Tipologia strategiilor de marketing

TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING

Termeni cheie: mixul elementelor decisive, strategii concurentiale

Formularea strategiei poate fi considerata pe buna dreptate "inima" intregului proces de planificare de marketing. Formularea strategiei va avea in vedere fixarea obiectivelor, stabilirea strategiilor si alegerea mixului de marketing corespunzator, ceea ce va constitui cheia succesului unei intreprinderi ce activeaza in conditiile unei economii de piata. Daca se considera atragerea clientilor un obiectiv semnificativ in marketing, atunci aceasta nu poate fi realizata fara o strategie corespunzatoare orientata catre piata, avand in vedere atat clientii, cat si concurentii. Strategiile trebuie apoi aplicate prin intermediul tacticilor de marketing, regasite in cadrul mixului de marketing proiectat pentru fiecare segment de piata ales. Se poate considera ca tacticile vor directiona strategia de marketing a intreprinderii, aceste tactici regasindu-se in programele de marketing specifice pentru fiecare segment de piata.

La nivelul functional, planificarea strategica de marketing urmareste adoptarea strategiilor de marketing referitoare la piata si la mixul de marketing, dar si subordonarea acestora fata de strategiile generale ale intreprinderii. Una dintre cele mai reusite interpretari a ceea ce inseamna strategia si tactica a fost realizata de catre cei doi strategi renumiti Al Ries si Jack Trout, care au afirmat ca: "Teoretic, nu exista strategii bune de marketing. Strategiile bune sunt proaste. Si strategiile proaste sunt bune. Totul depinde de cine le foloseste".[1]

Obiectivele de marketing vizeaza numai piata si produsele. Astfel, la nivel functional, obiectivele de marketing vor urmari ce produse urmeaza sa fie vandute si in cadrul caror piete. Daca se utilizeaza ca instrument cuplul produs-piata, corespunzator matricei lui Ansoff, se pot stabili ca obiective de marketing:

obiective de piata care vizeaza penetrarea pietei, pentru produsele actuale de pe pietele actuale si extinderea pietei, pentru produsele actuale de pe pietele noi.

obiective de produs care vizeaza dezvoltarea produselor, pentru produsele noi pe pietele actuale si diversificarea, pentru produsele noi pe pietele noi.

Obiectivele de marketing pot fi cantitative, cele care vizeaza volumul vanzarilor, cota de piata, gradul de acoperire al pietei, atragerea unui numar cat mai mare de consumatori, dar si calitative, acestea vizand imaginea intreprinderii, imaginea unui produs sau a unei marci.

Daca obiectivele arata ceea ce intreprinderea doreste sa realizeze, strategia va arata modul in care intentioneaza sa realizeze aceste obiective.

Formularea strategiei de marketing prin intermediul procesului de planificare strategica presupune adoptarea aceteia in functie de mixul elementelor decisive care vizeaza urmatoare aspecte:

1.) Scopul strategiei. Nu trebuie uitat nici o clipa ca sarcina strategiei de marketing va fi de a "impinge" intreprinderea din pozitia pe care o detine la un moment dat intr-o pozitie mai competitiva. Cu alte cuvinte, intreprinderea trebuie sa dezvolte o strategie care sa-i permita realizarea si mentinerea unui avantaj competitiv pe piata. Acest lucru se inscrie in cadrul viziunii strategice a intreprinderii.

2.)   Misiunea intreprinderii. In functie de aceasta componenta importanta a viziunii strategice pe care si-a definit-o, intreprinderea isi va proiecta toate strategiile in asa fel incat acestea sa fie orientate catre piata.

3.)   Obiectivele alese. Strategia va fi stabilita in concordanta cu obiectivul principal al activitatii intreprinderii. Obiectivele vor depinde de pozitia pe care o ocupa intreprinderea pe piata, precum si de resursele sale materiale, financiare si umane. De aici se intelege ca obiectivele strategice vor fi alese numai dupa o analiza atenta a mediului in care intreprinderea isi desfasoara activitatea, precum si a resurselor proprii. Obiectivele trebuie sa fie coerente, masurabile, realiste si motivante.

4.)   Analiza mediului extern si intern. Pentru a fi stabilite obiectivele si strategiile de marketing, intreprinderea trebuie sa cunoasca foarte bine oportunitatile si amenintarile din mediul extern, precum si propriile puncte forte si slabe, ceea ce o va conduce la alegerea celei mai bune variante strategice.

5.)   Pozitia competitiva. Identificarea acestei pozitii, in functie de cota de piata detinuta ii va oferi intreprinderii o imagine de ansamblu asupra pozitiei ei actuale pe piata, precum si o orientare a strategiei competitive ce va fi stabilita.

6.)   Piata. Evolutia pietei reprezinta un factor important in luarea unei decizii strategice. Etapele corespunzatoare acestei evolutii sunt similare cu cele ale ciclului de viata al unui produs.

7.)   Produsul. Ciclul de viata al produsului indica evolutia acestuia pe piata, fiecare etapa fiind caracterizata prin anumite trasaturi care vor determina intreprinderea sa stabileasca anumite strategii in concordanta cu acestea. Daca se cupleaza produsul cu piata va rezulta o matrice produs-piata care indica strategia de urmat.

8.)   Segmentele de piata. Orice strategie de marketing trebuie stabilita in functie de grupele de consumatori identificate, cu nevoi si preferinte specifice. Poate fi luat in considerare si nivelul cererii existente.

9.)   Concurenta. Orientarea intregii activitati de marketing catre piata, obliga intreprinderea sa tina cont in adoptarea unei strategii si de concurentii sai, directi si indirecti. Intreprinderea va incerca sa aleaga acea strategie de marketing care ii va permite obtinerea unui avantaj competitiv.

Semnificativ este si momentul aplicarii strategiei, care poate fi la fel de important ca si continutul ei. Astfel, o intreprindere poate operationaliza strategia aleasa fie prea incet, si atunci permite concurentei sa-i dejoace planurile, sau prea repede, atunci cand incearca sa introduca pe piata un produs inainte ca potentialii consumatori sa fie dispusi sa-l cumpere. Chiar daca intreprinderea si-a evaluat corect atuurile pe care le detine, bazate pe avantaje competitive clare, care reusesc sa-i diferentieze oferta de cea a concurentilor sai, in acelasi timp reusind sa identifice si oportunitatile din mediu, aceasta concordanta dintre atuuri si oportunitati din cadrul pietei se va manifesta numai pentru o perioada limitata de timp. Aceasta perioada de timp, in care atuurile intreprinderii se potrivesc cu oportunitatile mediului poarta denumirea de "fereastra strategica".[2] In concluzie, strategiile de marketing ale intreprinderii trebuie sa actioneze atunci cand aceste "ferestre" sunt deschise, ceea ce va permite succesul lor, dar ele neavand o putere independenta de rezultatele tactice. Este subliniata inca o data necesitatea corelatiei dintre formularea strategiei si executia acesteia.

Strategiile competitive de marketing reflecta viziunea strategica a unei organizatii orientata catre piata, ceea ce presupune existenta urmatoarelor caracteristici ale acesteia:

sa fie profitabila; organizatia trebuie sa realizeze un echilibru corespunzator intre nevoile ei exprimate in termeni de profit si nevoile consumatorilor pentru o valoare certa;

sa fie ofensiva; organizatia trebuie sa aiba un comportament proactiv, sa "modeleze" piata, determinandu-i pe ceilalti competitori sa o urmeze;

sa integreze viziunea de marketing la toate nivelurile ierarhice;

sa adopte o strategie; se impune o analiza atenta a competitorilor;

sa execute efectiv strategia, avand un plan de desfasurare zilnic, bazat pe termene precise.

Strategia de marketing se transpune in strategia de piata si in strategiile corespunzatoare mixului de marketing (produs, pret, distributie, promovare), incorporandu-le intr-un tot unitar.

Strategia de piata se adopta in urma analizei atente a pietei, avand in vedere identificarea segmentelor de piata cele mai profitabile, pozitionarea in cadrul pietei si apoi, adoptarea tacticilor corespunzatoare mixului de marketing elaborat pentru piata-tinta.

Intotdeauna, in adoptarea unei strategii de piata, se va tine cont de strategiile generice, cat si de cele de dezvoltare, adoptate la nivel de unitate strategica de activitate si, respectiv, la nivel de organizatie.

Pozitia concurentiala a intreprinderii pe piata de referinta constituie un criteriu important atunci cand se urmareste adoptarea unor strategii competitive. Astfel, conform unor studii efectuate de firma de consultanta Artur D. Little, o intreprindere poate avea in raport cu concurenta urmatoarele pozitii:[3]

dominanta, situatie in care intreprinderea poate influenta comportamentul celorlalti concurenti, avand la dispozitie un numar mare de variante strategice;

puternica, situatie in care intreprinderea actioneaza independent de liderul pietei, avand posibilitatea sa-si mentina pozitia in fata atacurilor concurente;

favorabila, situatie in care intreprinderea isi consolideaza pozitia pe piata, profitand de anumite oportunitati oferite de mediu si avand disponibilitatile necesare;

durabila, situatie in care pozitia intreprinderii pe piata este satisfacatoare, nu poate fi imbunatatita usor si trebuie decis daca ramane sau se retrage de pe piata;

slaba, caz in care rezultatele obtinute de catre intreprindere sunt nesatisfacatoare, optandu-se pentru retragerea de pe piata.

O alta modalitate de determinare a pozitiei concurentiale detinuta de o intreprindere are in vedere analiza capacitatii efective si potentiale a pietei, precum si cotele de piata ce revin fiecarui competitor. In acest mod se poate cunoaste daca intreprinderea se situeaza intr-o pozitie de lider pe piata (poate detine o cota de pana la 40%), de challenger (poate detine o cota de piata de pana la 30%), de urmaritor (cota de piata poate ajunge pana la 20%) sau de firma mica (cota de piata fiind de maxim 10%).

Tinand cont de toate aceste aspecte, in final, intreprinderea poate opta pentru doua variante strategice in functie de pozitia competitiva detinuta pe piata

Strategia ofensiva, care este aleasa de catre intreprinderile puternice, cu o pozitie consolidata pe piata (lideri sau challengeri), care urmaresc imbunatatirea pozitiei pe piata prin cresterea cotei de piata. Strategia ofensiva poate fi aleasa si de alte intreprinderi, care detin un anumit avantaj competitiv la un moment dat.

Strategia defensiva, aleasa de catre intreprinderile cu o pozitie modesta in cadrul pietei, care urmaresc fie mentinerea cotei de piata, fie restrangerea acesteia. Pentru aceasta varianta strategica poate opta un "urmaritor" sau o firma mica specializata pe o nisa de piata, mai rar challengerul, acestia dorind sa-si mentina pozitia detinuta in cadrul pietei.

Pornind de la cele doua tipuri de strategii, ofensiva si defensiva, Philip Kotler le dezvolta, denumindu-le sugestiv strategii concurentiale, utilizand variante strategice din domeniul militar, care au la baza atacul sau apararea, in functie de pozitia detinuta pe piata. Astfel, un lider de piata va urmari sa-si apere pozitia pe care o detine la un moment dat, ceea ce se dovedeste a nu fi un lucru tocmai usor. Challengerul va continua sa atace pozitia liderului, dar si sa si-o apere pe a sa de atacurile urmaritorilor. Acestia, impreuna cu firmele mici, vor trebui sa atace pentru a ocupa o pozitie mai buna pe piata.

Strategiile adoptate de liderii de piata urmaresc pastrarea pozitiei ocupate, ceea ce poate fi realizat prin urmatoarele modalitati:

1.     Extinderea pietei totale, care are in vedere:

gasirea de noi utilizatori pentru produsele intreprinderii. In aceasta situatie pot fi folosite trei tipuri de strategii: strategia patrunderii pe o piata (convingerea consumatorilor relativi de a cumpara produsul); strategia pietei noi (convingerea unor noi categorii de consumatori de a cumpara produsul); strategia expansiunii teritoriale (comercializarea produsului in alte zone).

gasirea de noi utilizari pentru produsele intreprinderii;

utilizarea mai frecventa a produselor intreprinderii.

2.     Apararea pozitiei ocupate sau protejarea cotei de piata, prin strategii concurentiale similare cu strategiile militare de aparare. Ca variante strategice, exista sase strategii de aparare ce pot fi utilizate de catre un lider:

apararea pasiva, presupune intarirea pozitiei actuale a firmei;

apararea flancului, presupune apararea zonelor unde exista puncte slabe;

apararea preventiva, presupune lansarea unui contraatac preventiv impotriva concurentei;

contraofensiva, ca raspuns la actiunile concurentilor de reducere a pretului, de promovare rapida, de imbunatatire a produsului sau de invadare a teritoriului intreprinderii;

apararea mobila, presupune extinderea liderului pe noi piete, care ii vor servi ca baza de atac si de aparare, prin activitati de extindere a pietei si de diversificare sortimentala;

apararea prin retragere, presupune abandonarea teritoriilor mai greu de aparat si concentrarea resurselor pe pozitiile mai puternice.

3. Cresterea cotei de piata se bazeaza pe faptul ca odata cu inregistrarea unor cresteri mici ale cotei de piata, acestea vor determina cresteri mari ale vanzarilor, profitabilitatea sporeste pe masura ce creste cota relativa a intreprinderii pe piata deservita. Dar cresterea cotei de piata nu conduce automat si la cresterea rentabilitatii, raspunzatoare de acest lucru fiind strategia utilizata.

Strategiile adoptate de challengeri, cei care ocupa locul doi sau chiar urmatoarele intr-un anumit domeniu de activitate, au ca principal obiectiv cresterea cotei de piata, urmarind atacarea liderului sau a oricarui alt concurent (urmaritor sau firma mica).

Strategiile adoptate de challengeri constau in:

atacul frontal, presupune atacarea directa a atuurilor concurentului dar si a punctelor slabe ale acestuia;

atacul pe flancuri, consta in atacarea flancurilor mai slabe ale concurentului sau gasirea unor nise de piata neacoperite;

atacul prin incercuire, presupune atacarea concurentului din toate directiile posibile;

atacul prin evitare, se bazeaza pe evitarea concurentului direct si atacarea pietelor pe care se poate actiona mai usor, prin realizarea de produse neconexe, patrunderea pe noi piete geografice, adoptarea unor noi tehnologii;

atacul de gherila, consta in atacuri de mica amploare, dar periodice, care demoralizeaza concurentul (de exemplu: reduceri selective de preturi).

Strategiile aplicate de urmaritori se bazeaza pe faptul ca aceste firme-urmaritori nu ataca direct liderul, ci incearca sa-l imite, imbunatatind programele de marketing si produsele acestuia. Aceasta strategie de imitare poate fi foarte avantajoasa, dar urmaritorii trebuie totusi sa-si pastreze clientii, sa atraga altii noi, oferind avantaje distincte. Prin urmare, vor incerca sa-si mentina costuri de productie scazute, sa-si imbunatateasca calitatea produselor si sa ofere servicii de calitate.

"Urmaritorii" pot adopta trei tipuri de strategii:

strategia de copiere, care presupune copierea intocmai a produselor, distributiei, publicitatii si a altor elemente ale politicii de marketing a liderului;

strategia de imitare, care presupune copierea unor elemente ale produsului liderului, dar si diferentierea prin modul de ambalare, pret, publicitate;

strategia de adaptare, consta in preluarea produselor liderului si chiar imbunatatirea acestora, comercializarea produselor pe alte piete pentru evitarea unor confruntari directe cu liderul.

Strategiile aplicate de firmele mici au in vedere ca acestea dispun de resurse limitate, fiind nevoite sa recurga adesea la specializarea in functie de piata, clienti, produse, ceea ce le determina ca prin mixul de marketing sa serveasca anumite nise de piata. Profitabilitatea acestei strategii de servire a niselor de piata se bazeaza pe o cunoastere mai buna a consumatorilor si satisfacerea nevoilor acestora mai bine decat o poate realiza un alt concurent. O firma, care deserveste o nisa de piata, poate obtine profituri mari datorita posibilitatii de practicare a unui adaos comercial ridicat peste pretul de cost, corespunzator valorii adaugate.

Datorita riscului crescut de atacare a unei nise sau chiar de disparitie a acesteia, firmele mici incearca sa se specializeze pe doua sau mai multe nise de piata. Specializarea poate fi de mai multe feluri:

specializarea pe consumatorul final;

specializarea pe verticala (pe o anumita veriga a lantului de productie-distributie);

specializarea in functie de marimea clientilor (clienti mici, medii sau mari);

specializarea pe anumiti clienti;

specializarea geografica;

specializarea pe calitate-pret;

specializarea pe servicii.

Pe masura ce nisa de piata va creste in dimensiune si va deveni mai atractiva, exista riscul de a fi atacata de challengeri, firmele mici trebuind sa faca fata acestor atacuri.

Este evident ca toate aceste variante strategice posibil de abordat de catre o organizatie cu orientare spre piata presupun cunoasterea profunda a competitorilor din cadrul pietei, o analiza atenta a mediului de afaceri si o maiestrie in abordarea si utilizarea marketingului. Scopul acestor strategii competitive va fi de a transforma o organizatie fara viziune de marketing intr-o organizatie invingatoare, adaptata unei competitii reale, libere si loiale.