigura un consens referitor la "despre ce este vorba in aceasta organizatie" si pentru ce exista ea. In culturile slabe, pe de alta parte, credintele, valorile si ipotezele sunt implantate mai putin puternic si/sau mai putin raspandite in cadrul organizatiei. Culturile slabe sunt din aceasta cauza mai fragmentate si au un impact mai mic asupra membrilor organizatiei. Toate organizatiile au o cultura, desi ne va veni destul de greu sa identificam detaliile culturii slabe.

Punctele tari ale culturilor puternice

Organizatiile care au culturi puternice au cateva avantaje potentiale asupra celor carora le lipseste o astfel de cultura.

Coordonarea. In organizatiile eficace, mana dreapta (de exemplu, finantele) stie ce face mana stanga (de exemplu, productia). Valorile si ipotezele integratoare ale culturilor puternice pot facilita astfel de comunicatii. La randul lor, diferitele parti ale organizatiei pot invata unele de la altele si isi pot coordona eforturile. Acest lucru este deosebit de important in organizatiile descentralizate, orientate spre echipa.

Rezolvarea conflictelor. De regula, suntem tentati sa consideram ca o cultura puternica produce conflicte puternice in cadrul organizatiei. [24, p.310]

Adica, s-ar putea sa ne asteptam ca intensitatea asociata cu ipotezele si valorile puternic pastrate ar putea conduce la frictiuni intre membrii organizatiei. Cu toate acestea, valorile centrale impartasite pot fi un mecanism puternic care sa ajute in final la rezolvarea conflictelor.

Succesul financiar

Aduce bani o cultura puternica? Adica, punctele tari discutate mai sus pot fi translatate pe ultima linie din contul de profit si pierdere pentru a demonstra succesul financiar? Raspunsul pare a fi da, atata vreme cat putem evita slabiciunile discutate in continuare. [22, p.87]

Exista un acord din ce in ce mai larg acceptat cum ca o cultura puternica contribuie la succesul financiar si la alti indicatori ai eficacitatii organizationale atunci cand cultura sprijina misiunea, strategia si obiectivele organizatiei. [7, p.280]

Slabiciunile culturilor puternice

Daca privim cealalta fata a medaliei, culturile puternice pot fi un punct slab in anumite circumstante.

Rezistenta la schimbare. Misiunea, strategia sau scopurile specifice ale unei organizatii se pot schimba ca raspuns la presiunile externe si o cultura puternica ce a fost potrivita in cazul succesului din trecut poate sa nu fie de ajutor in noua situatie. Acest lucru inseamna ca, consensul referitor la valorile comune si comportamentul corespuzator care fac ca o cultura sa fie puternica se pot dovedi foarte rezistente la schimbare. Practic situatia poate conduce la faptul ca o cultura puternica poate distruge abilitatea de a inova a unei companii.

Ciocnirile culturale

Culturile puternice se pot amesteca rau, in cazul in care, ca urmare a unei achizitii sau fuziuni, doua dintre ele sunt impinse sub drapelul aceleiasi companii. [7, p.281]

Patologie.

Anumite culturi puternice pot ameninta eficacitatea organizationala pur si simplu fiindca sunt intr-un anumit sens patologice. [7, p.282] Asemenea culturi pot fi bazate pe credinte, valori si ipoteze care sprijina o concurenta interna puternica, secretomania si paranoia, ocupatii care lasa cu greu timp pentru a face si afaceri.

5.2. Contextul social

Atat cumpararea de pe pietele de consum, cat si cele industriale sunt influentate de factori sociali. Cea de-a doua difera prin faptul ca se desfasoara, in general, in interiorul unei structuri organizationale precise, in cadrul careia responsabilitatea pentru cumpararea este repartizata in mod deliberat. [16, p.276] In cazul cel mai simplu, achizitiile industriale se fac de un singur agent de cumparare, actionand in cunostinta de cauza, eventual in numele altora. Cumpararile repetate directe pot fi delegate fara probleme unor agenti de achizitie profesionisti. In cazul cel mai complex, cum este o cumparare noua, pot fi necesare interactiuni multiple ale mai multor persoane cu functii de raspundere, cu statut si responsabilitati functionale diferite. Organizatia isi creeaza astfel un asa numit centru de cumparare (vezi notiunea de "centru de achizitionare"), adica un grup de persoane insarcinate cu elaborarea deciziei de cumparare. Structura sa difera de la tranzactie la tranzactie, iar membrii sai sunt dificil de identificat in situatiile de cumparare mai complexe, cum este cazul achizitiei unui nou sistem de prelucrare a datelor. [16, p.277]

O cumparare noua implica, de regula, participarea unor manageri cu pozitii diferite, atat in privinta nivelului, cat si a zonei de activitate pe care o reprezinta. In plus, intr-o astfel de situatie de cumparare mai putin frecventa, oamenii indeplinesc roluri complexe si incheie interactiuni complexe. De exemplu, apar asa-numitii factori de bariera, care au posibilitatea de a inlesni sau de a bloca fluxul informational si care intervin in mod sigur asupra lui, inainte de a-l lasa sa ajunga la factorii de decizie. Exista apoi factorii de influenta, care se straduiesc sa asigure produsului cerut anumite atribute dorite de ei sau sa impuna favorizarea unui furnizor. Utilizatorii sunt persoanele care declanseaza initierea secventei de decizie, indiferent daca iau sau nu parte la ea, indiferent daca sunt sau nu interesati de operatiunile care decurg din ea, desi, daca se implica, ei joaca de regula un rol important in determinara specificatiilor produsului. In sfarsit, cumparatorii sau factorii efectivi de achizitie sunt cei care, intr-o situatie de cumparare noua, negociaza conditiile si depun comanda; de regula, ei sunt manageri din esalonul superior, dar nu sunt agenti de achizitie specializati.

Stabilirea precisa a componentei centrului de cumparare nu este o sarcina simpla. Ideile specialistilor cu privire la persoanele care participa la elaborarea unei decizii anume sunt diferite si depind de metodologia folosita. [22, p.114]

Este bine sa retinem ca procesul de cumparare industriala are o natura politica; incapacitatea unui furnizor de a intelege care este configuratia de putere in organizatia cumparatoare a dus, nu de putine ori, la esecul tranzactiei. Controlul asupra informatiei si comunicarii este esential pentru achizitiile industriale. Posibilitatea de a controla rolul de "bariera" al managerilor de aprovizionare este deosebit de valoroasa. Pentru deciziile importante, puterea de cumparare nu se afla neaparat la cei care dispun de o autoritate formala in organizatie, iar influentarea deciziei de cumparare nu este limitata la o zona anume de activitate. Detinatorii de putere din centrul de cumparare pot fi identificati prin observarea atenta a comunicarii verbale si non-verbale a managerilor.

Totusi, managerii care au autoritatea finala de a face achizitii (in special in situatia complexa de cumparare noua) sunt, de multe ori, cei anonimi si mai putin vizibili dintre toti membrii centrului de cumparare. Stiind ca numai ei singuri pot valida deciziile, se multumesc adesea sa lase negocierile pe seama celor mai mici in grad, dupa care le asteapta deciziile pentru aprobarea finala. [20, p.58]

Segmentarea pietei industriale

Asemanarile dintre procesul de cumparare de pe piata de consum si cel de pe piata industriala, mai ales in domeniul produselor cu distributie de masa, au ingaduit o folosire tot mai larga a conceptelor si tehnicilor de cercetare-dezvoltare la domeniul bunurilor de consum si limitate, ani de-a randul, doar la acesta, pentru analiza comportamentului organizatiei-client. Chiar daca se obisnuieste sa fie clasificate pietele industriale in functie de anumiti factori necomportamentali, cum sunt: produsul, marimea companiei, pozitia geografica si tipul furnizorului, a crescut, totusi, interesul pentru abordarile mai complexe, care iau in considerare comportamentul de cumparare si consum. [23, p.278]

O evolutie deosebit de interesanta o prezinta segmentarea pietelor industriale conform avantajelor cautate de cumparatori, Taylor trecand in revista o tehnica aplicata initial pentru bunurile de larg consum si exemplificata de Moriarty (1983) intr-un studiu despre comportamentul consumatorului pe piata terminalelor non-inteligente de date. [21, p.67] Aceasta piata contine 40 de furnizori concurenti, dar este dominata de IBM, care inregistreaza cam doua treimi din vanzari. Segmentarea s-a bazat, de regula, pe impartirea clientilor in: cumparatori IBM sau nu. Pe baza unui sondaj amplu al cumparatorilor de asemenea terminale, din care 40% cumparasera produse IBM, Moriarty compara o astfel de segmentare dominata de furnizor cu cea care rezulta in urma luarii in considerare a beneficiilor cautate la produs.

Studiul lui Moriarty arata ca aparatura IBM atrage indeosebi firmele mari (cu peste 1000 de angajati) si pe cele din sectoarele financiar si de distributie. Cei care decid pentru IBM sunt cumparatori care risca putin, dornici sa-si consolideze pozitia in ochii sefilor lor prin achizitii evident "sigure", alegand terminale sustinute de o gama larga de produse software si echipamente complementare, compatibile cu calculatoarele "mainframe" existente la firmele lor. Persoanele care prefera produsele IBM au mai multa experienta in achizitia de terminale decat cei care prefera alti funizori. Companiile lor cumpara un numar de terminale semnificativ mai mare, ceea ce genereaza probabil aceasta situatie. Achizitiile de la IBM sunt achitate, de regula, de departamentele de procesare a datelor din firmele-client. Participantii la elaborarea deciziei de cumparare a produselor IBM manifesta o nevoie mai mare de incredere in produsul cumparat decat omologii lor din organizatiile care nu cumpara de la IBM, si considera ca deciziile lor sunt indraznete, desi conservatorismul lor contrazice in mare masura creativitatea pe care si-o atribuie.

Piete vazute ca retele

Orice sistem de referinta are utilitatea si limitele sale. Este bine sa trecem in revista observatiile critice aduse sistemelor descrise in acest subcapitol, de catre specialistii care descriu pietele industriale sub forma unor retele de organizatii care isi cladesc relatii stabile si pe termen lung. [19, p.52]

Abordarea tipica a pietelor, pe baza mix-ului de marketing, adopta punctul de vedere al furnizorului si se concentraza pe o perioada de timp unica. Abordarea retelelor insa, accentueaza importanta in timp a interactiunilor lor. Ele interpreteaza mediul pietei ca pe o vasta retea de firme, aflate in relatie unele cu altele. In loc de a separa valorile schimbate la punctul de desfacere in cele patru componente ale mix-ului de marketing, sub controlul unui manager de marketing, modelul retelelor se preocupa mai degraba de ansamblul resurselor si actiunilor vanzatorului si cumparatorului si de interdependentele dintre ele. Abordarea dominanta in marketing presupune ca informatia este adunata, de obicei, in cursul cercetarii de piata, efectuata prin acte separate de investigatie, fara legatura cu interactiunile comerciale uzuale. In schimb, abordarea retelelor subliniaza ca informatia de piata este primita si interpretata in timpul schimburilor de pe piata, ca parte a relatiilor comerciale uzuale. In timp ce prima abordare delimiteaza clar firma, trasandu-i frontiere legale si constitutive, cea de-a doua adopta o perspectiva a sistemelor deschise, in care frontierele firmei sunt determinate doar de elementele de comportament si, prin urmare, nu pot fi fixate. In timp ce abordarea mix-ului de marketing defineste firma ca pe o entitate separata, angajata in convingerea sau influentarea prin alte mijloace a consumatorilor si concurentilor, cea de-a doua abordare pune accentul pe cooperarea si increderea dintre firme, pe mecanismele lor comune de control al conflictului. [4, p.280]

Un asemenea model novator, aplicat predominant pe pietele industriale dar cu potential si pentru pietele de consum, se potriveste, probabil, mai ales situatiilor de cumparare repetata directe ori modificate si, mai putin, celor noi, care constituie un element de discontinuitate considerabil. Totusi, el pune un accent important pe relatiile frecvente si pe termen lung dintre participantii la tranzactii, furnizand un antidot util pentru viziunile prea restrictive asupra pietei. [13, p.163]

PIATA INSTITUTIONALA SI GUVERNAMENTALA

Pana acum, discutiile despre achizitiile facute de diferite organizatii s-au axat pe comportamentul de cumparare al firmelor. Multe din aceste analize se aplica, de asemenea, organizatiilor institutionale si guvernamentale. Totusi, cele doua piete, care nu pot fi incluse in categoria pietelor de bunuri comerciale, au caracteristici si nevoi suplimentare. Astfel, in aceasta sectiune finala vom analiza caracteristicile speciale ale pietelor institutionale si guvernamentale.

a) Piata institutionala

Piata institutionala, este alcatuita din: scoli, spitale, societati de asistenta sociala, inchisori si alte institutii care asigura bunuri si servicii oamenilor pe care ii au in ingrijire. Institutiile difera unele de altele in privinta surselor de finantare si a obiectivelor. [9, p.412]

Multe piete institutionale se caracterizeaza prin bugete reduse si clienti siguri. Multi operatori de marketing creeaza diviziuni separate pentru a satisface caracteristicile si nevoile speciale ale cumparatorilor institutionali. [9, p.413]

b) Piata guvernamentala

Piata guvernamentala, ofera mari oportunitati pentru multe companii. [9, p.413] Achizitiile guvernamentale si cele ale firmelor sunt similare in multe privinte. Dar exista si diferente care trebuie sa fie intelese de companiile care doresc sa vanda produse si servicii catre stat. Pentru a reusi pe piata guvernamentala, vanzatorii trebuie sa localizeze persoanele care iau deciziile-cheie, sa identifice factorii care influenteaza comportamentul cumparatorului si sa inteleaga procesul decizional de achizitie.

Organizatiile guvernamentale pot opera la nivel national sau local. Nivelul national este cel mai important, unitatile de achizitionare de la acest nivel activeaza atat in sectorul civil, cat si in cel militar. Numeroasele departamente guvernamentale, organe administrative, agentii, comitete, comisii, birouri executive si alte unitati desfasoara activitati de aprovizionare. Uneori, operatiile de achizitionare centralizata favorizeaza cumpararea unor bunuri des utilizate in sectorul civil (de exemplu, mobila si birotica, autovehicule, combustibili) si standardizarea procedurilor de achizitie. Achizitiile militare revin, de obicei, in sarcina ministerului de resort. [9, p.413]

Factorii de influenta a achizitiilor guvernamentale.

Ca si in cazul cumparatorilor individuali si colectivi (firme), cumparatorii guvernamentali sunt influentati de factorii de mediu, organizatorici, interpersonali si individuali. [9, p.413] Achizitiile guvernamentale sunt atent urmarite din exterior de numeroase persoane, de la parlamentari pana la grupurile private interesate de modul in care statul cheltuieste banii contribuabililor. Intrucat deciziile lor de cumparare sunt un subiect al dezbaterilor publice, organizatiile guvernamentale sunt pur si simplu "ingropate" in birocratie. Trebuie completate numeroase formulare si obtinute multe semnaturi inainte ca achizitia sa poata fi efectiv realizata. [9, p.413]

Criteriile neeconomice joaca, de asemenea, un rol crescand in achizitile guvernamentale. Cumparatorilor guvernamentali li se cere sa favorizeze: domeniile si firmele in dificultate, firmele mici, firmele care evita discriminarile rasiale (unde este cazul), de sex sau de varsta. Politicienii vor lupta sa obtina contracte importante pentru firmele din domeniul lor de interes sau pentru circumscriptiile electorale unde au fost alesi.

Organizatiile guvernamentale cer potentialilor furnizori sa trimita ofertele, preferand sa aleaga ofertantii care au, de regula, cele mai mici preturi. In anumite cazuri, totusi, cumparatorii guvernamentali aleg furnizorii si in functie de calitatea superioara a produselor pe care le ofera sau de reputatia firmei. [9, p.416]

Guvernele vor cumpara, de asemenea, pe baza unui contract negociat, in cazul proiectelor complexe, care implica costuri substantiale de cercetare si dezvoltare si riscuri mari, sau cand exista o concurenta redusa. Ele tind sa favorizeze furnizorii interni, ceea ce a condus la numeroase plangeri din partea firmelor multinationale. Fiecare tara incearca sa favorizeze firmele autohtone, chiar si atunci cand firmele straine au oferte superioare. Uniunea Europeana prin Comisia Economica Europeana, incearca sa le elimine cu ajutorul unei legislatii foarte flexibile, gandita si aprobata cu ocazia intalnirii de la Maastricht (Olanda), din 1992.

Cum iau cumparatorii guvernamentali deciziile de cumparare?

Practicile de cumparare guvernamentale par adesea complexe si frustrante pentru furnizori, care si-au manifestat de nenumarate ori nemultumirea fata de procedurile guvernamentale de achizitie. Aceste proceduri includ, dupa cum s-a mai aratat, multa birocratie, reglementari excesive, accent pe ofertele cu preturi mici, amanari in ce priveste luarea deciziilor, schimbari politice. Chiar daca exista asemenea obstacole, vanzarea catre guvern poate fi realizata in scurt timp. Guvernul este, in general, cooperant in privinta furnizarii informatiilor despre nevoile si procedurile sale de cumparare si este adesea tot atat de nerabdator sa atraga noi furnizori pe cat sunt acestia dispusi sa gaseasca noi clienti. [14, p.128] Multe dintre companiile care vand guvernului nu sunt orientate catre piata. Cheltuielile guvernamentale totale sunt determinate de catre oficialii alesi si nu de un efort de marketing realizat pentru dezvoltarea pietei. Achizitiile guvernamentale se bazeaza pe pret, determinandu-i pe furnizori sa investeasca in tehnologie pentru a reduce costurile. Cand caracteristicile produsului sunt atent specificate, diferentierea produsului nu constituie un instrument de marketing. Nici publicitatea sau vanzarea personala nu conteaza mult pentru castigarea unei licitatii deschise. [17, p.34] Mai multe companii au acum compartimente de marketing care se ocupa de pietele guvernamentale. Mari firme doresc sa coordoneze ofertele si sa le pregateasca stiintific, sa propuna proiecte care sa corespunda nevoilor guvernamentale (si nu doar sa raspunda cererilor guvernamentale), sa culeaga informatii despre concurenta si sa realizeze o mai buna comunicare a competentelor companiei. [9, p.417]

7. UN NOU MODEL PSIHOSOCIAL AL COMPORTAMENTULUI

In perioada celui de-al doilea razboi mondial guvernul SUA era preocupat de modificarea comportamentului alimentar al populatiei, indemnandu-le pe gospodine sa foloseasca nu numai carne de calitatea intai, necesara armatei ci si "organe" precum inima, rinichii, maruntaiele etc. [16, p.305]

Taylor trece in revista un studiu realizat de catre o echipa de cercetatori, avandu-l in frunte pe psihosociologul american de origine germana Kurt Lewin, care s-a angajat intr-o serie de studii pe aceasta tema;

Intr-un experiment preliminar Lewin a folosi sase grupuri de cate trei pana la sase voluntari. Dispunand de numai trei sferturi de ora pentru fiecare dintre aceste grupuri, el a decis sa compare doua metode diferite: trei grupuri ascultau conferinte referitoare la legatura dintre problema nutritionala si efortul de razboi, la valoarea nutritiva a diferitelor sortimente de carne si la modalitatile de preparare a acestora; pentru celelalte trei grupuri s-a folosit tehnica discutiilor in grup: moderatorul lega mai intai problema nutritionala de efortul de razboi si de sanatatea generala, initiind apoi o discutie in care gospodinele relevau care ar putea fi obstacolele in calea schimbarii obiceiurilor alimentare si cum s-ar putea depasi aceste obstacole. Discutiile la domiciliul subiectilor purtate dupa o saptamana au demonstrat ca doar 3% dintre femeile care asistasera la expozeuri servisera inima, rinichi sau maruntaie, in timp ce dintre femeile care participasera la discutiile de grup 32% pregatisera aceste mancaruri [21, p.69]

In urma acestor studii si, inspirandu-se din topologia matematica, Taylor considera comportamentul uman (B) dependent de doi factori: persoana (P) si mediul (E), si-l exprima simbolic prin formula:

B = f(P,E)

In acord cu teoria campului psihologic propusa de psihosociologul american, comportamentul consumatorului reprezinta variabila externa a unei relatii din care fac parte personalitatea umana si contextul spatio-temporal. [21, p.70]

BIBLIOGRAFIE

Argryis C.: Personality and organisation. Harper&Row, New York, 1987.

Crawford M.: The new office etiquette. Canadian Business, 1993.

Dubois Ph. Jolibert, A.: Marketing. Teorie si practica, vol I, Editura Economica, Cluj-Napoca, 1992.

Engel J.F., Blackwell, R.D.: Consumer Behavior. Dryden Press, Chicago, 1982.

Florescu C., coordonator: Marketing. Coeditie Marketer-Grup Academic de Marketing si Management, Bucuresti, 1992.
Johns G.: Comportament organizational. Editura Economica, Bucuresti, 199

Florescu, C., Malcomete, P., Pop, Al N. (coordonatori), Marketing. Dictionar Explicativ, Editura Economica, Bucuresti, 2003.

Kotler Ph.: Managementul Marketingului. Editura Teora, Bucuresti, 1997.

Kotler Ph., Kotler despre marketing, Editura Curier Marketing, Bucuresti, 2003.

Likert R.: New patterns of management. McGraw-Hill, New York, 1981.

Luthans F., (coordonator): Real managers. M.A. Ballinger, Cambridge, 199

Mintzberg H.: The nature of managerial work. Harper&Row, New York, 1973.

Onea A.,: Cultura organizationala si management, Editura Markmedia, Bucuresti, 2005

Peters T.: Get innovative or get dead. Management Review, California, 1994.

Pinson C.: An Implicit Theory to Consumers Inferential Judgments about products. International Journal of Research in Marketing, 3, 1986.

Porter L.W., McKibbin, L.E.: Management education and development. McGraw Hill, New York, 198

Raulea C.,: Un nou model psihosocial al comportamentului, Editura Psihomedia, Sibiu, 2002

Rigon J.E.,: Lack of communication burdens restructurings. Wall Street Journal, 1992.

Rotschild M.L.: Perspectives of Involvement: Current Problems and Future Directions. Advances on Consumer Research, 11, 1984.

Shellenbarger S.: Work-force study finds loyality is weak, divisions of race and gender are deep. Wall Street Journal, 1993.

Simon H.A.: Making management decisions: The role of intuition and emotion. Academy of Management Executive, Isenberg, 1987.

Taylor F.W.: The principles of scientific management. Norton, New York, 1990.

Thomas M.: Manual de Marketing Editura Codecs, Bucuresti, 199

Valette-Florence P.: Les styles de vie en matiere commerciale. These de Sciences de Gestion, Université de Grenoble, 198

Valette-Florence P., Jolibert, A.: Un essai empirique de clarification des approche de style de vie. Actes du Colloque de l' Association Française du Marketing, 1, 1986.

Weber M.: The theory of social and economic organisation. Free Press, New York, 1974.

Wren D.: The evolution of management thought. Willey, New York, 1987.