Obiectivele - baza planificarii

Obiectivele - baza planificarii

1. Natura obiectivelor organizationale

Asa cum am vazut, obiectivele organizationale reprezinta unul din elementele importante in procesul general de planificare. Cercetarea asupra utilitatii potentiale a obiectivelor a adus lumina asupra importantei obiectivelor si a evidentiat eficienta si eficacitatea organizationala. Astfel, este interesant si folositor sa cunoastem si sa evaluam principalele lor avantaje si sa vedem cum obiectivele difera in functie de nivelurile organizationale.

Avantajele obiectivelor Utilizarea obiectivelor in activitatea organizationala are o multime de avantaje deosebite. Nivelul cresterii performantei datorita stabilirii unor obiective stimulatoare, incitante se situeaza in mod frecvent intre 10% si 25%, uneori chiar mai mult. Este mult mai important si mai interesant faptul ca astfel de cresteri ale performantei apar la mai toate grupurile de salariati, adica: functionari, muncitori de productie, muncitori de intretinere, vanzatori, manageri, ingineri, cercetatori si oameni de stiinta.

Un alt avantaj al obiectivelor este ca ele ajuta la clarificarea, limpezirea perspectivelor. Atunci cand obiectivele sunt stabilite, membrii organizatiei au o imagine mult mai clara asupra rezultatelor principale pe care le sconteaza si asteapta sa le indeplineasca. Fara obiective, membrii organizatiei, desi pot fi cu totii deosebit de harnici, nu pot realiza decat foarte putin in comun, intrucat eforturile lor nu sunt corelate intr-un singur sens sau directie. Astfel, fiecare depune un efort de intensitati diferite, in momente diferite de timp si in directii diferite, ca atare un progres foarte slab va fi realizat.

Obiectivele, de asemenea, faciliteaza functia de control, deoarece obiectivele prevad o modalitate in care performantele si progresul activitatii organizationale pot fi evaluate, astfel sunt necesare masuri de corectie, a fi luate si totodata permit managerilor sa mentina un control asupra activitatii organizationale.

Un alt avantaj al obiectivelor il constituie cresterea motivarii. Plusul de motivare vine din armonizarea obiectivelor cu un sens de realizare si de recunoastere, precum si cu recompense pentru atingerea rezultatelor dorite.

2. Diversitatea obiectivelor

La prima vedere ar parea ca organizatiile au un singur obiectiv, respectiv, firmele de business sa faca profit, iar organizatiile nonprofit sa prevada servicii eficace. Dar analizele de detaliu si de profunzime demonstreaza ca toate organizatiile au obiective multiple. Business-ul, de asemenea, cauta sa-si mareasca partea de piata si satisfacerea bunastarii salariatilor. Biserica ofera o "cale de mantuire prin absolutism", dar ea, de asemenea, ajuta nevoiasii din comunitatea (parohia) ei si actioneaza ca un loc de adunare, de intalnire si reculegere spirituala a membrilor ei. Nici o masura nu poate evalua efectiv, in mod real daca o organizatie este una de performanta, de succes. Accentul pe un obiectiv, astfel ca profitul ignora alte obiective care trebuie, de asemenea, sa fie atinse daca se vrea ca profiturile pe termen lung sa fie atinse. Mai mult, folosirea unui singur obiectiv aproape cu siguranta va rezulta in practici indezirabile, deci managerii vor ignora parti importante ale slujbei lor, pentru ca singurul parametru dorit, profitul, sa arate bine.

In tabelul nr. 4.1 redam 10 din cele mai importante, preferate obiective din cele 80 intalnite la cele mai mari corporatii din USA, pe baza unui studiu. Numarul obiectivelor pe companie, organizatie a variat de la unul singur la 18, media fiind de 5-6. Exceptand profitabilitatea, aproape toate celelalte sunt valabile si pentru organizatiile nonprofit.

Tabel nr. 4.1. Obiectivele cele mai importante ale companiilor

Sursa: Y.K. Shetty "New Look at Corporate Goals" California Management Review, vol. XVI, no. 2, 9. 73, 1978

3. Nivelurile obiectivelor

Organizatia este caracterizata de trei niveluri privind obiectivele: strategic, tactic si operational, asa cum se poate vedea in fig. nr. 4.8.

Obiectivele strategice sunt sarcini, scopuri definite in mare sau rezultate finale viitoare stabilite de managementul de varf.

Cunoscutul specialist in management Peter Drucker ne arata ca organizatiile economice este necesar sa stabileasca obiective strategice in cele opt domenii principale de activitate organizationala si anume:

Pozitia pe piata. Dorind sa imparta pietele prezente si cele viitoare, va include domenii in care noi produse si servicii sunt necesare, de asemenea, obiectivele vor urmari construirea loialitatii consumatorului, clientului.

Inovarea. Inovatii in produse sau servicii, precum si inovatii in profesii si activitati necesare pentru furnizarea primelor inovatii (in produse si servicii).

Resurse umane. Furnizarea, dezvoltarea si performanta managerilor si altor membri ai organizatiei, atitudinile salariatilor si dezvoltarea profesiilor sau calificarilor: relatii cu sindicatele muncitorilor.

Resurse financiare. Sursele furnizoare de capital si cum va fi folosit acesta din urma.

Resurse fizice. Capacitatile fizice si cum vor fi folosite in productia de bunuri si servicii.

Productivitatea. Folosirea eficienta a resurselor comparativ cu rezultatele.

Responsabilitatea sociala. Responsabilitati in astfel de arii precum interesul pentru comunitate si mentinerea unui comportament etic.

Criteriile de profit. Nivelul profitabilitatii si alti indicatori ai rezultatelor financiare.

Fig. nr. 4.8. Nivelurile obiectivelor si planurilor

Obiectivele tactice sunt sarcini sau rezultate finale viitoare, de obicei stabilite de managementul de mijloc pentru anumite compartimente, departamente sau divizii ale organizatiei. Obiectivele la acest nivel detaileaza ce trebuie facut de aceste subdiviziuni ale organizatiei pentru a atinge, a realiza sarcinile schitate in obiectivele strategice. Obiectivele tactice tind a fi stabilite in termeni mult mai tangibili, cantitativi masurabili decat intalnim in cazul obiectivelor strategice.

Obiective operationale sunt sarcini sau rezultate finale viitoare stabilite la nivelurile inferioare de management care adreseaza scopuri sau obiective specifice si masurabile cerute de managementul productiei.

4. Caracteristicile obiectivelor

Ierarhia obiectivelor. Cele trei niveluri de obiective pot fi considerate ca formand o ierarhie, obiectivele fiecarui nivel trebuie sa fie sincronizate astfel ca eforturile la toate nivelurile sa fie in final canalizate catre obtinerea obiectivelor principale ale organizatiei. In aceasta modalitate, diferitele niveluri ale obiectivelor formeaza un lant mijloace - finalitate. Obiectivele la nivel operational (mijloace) trebuie sa fie atinse pe masura ce se ating obiectivele la nivel tactic (finalitate). De asemenea, obiectivele la nivel tactic (mijloace) trebuie sa fie atinse pentru a fi indeplinite obiectivele la nivel strategic (finalitate). In cazul firmei Cypress Semiconductor, compania nu-si poate atinge obiectivul strategic de calitate ridicata si livrarea la timp fara indeplinirea obiectivelor la nivelurile tactice si operationale. In mod asemanator, in fig. nr. 4.9, ierarhia partiala a obiectivelor anuale, bazate pe misiunea si cateva obiective strategice ale lui J.C. Penney, ilustreaza cum coordonarea obiectivelor la diferite niveluri creeaza un efort unit catre realizarea obiectivelor generale ale organizatiei.

Fig. nr. 4.9. O ipotetica ierarhie a obiectivelor dupa J.C. Penney

Pentru a folosi efectiv obiectivele, managerii trebuie sa inteleaga destul de corect cum obiectivele pot usura performanta. Pentru a fi in mod deosebit interesante si motivatoare, acestea trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici:

Provocarea. (incitatia). O cercetare deosebit de ampla din USA ne releva ca, in anumite limite rezonabile, caracteristica aceasta a obiectivelor (respectiv o anumita dificultate care stimuleaza interesul), conduce la o performanta superioara. In conditiile in care obiectivele sunt acceptate, oamenii tind sa se straduiasca mai mult atunci cand se afla in fata unei provocari, a unui lucru interesant si mai putin cunoscut.

Accesibilitatea. Caracteristica de provocare (incitanta) nu este suficienta pentru ca obiectivele sa fie eficace si sa motiveze, mai este nevoie si de accesibilitate, respectiv posibilitatea de realizare. La un anumit moment, indivizii pot realiza ca desi ei depun maximum de capacitati profesionale si eforturi fizice, nu vor putea realiza niveluri de performanta superioare. Astfel, dezvoltarea de obiective care sunt aproape imposibil de realizat, de atins pot descuraja mai mult decat sa energizeze muncitorii, si ii pot face sa se simta incapabili sau neputinciosi. Solicitand muncitorilor sa realizeze obiective dificile dar realizabile, este foarte probabil sa se dea nastere unei performante sustinute in timp, decat atunci cand li se cere continuu sa faca imposibilul.

Specificitatea si cuantificarea. Pentru a fi eficace si reale, obiectivele trebuie sa fie specifice si masurabile, ceea ce inseamna ca trebuie sa fie foarte clar ce se asteapta si se doreste si cand va fi realizat obiectivul. Ori de cate ori este posibil, obiectivele vor fi stabilite in temeni cantitativi.

Obiectivele cantitative cuprind obiective standarizate numeric, care sunt relativ usor de verificat. Revenind la "Rubbermaid Inc." compania americana cu o reputatie deosebita pentru produsele sale inovative - un obiectiv cantitativ este acela de a realiza ca 30% din vanzarile sale sa reprezinte produse care nu au inca o varsta de cinci ani de la lansarea lor pe piata. Pentru unele scopuri, obiectivele calitative pot fi mult mai potrivite.

Obiectivele calitative implica judecarea sau un rationament subiectiv privind daca un rezultat a fost sau nu atins. De exemplu, un obiectiv calitativ pentru "Rubbermaid Inc." este sa dezvolte o idee si sa o transforme intr-un prototip pentru un nou accesoriu de plastic pentru birou, care sa fie folositor, de durata si nu scump.

Limitarea in timp. Obiectivele trebuie sa fie limitate in timp, adica sa existe o perioada de timp certa in care obiectivele se realizeaza. Astfel, obiectivele vor avea o slaba semnificatie sau percepere a urgentei, de aici indivizii pot amana realizarea obiectivelor si chiar sa le pericliteze. La "Cypress Semiconductor", obiectivele saptamanale (care sunt revizuite la nivelul proiectat in fiecare luni si la alte niveluri marti si miercuri), capteaza intreaga atentie pentru realizarea obiectivelor organizationale, in cadrul de timp dorit.

Relevanta. Obiectivele vor determina un mai mare sprijin sau o mai mare contributie la misiunea principala organizationala daca ele sunt clar relevate pentru activitatea principala a organizatiei, unui anume departament sau unitati de munca.

5. Stabilirea obiectivelor

In general sunt sase etape principale in stabilirea obiectivelor pentru a obtine rezultate optime.

Specificarea obiectivului de atins sau a sarcinilor de indeplinit. Ce dorim, ce vrem sa realizam? Vrem sa marim realizarile? Reducerea costurilor? Imbunatatirea calitatii? Sprijinirea service-lui pentru client? s.a.

Specificarea modului in care performanta va fi masurata. Unele rezultate pot fi masurate mai usor decat altele. De exemplu, unele rezultate, astfel ca numarul de unitati vandute dintr-un produs sau volumul valoric al vanzarilor pot fi masurate corect si usor. Rezultatele muncii (rezultatele obtinute) in mod tipic sunt masurate in concordanta cu unul din cei trei parametri.

Unitati fizice, de exemplu, cantitatea de produse, volumul productiei, partea pietii,

numar de erori sau greseli, numar de retribuiri etc.

Unitati de timp, de exemplu, respectarea, realizarea termenelor de predare sau livrare, servirea clientilor prompt, venirea la timp la lucru etc.

Unitati (banesti) monetare, de exemplu, profituri, valoarea vanzarilor, costuri, datorii, venituri etc.

Uneori rezultatele sunt dificil de masurat din cauza ca procesul masurarii poate fi prea costisitor sau deoarece rezultatele pot fi afectate de factori in afara controlului individului. In astfel de cazuri (situatii) apare necesar sa se mentioneze sa se masoare comportamentele si actiunile in schimbul rezultatelor. De exemplu, daca obiectivul unui manager este de a invinge rezistenta muncitorilor care se opun schimbarilor, rezistenta este foarte probabil sa fie afectata de actiunile altora, deci este de dorit sa se masoare activitatile esentiale in locul rezultatelor. Acest fel de activitati includ ca managerul sa explice clar de ce schimbarea este necesara, sa schiteze cum schimbarea va afecta pe altii si sa asculte interesele salariatilor. Desigur ca, atunci cand este posibil, procesul de stabilire a obiectivelor trebuie sa se concentreze pe rezultate.

Specificarea standardului sau a nivelului sarcinii de atins. Aceasta etapa se bazeaza pe tipul de unitate de masura aleasa in etapa a doua, prin detalierea nivelului de performanta de atins in obiectiv. De exemplu, sarcina poate fi: producerea a 40 unitati fizice pe ora, reducerea erorilor sau defectelor cu 2%; terminarea unui proiect pana la 1 decembrie a.c.; cresterea vanzarilor cu 10% etc.

Specificarea timpului implicat. Pentru a avea o influenta pozitiva asupra performantei, obiectivele cer cu necesitate o perioada de timp certa in care sa fie realizate complet. In conditiile productiei, obiectivele pot fi stabilite in termeni zilnici, orari s.a.m.d. In situatia prestarii de servicii, dimensiunea timpului poate fi orientata pe durata sau termenul de livrare a serviciului. De exemplu, o organizatie ce presteaza servicii pentru repararea fotocapitolelor poate avea ca obiectiv o implicare efectiva la doua ore de la apelul telefonic al clientului. In cazul altor activitati, ca de exemplu, realizarea unor proiecte de cercetare sau dezvoltare, obiectivele se pot incadra in orizonturi de timp ce merg de la cateva luni pana la ani.

Prioritatea obiectivelor. In situatiile in care avem de-a face cu obiective multiple, asa cum intalnim in cele mai multe organizatii, obiectivele necesita a fi ierarhizate, respectiv a se stabili prioritatile, astfel ca eforturile si actiunile sa poata fi directionare, canalizate in functie de importanta fiecarui obiectiv. Astfel, eforturile indivizilor pot fi concentrate impropriu si, ca atare, risipite.

Determinarea coordonarii cerintelor sau restrictiilor. Inainte ca o multime de obiective sa fie finalizate, este important a se investiga daca obtinerea obiectivelor depinde de cooperarea si contributiile altor membri ai organizatiei. Daca aceasta coordonare cu alti indivizi este absolut necesara, este bine sa stim ca in timp ce coordonarea verticala este de obicei relativ usoara, cea orizontala insa este mult mai greu de realizat.

6. Incredintarea obiectivelor

Un element critic in utilizarea efectiva a obiectivelor este asigurarea indivizilor si/sau grupurilor de munca cu obiective incredintate pentru a fi indeplinite, atinse. Incredintarea obiectivului este actiunea prin care fiecarui membru al organizatiei ii este incredintat un obiectiv sau prin care fiecare membru al organizatiei este repartizat pentru a contribui la realizarea unui obiectiv. Fara o asemenea incredintare a obiectivelor, nu vom avea nici un efect asupra performantei. Incredintarea aceasta nu este pur si simplu o repartizare la intamplare, ci ea presupune o potrivire cu capacitatile si interesul individului. Daca aceasta armonizare nu exista, performanta va fi destul de diminuata. Astfel, se pune problema castigarii sau dobandirii incredintarii obiectivelor organizationale din practica salariatilor. In aceasta situatie, in mod logic managementul trebuie sa cunoasca prncipalii factori care determina cresterea calitativa a acestei incredintari. Potrivit cecetarilor intreprinse, s-au identificat cinci asemenea factori: autoritatea de supraveghere; colegii si presiunea grupului; prezentarea publica a incredintarii; perspectivele de succes si stimulentele impreuna cu recompensele, la acestea vom adauga un al saselea factor, participarea.

Autoritatea supravegherii. Indivizii si grupurile de munca, adesea sunt dispuse sa accepte un obiectiv si sa se angajeze fata de acest obiectiv, atunci cand cazurile si ratiunile obiectivelor sunt explicate si argumentate de persoane cu autoritate de supraveghere, respectiv de seful direct. In aceasta abordare, practic obiectivele sunt esential repartizate unui supraveghetor capabil si dispus sa furnizeze orice explicatii si instructiuni necesare subordonatilor cu privire la obiective. Explicatiile si instructiunile vor fi mult mai eficace cand supraveghetorul este un gen de leader (lider) care incurajeaza si ofera oportunitati pentru subordonati de a intreba si nu se limiteaza numai exact la reclamarea indeplinirii obiectivelor. Increderea in supraveghetor sau in managerul direct, de asemenea, usureaza procesul acesta de incredintare prin devotament fata de obiective.

Presiunea grupului si colegii. Presiunile colegilor si a grupului de munca pot mari procesul de incredintare a obiectivelor daca acestea canalizeaza eforturile fiecaruia in aceeasi directie. Aceasta se poate realiza prin entuziasmul molipsitor al realizarilor potentiale. La acest aspect se adauga si un altul, si anume ca indivizii de succes pot servi ca modele reale pentru ceilalti care observa si urmaresc eforturile primilor. Pe de alta parte, trebuie sa aratam ca presiunile colegilor si ale grupului pot conduce la reducerea nivelului de incredintare pentru un obiectiv, daca obiectivele repartizate sunt percepute ca necinstite sau incorecte sub aspectul dimensiunilor acestora.

Expunerea (prezentarea) publica. Recent, realitatea ne sugereaza ca incredintarea obiectivelor este superioara cand aceasta este facuta public, in fata celorlalti colegi, decat atunci cand este privata si discreta, De exemplu, un detailist de bunuri de lenjerie, pantofi si imbracaminte al cunoscutei firme "Nordstrom" din Seattle, renumit pentru serviciile excelente, a hotarat ca managerii magazinelor sa-si afirme public la intalnirile regionale, obiectivele privind volumul vanzarilor. Odata ce managerii au declarat obiectivele privind vanzarile, un comitet "secret" dezvolta obiectivele pentru aceleasi magazine; acei manageri care au declarat (stabilit) obiective sub nivelul celor stabilite de comitet vor fi "alungati" in huiduieli din adunare si bineinteles din firma, in timp ce cei care au declarat obiective peste nivelurile comitetului sunt ovationati si aclamati cu laude.

Perspectivele succesului. Incredintarea pentru obiective este mult mai probabila atunci cand indivizii sau grupurile percep perspectivele ridicate ale unui succes, adica percep ca au o probabilitate foarte mare de atingere a obiectivelor. Managerii pot alimenta aceste perspective prin furnizarea unei pregatiri si instruiri in ariile sau domeniile in care indivizii necesita asistenta, ajutor, pentru a avea succes. Daca obiectivele implica sarcini pe care indivizii cred ca nu le pot realiza, ei vor fi mai putin increzatori in realizarea obiectivelor.

Stimulentele si recompensele. Incredintarea fata de obiective va fi de asemenea sporita, accentuata de stimulente si recompense. Stimulentele sunt oferite in timpul procesului de stabilire a obiectivelor in timp ce au fost realizate. Stimulentele si recompensele pot fi tangibile, precum banii, sau intangibile, astfel ca promovarea, o slujba interesanta, un sentiment de realizare etc. La Nordstrom, vanzatorii cu rezultate speciale, deosebite sunt onorati ca "All-Stars" si primesc 100 dolari, precum si reduceri mari de preturi pentru cumparaturile din magazin. Vazatorii cu rezultatele cele mai bune sunt introdusi ca membri in "Pace Sellers Club" care de asemenea, le asigura multe reduceri si facilitati economice. Numele managerilor care exceleaza in rezultate bune timp indelungat, sunt gravate pe o placa la sediul executiv al companiei. Pe de alta parte, daca lucratorii se tem ca obtinerea unor rezultate deosebite va conduce la consecinte negative, astfel ca somajul, incredintarea pentru obiective va fi diminuata.

Participarea. Desi foarte multe cecetari intreprinse ne arata ca participarea nu este de obicei necesara pentru a obtine incredintarea fata de obiective, totusi obtinand participarea indivizilor in procesul stabilirii obiectivelor, acest lucru poate constitui un mijloc de sporire a incredintarii indivizilor in obiective. Participarea poate fi in special folositoare in dezvoltarea planurilor de implementare a obiectivelor. Astfel, in consecinta, multi manageri deseori atrag si implica subordonatii in stabilirea obiectivelor si, de asemenea, in eleborarea planului respectiv, in gasirea mijloacelor si modalitatilor de a indeplini obiectivele. Este insa folositor sa cunoastem si faptul ca participarea nu este un ingredient necesar in procesul de incredintare a obiectivelor, deoarece participarea completa a tuturor nu este adesea posibila de realizat.

De exemplu, obiectivele tactice si operationale adesea trebuie sa fie stabilite pentru a obtine obiective strategice care sunt dezvoltate de managerii de pe nivelurile superioare. In timp ce la nivelul superior de management este o negociere posibila pentru a modifica obiectivele care sunt nerealizabile, nivelurile de mijloc sau inferioare ale managementului trebuie ele insele sa gaseasca cai si modalitati de implementare a obiectivelor care sunt necesare pentru obtinerea, realizarea obiectivelor strategice. Din fericire, cecetarile asupra stabilirii obiectivelor ne sugereaza ca membrii organizatiei vor incerca de obicei sa sprijine obiectivele cand ei inteleg de ce obiectivele sunt importante pentru organizatie, indiferent daca ei au participat la stabilirea lor.