Notiuni cu privire la functia organizare

NOTIUNI CU PRIVIRE LA FUNCTIA ORGANIZARE

INTRODUCERE

Este cat se poate de logic ca functia organizare sa urmeze dupa functia previziune. In ultima instanta, prin functia organizare managerii decid cat de bine vor fi realizate strategia si obiectivele planificate. Obiectivele planificate ale unei organizatii se realizeaza prin munca. Pentru ca munca sa fie dusa la indeplinire, oamenii trebuie sa o faca si pentru ca acest lucru sa se intample este necesar ca munca sa fie repartizata oamenilor si coordonata, pentru ca managerul sa fie sigur ca oamenii fac in realitate munca ce trebuie facuta. Datorita acestei cerinte managerii organizeaza, astfel ca rezulta un sistem de posturi specializate si coordonate. Acesta permite o indeplinire eficienta a planului organizatiei.

Managerii proiecteaza posturile pentru a prestabili modul in care angajatii isi vor face propria munca. Pentru ca aceste posturi sa fie coordonate pe intregul cuprins al organizatiei aceste posturi proiectate trebuie incadrate intr-o structura organizatorica, un gen de cadru care defineste relatii si procese relativ stabile in cadrul organizatiei. Avand o structura adecvata, in vigoare, se reduce incertitudinea cu privire la munca si la functie.

O structura organizationala eficace duce la realizarea catorva scopuri:

mai intai clarifica cine este de presupus sa indeplineasca un anumit post sau o sarcina;

in al doilea rand clarifica cine raspunde si fata de cine;

in al treilea rand clarifica canalele de comunicare;

in fine, va permite managerilor sa aloce resurse obiectivelor definite in procesul de planificare.

Prezentul capitol va descrie elementele structurii organizatorice care vor permite ducerea la indeplinire a acestor patru scopuri.

STRUCTURA ORGANIZATORICA: DEFINITIE, REPREZENTARE

O structura organizatorica este ansamblul relatiilor si proceselor definite, relativ stabile in cadrul organizatiei. Structura organizationala poate fi socotita drept "anatomia organizatiei, asigurand o baza in cadrul careia functioneaza organizatia". Structura este deci un gen de cadru care se concentreaza asupra diferentierii pozitiilor, formularii de reguli si proceduri si prescrierilor de autoritate. Aceasta inseamna sa reglementeze sau cel putin sa reduca incertitudinea in comportarea angajatilor luati individual.

Structura organizatorica este in mod obisnuit prezentata sub forma de organigrama, care prezinta posturile si compartimentele, relatiile de subordonare/raportare si canalele de comunicare folosind in acest scop o serie de blocuri (pentru posturi si compartimente) unite prin linii pline (pentru relatiile de subordonare/raportare sau pentru canalele de comunicare).

CELE PATRU DECIZII CARE DETERMINA STRUCTURA ORGANIZATIONALA

Cele patru decizii fundamentale cu care se confrunta managerii responsabili cu proiectarea unui sistem specific de sarcini si autoritate sunt:

a)     proiectarea postului;

b)     compartimentarea;

c)     norma de conducere;

d)     delegarea de autoritate.

Proiectarea postului

Impune managerului sa specifice ce va face fiecare post. Proiectarea postului este prima decizie manageriala, componenta a functiei organizare. Dat fiind ca nici un individ nu poate duce la indeplinire sarcina globala este necesar ca aceasta sarcina sa fie divizata in componente intr-o maniera care sa permita ca sarcina globala sa fie indreptatita.

Compartimentarea

Consta in gruparea posturilor pe baza unui anumit criteriu avand in vedere ca posturile trebuie grupate pentru realizarea coordonarii compartimentelor. Criteriile gruparii posturilor sau compartimentarea se vor dezvolta ceva mai tarziu.

Norma de conducere

Implica decizia cu privire la numarul de posturi care trebuie incluse in fiecare post. Norma de conducere este in esenta numarul de posturi pe care un manager trebuie sa-l supravegheze.

Delegarea de autoritate

Dupa ce managerii au stabilit o norma de conducere ei trebuie sa decida cata autoritate trebuie sa aiba indivizii pentru a-si indeplini posturile pe care le ocupa. Autoritatea (cel putin in acest context) este dreptul de a lua decizii fara a obtine aprobarea unui superior. Definirea autoritatii posturilor se numeste delegare.

Aceste patru decizii determina proiectarea unei structuri organizatorice. Posturile pot avea o specializare ridicata sau scazuta. Compartimentele pot fi omogene sau heterogene. Norma de conducere poate fi larga (multi angajati) sau restransa (putini angajati). Autoritatea poate fi centralizata sau descentralizata. Structurile organizatiilor tind spre una din aceste extreme ale acestui domeniu continuu. Organizatiile cu posturi inalt specializate tind sa fie omogene, cu o norma de conducere restransa si care deleaga foarte putina autoritate. Organizatiile cu posturi mai putin specializate tind sa fie mai putin omogene, au norma de control mai larga si deleaga mai multa autoritate (descentralizare).

a) Proiectarea postului

Cel mai important element al unei structuri organizationale consta din posturile pe care oamenii le indeplinesc. Cea mai importanta responsabilitate de organizare a managementului este sa proiecteze posturile care sa permita oamenilor sa indeplineasca sarcini corecte. In general, proiectarea postului este privita in termenii nivelului de specializare (gradul in care posturile sunt divizate in sarcini mai mici si specializate).

In decursul timpului managerii au manifestat tendinta sa divida sarcinile pe posturi cu specializare ingusta datorita avantajului diviziunii muncii. Acest lucru permite ocupantilor posturilor sa fie instruiti rapid si permite de asemenea angajatilor sa devina inalt calificati pentru sarcini specializate.

Taylor a demonstrat ca pe masura ce postul este divizat in elemente tot mai reduse, se realizeaza productivitati suplimentare. Cu toate acestea productia suplimentara reclama manopera si capital suplimentare si astfel costurile specializarii vor fi al un moment dat mai mari decat cresterea eficientei muncii

Posturile pot fi clasificate in baza a cinci caracteristici:

ritmul muncii - cu cat este mai mare controlul pe care individul il are asupra ritmului muncii cu atat este mai redusa specializarea postului;

repetitivitatea muncii - cu cat este mai mare numarul sarcinilor de realizat, cu atat este mai redusa specializarea postului;

cerinte de calificare - cu cat ocupantul postului este mai calificat cu atat este mai redusa specializarea postului;

specificarea metodei - cu cat este mai mare latitudinea ocupantului postului in utilizarea metodei si sculelor cu atat mai putin specializat este postul;

solicitarea atentiei - cu cat este mai mare atentia solicitata de sarcinile postului cu atat este mai putin specializat postul.

In anii din urma au existat mari preocupari pentru proiectarea posturilor deoarece munca se face de echipe si mai putin de indivizi.

b.) Compartimentarea (Combinarea posturilor)

Procesul combinarii posturilor in grupuri se numeste compartimentare. Pentru a face acest lucru managerul are nevoie de un criteriu sau de o baza naturala. Printre cele mai cunoscute criterii de compartimentare se mentioneaza:

compartimentarea functionala;

compartimentarea teritoriala;

compartimentarea pe produs;

compartimentarea pe client;

compartimentarea multicriteriala;

structurarea matriceala.

Compartimentarea functionala.

Printre cele mai raspandite criterii de grupare a posturilor se numara cel bazat pe functiunile intreprinderii. Fayol identifica functiunile intreprinderii ca grupari de activitati sau genuri de munca relativ omogene care se regasesc in intreprinderile de marime medie si mare mai ales sub denumirile: cercetare- dezvoltare, productie, comerciala, financiar-contabila, de personal (resurse umane).

Folosirea bazei de grupare a posturilor pe functiuni sau domenii de activitate ar presupune sa se constituie drept colective (mai mari sau mai mici) pentru productie, marketing, contabilitate s.a.m.d.

Compartimentarea functionala exploateaza avantajele specializarii. Aceasta conduce la compartimente (ateliere, laboratoare, birouri si servicii) de specialisti pentru fiecare functie.

Un dezavantaj al gruparii functionale este acela ca specialistii functionali lucrand in domeniul lor de activitate devin mai atasati si mai loiali functiunii (productie, finante, marketing etc.) decat obiectivelor organizationale.

2. Compartimentarea teritoriala

O alta compartimentare raspandita (de exemplu in minerit sau in comert) are la baza criteriul geografic. Toate activitatile si deci oamenii si posturile care le realizeaza aflati intr-o anumita zona geografica (Mina Dalja, Magazinul McDonald din Piata Unirii) sunt repartizate unui anumit manager (seful Exploatarii miniere Dalja, seful Restaurantului Unirea).

Criteriul teritorial are aplicabilitate particulara pentru firme care au activitatile larg raspandite (retele de magazine, de restaurante, companii miniere, companii petroliere etc.).

Un avantaj al compartimentarii teritoriale este acela ca ofera teren de instruire pentru noii manageri. Acesta permite de asemenea firmelor sa-si dezvolte piete locale si sa se adapteze mai rapid nevoilor clientilor locali.

Cateva dezavantaje constau in:

multiplicarea eforturilor (fiecare magazin are un sef si tot ce tine de el, un mijloc propriu de transport etc.)

dificultatea mentinerii aderentei la politica firmei.

3. Compartimentarea pe produs

In multe firme mari si diversificate activitatile si personalul sunt grupate in baza produsului (articolului) (sectia motor, sectia montaj, sectia hidraulica).Pe masura ce o firma devine tot mai mare, devine tot mai dificil de coordonat functiile si compartimentarea pe produs poate usura coordonarea problemelor.

Personalul devine expert pentru o anumita linie de produse. Pentru top management coordonarea activitatilor grupate pe produs devine mai usoara. De asemenea, managerii la nivelul grupului coordoneaza vanzarile, fabricatia si distributia unui produs si astfel devin responsabilii unui centru de profit. Acest gen de grupare permite o mai mare raspundere si motivatie.

Dezavantajele compartimentarii pe produs rezulta din necesitatea de a crea subunitati (divizii) relativ independente. Ca urmare, fiecare subunitate trebuie sa acopere fiecare domeniu functional (productie, distributie, contabilitate, aprovizionare etc.) ceea ce duce la multiplicarea eforturilor.

4. Compartimentarea pe clienti

Este o forma de compartimentare frecvent intalnita in institutiile de invatamant si in mari magazine (raioanele confectii barbati, incaltaminte copii etc.). Are aceleasi avantaje si dezavantaje cu compartimentarea pe produs.

5. Compartimentarea multicriteriala

Cele mai multe din marile organizatii (Petrom, Sidex, Compania Lignitului Oltenia, Electrica etc.) sunt compuse din compartimente constituite in baza unor criterii diferite. De exemplu, la nivelele superioare se foloseste un criteriu (produsul) la nivelul imediat inferior se foloseste alt criteriu (functional), in continuare se poate recurge la organizarea in baza criteriului teritorial. Ca exercitiu se poate analiza compania pe care studentii o cunosc cel mai bine (CNH, CNLO, Siderurgica).

6. Structurarea matriceala

Poate fi socotita o forma de structura care incearca sa combine avantajele compartimentarii pe produs cu cele ale compartimentarii functionale si sa le atenueze dezavantajele. Cele doua compartimentari coexista si conlucreaza dupa anumite reguli. Alte elemente vor fi prezentate la tema "Proiectarea organizationala".

In ultima instanta alegerea unui criteriu de compartimentare este o problema de echilibru intre avantajele si dezavantajele fiecarui criteriu.

c.) Norma de conducere

Stabilirea criteriului adecvat de compartimentare precizeaza genul posturilor care vor fi grupate impreuna, dar nu si numarul posturilor cuprinse intr-un anumit grup. Aceasta decizie implica o norma de conducere sau decizia cu privire la numarul de oameni pe care un manager ii poate coordona si supraveghea efectiv. Pentru a determina o norma optima de conducere trebuie cantarita importanta relativa a unui numar de factori:

Competenta, atat a managerului cat si a subordonatilor. Cu cat competenta este mai mare cu atat norma de conducere poate fi mai mare .

Gradul de interactiune cerut intre unitatile de coordonat. Cu cat interactiunea este mai mare cu atat norma de conducere trebuie sa fie mai restransa.

Amploarea la care managerului trebuie sa desfasoare sarcini nonmanageriale. Cu cat managerul va trebui sa depuna un volum mai mare de munca de natura tehnica si munca legata de postul lui (sarcini proprii de executie), timpul ramas pentru a-i coordona si supraveghea pe altii va fi mai redus si ca urmare trebuie sa aiba o norma de conducere mai redusa.

Similitudinea relativa sau deosebirea intre posturile de supravegheat. Cu cat posturile sunt mai asemanatoare cu atat mai larga poate fi norma de conducere; cu cat posturile sunt mai putin similare cu atat norma trebuie sa fie mai restransa.

Extinderea procedurilor standardizate. Cu cat posturile subordonatilor sunt mai de rutina si cu cat este mai mare gradul in care posturile se indeplinesc prin metode standardizate, cu atat mai larga poate fi norma de conducere.

Gradul dispersarii in spatiu. Daca toti oamenii repartizati unui manager sunt localizati intr-o singura zona (incapere, hala) si in limitele lui de vizibilitate, managerul poate supraveghea un numar relativ mare de oameni, comparativ cu cazul in care oamenii sunt dispersati in incinta sau in diferite localitati.

d.) Delegarea de autoritate

Problema delegarii de autoritate implica beneficiile relative ale descentralizarii, care inseamna dreptul delegat managerilor de a lua decizii fara aprobare de la un nivel superior. Amploarea la care managerii deleaga acest drept determina nivelul descentralizarii.

Avantajele descentralizarii de autoritate

Unii experti cred ca descentralizarea incurajeaza dezvoltarea managerilor profesionisti. Intr-o structura descentralizata managerii trebuie sa ia decizii si pot fi judecati in baza acestor decizii, iar ca rezultat se ajunge la un program de evaluare a performantei mai echitabil si la un grup de manageri mai satisfacuti.

Descentralizarea poate conduce la un climat competitiv in organizatie, care poate fi motivator pentru manageri.

Managerii pot exersa mai multa autonomie si isi satisfac dorintele lor de a participa la rezolvarea problemelor.

Dezavantajele descentralizarii autoritatii

Managerii trebuie instruiti pentru a adopta decizii si acest lucru poate fi acest lucru poate impune programe de instruire organizate, costisitoare.

Deoarece multi manageri au lucrat in organizatii centralizate, pentru ei este incomod sa delege autoritatea intr-o structura descentralizata

Evidenta contabila si sistemele de evaluare a performantei trebuie facute compatibile cu organizarea descentralizata, lucru care poate fi costisitor

3. Linia de comanda si autoritatea

Un rezultat al delegarii de autoritate este crearea unei linii de comanda. Linia de comanda este canalul reglementat care defineste relatiile de autoritate . responsabilitatea si comunicarea de la varf spre baza intr-o organizatie. Aceasta linie trebuie respectata ori de cate ori directivele si rapoartele trec de sus in jos sau de jos in sus. Totusi, trebuie sa existe o cale de ocolire a liniei de comanda cand conditiile garanteaza acest lucru. In consecinta, un subordonat este adesea imputernicit sa comunice direct cu un manager de la acelasi nivel ocolind linia de comanda, dar sefii potriviti trebuie sa indice in prealabil circumstantele in care ocolirea liniei de comanda este permisa.

Deosebirea intre linia ierarhica si functionala

Atunci cand analizam o structura organizatorica este important sa se faca distinctie intre linia ierarhica si cea functionala.

Functiile de linie ierarhica deriva din activitatile operationale in sens direct, adica, crearea , finantarea si distributia de bunuri sau servicii.

Posturile functionale sun de consiliere si de sprijin pentru cele de linie ierarhica. Deosebirea intre posturile de linie ierarhica si cele functionale consta in aceea ca primele contribuie direct la realizarea obiectivelor majore ale organizatiei, iar cele functionale contribuie indirect la realizarea acestora.

e)     Dimensiunile structurii

Pentru descrierea structurii organizationale exista trei dimensiuni folosite frecvent la compararea structurilor diferitelor organizatii. Acestea sunt:

formalizarea (reglementarea);

centralizarea;

complexitatea.

Formalizarea

Dimensiunea formalizarii se refera la amploarea la care aspectele referitoare la mijloacele si rezultatele muncii sunt specificate si puse sub forma scrisa. O organizatie cu un grad ridicat de formalizare va avea reguli si proceduri disponibile pentru a prescrie ce trebuie sa faca fiecare individ. Vor fi norme scrise pentru procedurile de operare, directive specificate si politici explicite. In termenii celor patru decizii o organizatie cu grad ridicat de formalizare are o specializare ridicata a muncii, o delegare ridicata a autoritatii, utilizeaza compartimentele functionale si au o norma extinsa de conducere.

Centralizarea

Se refera la localizarea autoritatii de a adopta decizii in ierarhia organizatiei. Acest lucru nu este usor de masurat deoarece oameni de la acelasi nivel ierarhic pot avea o autoritate decizionala diferita; nu toate deciziile au aceeasi importanta pentru organizatie, iar indivizii pot sa nu realizeze ca au realmente autoritate. Raportata la cele patru decizii de proiectare organizationala, in general, cu cat specializarea muncii este mai ridicata, cu atat centralizarea este mai mare. Cu cat este mai utilizata compartimentarea functionala, cu atat este mai mare centralizarea; cu cat este mai mare norma de conducere cu atat este mai mare centralizarea; cu cat este mai redusa delegarea de autoritate cu atat este mai mare centralizarea.

Complexitatea

Este direct legata de diviziunea muncii si crearea compartimentelor. In mod specific conceptul se refera la numarul de denumiri distincte de posturi, sau grupari ocupationale (pe meserii) si numarul de unitati sau compartimente distincte. Complexitatea se refera la diferentele intre posturi si unitati. Ca urmare, diferentierea se utilizeaza adesea ca sinonim al complexitatii. Se poate vorbi de doua directii ale diferentierii:

orizontala;

verticala.

Diferentierea orizontala se refera la numarul de unitati diferite la acelasi nivel ierarhic.

Diferentierea verticala se refera la numarul de nivele in organizatie.

Relatiile intre acestea si cele patru decizii de proiectare sunt:

cu cat este mai mare specializarea cu atat este mai mare complexitatea;

cu cat se utilizeaza mai mult criteriile teritorial, pe produs si pe client cu atat este mai mare complexitatea;

norma restransa de conducere corespunde complexitatii ridicate;

cu cat este mai mare delegarea de autoritate cu atat este mai mare complexitatea organizatiei.

Organizatiile difera intre ele dupa toate acestea. Un lucru foarte important pe care trebuie sa-l retina managerii consta in aceea ca cele patru dimensiuni structurale trebuie raportate la performanta individuala a grupului si in ultima instanta a organizatiei si ca performanta organizatiei este ratiunea oricarei structuri, iar structura corecta este aceea care maximizeaza performanta organizatiei.

4. FORMALIZAREA STRUCTURII ORGANIZATIONALE

Una din acceptiunile sub care se intalneste conceptul de organizare este aceea de rezultat sau produs final al procesului de organizare.

Pentru a asigura o buna functionare pe perioada de exploatare a unui produs, acesta este insotit de o descriere a componentelor si de instructiunile privind alimentarea, pornirea, oprirea intretinerea si exploatarea. Toate aceste explicatii si instructiuni sunt cuprinse in careta tehnica a produsului respectiv.

In mod asemanator, pentru produsul structura organizationala a firmei, descrierea functionalitatii si instructiunile privind delimitarea si repartizarea atributiilor, sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor intre posturi, functii si compartimente se realizeaza prin intermediul unor documente consacrate, respectiv regulamentul de organizare si functionare, descrierea postului, organigrama si procedurile si tehnicile administrative asociate.

a) Regulamentul de organizare si functionare (ROF), cunoscut si sub denumirea de  manual al firmei este cel mai cuprinzator document de prezentare a structurii organizationale a firmei. Rolul acestui document este acela de a descrie mecanismul de functionare al firmei, prin precizarea atributiilor ce revin compartimentelor, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin diferitelor posturi si functii si a relatiilor organizatorice dintre componentele primare ale structurii organizationale a firmei.

R.O.F. este structurat in mai multe parti si capitole. Prima parte contureaza o imagine de ansamblu asupra organizarii si functionarii firmei, prin prezentarea domeniului si obiectului de activitate, a tipului si statutului juridic al firmei, a obiectivelor generale si atributiilor firmei si a nivelurilor ierarhice cu subdiviziunile organizatorice componente.

O alta parte este dedicata managementului firmei si prezinta atat atributiile organelor de management participativ (Adunarea generala a actionarilor, Consiliul de administratie, etc.) cat si sarcinile, competentele si responsabilitatea managementului executiv de nivel superior (managerii generali, manageri pe domenii de activitate).

O parte este dedicata prezentarii compartimentelor functionale si operationale ale firmei. Pentru fiecare compartiment sunt prezentate atat obiectivele specifice si atributiile proprii cat si relatiile cu celelalte compartimente si cu mediul extern. Relatiile fiecarui compartiment cu celelalte compartimente si cu mediul sunt descrise din perspectiva informationala si se reprezinta grafic sub forma diagramelor de relatii. Diagramele de relatii pot fi generale daca surprind legaturile cu alte compartimente si cu mediul, sau de detaliu daca precizeaza si documentele care se vehiculeaza pe traseele legaturilor respective.

In Romania, ROF-ul este un document specific firmelor rezultate prin transformarea fostelor intreprinderi de stat. Pentru firmele cu capital privat infiintate dupa 1989, elemente specifice ROF-ului se regasesc in contractul si statutul firmei.

b) Descrierea postului sau fisa postului, cuprinde in detaliu toate elementele necesare unui angajat pentru a indeplini corect sarcinile postului ocupat. Continutul descrierii postului cuprinde atat prezentarea postului cat si cerintele fata de ocupantul postului si poate fi prezentat schematic in fig. nr.1

Descrierile de posturi se elaboreaza si se actualizeaza periodic de managerii compartimentelor pentru toate posturile aflate in subordine. Acestia pot solicita asistenta de specialitate de la managerii specializati pe probleme ale managementului resurselor umane. De actualizarea periodica a descrierilor de post si de armonizarea obiectivelor individuale cu obiectivele specifice ale compartimentelor si cu obiectivele generale ale firmei depind in mod hotarator flexibilitatea, eficienta si competitivitatea structurii organizationale.

Figura 1. Schema descrierii postului

c) Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizationale formale a firmei. Rolul acestui document este acela de vizualizare a structurii organizationale formale a firmei si de suport de analiza a conceptiei si functionalitatii structurii formale a firmei.

Organigrama se prezinta sub forma de schema-bloc in care prin "casute" se reprezinta "organe" sau posturi de management si compartimente iar prin "linii" se reprezinta relatiile organizationale astfel incat sa poata fi identificate "lanturile de comanda". Situarea in organigrama a "casutelor" si a ,liniilor' se realizeaza astfel incat sa se individualizeze atat niveluri ierarhice alcatuite din posturi sau compartimente aflate pe aceeasi orizontala si situate la aceeasi distanta ierarhica fata de managerul de varf al firmei cat si raporturi de subordonare ierarhica conforme cu lanturile de comanda. In "casute" se scriu informatii privitoare la denumirea postului (functiei) sau a compartimentului pe care le reprezinta si la numarul total al posturilor din compartiment, din care posturi de management si posturi de executie.

Dupa modul de ordonare a elementelor structurii organizationale in reprezentarea grafica se deosebesc:

organigrame piramidale

organigrame ordonate de la stanga la dreapta;

organigrame circulare.

Indiferent de forma de prezentare organigrama are avantajul unei reprezentari sugestive, sintetice si sistematizate a structurii organizationale a firmei. Neajunsul datorat reprezentarii numai a elementelor structurale principale si a relatiilor de autoritate ierarhica este inlaturat de informatiile cuprinse in ROF si descrierile de posturi.

d) Procedurile si tehnicile administrative asociate cunoscute si sub denumirea de regulament de ordine interioara (ROI) au menirea de a concretiza functionarea fiecarui compartiment prin precizarea tehnologiilor de lucru si a regulilor de ordine interioara. Prin promovarea si utilizarea unor proceduri si tehnici administrative asociate se formalizeaza anumite elemente suport ale sistemelor informational-decizionale ala managementului firmei. 

Toate componentele mentionate anterior alcatuiesc un tot unitar care concretizeaza si descrie din perspectiva formala produsul procesului de organizare - structura organizationala a firmei.