Spatiu de organizare strategica

Spatiu de organizare strategica

Managerii se confrunta, in majoritatea cazurilor, cu situatii complexe, pentru a carei rezolvare trebuie sa se aleaga aceea strategie, care se potriveste cel mai bine situatiei date.

Cu analiza activitatilor de valoare si comparatia concurentei s-a inchis analiza strategica. In urmatorii pasi, trebuiesc adunate informatiile obtinute din munca. Trebuie sa se aprecieze , in masura in care strategia actuala respectiv programul de strategie este de schimbat si pe de alta parte formuleaza alternative atractive de strategie.

Pentru a ajunge la o pozitie, in principiu exista trei posibilitati : a-si apara pozitia, a ataca sau retragere.

A ataca este sinonim cu strategia de dezvoltare. Intreprinderiile pot ajunge la o evolutie in care se urmaresc doua feluri de strategii si anume o strategie de dezvoltare interna sau una externa sau o combinatie a celor doua.

Strategii de dezvoltare interne si externe

1.1. Strategii interne de dezvoltare

Strategia de dezvoltare interna presupune o dezvoltare a volumului de "Aktiv" prin investitii interne. Acest tip de strategie este preferat de majoritatea intreprinderilor, cand acestea se afla la inceputul dezvoltarii.

Dupa pozitia geografica, se poate spune, ca aceasta strategie este preferata de tarile sud est asiatice, in special de Japonia.

Aceste strategii mai sunt numite si strategii de sanatate, deoarece dezvoltarea are loc progresiv si este determinata prin acomodare.

Strategia interna de dezvoltare presupune un proces lung si greu al maririi volumului de Activ, prin construirea de uzine, dotari, angajari de persoane s.a.m.d.

Aceasta strategie are urmatoarele avantaje:

se poate pastra suveranitatea si cultura de organizatie;

se pot procura cele mai bune dotari respectiv calitate/ pret

se pot angaja oameni, de care e neaparata nevoie;

se pot allege elemente, de care este sigur, ca se integreaza cu elementele deja prezente;

riscul asociat "greselii ascunse" este mult mai mic in cazul noilor elemente, care deja au functionat un timp

Cel mai important dezavantaj este durata mare pana la atingerea parametriilor optimi unei entitati. Cand acest interval dureaza cativa ani, intervine riscul multor schimbari in mediu, in special pot aparea schimbari ale cererii. Dezavantaje sunt, si cand intreprinderea vrea sa investeasca in strainatate si nu are suficienta competenta, pentru ca conditiile mediului sunt prea complexe.

1.2. Startegii externe de dezvoltare

De la un punct, nu mai sunt intreprinderiile in pozitia de a se dezvolta intern, astfel incat isi indreapta interesele catre mediul sau.

Dezvoltarea este avantajoasa pana la un anumit punct. Cand acest punct este depasit poate fi critic sau chiar periculos. De regula o intreprindere incearca sa ajunga la un echilibru intre castig, active si progres. Dezechlibru intre acesti factori influenteaza puternic fluxul de numerar. (Ciaran Walsh, 2002, 190)

Cand se vorbeste despre tendinta dezvoltarii, pot intreprinderiile orizontal (ex: in aceeasi bransa), vertical sau orizontal (lateral, ca alte branse precum Dr.Otker).

Strategii externe de dezvoltare se pot deosebii in strategii de cooperare, achizitie si fuziune.

1.2.1. Strategii de cooperare

Cooperarea poate fi doar in timp limitata sau doar in propriile domenii (de ex: F&E sau vanzare). Actorii sunt aproximativ de aceeasi celebritate si realizeaza castiguri mai bune. Se economisesc costuri, sunt dezvoltari de piata mai bune, avantaje Know-How si reducerea riscurilor.

Aliante strategice

Aliante strategice sunt coalitii din doua sau mai mult intreprinderi legale si independente, cu scopul, ca prin unirea puterilor individuale in propriul spatiu de afaceri sa obtina sau sa asigure avantajul competitiv.

In cazul cooperarii (de ex: alianta strategica a Star Alliance) intreprinderiile pastreaza autonomia legala si economica.

Motivele esentiale pentru intrarea puternica a aliantelor strategice sunt:

in tendinte pronuntate de globalizare a pietei de vanzare si de achizitionare

ciclul de viata scurt al produselor si costurile ridicate pentru cercetarea si dezvoltarea noilor produse

sansele prin schimbarea Know How tehnic

atingerea economiilor de scara, pentru ca in intreprindere pot fi impartite costuri fixe suportate din cantitati mari de iesire

In cadrul mai multor aliante strategice se pot deosebii mai multe tipuri de aliante: in marketing si vanzari, in logistica si in achizitii de resurse, in productie, in cercetare si dezvoltare.

Aliante de marfuri si servicii

Acestei grupe ii apartin: Licentierea pentru produse si marci, comercializarea comuna a produselor complementare a diferitelor intreprinderi, dezvoltare comuna, productie si comercializare a produsului (de ex: masini incapatoare de la Peugeot si Citroen, Fiat si Lancia, sau VW si Ford)

Aliante de promovare a vanzarilor

Intreprinderile aleg cu produsele si serviciile sale promotia pentru produsele celorlalte intreprinderi care se adreseaza aceleasi grupe de interese ale clientilor.

Aliante de logistica

Aici o intreprindere aduce sistemul sau de logistica si logistica sa Know How pentru o alta intreprindere pentru a transporta si percep o mare parte a celorlalte companii.

Aliante de stabiliere a preturilor

Aici una sau mai multe companii acorda impreuna pretul pentru o oferta de pachete, alcatuita din componentele propriei companii, de ex: o calatorie de vacanta sau o calatorie scurta cu sedere la hotel si masina inchiriata.

Aliantele pot fi intre:

Concurenti (alianta orizontala)

Furnizori si clienti (alianta verticala)

Intreprinderi ale diferitelor branse (alianta laterala)

Aliante strategice in domeniului aviatic de ex. Alianta Star.

Alianta Star in 2009 a

Reducerea costurilor prin: zone aviatice, intretinere, piese de schimb, Know How, Reducerea fundamentelor

Reducerea riscurilor prin impartire

Cumparare

Cumpararea sau achizitionarea are mai multe componente asemanatoare cu o campanie militara.

Unul dintre cele mai importante motive pentru strategia de cumparare si fuziune este realizarea de sinergie. Acestea se pot construii in diferite feluri, mai ales prin cumularea activitatilor identice, din care rezulta avantaje de cost, activitatilor suplimentare, de exemplu prin care sa permita accesul de la zonele de valoare anterior inchise. In spate sta ipoteza,ca folosirea tinta a unei concentrari este mai usor de realizat cand intreprinderiile afectate corespund in elementele lor centrale(de exemplu sisteme de distributie sau tehnologii utilizate), deoarece acestea sunt schimbabile numai pe termen lung.

M&A sunt uneori reactia directa la schimbarile mediului inconjurator si au loc oarecum sub necesitatatea de a lua o decizie . Un posibil declansator poate fi concentrarea reala si planificata a unui concurent.

Pe langa aceste motive mai exista si altele in sensul scopului companiei, cateodata motive personale. Pritnre acestea se numara de exemplu ravna dupa putere si prestij a managementului. Im prim plan sta scopul, de a imbunatatii propria pozitie in interiorul si exteriorul companiei.

Importanta marcilor nu se reflecta in valoarea marcilor monetare, care de cativa ani sunt colectate de diferite institutii (de exemplu companii de consultanta, agentii de publicitate sau de branduri). Exemplare pot fi enumerate pe langa aceasta numerele de la Interbrand Zintzmeyer & Lux.

Repr. 1: Cele mai valoroase marci din lume

Din interese nu este dupa aceasta evaluare doar valoarea marcilor dupa sine, ci mai ales analiza partii valorii marcii la valoarea totala a companiei. Aceasta ilustreaza importanta marcilor pentru o intreprindere. Se tin numerele de la Interbrand in fata ochilor, asa i-a revenit companiei Coca-Cola in anul 1999 aproape doua treimi din valoarea companiei singura prin piata. In medie partea valorii produselor de marca sta in capitalizarea pietei din cele 60 de companii cele mai mari din lume in acelasi an la circa 32%. Ce importanta au marcile puternice pentru intreprindere, se exprima direct in cifre de afaceri si castiguri. In 1999 inregistreaza comerciantii de calculatoare in Europa un promotor de circa 55%, cand erau in posesia unei marci puternice. In piata putea ofertantul sa ceara cu cele mai puternice marci un pret cu 160%mai mare decat ofertantul favorabil. Cu siguranta influenteaza si alti factori o asemenea dezvoltare, totusi furnizeaza aceste rezultate empirice primul indiciu al influentei pozitive a marcilor.

Cumpararea presupune cumpararea unei alte firme, la care aceasta devine o parte operativa a firmei cumparate. Firma cumparata dispare ca proprie personalitate legala, dar ramane mai departe a exista ca unitate functionala si operativa. Cumpararea poate avea un aspect prietenesc sau un aspect ostil. In achizitie o intreprindere se va supune prietenesc sau ostil.

Cumpararea prieteneasca presupune o cooperare cu managementul firmei cumparate, la care are loc la o cumparare ostila o "lupta" a managementurilor firmei cumparate.

Despre o " preluare ostila" (" hostile takeover") se vorbeste, ca Top managementul companiei preluate respectiv averea sa actuala nu vroia preluarea. Un exemplu remarcabil la acesta reprezinta in anul 2000 urma preluarea Mannesmann de compania britanica Vodafone, la care presedintele Klaus Esser abia a renuntat prin despagubire generoasa a opunerii sale impotriva achizitiei.

Din punctul de vedere al personalului in mod normal nu s-a tinut seama de nimic.

Pentru o societate de actiuni cotata la bursa exista doua posibilitati de preluare.

"Asset Deal": Cumparatorul cumpara fiecare obiect de avere unic al scopului companiei,

"Share Deal": Cumparatorul preia majoritatea actiunilor de baza(cu drept de vot) tintei companiei.

Din punct de vedere legal schimba la Asset Deal averea obiectului de avere, in timp ce la Share Deal ramane neschimbat in mana .

In practica de obicei se foloseste doar Share Deal, in masura in care cumparatorul nu vrea sa preia situatii de avere complete ale asociatului.

Prin achizitii ostile se pun in joc strategii de aparare. Strategiile de aparare cunoscute sunt "White Knight" ("Cavalerul alb") : "Pilula otravitoare", sau "Vinderea de giuvaerele coroanei".

Porsche si-a oferit ajutorul companiei VW la inceput precum "Cavalerul alb". Dar cu toate acestea l-a preluat. Porsche poseda o mare parte din actiunile VW.

Cu "pilulele otravitoare" sa incearca sa se faca preluare extrem de scumpa.

Prin vanzarea de giuvaeruri ( imobile sau constructii, asta inseamna rezerve care nu au fost activate au fost cumparate) se face achizitia pentru cealalta companie neinteresanta.

1.2.3. Fuziunea

Cea de-a treia forma a cresterii externe este fuziunea, care are loc voluntar.

Fuziunea presupune mai multe firme din care va rezulta una singura. Fuziunea este unirea a cel putin doua firme. "() is a marriage between two companies, usually of roughly the same size."

Fuziunea are loc de obicei intre doua firme de aceeasi marime si este interpretata ca un act "de prietenie", deoarece managementul celor doua firme lucreaza in acest sens. Fuziunea presupune unirea patrimonilor firmelor cu scopul maririi segmentului de piata al acestora. Adesea firma rezultata are numele ambelor firme.

Dupa schema A+B=C se poate vorbi despre o noua companie C ca rezultat al fuziunii companiilor A si B. Este un proces de infiintare.

Se poate intampla ca A+B=A* pentru ca A are o imagine buna. Aici s-a decis ca numele sa fie pastrat. Un exemplu pentru o asemenea fuziune este EON-Ruhrgas.

In cazul fuziunilor intre societatile pe actiuni valoarea actiunilor va creste, lucru care ii intereseaza foarte mult pe actionari. In multe state fuziunile sunt atent observate pentru a nu se ajunge la o mare concentrare intr-un anumit sector al industriei, de exemplu in SUA, unde Comisia Federala de Comert a impiedicat preluarea de catre Coca-Cola a companiei Dr Pepper. Comisia Federala de Comert a introdus o tipologie a achizitiilor, respectiv fuziunilor:

Vertical: un client sau un furnizor este "inghitit"

Orizontal: un concurent este "inghitit"

Extindere a gamei de produse: prin "inghitirea" unei firme se obtine accesul la produse complementare

Extinderea pietei: prin "inghitirea" unei firme se obtine accesul la piete complementare

Conglomerat: nu exista legaturi strategice intre firmele implicate

Exista doua tipuri de fuziune: fuziunea prin preluare si fuziunea prin infiintare.

In cazul fuziunii prin preluare ramane una din companiile ce s-au unit. Celelalte companii isi transfera activele catre aceasta.

Fuziunea prin infiintare inseamna transferul de active al companilor ce au fuzionat catre o companie nou intemeiata in acest scop.

Acestea sunt optiunile strategice in cazul integrarii

Companiile care sunt cumparate de catre alte companii sau care fuzioneaza cu acestea au urmatoarele avantaje:

- Diminuarea costurilor de productie si de distributie :

prin economy of scale

prin integrare verticala

prin folosirea unei tehnologii eficiente si a structurilor organizationale

prin mai buna folosirea a echipei de management adica prin implicarea firmei ofertante

-Avantaje financiare

Exista o serie de avantaje fiscale

Posibilitatile de creditare sunt garantate

Se castiga avantajele unei pozitionari mai bune si posibil si o cota mai mare de piata

Riscul inceputului de la zero este redus; ( de ex inceputul intr-un mediu industrial necunoscut )

Achizitiile si fuziunile sunt intalnite foarte frecvent in Europa de Vest si in America de Nord

2. Clasificarea strategiilor dupa directia de crestere

In functie de directia de crestere se diferentiaza intre strategii de crestere orizontale, verticale si laterale.

2. Strategia de diversificare

Strategia de diversificare este un rezultat al ambitiei, dupa evolutie, reducerea riscurilor si rentabilitate.

Strategia de diversificare face posibila folosirea de sinergie si obtinerea puterii pietei. Prin legatura celui de-al doilea produs vroia Microsoft sa extinda mai departe o asezare monopol. Cu legatura tehnica a produselor Microsoft Windows si Internetexplorer se putea limita puternic conducerea initial de pe piata de Netscape. In acest sens este realizarea de avantaje ale asocierii din resurse comune un principal argument pentru dezvoltarea unei strategii de diversificare. De exemplu prin eliminarea de munca dubla si creare a unei unitati de organizare centrale, comune se poate imbunatatii descarcarea capacitatii. Cu cat sunt mai mari costurile acestei unitati, cu atat sunt mai mari posibilele avantaje de legatura a unei legaturi. De exemplu scara de urcare de intreprinderi de telecomunicatii in fereastra de cablu face posibila impartirea costurilor fixe a infrastructurii de retea si sistemul de scadere a realizarilor a multor clienti. (Grand R., Nippa M., 2006,576)

Avantajele de legare i-au nastere si in productie, in comuncatie sau in vanzare prin imbunatatirea descarcarii capacitatii si prin eliminarea muncii duble.

Un important avantaj al strategiei de diversificare poate fi si alocatia eficienta a capitalului si personalului in companie. In special managerii si specialistii tehnici sunt transferati intre divizii sau alte unitati ale afacerii ca alocatia personala sa se formeze optim. Se reduc costurile pentru noi angajari (de exemplu costurile publicitare, organizarile de recrutare), timpul pentru selectia preliminara, interviu si pentru selectia finala a candidatilor si datoriile pentru agentiile Personal Search. Aceasta metoda este si mai putin riscanta, pentru ca intreprinderea are mai multe informatii esentiale despre profilul intern al angajatilor decat alte companii externe.

Sistemele de informatie in companii diversificate pot cere de asemenea si alte avantaje de legatura. Managementul unei companii diversificate un acces limitat la informatii despre realizarile fiecarei unitati ale afacerii si poate optimiza diferentele de investitie.

Numele marcilor poate fi un factor de legatura important. Cand o intreprindere a intemeiat un nume puternic al marcilor pentru un produs anume se poate folosi acest nume al marcilor si la celelalte produse. Ana a promovat de exemplu patiseria Ana, Ana electronic si mai departe hotelurile Ana. Walt Disney este diversificat de industria filmului in parcuri de distractii si hoteluri .

In descrierea formelor de diversificatie tipic ideale si strategiilor de diversificare se pot pozitiona dupa doua dimensiuni. Prima dimensiune este numarul domeniilor de afaceri, care defineste amploarea companiei si a doua este gradul de rudenie al domeniilor de afaceri. (Hungenberg, 2006, 490)

Cand numarul domeniilor de afaceri este mic si cand exista o rudenie stransa intre domeniile de afaceri se defineste diversificatie focusata. Aceste domenii de afaceri au in principiu aceeasi clienti si concurenti. un exemplu al diversificarii focusate il constituie Vw, care a patruns in bransa automobilelor.

Diversificarea relationara se refera la mai multe domenii de afacere, care sunt inrudite. Dupa felul rudeniei se deosebesc doua categorii ale diversificatiei relationare , si anume diversificatia orizontala si verticala.

Strategia de diversificare orizontala se numeste dezvoltarea produselor noi pentru marci noi , de unde produsele sunt inca in legatura cu materia prima pana acum inrudita, procedurile productiei sau drumul de vanzare (de exemplu lapte si vin). Compania produce alte produse , care se intorc la alte clienti( de exemplu unt si productia de inghetata). O strategie de diversificare orizontala se concentreaza pe domenii de afaceri inrudite, care se afla pe acelasi lant de creeare a valorii. De exemplu concernul Metro cuprinde mai multe unitati de afaceri: comertul cu legume (Real), piete de specialitate Non Food (Piata Media, Saturn), magazine universale (Galeria Kaufhof) sau magazine en-gross(Metro). Toate aceste activitati sunt inrudite in domeniul comertului.

Strategia de diversificare verticala se numeste perceperea fabricarii de preproduse( Input) pentru procesul propriu-zis de productie si /sau preluare a gradului de productie subsecvent. De exemplu, aceasta cuprinde toate activitatile de asigurare a materialelor prime cum ar fi carbunele pana la producerea de otel, mai departe sarma si cuie. O strategie de diversificare verticala se concentreaza pe domenii de afaceri, care se regasesc de-a lungul lantului de creeare a valorii.

In strategia de diversificare laterala un rol il joaca argumentul de raspandire a riscului, aceasta inseamna capitalul investit trebuie sa se imparta in posibile domenii independente de produse de piata (de exemplu televizoare, inchiriere de masini si restaurante). Intreprinderea patrunde si in domenii de activitate, care de nici un fel nu sunt in legatura cu produsele sale actuale, tehnici de fabricare si piete.

Strategia de diversificare laterala a condus in USA anilor 60 la formarea de mari concerne mixte internationale(conglomerate). Cu cat legatura in afacerea stramoseasca este mai mica, cu atat mai mare este potentialul de sinergie in mod obisnuit, sansa de a obtine avantaje din utilizarea comuna a resurselor (Folosirea potentialului sinergic, Economies of Scope). Efectul sinergetic se obtine numai in domeniul managementului.

Asta pleaca de la premisa, ca un "management general" calificat impreuna cu un rand de specialisti in domeniile finante, contabilitate si marketing pot aduce fiecare produs pe fiecare piata la succes.

Efecte sinergetice relevante pt costuri se regasesc empiric in primul rand in:

domeniul productiei( descarcare mai buna a capacitatilor de fabricare existente, preturi in scadere);

domeniu de vanzare (descarcare mai buna a sistemelor de vanzare, magazinare si reclama);

domeniul de ocupare(descarcare mai buna a organizatiilor de cumparare, mari grupuri de cumparare intaresc pozitia de tratare, care duce la preturi si conditii mai ieftine).

Pentru realizarea noilor strategii produse-piata se ofera urmatoarele posibilitati:

evolutia proprie( evolutia proprie, fabricare si vanzare a noilor produse);

licenta(propria fabricare si vanzare, nici o evolutie)

misiunea de evolutie in a treia( evolutie straina, propria producere si vanzare)

preluarea de marfa de comert( vanzare dupa organizatia de vanzare);;

cooperarea cu alte companii (panta muncii in dezvoltare si productie);

munca de asociere( cumpararea de parti sau intregii companii cu Know-How corespunzator).