Rolul si trasaturile managerului

ROLUL SI TRASATURILE MANAGERULUI

O componentǎ deosebit de importantǎ a resurselor din firme o reprezintǎ managerii.Contributia acestora la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei este, evident, farǎ a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea decisivǎ

In literatura de specialitate definitiile managerului sau cadrului de conducere, formulate de specialisti reputati, diferǎ. In general se constatǎ doua abordǎri principale:

1. O primǎ abordare, include in categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise,dar si personalul de specialitate
2. O a doua abordare include in categoria managerilor numai persoanele care efectiv detin posturi manageriale,adicǎ cǎrora le sunt nemijlocit subordonati alti componenti ai firmei,ce iau decizii de conducere deci care influenteazǎ in mod direct actiunile si comportamentele altor persone.Unele persoane par sǎ aibǎ o disponibilitate naturalǎ pentru toate acestea,altele trebuie sa acumuleze noi abilitǎti si desprinderi pe parcursul activitǎtii.

Materia primǎ a managerilor o reprezintǎ potentialul subordonatilor si propriul lor talent de a conduce cat mai eficient.

Faptul cǎ de particularitǎtile stilului de muncǎ a conducatorului depinde buna functionare a organizatiei,insǎsi productivitatea ei , nu mai este de mult un secret pentru nimeni.Managerul stabileste strategiile de dezvoltare ale firmei , monitorizeazǎ performantele in functie de strategiile fixate in asa fel in cat sǎ obtinǎ profitul necesar retehnologizǎrii si dezvoltǎrii firmei.

Cel mai important personaj in exercitarea managementului, a proceselor de management, este managerul.In esentǎ managerul este o persoanǎ care , in virtutea sarcinilor , competentelor si responsabilitǎtilor circumscrise postului ocupat ,exercitǎ procese de management , deci adoptǎ decizii si initiazǎ actiuni prin care influenteazǎ comportamentul decizional si optional al altor persoane.

Activitatiile desfǎsurate de un manager definesc trei tipuri de roluri:

Roluri interpersonale

Roluri informationale

Roluri decizionale,fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate in subroluri.

Aceste roluri sunt prezentate grafic in Figura nr. 1.

Evident nu toti managerii indeplinesc toate aceste roluri.Mixul rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul il ocupǎ in cadrul organizatiei, de natura sarcinilor si de etapa in care se aflǎ cariera managerului.Managerul care nu stie sǎ joace aceste roluri, care nu manifestǎ comportamente adecvate rolurilor,intalnesc greutati si situatii dificile in activitatea lor.

Figura nr.1.Rolurile specifice muncii managerilor

In acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilalti.Mintzberg caracterizeazǎ situatiile in care managerul, in interactiunea lui cu ceilalti , indeplineste rolul de reprezentare , lider sau liant.

1.Roluri interpersonale

• Lider - Mintzberg considera cǎ leadership-ul reprezintǎ un rol foarte important al managerului.
• Liant - Rolul de liant se referǎ la actiunea managerului de a mentiine relatii de cooperare cu oameni si structuri din afara unitatii organizatorice pe care o conduce.Puterea managerialǎ este detinutǎ doar in conditiile in care managerul o poate exercita ca urmare a recunoasterii si primirii unui sprijin din partea celorlalti.Pentru a avea putere si influenta si in afara unitatii pe care o conduce , este important sa aibǎ legaturi puternice si sprijin din partea celorlalti.
• Reprezentare - Aceastǎ activitate este centratǎ pe calitatea de simbol a managerului.O mare varietate de situatii solicitǎ ca managerul sǎ reprezinte entitatea organizatoricǎ pe care o conduce:sedinte, tinerea unui discurs cu ocazia pensionarii unui angajat, participarea la o serbare organizatǎ de campanie, etc.Acest rol solicitǎ prezenta managerului nu atat ca resursǎ , cat in virtutea pozitiei pe care o ocupǎ in cadrul organizatiei. Chiar dacǎ acest rol nu este foarte important in procesele de schimbare si dezvoltare organizationalǎ, el este critic pentru functionarea in bune conditii a organizatiei, pentru creearea unui climat favorizant.

2.Roluri informationale

Managerul actioneazǎ ca un dispecer al informatiilor din cadrul organizatiilor, o foarte mare parte a timpului sǎu de lucru fiind utilizatǎ in receptionarea sau furnizarea de informatii.

Mintzberg imparte acest rol in trei domenii:

• Monitorizare - Cum managerii sunt bombardatii cu o multitudine de date - rapoarte , telefoane , zvonuri , barfe , analize si minute ale sedintelor , corespondenta, reviste de specialitate ,mass media , intalniri diverse - care alcatuiesc un fel de ,, smog informational" , ei trebuie sǎ decidǎ ce informatii trebuie retinute si folosite in luarea decizilor si ce informatii trebuie ignorate. Managerii care nu reusesc sǎ indeplineascǎ acest rol in mod correct se lasǎ influentati de surse de informatii care nu sunt de incredere, sunt coplesitii de un volum foarte mare de informatii care le consumǎ un timp foarte pretios si iau decizii inadecvate.
• Diseminare - Managerul trebuie sǎ actioneze ca o placǎ turnanta a comunicatiilor din cadrul unei organizatii.El transmite informatii - fapte,opinii sau valori(sperante, idealuri , aspiratii) - din interiorul sau din afara organizatiei atat de sus in jos cat si de jos in sus in cadrul organizatiei.Daca managerul nu isi indeplineste acest rol , subordonatii nu inteleg cǎtre ce se indreaptǎ organizatia iar superiorii sǎi nu aflǎ care sunt preocupariile ,grijile si opinile angajatiilor.
• Purtator de cuvant - In acest rol managerul furnizeazǎ informatii in afara organizatiei, in mediul extern al acesteia.

2. Roluri decizionale

Cea mai importantǎ activitate managerialǎ este luarea deciziilor.Mintzberg indentificǎ patru roluri in aceasta categorie:

• Intreprinzator - In acest rol , managerul trebuie sǎ indentifice oportunitati si sǎ ia decizii care presupun asumarea unor riscuri si realizarea unor schimbǎri.De exemplu , dacǎ managerul decide sǎ actioneze intr-un nou domeniu sau sǎ demareze un nou proiect , el poate decide sǎ delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activitati unei alte persoane.
• Rezolvare crize - In orice organizatie apar evenimente neprevǎzute care declanseazǎ crize sau dereglari in organizatie.In aceste momente critice managerul trebuie sǎ ia decizii si sǎ actioneze.Deoarece este practic imposibilǎ anticiparea eventualelor dereglari(de exemplu defectarea echipamentelor , incendiile , pierderea clientilor , grevele ),managerul trebuie sa-si stabileasca o anumita directie de urmat in situatiile de criza.
• Alocare resurse - Abilitatea de a aloca resurse reprezinta pentru multi baza puterii manageriale , deoarece aceastǎ activitate implicǎ alocarea de bani , timp , echipament , forta de muncǎ si spatiu.Rolul managerilor este acela de a lua decizii in legatura cu utilizarea timpului , de a autoriza actiuni , de a stabilii programme de alocare si utilizare a resurselor.In lipsa dreptului de a aloca resurse , abilitatea managerului de a-si indeplini rolurile este substantial redusa.

Negociator - Strans legat de rolurile sale de reprezentare, purtator de cuvant si de a aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea sa ia decizii cu privire la negocieri diverse.Aceste decizii privesc organizatia si includ situatii de genul negocierii contractelor colective de munca , fuziunilor sau achizitiilor rezolvǎrii conflictelor,negocierii de contracte diverse.

Rolul de lider

Un rol important pe care trebuie sa-l indeplineascǎ un manager modern este rolul de lider, care indicǎ motivarea subordonatilor, pregatirea acestora si celelalte elemente de conducere sub aspect uman.

Este important de precizat faptul cǎ, conducerea (leadership) nu este acelasi lucru cu managementul.Multi manageri nu reusesc sǎ faca o deosebire intre cele douǎ elemente si , prin urmare , muncesc in conditii de confuzie in incercarea de a-si indeplini sarcinile pe care le au in organizatie.Desi o serie de manageri sunt lideri sir o serie de lideri sunt manageri , activitatile de conducere nu sunt indentice cu cele de management.Managerii cei mai eficienti pe termen lung sunt si lideri.

Leadership-ul reprezintǎ un rol foarte important al managerului ,deoarece implicǎ interactiunea cu ceilalti , determinandu-l pe manager sǎ imprime energie si entuziasm viziunii pe care doreste sǎ o transmitǎ oamenilor.Ca lider, managerul incearcǎ sǎ isi motiveze subalternii devenindu-le mentor , ajutandu-i in rezolvarea problemelor si integrand nevoile indivizilor cu obiectivele organizatiei in asa fel incat sǎ le asigure satisfacerea.Problematica complexǎ a lidersheap-ului reprezintǎ un punct de interes de cateva decenii , specialistii fiind interesati sǎ afle cine sunt cei care au capacitatea de a-si imprima viziunea lor organizatiilor si de a influenta activitati importante ale acestora , si daca aceste calitati sunt naturale sau pot fi dezvoltate.Pentru indentificarea caracteristicilor liderilor au fost analizati mari conducatori , dar inca nu au putut fi descoperite tipare in care sa se incadreze toti cei care au calitati de lider.

Pentru a evidentia mai pregnant ce aduce leadershipul unui manager in perioada actualǎ si de ce este el necesar, in tabelul urmator sunt contrapuse caracteristicile managerului bun clasic cu cu cele ale managerului lider.

Tabelul nr.1 Caracteristicile managerului clasic si cele ale managerului lider

1.2.Mixul abilitǎtilor manageriale

Un alt mod de a analiza actiunile manageriale este analizarea abilitǎtilor de care are nevoie un manager.Setul de abilitati de care au nevoie managerii pentru a avea succes depind de nivelul managerial la care sunt situati.Privind abilitǎtile manageriale drept un amestec de abilitati interpersonale, cognitive si tehnice ,Katz a aelaborat un model al mix-ului abilitǎtilor manageriale.

Figura nr.2-Mixul abilitǎtilor manageriale

Abilitatile din dreapta diagonalei reprezintǎ mix-ul abilitatilor unui manager de pe primele nivele sau ale unui supraveghetor:sunt de observat orientarea catre aspectele tehnice ale postului si accentul pus pe abilitatile interpersonale, in conditiile scaderii rolului abilitatilor cognitive (care includ rezolvarea aspectelor administrative cum ar fi determinarea misiunii organizatiei, stabilirea relatiei cu mediul economic si planificarea pietelor, finantelor si altor resurse si servicii.)

In general, un individ care intra in domeniul managerial se situeaza in dreapta diagonalei din punctul de vedere al mix-ului de abilitati, fiind de obicei responsabil pentru desfasurarea unei activitati cu caracter tehnic(supravegherea unei echipe sau de vanzari, elaborarea unui plan de marketing sau stabilirea unui buget).Sunt implicate abilitatile interpersonale,datorita faptului ca managerul intra in contact cu subalternii sai, fie ei priviti ca indivizi, fie constituind o echipa de lucru.Abilitatile cognitive nu sunt solicitate,ele facandu-se necesare pe masura ce managerul urca in ierarhie.

Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mix al abilitatilor manageriale asa cum este descris in partea stanga a figurii si care este marcat de trecerea de la activitatile cu caracter tehnic catre cele care implica planificare, organizare si stabilirea de contracte cu mediul extern al organizatiei (clienti,guvern , sindicate, piata si influente straine).Managerii au in prezent o profesie foarte complexa, care solicita unei persoane sa fie eficace intr-un mare numar de activitati.Acest fapt poate fi pus mai clar in evidenta daca studiem inventarul abilitatilor manageriale:

Abilitati strategice - faciliteaza generarea de valoare economica pentru firma prin adaptarea superioara la mediu:

Viziunea asupra afacerii

Orientarea spre client

Luarea decizilor

Gestiunea resurselor

Abilitati orgazitionale - faciliteaza dezvoltarea capacitatii angajatilor si buna intelegere dintre acestia:

Comunicare

Lucru in echipa si conducerea acesteia

Negociere

Organizare

Relationare

.Abilitati de eficacitate personala - faciliteaza conducerea propriei personae intr-o maniera eficace:

Autocunoastere

Initiativa

Motivatie

Invatare

Autocontrol

Autocritica

Gestiunea timpului

Optimism

Creativitate

Integritate

Gestiunea stresului

Gestiunea emotiilor (inteligenta emotionala)

Conceptul de inteligenta emotionala este o abilitate deosebit de importanta si se refera la:

Interpretarea corecta a propriilor sentimente si capacitatea de a le face fata:

Capacitatea de automotivare, creativitatea si utilizarea deplina a potentialului propriu in indeplinirea sarcinilor:

Capacitatea de a sesiza ce simtceilalti si de a aborda cu eficacitate relatiile cu ei.

Un bun lider trebuie sa aiba un inalt nivel de inteligenta emotionala,care are patru componente importante:

Stapanirea de sine - capacitatea de control sau de redirectionare a impulsurilor sau starilor de spirit negative;de control al propiului comportament;vointa de a urmarii obiectivele cu dinamism si perseverenta.Cele sase grupuri de competente asociate acestei componente sunt:

Autocontrolul

Integritatea si onestitatea

Initiativa si adaptibilitatea

Tolerarea ambiguitatilor

Deschiderea la schimbare

Puternica dorinta de realizare

Constiinta de sine - capacitatea de a recunoaste si intelege propriile stari de spirit , emotii si impulsuri , ca si efectul lor asupra celorlalti.

Aceasta componenta are trei competente asociate:

Increderea in sine

Autoevaluarea realista

Discernamantul emotional

.Discernamantul social - capacitatea de a recunoaste tipul emotional al celorlalti si de a-i trata conform reactiilor lor emotionale.Exista sase competente associate acestei componente:

Empatia

Priceperea de a atrage si cizele talente

Discernamantul orgazitional

Sensibilitatea interculturala

Pretuirea divesrsitatii

Servirea clientilor

Aptitudinile sociale - capacitatea de a intretine relatii si de a crea retele de contacte pentru a obtine de la ceilalti rezultatele dorite si pentru a atinge scopuriile propri;capacitatea de a gasi terenul comun si de a constitui relatii.Cele cinci componente asociate sunt :

Capacitatea de conducere(leadershipul)

Eficacitatea in gestionarea schimbarii

Managementul conflictelor

Influienta

Comunicare

Formarea si conducerea echipelor

In cresterea inteligentei emotionale exista mai multe etape:

Evaluarea cerintelor postului sub aspectul aptitudinilor emotionale

Evaluarea angajatilor individuali pentru a le indentifica nivelul de inteligenta emotionala, feedback-ul circular poate constitui o utila sursa de date

Stabilirea disponibilitatii individului de a-si imbunatatii nivelul de inteligenta emotionala

Motivarea oamenilor, convingandu-i de benificile experientelor de invatare

Stimularea oamenilor , convingandu-i de a face singuri schimbari , indemnandu-i sa-si alcatuiasca planuri de invatare adecvate intereselor , resurselor si obiectivelor lor

Alegerea unor obiective clare directe - trebuie intreprinsi pasi imediati , clari , dar fara a uita ca cizelarea unei aptitudini noi este un proces treptat , cu opriri si porniri repetate; uneori vechile dreprinderi se fac din nou simtite;

Prevenirea ,,recidivelor'',aratand oamenilor cum pot invata din revenirile inevitabile la vechile deprinderi

Furnizarea de feedback asupra performantelor

Stimularea practicii , intrucat este imposibila imbunatatirea competentelor emotionale peste noapte

Crearea de modele , de comportamente demne de urmat

Incurajarea si consolidarea - crearea unui climat care sa recompenseze autoperfectionarea

Evaluarea - stabilirea unor metode corecte de masurare a rezultatelor si, apoi, evaluarea performantelor in raport cu acestea

Prin abilitati sau competente intelegem comportamente observabile si obisnuite, cu caracter de deprinderi.Talentul si inclinatiile naturale au fara indoiala un rol important.Nu este posibil ca in urma unui curs de management cineva sa si devina manager, a deveni manager este rezultatul unui proces de transformare personala.Largirea perspectivei si conceptiei despre lume si viata, sporirea nivelului de constiinta, munca cu sine insusi, descoperirea motivatiilor si principilor corecte creeaza premise pentru a deveni o persoana capabila sa-i conduca pe ceilalti, adica o persoana care sa merite sa fie urmata de ceilalti si sa ii aiba in grija si nu in subordine.Persoanele optimiste, care relationeaza usor cu ceilalti, care sunt organizate, comunica excellent, sunt dotate cu intuitie si empatie, care dau dovada de forta de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune sociala si care isi dezvolta competentele tehnice necesare sunt clar avantajate in ocuparea si si indeplinirea cu succes a unor functii manageriale.

Despre tipurile de manageri s-au scris multe lucrari de referinta, concluzia care se desprinde din fiecare este ca cei mai multi dintre manageri sunt o combinatie de tipologii, iar mixul depinde de modul de actiune si de conditiile in care actioneaza.

1.3.Insusirile unui manager de succes

Cei mai multi autori atribuie managerilor anumite insusiri,si anume:

Vitalitate si rezistentǎ fizicǎ.Entuziasm in munca, pasiune.

Inteligentǎ si judecatǎ in actiune.Aceasta din urmǎ inseamnǎ capacitatea efectivǎ de rezolvare a problemelor de a face design-ul strategiilor, de fixare a prioritatilor si gandirea rationalǎ si intuitivǎ.Poate ca cea mai importanta componenta a ei este capacitatea de a evalua potentialitatile colegilor si ale oponentilor.

Dispozitia,vointa de a accepta responsabilitatile.Aceasta inseamna impulsul de a lua initiativa intr-o situatie sociala,de a pasi inainte cand nimeni nu vrea.O definitie a conducatorului afirma ca ,intr-un grup aflat sau nu intr-o situatie critica,sef devine acela care iese in fata,preia conducerea isi asuma responsabilitatea.

Competenta,care consta in capacitatea acestuia de asi exercita sarcinile functiei detinute,determinate in mod obiectiv,in sistemul de conducere avut in vedere reflectat printr-o organigrama valabila.Competenta este legata de autoritatea manageriala,acceptata ca fiind dreptul managerului de a da dispozitii,de a decide masuri pentru sistemul condus.Autoritatea managerului consta si in prestigiul de care acesta se bucura in mediul social-economic in care actioneaza.Competenta pretinde un mecanism care sa ofere posibilitatea afirmarilor valorilor autentice,care sa nu duca la plafonare, la resemnarea oamenilor capabili si la trecerea lor la o competenta sterila.

Sistemul de identificare constanta a valorilor ce trebuie sa functioneze de pe criterii obiective valabile, sa elimine comozii si incompetentii.Orice competitie,mai ales cea in planul managementului, presupune pregatire,moralitate, daruire, seriozitate si profesionalism.In acest domeniu,mai mult ca oriunde,se impune a se gasi omul potrivit, selectionarea competentelor realizandu-se cu instrumente corespunzatoare, aplicate cu grija.

Competentele managerului sunt formulate in corelare cu sarcinile si cu responsabilitatile exercitarii lor.

Intelegerea fata de subordonati si pentru nevoile lor.

Abilitatea de a lucra cu oamenii, corelata cu inteligenta si judecata in actiune precum si cu intelegerea fata de subordonati.Esenta acestei abilitati consta in perceptia sociala - capacitatea de a asocia corect pregatirea sau rezistenta subordonatilor, de a misca lucrurile in directia data, de a stii cand anume disensiunile sau confuzia afecteaza vointa grupului de a actiona si de a intelege sensibilitatile.

Nevoia de a realiza, de a munci pentru a infaptui ceva valoros.

Capacitatea de a motiva, de a determina oamenii la actiune, de a intarii increderea.

Curaj,hotarare, fermitate

Capacitatea de a inspira.

Capacitatea de a convinge(flexibilitate in exprimare,limbaj bogat).

Capacitatea de a administra(a organiza, a decide,a stabili prioritati)

Increderea ca ceilalti vor reactiona pozitiv,capacitatea de a-si asuma riscurile,de a face fata inevitabilelor ostilitati.

Ascendenta, dominanta, hotarare.

Adabtabilitate.

Are prestigiu profesional.

Este el insusi o personalitate creativa

Receptiv la ideei si solutii.Atitudinea creatoare.

Apreciaza omul dupa realizarile deosebite, nu dupa alti factori de personalitate.

Simpatizat de colectiv.

.Manifesta comportament orientat spre solidaritate si progres colectiv.

Conduce prin adaptarea stilurilor de conducere in functie de situatie, in special la nivelul de dezvoltare al subordonatului.

Extrovertit.

Sociabilitate peste medie.

Tipul de reactie la frustrare:perseverent in depasirea obstacolelor, adica nu isi face reprosuri la nesfarsit ,nu se autoinvinuieste fara motiv.

Bun autocontrol al emotilor

Buna capacitate a cunoasterii de sine.

Incredere in sine.

Are siguranta de sine si inspira incredere.

Isi asuma riscuri.

Loial,devotat,nu tradeaza.

Empatic,sensibil fata de problemele oamenilor.

Are inteligenta sociala,ceea ce inseamna:

Perceptie sociala:

-Perceptie de sine corecta(inclusiv cum il vad altii)

-perceptie de altul(simte care este statutul,pozitia sociala a celorlalti)

Transpatrundere a relatiilor sociale:isi da seama care sunt prieteniile - cine cu cine este prieten , si respingerile - cine fata de cine este ostil.

Sensibilitate, acomodare interpersonala:manevreaza relatiile de grup pentru a creste moralul.

Tolereaza complexitatea situatiilor,ii face fata, nu devine panicat sau neajutorat.

Nivelul scazut al nevrozismului - ceea ce inseamna cat de repede ii cedeaza nervii, rezistenta la stres, iritabilitate.

Vederi largi.

Stabilitate ca factor de caracter, ceea ce inseamna ca este previzibil,stii la ce sa te astepti de la el.

Pentru a avea succesul dorit un manager trebuie sa tina cont de urmatoarele aspecte:imputernicirea,intuitia,autointelegerea, viziunea si congruenta valorilor.

Imputernicirea - inseamna impartirea influentei si controlului cu cei care il urmeaza pe manager.Astfel managerul implica membrii echipei in atingerea scopurilor organizatiei, oferindu-le sansa participarii si autocontrolului.Imputernicirea satisface nevoia de apartenenta, stima si apreciere a potentialului.Cand angajatii au sentimente pozitive legate de munca lor, munca devine stimulatoare si interesanta, iar managerul isi realizeaza obiectivele.

Intuitia - reprezinta abilitatiile de a evalua o situatie, de a anticipa schimbarile, de a asuma riscuri si de a cladii incredere sunt dimensiuni ale intuitiei.Managerii buni au un intuitiv simt al schimbarilor ce ar putea avea loc.Ei isi modifica rapid sistemul de servire, gasesc avantaje competitive noi si exploateaza punctele tari ale companiei.

Autointelegerea - este abilitatea managerului de a recunoaste propile puncte tari si pe cele slabe compensatorii.Dezvoltarea unui manager este mult mai rapida daca aceasta se formeaza intr-un cadru puternic competitional.

Viziunea - este abilitatea de a imagina o situatie diferita si buna , ca si modalitatile de a o realiza.Aavea viziune nu inseamna neaparat a imagina ceva nou,original.Viziunea este deseori evidenta in strategia firmei de a servi interesele unor grupuri de consumatori.

Congruenta valorilor - este abilitatea de a intelege regulile si principiile dupa care se ghideaza firma si valorile angajatilor si de a le combina cat mai eficient

1.4. Managerul in relatia cu angajatii

Angajatii doresc sa simta ca ei sunt condusi pe directia corecta, sa li se spuna catre ce se indreapta si de ce.Ei au nevoie sa stie unde se afla, ce urmeaza sa se intample si cum vor fi afectati.Ei vor sa simta ca fac ceea ce trebuie.Iata de ce managerul care poate sa transmita inspiratia sa echipei, de obicei, da rezultate bune.

Managerul trebuie sa fie exemplu pentru subordonati, sa-i puna pe altii sa faca treaba.

Postul ocupat de manager dispune de sarcini, autoritate si responsabilitati net superioare oricarui post de executie din subordonarea sa, exercitarea in conditii de eficienta a acestora solicita competenta din partea managerului.

Un manager exceleaza numai atunci cand utilizeaza la maxim potentialul subordonatilor, cand este temeinic pregatit si cand are talent in arta conducerii.

Cercetarile despre cum concep angajatii managerul, facute de Kretch si Crutchfield au indicat patru cerinte principale ale managerului de succes:

managerul sa fie perceput ca 'unul de-ai nostri' - multe caracteristici fiind asemanatoare cu cele ale grupului din care face parte, managerul nu trebuie sa lase impresia unei persoane din afara;

managerul sa fie perceput ca 'fiind al nostru' - el trebuie sa respecte normele si valorile esentiale pentru grupul pe care il conduce.El poate influenta valorile prin talentele sale vizionare, dar poate si sa se discrediteze daca merge prea departe;

managerul sa fie perceput ca 'cel mai bun dintre noi' - el trebuie sa demonstreze ca este expert in meseria sa, antrenand grupul sa munceasca impreuna.El nu trebuie sa aiba in mod necesar mai multa experienta decat ceilalti, dar trebuie sa demonstreze ca opinia sa, pregatirea sa pot da rezultate bune;

managerul are menirea sa indeplineasca asteptarile angajatilor - el va putea mai curand sa castige respect si cooperare daca comportamentele lui vin in intampinarea dorintelor angajatilor.Totusi, nu se poate defini un manager in functie de cine este si cum il vad angajatii, ce gandesc despre el.El trebuie apreciat si dupa ceea ce face, dupa rolurile lui si dupa tipul de autoritate exercitat.

1.5. Comportamentul de conducere

Autoritatea unui manager, cel putin in companiile europene, nu poate fi exercitata decat cu asentimentul oamenilor care sunt condusi.Spectrul convingerilor privitoare la conducere merge de la individ la grup.Un manager nu poate neglija faptul ca o conducere eficienta trebuie sa acorde atentie deosebita atat sarcinilor, cat si oamenilor.Fara indoiala, in timp, experienta managerilor si deprinderile acestora vor determina un stil particular, care reflecta propriile idei si perceptii privind importanta sarcinilor si a oamenilor pentru a realiza obiectivele companiei.

Managerii manifesta patru tipuri principale de comportament de conducere:

1. Comportamentul de indrumare - urmareste sa comunice salariatilor ce trebuie si cum trebuie sa faca.Liderul arata care sunt obiectivele si ce trebuie facut in mod exact pentru indeplinirea acestor obiective.
2. Comportamentul de sprijin - urmareste sa demonstreze prietenia fata de subordonati si interesul fata de ei in calitate de oameni. Prin intermediul comportamentului de sprijin, liderul demonstreaza sensibilitate fata de nevoile personale ale subordonatilor.
3. Comportamentul participativ - urmareste obtinerea unor sugestii din partea subordonatilor privind operatiunile si merge pana la implicarea subordonatilor in luarea unor decizii importante pentru organizatie.Subordonatii ajuta adesea la stabilirea recompenselor pe care le vor obtine si a actiunilor pe care trebuie sa le intreprinda pentru a obtine aceste recompense.
4. Comportamentul orientat asupra realizarilor - urmareste sa stabileasca  obiective stimulante pentru subordonati, precum si sa exprime si sa demonstreze increderea ca subordonatii vor face fata provocarii.Comportamentul liderului se va focaliza asupra stabilirii unor obiective suficient de dificile pentru ca salariatii sa le gaseasca stimulante, dar nu atat de dificile incat sa fie percepute drept imposibil de atins si sa determine abandonul salariatilor.

Un manager va avea succes daca va stabili o concordanta adecvata intre aceste patru tipuri de comportamente si situatii cu care se confrunta.De exemplu, daca subordonatii neexperimentati nu vor cunoaste pe deplin care sunt activitatile pe care trebuie sa le intreprinda, managerul poate folosi intr-o masura mai mare comportamentul de indrumare pentru a-i permite salariatului sa stie ce are de facut si a evita problemele serioase legate de activitatea sa care pot sa apara. Pentru subordonatii care sunt mai experimentati, care cunosc mai bine ce au de facut, comportamentul de indrumare va fi probabil inadecvat, el putand crea probleme interpersonale intre lider si subordonati.

Situatii si decizii de conducere

In functie de utilizarea autoritatii de catre manager si domeniul de libertate ce le revine subordonatilor, managerii se impart in doua categorii: managerii autoritari si managerii democratici.

Managerii autoritari se clasifica astfel:

1. autoritarul strict - este un manager sever, dar corect, care nu-si deleaga niciodata autoritatea, el utilizeaza fomule de tipul 'afacerile sunt afaceri', 'timpul costa bani', are tendinte conservatoare, este generos cu cei din jur, dar care isi indeplinesc constiincios indatoririle, tine foarte mult la distinctia intre conducator si muncitor.
2. autoritar binevoitor - este chinuit de constiinta faptului ca sarcina lui nu este doar aceea de a produce obiecte, ci de a raspunde si de subordonatii care ii sunt incredintati. Prin urmare, se intereseaza de viata lor extraprofesionala, de credintele, de moralitatea lor, fapt pentru care este intotdeauna apreciat.
3. autoritar incompetent - este un conducator infantil, lipsit de scrupule, care minte, brutalizeaza, corupe, ia toate masurile care crede ca il vor ajuta la realizarea scopurilor sale.

Managerii democratici sunt urmatorii:

• democratul autentic - este cel care isi deleaga autoritatea pana la esaloanele cele mai de jos ale ierarhiei, conduce munca liber aleasa de oameni, iar atunci cand lipseste, nu se intampla nimic rau in grup.
• pseudodemocratul - nu prea difera de autoritarul incompetent. Adopta formule verbale aparent democratice, dar, in esenta, nu se intereseaza de problemele oamenilor, ci isi urmareste propriile interese.

Intrucat una dintre cele mai importante sarcini ale unui manager este luarea unor decizii solide, toate studiile privind conducerea pun accentul pe luarea deciziilor. Autorii imagineaza un continuum cu doua extreme (conducerea autoritara si conducerea democrata) si cu nenumarate puncte (comportamente) posibile si accesibile unui manager.Dupa cum reiese si din Figura nr.3, de-a lungul acestui continuum sunt prezente sapte comportamente ale managerului.

Autoritar  Democratic

 

Figura nr. 3. Stiluri de conducere dupa gradul de utilizare a autoritatii

de catre manager si aria de libertate a subordonatilor

Acest model este, de fapt, un spectru sau o gama, al comportamentelor de conducere disponibile managerilor atunci cand iau decizii. Fiecare tip de comportament de luare a deciziilor are atat un grad corespondent de autoritate folosit de manager, cat si un anumit nivel de libertate pentru subordonati.

Comportamentul de management de la extrema stanga a modelului il caracterizeaza pe managerul care ia decizii prin pastrarea unui control foarte ridicat si prin oferirea unui grad redus de libertate subordonatilor.

Comportamentul de management de la extrema dreapta a modelului il caracterizeaza pe managerul care ia decizii exercitand un control redus si oferind subordonatilor o mare libertate si posibilitatea de a se autoindruma.

Comportamentele din aceste doua extreme reflecta o trecere graduala de la o conducere autocrata la una democratica.

Managerii care au un comportament de conducere situat spre partea dreapta a modelului sunt mai democrati, fiind denumiti manageri orientati asupra subordonatilor. Cei care manifesta un comportament de conducere situat spre partea stanga a modelului sunt mai autocrati, fiind denumiti manageri orientati asupra 'sefiei'.

Fiecare tip de comportament de conducere din acest model este prezentat mai detaliat in randurile de mai jos:

1. Managerul ia decizia si o anunta - in cadrul acestui tip de comportament managerul parcurge mai multe etape:

identifica problema

analizeaza diversele alternative disponibile pentru rezolvarea ei

alege alternativa care va fi folosita pentru rezolvarea problemei

solicita subordonatilor sa implementeze alternativa aleasa.

Managerul poate sau nu sa foloseasca mijloace coercitive, dar subordonatii nu au ocazia de a participa direct la procesul de luare a deciziilor.

2. Managerul 'vinde' decizia subordonatilor - ca si mai inainte, managerul identifica problema si ia independent decizia. Totusi, in loc sa anunte pur si simplu decizia pe care a luat-o pentru a fi implementata, managerul incearca sa convinga subordonatii sa accepte decizia.

3. Managerul prezinta idei si solicita intrebari - in acest caz, managerul ia decizia si incearca sa obtina acceptarea deciziei prin convingere. Se intreprinde un pas suplimentar, si anume subordonatii sunt solicitati sa puna intrebari legate de decizie.

4. Managerul prezinta o decizie potentiala care poate face obiectul unor schimbari- managerul permite subordonatilor sa aiba un anumit rol in procesul de luare a deciziilor, dar pastreaza responsabilitatea pentru identificarea si diagnosticarea problemei.Managerul ajunge la o decizie potentiala care poate face obiectul unor modificari pe baza sugestiilor venite de la subordonati. Decizia finala este luata de catre manager.

5. Managerul prezinta problema, primeste sugestiile, iar apoi ia decizia - aceasta este prima activitate de conducere descrisa pana acum care ofera subordonatilor ocazia de a veni cu solutii la problema inainte ca managerul sa aleaga solutia. Totusi, managerul ramane persoana care identifica problema.

6. Managerul defineste limitele si solicita grupului sa ia decizia - in cadrul acestui tip de comportament de conducere, managerul defineste mai intai problema si stabileste limitele intre care trebuie luata decizia. Managerul intra apoi in parteneriat cu subordonatii pentru a ajunge la o decizie adecvata.Pericolul este acela ca, daca grupul de subordonati nu percepe ca managerul doreste cu adevarat un efort serios de luare a deciziei in grup, grupul va tinde sa ajunga la concluzii care reflecta ceea ce el considera ca doreste managerul si nicidecum ceea ce considera ca este fezabil

7. Managerul permite grupului sa ia decizii in cadrul unor limite prestabilite - in acest ultim stil de comportament, managerul devine un membru cu drepturi egale al grupului de rezolvare a problemei. Grupul identifica si evalueaza problema, concepe solutii posibile si alege o alternativa care va fi implementata. Fiecare membru al grupului de rezolvare a problemei stie ca decizia care va fi implementata este decizia grupului.