Rolul si tipologii de manager

Rolul si tipologii de manager

Managerii reprezinta un grup de persoane imputernicite, special pregatite, care orienteaza, coordoneaza si dirijeaza activitatea tuturor membrilor unei organizatii spre indeplinirea intocmai a obiectivelor stabilite. Mai precis, managerii sunt persoane care detin in cadrul organizatiilor functii de conducere ce implica atributii de coordonare, organizare, dispozitie, comanda si control. Ei reprezinta factorii principali ai oricarui proces decizional, influentand direct, prin activitatea lor, actiunile si comportamentul altor persoane.

In literatura de specialitate se constata doua abordari ale definirii managerilor. O prima abordare include in categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, ci si personalul de specialitate. O a doua tendinta include in categoria managerilor numai persoanele care detin efectiv posturi manageriale, respectiv carora le sunt nemijlocit subordonati alti componenti ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influenteaza in mod direct actiunile si comportamentul altor persoane.

Pentru o asemenea abordare pledeaza Peter Drucker, care considera ca "managementul este echivalent cu persoanele de conducere".

Henry Mintzberg a realizat un studiu asupra managerilor, in urma caruia a concluzionat ca managerul are zece roluri principale, grupate in trei categorii:

roluri de contact, reprezentand firma in relatiile ei publice si unindu-i pe angajati in jurul unor obiective prioritare;

roluri de informare, fiind un propagator al informatiei esentiale in randul subordonatilor dar si un purtator de cuvant al firmei;

roluri de decizie, hotarand si actionand pentru indeplinirea scopurilor afacerii.

Mintzberg accentueaza in acest fel necesitatea angajarii in permanenta a managerului intr-un proces de autoformare. Pe langa calitatile native, managerii trebuie sa posede o serie de cunostinte economice, psihologice, juridice, tehnice, matematice si statistice, de cultura generala etc., precum si dorinta de autoperfectionare continua. Baza de cunostinte se refera la: informatii despre ramura respectiva, tehnologia folosita, politica companiei, obiectivele acesteia, cultura organizationala, membrii marcanti ai organizatiei, clientii si furnizorii acesteia. P. Drucker considera ca sarcina fundamental a managerului, pe aceea de a forma oameni, in plus fata de alte sarcini cum ar fi: organizarea activitatii, motivarea resurselor umane, facilitarea comunicarii la nivelul echipelor, evaluarea performantelor s.a.

Ericsson propune un model managerial cu urmatoarele componente

capacitati intelectuale;

respectul de sine: cunoasterea profunda si realista a propriei personalitati dar si echilibru, flexibilitate, colaborare, incredere in sine, constientizare;

deschiderea spre ceilalti: interes si respect sincer pentru parteneri, acordarea increderii, capacitatea lucrului in echipa;

perspectiva: a stapani afacerea in intregul ei, concentrandu-se asupra esentialului;

obiective si rezultate: spirit dezvoltat de a intreprinde actiuni noi, perseverenta de a le finaliza prin decizii adecvate, prin asumarea responsabilitatilor.

Letitia Baldrige a sesizat faptul ca intre calitatile managerului trebuie sa existe si capacitatea acestuia de a purta o conversatie, de a sti sa asculte si sa retina orice nuanta. Este foarte important pentru un manager sa stapaneasca arta conversatiei, deoarece aceasta pune in evidenta inteligenta, cunostintele, competenta. Arta conversatiei presupune aptitudini specifice pe care managerul si le modeleaza pe masura ce dobandeste experienta.

Elementele foarte complexe care tin de profilul psihosocial al managerului, respectiv temperamentul, caracterul, personalitatea, au o importanta deosebita. Tipul de temperament reiese din conduita si activitatea practica a managerului, din atentia, felul de a vorbi, sfera vietii sale emotionale etc. Caracterul scoate in evidenta esenta sociala a managerului, sistemul de atitudini ale acestuia fata de oameni, de propria persoana, de munca si de viata. Comportamentul este strans legat de personalitate, ca rezultanta a dezvoltarii insusirilor personale ale individului in contextul social in care traieste si actioneaza.

Profesia de manager presupune si o anumita experienta in munca, de preferinta in domeniul condus, care se adauga dupa ce s-a exercitat activitate pe un post managerial o anumita perioada de timp. De aici rezulta importanta insusirii unor cunostinte manageriale cat mai aprofundate pe parcursul formarii ca economisti, ingineri, juristi, din randul acestora recrutandu-se cel mai adesea manageri. Profesia

de manager presupune un angajament profesional si vocational distinct, fiind necesara crearea unei imagini socio-culturale, a unui statut social distinct al acestuia, care sa reprezinte ancora sociala a profesiei. Experienta practica este, deci, esentiala.

Concluzionand, capacitatea manageriala reprezinta o competenta multidisciplinara; ea nu se reduce la cunostinte partiale si specializate, profesia de

manager presupunand un set structurat de capacitati, cunostinte, tehnici, care depasesc cunostintele specializate si vizeaza deprinderea de organizare a activitatii, forta si priceperea de a lua decizii[1].

Tipul de manager, ca si stilul managerial au o determinare mai larga, ce implica luarea in considerare a ansamblului elementelor principale care conditioneaza modul de a gandi si de a actiona al cadrului de conducere. In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza in functie de criteriile specifice care stau la baza delimitarilor lor si de combinatiile acestor criterii.

v            In functie de treapta ierarhica (dimensiunea verticala) exista: managerii de linia intai, managerii de mijloc si managerii de varf.

Managerii de linia intai (de nivel inferior) mai poarta denumirea de observatory si coordoneaza munca altor persoane care nu au atribute de conducere (in general sefi de echipa, sefi de compartiment). Subordonatii pot fi functionari de marketing, productie, contabili, maistri, vanzatori cu anumite atributii de conducere etc. Ei sunt responsabili pentru desfasurarea activitatii de baza, conform planurilor furnizate de superiori. Prezinta o importanta deosebita pentru succesul companiei, avand responsabilitatea de a urmari conformitatea activitatilor zilnice cu obiectivele propuse. Sunt in contact permanent cu subordonatii si primesc aceste functii datorita pregatirii, experientei si abilitatii lor de a lucra cu oamenii. Deoarece ei reprezinta interfata dintre conducere si restul fortei de munca, se pot afla deseori in centrul unor conflicte. Puterea le poate fi erodata de influenta sindicatelor, de cresterea nivelului de pregatire a executantilor si de tendinta de computerizare a unei parti apreciabile din sarcinile lor.

Managerii de mijloc sunt sefi de departamente, directori executivi, sefi, sefi de divizie. Spre deosebire de primii, ei planifica, organizeaza, conduc si controleaza activitatea celorlalte persoane cu atributii de conducere, constituind, totusi, subiectul activitatii de conducere a unui superior. Managerii de mijloc sunt raspunzatori de implementarea planurilor organizatiei, urmarind realizarea obiectivelor stabilite de aceasta. In prezent numeroase firme incearca sa micsoreze numarul managerilor de mijloc pentru a reduce costurile, pentru a limita numarul persoanelor implicate in procesul decizional si pentru a facilita comunicarea. Acordandu-se importanta relatiilor dintre angajatii aflati pe acelasi nivel ierarhic, va creste accesibilitatea la informatii si se va exercita un control mai intens asupra sarcinilor aferente nivelului inferior.

Managerii de varf includ directori generali, presedinti sau vicepresedinti. Ei sunt responsabili de performanta intregii organizatii, prin intermediul managerilor de mijloc. Nu sunt raspunzatori fata de nimeni altcineva in afara de proprietarii resurselor utilizate de intreprindere. Ei sunt putini la numar si, de obicei, stabilesc strategia si planul general al organizatiei, sprijina managerii de nivel mediu in implementarea planului si controleaza intreaga activitate. Managerii de varf trebuie sa urmareasca atent schimbarile din mediul extern, sa manifeste vigilenta fata de posibilele probleme si oportunitati de perspectiva si sa identifice caile adecvate de abordare a acestora. Conducerea de varf poate fi definita prin noua coordonate: valori, viziune, perspectiva, comunicare, strategie, decizie, cunostinte, subordonati, propria persoana[2].

v      In functie de ariile de responsabilitate (dimensiunea orizontala) exista: manageri functionali, manageri generali si manageri de proiect.

Managerii functionali raspund pentru organizarea si supravegherea activitatilor specifice unui anumit domeniu specializat sau unei functii a firmei (comerciala, de personal, de productie, financiar-contabila, cercetare-dezvoltare).

Managerii generali sunt responsabili pentru toata activitatea organizatiei sau pentru cea a unei divizii care cuprinde mai multe functii. Titulatura acestora difera de la director de divizie la presedinte. O firma de dimensiuni mari poate avea mai multi directori generali, in afara presedintelui, cate unul pentru fiecare divizie.

Managerii de proiect au responsabilitatea coordonarii activitatii unor personae din departamente diferite, care lucreaza la realizarea unui anumit proiect. Avand in vedere ca persoanele implicate in realizarea proiectului trebuie sa se subordoneze atat superiorilor lor directi, cat si managerilor de proiect, acestia din urma trebuie sa dovedeasca abilitati deosebite in ceea ce priveste lucrul cu oamenii, pentru ca obiectivele sa fie realizate.

v      In functie de trasaturile personale, mai ales de inclinatia spre risc, spre schimbare, exista urmatoarele tipuri de manageri: conducatori, constructori, distrugatori si inovatori[3].

Managerul conducator se caracterizeaza printr-o inalta capacitate de luare a

deciziei, este penetrant in relatiile cu oamenii, bucurandu-se de un inalt prestigiu si de o mare autoritate. Daca are un simt de responsabilitate deosebit, acest manager este potrivit la nivel ierarhic superior, deoarece are forta de a conduce organizatia spre performante ridicate. Calitatile native au un rol important in activitatea managerului conducator, insa nu trebuie neglijate calitatile umane. Este competent si este urmat de subordonati in actiunile dificile.

Managerul constructor are ca principala calitate echilibrul, fiind preocupat de construirea unei fundamentari temeinice a deciziei fara fisuri, evitand pe cat posibil riscurile si preferand stabilitatea fata de schimbari. Are mai putina forta de decizie, formatia sa bazandu-se mai mult pe calitatile dobandite prin munca decat pe talentul nativ.

Managerul distrugator este inclinat mai mult spre distrugerea structurilor existente si mai putin spre construirea altora noi, viabile. Este preferat pentru a inlatura unele structuri invechite, dominate de rutina si care nu mai corespund noilor conditii socio-economice.

Managerul inovator are aptitudini deosebite spre inovatie, spre o schimbare

care se inscrie pe linia cerintelor reale ale vietii socio-economice. El este potrivit pentru relansarea unei intreprinderi ce traverseaza o perioada de criza, de declin, prin mutatii curajoase. Managerul inovator schimba pentru a crea.

v      Dupa modul de luare a deciziilor Kurt Lewin si cativa colaboratori ai sai, pe baza cercetarilor intreprinse inca din anul 1939, au elaborat o alta clasificare, devenita clasica: autoritar; democratic; laissez-faire.

Managerul autoritar (autocrat) determina intreaga activitate, hotaraste de unul singur, centralizeaza deciziile, isi exercita influentele prin constrangere, realizeaza corectia abaterilor prin sanctiuni, limiteaza libertatea de gandire si actiune a subalternilor, acestia fiind apreciati ca lipsiti de spirit creator, trebuind in permanenta sa fie indrumati, controlati, constransi. Avantajele se manifesta in planul unitatii de actiune, al disciplinei si al centralizarii problemelor. Insa acest tip de conducator genereaza disfunctii la nivelul relatiilor interumane (nemultumire, ostilitate, agresivitate din partea subalternilor).

Managerul democratic colaboreaza cu coechipierii sai in luarea deciziilor si in alegerea tehnicilor de lucru si de evaluare a performantelor. Are o mare incredere in subordonati, stimuleaza formularea de sugestii si propuneri de catre subordonati; incurajeaza comunicarea pe verticala si pe orizontala intre lucratori, compartimente, subdiviziuni si niveluri ierarhice; se bazeaza si pe autoritatea personala, dobandita; urmareste valorificarea competentelor subordonatilor si favorizeaza dezvoltarea personalitatii acestora.

Managerul tip laissez-faire (liber, permisiv) isi asuma doar rolul de consultant in diverse momente ale conceptiei si coordonarii, ponderea libertatii de decizie si actiune revenind echipei. Managerul permisiv se caracterizeaza prin lipsa totala de participare la activitate iar rezultatele sunt dezordinea si anarhia.

Figura 1.3 Diferite stiluri manageriale

Dupa cum se poate observa nu putem afirma ca exista un stil de management extraordinar deoarece in viata de zi cu zi toate acestea exista intr-o mai mica sau mai mare masura, situatia fiind cea care cere existenta tuturor stilurilor prezente mai sus.