Sistemul socio-uman al organizatiei

SISTEMUL SOCIO-UMAN AL ORGANIZATIEI

Importanta organizatiilor in viata noastra este tot mai evidenta: ne nastem, traim si murim in cadrul lor. In acest sens se exprima A. Giddens cand scrie ca organizatiile "contribuie la actul nostru de nastere, ne marcheaza traiectoria in viata si ne insotesc si atunci cand o parasim"1

1 Organizatia ca sistem social

Organizatia este un ansamblu uman structurat intr-un mod impersonal, formalizat si ierarhizat, urmarind realizarea anumitor obiective, prin cooperarea si coordonarea activitatii membrilor sai. Administratiile publice, intreprinderile, partidele politice, sindicatele, asociatiile sunt organizatii.

Organizatia este privita ca un sistem social de catre sociologia economica. Termenul de sistem, imprumutat de la V. Pareto, semnifica un ansamblu ale carui parti sunt interdependente; o schimbare intr-unul dintre elemente se traduce printr-o schimbare in altele. Problema importanta a sistemului este mentinerea echilibrului. Schimbarea foarte rapida a unui element in raport cu altul, spre exemplu, a organizarii tehnice in raport cu organizarea sociala, a organizarii formale, in raport cu organizarea informala, poate antrena un dezechilibru in cadrul intreprinderii ca sistem.

T. Parsons trateaza intreprinderea ca sistem intr-un cadru mai larg, cel al organizatiilor. El arata ca toate tipurile de organizatii, fie ca produc bunuri si servicii (intreprinderi), educa tineretul (scoli), apara tara (armata), sunt subsisteme ale sistemului social global. Dupa Parsons, organizatiile, deci si intreprinderile, indeplinesc patru functii: functia de reproducere a normelor si valorilor, functia de adaptare, functia de executie si functia de integrare. Functia de reproducere a normelor si valorilor se refera la orientarile fundamentale ale organizatiei, care vor calauzi activitatea membrilor sai. Aceasta functie asigura si rezolvarea problemelor legate de punerea sau nu de acord a scopurilor urmarite de organizatie cu normele si valorile societatii globale. Spre exemplu, daca o intreprindere polueaza, repetat, mediul inconjurator, inseamna ca nu respecta valorile si normele ecologice ale societatii. Functia de adaptare consta in mobilizarea resurselor naturale, financiare si de munca necesare indeplinirii obiectivelor. Functia de executie presupune realizarea scopurilor intreprinderii, administrarea resurselor materiale si umane. Functia de integrare urmareste armonizarea diferitelor elemente ale intreprinderii, realizarea implicarii si obtinerea loialitatii membrilor intreprinderii2

Intreprinderea este considerata un sistem care dispune de mai multe subsisteme. D. Katz si R. L. Kahn se refera la cinci subsisteme, indeplinind fiecare anumite functii: subsistemul de productie, subsistemul de sustinere, subsistemul de mentinere, subsistemul adaptativ si subsistemul managerial. Intreprinderea, ca subsistem de productie, are ca obiectiv producerea unui bun sau a unui serviciu. Ca subsistem de sustinere, intreprinderea preia din mediul inconjurator materii prime si energie, pe care le foloseste in procesul de productie, realizand diferite bunuri. In acelasi timp, intreprinderea stabileste o serie de relatii cu celelalte sisteme ale societatii. Subsistemul de mentinere se refera la faptul ca intreprinderea trebuie sa-si recruteze si sa-si formeze personalul conform diviziunii muncii, sa-l motiveze astfel incat acesta sa indeplineasca, in cele mai bune conditii, sarcinile de productie. Sistemul adaptativ presupune inregistrarea schimbarilor aparute in mediu si adoptarea unor masuri care sa permita adaptarea sistemului la aceste schimbari. Prospectand piata, o intreprindere constata ca produsele sale nu se mai cer. In acest caz, se va incerca schimbarea sortimentelor ce se produc atat cat conditiile o permit. Sistemul managerial consta in organizarea si conducerea intregii activitati a intreprinderii3

Intr-o intreprindere, elementul cel mai important il constituie oamenii. Ei pun in functiune masinile, chiar pe cele automate sau robotizate, ei conduc, ei iau decizii. In legatura cu rolul individului intr-o intreprindere exista mai multe teorii: organizarea stiintifica a muncii (rationalismul), relatiile umane si neorationalismul (teoria rationalitatii limitate). Fiecare dintre aceste teorii are anumite viziuni asupra comportamentului uman.

Taylorismul, denumit de catre J. March si H. A. Simon teoria fiziologica a organizatiilor, concepe comportamentul ca pe o succesiune de activitati fizice. Indivizii sunt instrumente pasive fara initiativa. Ei primesc ordine, directive si executa sarcinile. Singura motivatie luata in considerare este salariul. In fiecare

moment in care muncitorul isi executa sarcinile este insotit de un spirit negustoresc de maximizare a pretului muncii sale. Neavand alta modalitate de a influenta salariul decat munca, muncitorul va lucra mai mult4

Teoria relatiilor umane pune accentul pe problemele psihosociale ale individului. Comportamentele umane din cadrul intreprinderilor sunt dominate de raporturile interpersonale, de problemele legate de afectivitate, de motivatia si de satisfactia cu care trebuie sa se armonizeze exigentele de rationalitate tehnica si organizatorica5

J. March si H. A. Simon pun in discutie postulatul conform caruia individul cauta intotdeauna solutia optima. Ei arata ca membrii unei intreprinderi, situati la diferite niveluri, au sarcina de a lua diferite decizii si de a rezolva probleme. Cei doi cercetatori arata ca oamenii nu cauta solutia optima ci se opresc la prima solutie satisfacatoare. "Cautarea solutiei optime ar presupune: 1. ca individul respectiv sa aiba sub ochi gama completa a posibilitatilor de alegere; 2. ca el sa poata masura gradul de certitudine, risc sau incertitudine al sirului de consecinte care decurge din fiecare optiune in parte; 3. ca, inca de la inceput, individul in cauza sa fie capabil sa clasifice toate sirurile de consecinte ale diferitelor posibilitati de optiune intr-o ordine a preferintelor"6. Individul nu alege solutia optima nu pentru ca nu ar dori, ci pentru ca nu poate, cele trei conditii nefiindu-i la indemana oricand. March si Simon folosesc expresia "rationalitate limitata", aratand ca intreprinderile sunt alcatuite din membri inzestrati cu capacitati cognitive, dar care au anumite limite.

Organizatia reprezinta un sistem de statusuri si de roluri. Sistemul statusurilor este definit prin drepturile, privilegiile, imunitatile, datoriile indivizilor dintr-o organizatie. El se exprima in determinarea posturilor, a salariilor, a obligatiilor, a avantajelor si se bazeaza pe importanta sau pe dificultatea muncii cerute, pe capacitatile individuale, pe necesitatea ierarhiei din organizatia respectiva. Rolul, ca un corelativ dinamic al statusului, contine si norme specifice de conduita, atitudini, convingeri.

Elementele sistemului statusurilor si rolurilor sunt usor observabile, fiind cuprinse in structura formala a organizatiei, fiind definite de organigrama. Dar ierarhia oficiala a organizatiei exprima doar o parte a realitatii. O structura paralela se creeaza in afara organigramei fiind mai bine cunoscuta de subalterni decat de directie. Exista, in afara regulamentului, un "cod al bunelor maniere" valabil pentru locul de munca respectiv si caruia fiecare trebuie sa i se conformeze pentru a nu fi exclus sau respins" Aceste elemente alcatuiesc structura informala a organizatiei. Structura statusurilor si rolurilor informale din cadrul grupurilor de munca, uneori, poate coincide cu structura formala, alteori, se afla alaturi sau in contradictie cu aceasta.

Cercetarile sociologilor El. Mayo, K. Lewin, J. Moreno au evidentiat rolul deosebit al structurii informale in cadrul organizatiilor. El. Mayo a aratat cum relatiile de prietenie si solidaritate aparute in cadrul grupului informal, care, in experimentul sau, coincidea cu grupul formal, au contribuit la cresterea productivitatii muncii intr-o intreprindere. Muncitoarele se ajutau in munca, se intalneau in afara programului, isi rezolvau anumite probleme de familie in functie de sfaturile primite de la celelalte colege. Grupul informal dispune de mijloace de exercitare a unei presiuni asupra membrilor pentru a-i determina sa se conformeze normelor, valorilor, obiectivelor, intereselor comune.

Metoda dinamicii de grup, elaborata de K. Lewin, evidentiaza modul in care sunt posibile schimbari structurale la nivelul grupului. Orice rupere a echilibrului care exista in cadrul unui grup declanseaza o dinamica al carei scop consta in stabilirea unui nou echilibru. Discutiile de grup, contribuind la evolutia atitudinilor indivizilor, ii fac pe acestia "permeabili" la noi experiente. Conducerea organizatiei trebuie sa tina seama de datele rezultate din discutiile de grup, date care, uneori, ii pot scapa. In cadrul discutiilor de grup, pot fi transmise anumite ordine din partea directiei, ordine care sunt mult mai bine receptate decat in cazul in care acestea le-ar fi fost aduse la cunostinta salariatilor pe caile traditionale.

Sociograma lui J. Moreno este folosita la constituirea unor echipe de munca dupa afinitati reciproce si la evitarea greselii de a introduce mai multi indivizi, care au tendinta si dorinta de a deveni lideri, in acelasi grup. Aceasta situatie, daca ar exista, ar duce la necontenite lupte pentru conducere, ceea ce ar dauna armoniei grupului. Sociograma este utilizata pentru a selectiona cadrele de conducere si delegatii sindicali. Sociograma permite descoperirea indivizilor mai putin adaptati, izolati sau respinsi. Mutarea lor intr-un alt grup le-ar putea influenta, benefic, activitatea. Sociograma poate contribui la ameliorarea tensiunilor din cadrul grupului. Sociodrama, sub forma tehnodramei, poate fi folosita "pentru a imita situatii pur tehnice, pentru a imagina reactiile unui concurent comercial la lansarea unui nou produs, pentru a forma cadre intr-un mod diferit de procedeele academice, pentru a elimina ideile preconcepute si a invinge rezistenta la schimbari"8

Cercetarile sociologice au contribuit la modificarea starii de spirit a managerilor. Ele au subliniat ca este mult mai rentabil ca managerii sa aiba incredere in oameni, renuntand sa mai faca apel la motivatiile elementare ale terorii sau ale foamei. Dupa parerea specialistilor, obiectivul principal al teoriei si practicii relatiilor umane consta in a familiariza, pe plan mental, muncitorul cu functionarea intreprinderii si cu

desfasurarea globala a muncii. In acelasi timp, managerii ar trebui sa faca efortul de a-si modifica deprinderile de conducere. Ei trebuie sa informeze, sa convinga si nu doar sa furnizeze, fara explicatii, ordine al caror obiectiv nu este perceput, adesea, la nivel inferior9

Intr-o organizatie, un ordin, o nota de serviciu, un raport, o reclamatie, o fisa de control sunt comunicari. O organizatie isi poate coordona activitatile in masura in care "toate informatiile necesare ajung, in mod corect, la cel care trebuie sa ia o decizie (calea ascendenta), iar deciziile luate coboara conform ierarhiei si sosesc la executant fara deformari excesive (calea descendenta)10. O prima clasificarea comunicatiilor presupune ca acestea sunt ascendente si descendente. In cele doua sensuri, nu are loc doar o simpla transmisie. La fiecare nivel, informatiile sunt filtrate, ordonate si interpretate. O decizie generala privind activitatea organizatiei se traduce la nivelul esaloanelor printr-o serie de masuri practice si ordine concrete. Astfel, pregatirea pentru fabricarea unui nou produs, intr-o intreprindere, presupune atat colaborarea diferitelor servicii tehnice, cat si interventia serviciului comercial, a serviciului financiar si a serviciului de personal. Serviciul comercial va studia piata si exigentele acesteia fata de produs. Serviciul financiar va vedea daca sunt bani pentru noua investitie si daca aceasta este eficienta. Serviciul de personal va analiza daca exista mana de lucru pregatita pentru producerea acelui nou bun. Serviciile vor comunica, vor tine seama de exigentele fiecaruia, vor corija anumite aspecte, vor ajunge la o decizie de ansamblu.

G. Friedmann si J. D. Reynaud arata ca rationalitatea unei decizii nu va fi niciodata totala. Nimeni n-are toate elementele necesare pentru fundamentarea deciziei sale, totdeauna ramane o parte derivata din presupuneri, din obscuritati. Exista si factori care pot limita constient aceasta rationalitate, in sensul ca nu se comunica totul superiorului, nu se executa intotdeauna ordinele sale asa cum vrea el. Orice comunicare, spun cei doi autori, presupune un anumit grad de filtraj si de distorsiune. Dificultatile in comunicare tin de structura intreprinderii, de gradul de delegare a puterii, de increderea si stima reciproca.

A. Bavelas arata ca rolul jucat de un individ intr-un grup de munca poate fi determinat de situatia mai mult sau mai putin centrala a acestuia in sistemul comunicatiilor. Intelegerea reciproca, masurata prin eficienta muncii indeplinite de un individ receptor, este in relatie inversa cu lateralitatea. Reiese, din cele prezentate, ca relatiile de comunicare pot dispune de centralitate si lateralitate. Centralitatea se manifesta atunci cand reteaua de comunicatii este dirijata de o persoana care filtreaza si orienteaza mesajele. Lateralitatea consta in comunicari interpersonale, nefiltrate.

Comunicarea poate fi formala, oficial organizata, derivand din structura formala a organizatiei. Comunicarea informala se realizeaza in grupurile informale prin mijloace empirice, directe.

Sociologii, analizand procesul comunicarii, au evidentiat diferite structuri sau retele de comunicare. Astfel, A. Bavelas a facut un experiment cu cinci persoane care trebuiau sa rezolve in comun o serie de probleme. A dat fiecarui participant o piesa prin intermediul careia putea comunica prin scris. A folosit trei aranjamente pentru a studia comunicatiile. A asezat piesele intr-o forma circulara. Fiecare participant putea comunica direct cu vecinul din dreapta sau din stanga. Pentru a comunica mesajul, celorlalte doua persoane, fiecare individ trebuia sa recurga la vecinii sai. Fiecare participant se afla intr-o pozitie de egalitate cu ceilalti. In al doilea rand, a aranjat in line dreapta cele cinci piese. Persoanele care se aflau in mijloc putea comunica direct cu doua persoane. Indivizii aflati la extremitatile liniei comunicau doar cu o singura persoana. O a treia aranjare a fost in forma de Y. Persoana situata in furca lui Y comunica direct cu trei persoane. O alta persoana comunica direct cu altele doua, iar trei persoane comunicau doar cu o singura persoana. Reprezentate grafic, retelele aratau astfel11

A

B

C

D

sau

E A E B D C ABCDED E ABC

La aceste trei reprezentari grafice, M. J. Leavitt a mai adaugat doua: reteaua primara si reteaua in forma de roata12

Reteaua primara evidentiaza faptul ca fiecare participant are un status echipotential cu al celorlalti. Reteaua in forma de roata presupune existenta unei persoane centrale care interactioneaza cu fiecare din celelalte patru.

A. Bavelas considera ca retelele in linie dreapta si in forma de Y sunt nedemocratice. Persoana plasata cel mai bine devine conducator. Aceste structuri permit o solutie mai rapida a problemei puse. Daca se urmareste realizarea unei sarcini de scurta durata, sunt de preferat astfel de structuri. Reteaua circulara este democratica, fiind adoptata atunci cand sarcinile sunt de lunga durata. Reteaua primara, introdusa de Leavitt, este democratica, iar reteaua in forma de roata este nedemocratica. In structura nedemocratica, doar conducatorul este satisfacut de comunicare, ceilalti participanti devenind apatici si nemultumiti. In structura democratica, toti participantii sunt satisfacuti de comunicare13

E. Jaques a analizat obstacolele psihologice aflate in calea comunicarii. El a studiat functionarea unui consiliu de directie si a unui comitet de intreprindere in legatura cu negocierile dintre directie si sindicat pentru aplicarea unui nou sistem de salarizare. Segmentarea sociala aparuta intre aceste forme institutionalizate de activitate a fost generata, mai ales, de un esec in comunicare. Directia nu avea incredere in comitetul de intreprindere si-i limita dreptul de control asupra politicii generale, dar incerca sa-i dea puteri executive cand masurile ce urmau a fi luate erau impopulare. Reprezentatii muncitorilor ezitau in fata oricarui acord atat datorita neincrederii in directie, cat si pentru ca se simteau departe de alegatorii lor si nu erau siguri de sustinerea acestora ca in cazul unei lupte deschise. Ameliorarea comunicarii, adica disparitia unor discutii interminabile asupra detaliilor, a fost realizata prin strangerea relatiilor muncitorilor din comitet cu sectia sindicala si prin largirea puterii comitetului asupra politicii generale a intreprinderii14

Comunicarea poate duce la diminuarea tensiunilor inutile din intreprindere, care pot dauna atat echilibrului acesteia cat si intereselor salariatilor. Ea poate contribui la evidentierea cauzelor conflictelor si la gasirea cailor corecte de rezolvare.

2 Teorii despre organizatii

Prima reflectie sociologica asupra organizarii ii apartine lui M. Weber. El analizeaza birocratia ca forma de organizare a societatilor moderne, ca instrument de rationalizare folosit de conducerile organizatiilor pentru coordonarea activitatilor sociale.

Termenul birocratie a fost creat de Vincent de Gournay, in 1745, prin adaugarea la termenul birou (incapere, dar si masa de scris) a cuvantului grecesc cratos (conducere, putere). La inceput, termenul a fost folosit cu sens peiorativ. De Gournay vorbea de "biromanie", ca maladie ce vadea cresterea puterii functionarilor. Honoré de Balzac considera birocratia ca "o putere uriasa detinuta de pigmei"15

M. Weber a reabilitat termenul, aratand ca, in conditiile in care societatea, economia devin tot mai complexe, exista doar doua alternative: "birocratizarea" sau "diletantizarea" administrarii.16 M. Weber elaborase, anterior, trei tipuri ideale ale autoritatii legitime: traditional, rational-legal si carismatic. El considera ca birocratia seamana, cel mai bine, cu tipul rational-legal de autoritate.

Caracteristicile birocratiei, in conceptia lui M. Weber sunt urmatoarele:

1) Existenta unei ierarhii de functii, sarcinile distribuindu-se ca obligatii oficiale. Birocratia se aseamana cu o piramida, in varf aflandu-se autoritatea cea mai inalta. De la varf catre baza exista relatii de subordonare, ce fac posibila coordonarea luarii deciziilor. Instanta superioara are drept de control si supervizare a activitatii instantei inferioare.

2) Existenta unui ansamblu de reguli scrise. Aceste reguli abstracte, impersonale delimiteaza sferele de competente, drepturile si obligatiile fiecarui functionar. A E B DCA E B D C

3) Accesul la diferite functii se bazeaza pe calificarea profesionala. Promovarea se realizeaza pe baza competentei, experientei dovedite printr-un examen. Alte criterii, precum relatiile de rudenie, de prietenie sunt excluse.

4) Fiecare functionar este salariat, avand un salariu stabilit in conformitate cu ocupatia respectiva.

5) Are loc o separare a sarcinilor functionarului de viata lui personala. Activitatea se desfasoara in afara domiciliului, iar viata de familie nu influenteaza relatiile de la locul de munca.

6) Se produce separarea functionarului de resursele cu care opereaza (birou, masa, masina de scris etc.). El nu este proprietarul acestora si nici al postului respectiv. Autoritatea postului este impersonala. Functionarul o detine atat timp cat ocupa functia.17

M. Weber considera ca birocratia, prin depersonalizarea si standardizarea activitatilor umane, le confera acestora si eficienta.

Studiile sociologice empirice efectuate incepand cu anii '40 ai secolului al XX-lea au aratat ca "departe de a fi mereu eficiente, organizatiile birocratice functionau greoi, le lipsea supletea, induceau membrilor lor comportamente rigide si ritualizate, sufereau de compartimentare si de separare intre diferitele competente ivite ca urmare a specializarii rolurilor instituite in vederea cresterii eficacitatii si independentei functionarilor, pe scurt, aveau consecinte "disfunctionale", contrare scopurilor urmarite, ba chiar erau locul unor cercuri vicioase de birocratizare si ineficacitate"18

Aceste manifestari negative ale birocratie au fost observate de Fr. Kafka, inca din 1922, cand a inceput sa scrie romanul Castelul. Iata o mostra: Primarul ii explica lui K. de ce a aparut neintelegerea in legatura cu numirea arpentorului. "Intr-o administratie atat de vasta ca aceea a comitatului se poate intampla, uneori, ca o sectie sa ordone una, iar o alta sectie alta, una nu stie de cealalta; controlul organelor superioare se exercita cu extrema precizie, , dar e in firea lucrurilor sa se efectueze cu intarziere, asa se face ca se pot ivi mici incurcaturi. Odata, demult, a venit o dispozitie prin care i se comunica primarului ca urma sa fie chemat un arpentor, iar comuna era insarcinata sa pregateasca planurile si insemnarile necesare pentru munca lui. Primarul a raspuns dispozitiei comunicand ca nu are nevoie de arpentor. Raspunsul n-a ajuns la sectia "A" de la care a pornit dispozitia, ci a nimerit, din greseala, la alta sectie "B". Sectia "A" a ramas fara raspuns, dar, din pacate, nici sectia "B" nu a primit raspunsul intreg din partea primarului, fie ca hartia din dosar a ramas la primarie, fie ca s-a pierdut pe drum La sectia "B" n-a sosit decat un dosar gol, pe care nu era consemnat decat atat ca actul din el, care din pacate lipsea, trata despre angajarea unui arpentor La sectia "B", dosarul a ajuns in mainile unui referent vestit pentru constiinciozitatea lui. Acesta a trimis primarului dosarul gol spre completare. Dar, intre timp trecusera multe luni de la acea prima adresa a sectiei "A", daca nu ani, lucru usor de inteles, caci daca o adresa merge pe calea ei, asa cum se intampla de regula, soseste la sectia respectiva cel mult intr-o zi si se rezolva chiar in aceeasi zi, dar daca a apucat pe un drum gresit - si data fiind excelenta organizarii trebuie sa caute drumul gresit de-a dreptul cu ravna, altfel nu-l gaseste - atunci, bineinteles dureaza mult."19 Se observa, din acest fragment ca hiperorganizarea poate genera efecte secundare destul de neplacute.

R. K. Merton, analizand conceptia lui M. Weber, evidentiaza dificultatile cu care se confrunta birocratiile concrete. Incercarea de a transpune in realitate caracteristicile birocratiei enuntate de Weber duce la aparitia unor disfunctii care paralizeaza activitatea organizatiilor. Merton se refera chiar la aparitia unei personalitati birocratice. Preocupata de respectarea ad litteram a regulilor, procedurilor, consemnelor, personalitatea birocratica isi indeplineste functia fara a tine seama de persoana umana, ci doar de dosar.

M. Weber nu a acordat importanta relatiilor informale din cadrul birocratiilor. Anumite investigatii empirice au evidentiat rolul relatiilor informale in cadrul organizatiilor.

P. Selznick a pornit, in studiul sau asupra unei institutii publice infiintate cu scopul de a sprijini dezvoltarea economica si sociala a unei zone din SUA, de la o serie de premise si anume: "orice organizatie creeaza structuri informale; in cadrul ei, scopurile initiale sunt modificate (abandonate, deviate, reformulate) de procese interne; aceste modificari se fac prin intermediul structurilor informale."20 Cercetarea a scos in evidenta faptul ca nu numai relatiile informale contribuie la modificarea scopurilor, ci si actiunile unor grupuri de presiune din exterior. Disfunctiile sunt rezultatul atat al specializarii activitatilor, cat si al presiunii exercitate de mediul in care exista organizatiile.

P. Blau, intr-un studiu efectuat intr-o organizatie guvernamentala, a urmarit rolul relatiilor informale. Organizatia avea ca obiectiv descoperirea cazurilor de evaziune fiscala practicata de intreprinderi. Cand functionarii intampinau anumite greutati in investigarea problemelor de evaziune fiscala pe care le descopereau, devenea necesar ca acestia sa se adreseze superiorului lor. Regulile interne ale organizatiei interziceau functionarilor sa-si consulte colegii care lucrau la probleme asemanatoare si aveau acelasi nivel in ierarhie. Totusi, functionarii ezitau sa se adreseze sefului pentru a primi sfaturi si lamuriri, deoarece considerau ca acesta i-ar putea considera lipsiti de competenta si le-ar impiedica promovarea.

In intalnirile de la birou, functionarii discutau nu numai chestiuni particulare, ci si probleme profesionale. Desi se incalcau regulile organizatiei, stabilirea acestor relatii informale de cooperare si consultare reciproca a avut implicatii atat asupra psihologiei indivizilor, cat si asupra eficientei activitatii lor. Ansamblul de indivizi atomizati, subordonati aceluiasi sef ierarhic, s-a transformat intr-un grup in care oamenii stabileau legaturi de loialitate, eliminau conflictele dintre ei. Coeziunea sociala din interiorul grupului contribuie la cresterea eficientei muncii, a competentei si responsabilitatii functionarilor. Grupul concepea proceduri informale care permiteau rezolvarea problemelor cu mai multa rapiditate decat o prevedeau regulile formale ale organizatiei.21

A. Giddens este de parere ca retelele informale tind sa apara la toate nivelurile organizatiilor. "La varf, legaturile si conexiunile personale pot fi mai importante decat situatiile formale in care ar trebui sa se ia deciziile. De exemplu, se presupune ca politicile corporatiilor de afaceri se stabilesc in sedintele consiliului de administratie, de catre directorii si detinatorii principali de actiuni. In practica, adesea doar cativa dintre membrii consiliului conduc cu adevarat corporatia, expunandu-si deciziile informal si asteptand decizia consiliului. Retelele informale de acest tip se pot intinde, de asemenea, peste corporatii diferite. Directorii diferitelor firme se consulta adesea intre ei intr-un mod informal si pot face parte din aceleasi cluburi sau asociatii cu scopuri recreative."22

Organizatiile birocratice care seamana cu tipul ideal al lui M. Weber contin un oarecare potential de transformare. Prin ocolirea neoficiala a regulilor formale, posibila prin aparitia relatiilor informale, este contracarata lipsa de flexibilitate a organizatiei.

Ca orice fenomen social, modelul informal de cooperare poate genera nu numai functii pozitive, ci si disfunctii. Astfel, datorita climatului de munca placut, satisfacator, unii functionari nu par incantati cand urmeaza a fi mutati intr-un alt post sau in alt serviciu. In alte cazuri, anumiti functionari, preocupati doar de promovare sau de protejarea propriilor interese, pot neglija interesele organizatiei.

M. Foucault analizeaza, printre altele, supravegherea in cadrul organizatiei. El considera ca arhitectura unei organizatii este astfel conceputa incat sa tina seama de structura ei sociala si de sistemul de autoritate. Ierarhia din organizatie are un corespondent in modul de dispunere spatiala a birourilor. Puterea suprema din organizatie ocupa etajul superior. De multe ori, expresia "etajul de sus" este folosita, in sens metaforic, pentru a denumi autoritatea suprema.

In organizatii, toti salariatii, chiar si cei aflati in pozitii inalte de autoritate, sunt supravegheati. Foucault arata ca supravegherea are doua forme: 1) urmarirea directa a muncii subordonatilor de catre superiori si 2) detinerea de dosare, carti de munca, fise despre viata oamenilor. In unele situatii, arhitectura organizatiei permite vizibilitatea supravegherii. Este cazul supravegherii activitatii muncitorilor de la liniile de productie-asamblare sau a dactilografelor care lucreaza in camere comune. Cartile de munca sunt folosite "pentru a monitoriza comportamentul angajatilor si pot asigura recomandarea in vederea promovarii"23

In organizatii, activitatea este coordonata, in timp si spatiu, cu ajutorul orarelor. Acestea reprezinta "conditia disciplinei organizationale, deoarece ele canalizeaza in aceeasi directie activitatea unui mare numar de oameni" sau, cum spunea Foucault, "distribuie corpurile in mod eficient"24

Foucault considera ca maximizarea supravegherii ar fi un mod eficient de a conduce organizatia. Dar, prea multa supraveghere poate avea efecte nedorite, ducand la instrainarea angajatilor, la aparitia unor resentimente si a unor reactii adverse. Si colectarea unor informatii scrise despre oameni nu se bucura de prea multa apreciere din partea acestora.

Unii sociologi, precum D. Lyon, sustin ca traim intr-o societate de supraveghere, in care organizatiile guvernamentale "detin imense cantitati de informatie despre noi, incepand cu inregistrarea datei nasterii, scolarizarea si angajamentele profesionale, pana la nivelul veniturilor, folosit pentru strangerea impozitelor si informatiile folosite pentru eliberarea permiselor de conducere si alocarea numerelor pentru asigurarea nationala. Odata cu dezvoltarea computerelor si a altor forme de echipament pentru procesarea electronica a datelor, supravegherea ameninta sa patrunda in cele mai mici detalii ale vietii noastre. Inchipuiti-va, spune D. Lyon, ca ati auzit despre o tara, cu o populatie de 26 de milioane de locuitori, in care guvernul opereaza 2.220 de baze de date, continand in medie cate 20 de dosare despre fiecare cetatean. 10% din populatie isi au numele in computerul central al populatiei. Ati putea crede ca este vorba despre o tara aflata sub dictatura. De fapt, este vorba despre Canada"25

M. Crozier analizeaza relatiile de putere ce apar in cadrul organizatiilor si descopera un fenomen pe care-l numeste cercul vicios birocratic. In organizatiile care functioneaza pe baza unor reguli impersonale, pot aparea unele zone de incertitudine, deoarece normele nu pot prevedea totul. Cand apar zone de incertitudine, unii membri ai organizatiei cauta sa le tina sub control. In felul acesta isi sporesc puterea in cadrul organizatiei. Ceilalti membri se simt frustrati si cer instituirea unor noi reguli impersonale care sa tina

sub control elementele de incertitudine. Alti indivizi sau grupuri le pot folosi pentru a-si mari puterea s.a.m.d.26

Si P. Dubois considera ca fiecare muncitor poseda, prin munca sa, un minimum de putere in intreprindere. Aceasta este utila pentru buna functionare a organizarii intreprinderii. Muncile nu sunt echivalente. Deoarece exista o diversitate a continutului posturilor, se va manifesta o distributie inegala a puterii in locuri si momente diferite. Din aceasta cauza vor aparea interese divergente intre salariati. Se poate manifesta, totusi, o solidaritate, nu numai ca rezultat al activitatii sindicale, ci si datorita actiunii grupurilor informale sau abilitatii unor indivizi care reusesc sa-si ajusteze interesele posturilor lor cu cele ale posturilor invecinate.27

M. Crozier si E. Friedberg considera ca o organizatie este "o retea structurata de raporturi de putere si de dependenta prin care indivizii sau grupurile negociaza schimbul de comportamente de care are nevoie fiecare pentru a-si aduce la indeplinire sarcinile, a-si apara interesele si a-si atinge obiectivele, indiferent cat de vagi sau de intuitive ar fi ele"28

Organizatia este, deci, o structura de putere. Puterea este o relatie care implica schimbul si negocierea. Asa cum sublinia Crozier, unii membri ai organizatiei, avand capacitatea de a controla incertitudini mai importante pentru organizatie, pot purta negocierile in favoarea lor si obtine, astfel, o serie de avantaje. Dar, spune Friedberg, ei nu pot exploata aceste avantaje decat in anumite limite. Pentru a obtine avantaje, ei trebuie sa tina seama de asteptarile celorlalti, asteptari care devin o constrangere. Intre toti membrii organizatiei apare un interes comun si anume permanenta relatiei. "De aceea fiecare participant - si mai ales acela care se afla intr-o pozitie favorabila - trebuie sa accepte, mai mult sau mai putin, ca un anumit numar de reguli ale jocului, destinate mai ales sa asigure mentinerea relatiei si, o data cu aceasta, posibilitatea fiecaruia de a continua sa joace, ii limiteaza arbitrariul si ii reglementeaza negocierile cu ceilalti."29 Prin organigrame si regulamente, organizatiile incearca sa regleze desfasurarea relatiilor de putere si sa limiteze libertatea de actiune a indivizilor.

Crozier si Friedberg considera ca functionarea unei organizatii este rezultatul unui set de jocuri la care participa membrii acesteia. Regulile formale si informale ale jocurilor delimiteaza un ansamblu de comportamente rationale posibile din care indivizii trebuie sa aleaga. Crozier si Friedberg afirma ca indivizii dispun de o oarecare libertate in interiorul unei organizatii. Totusi, aceasta libertate nu este absoluta, fiind supusa unor constrangeri. Jocul elimina divergentele dintre libertate si constrangere. Fiecare jucator este liber, dar daca doreste sa castige, el trebuie sa aiba un comportament rational, sa respecte regulile jocului, adica sa accepte constrangeri. Cu tot caracterul constrangator al organizatiei, prin faptul ca alege dintr-un evantai de posibilitati, individul se manifesta ca o persoana libera.

3 Birocratie si democratie

Formele moderne de organizare pot duce la diminuarea democratiei. In prezent, incepe sa fie parasita ideea lui M. Weber referitoare la ierarhizarea autoritatii si existenta informatiei la varf. Multe corporatii occidentale se apropie de modelul japonez.

A. Giddens prezinta caracteristicile companiilor japoneze, pornind de la analizele lui W. Ouchi.

1. Luarea de decizii de jos in sus. Daca in organizatiile vestice, lucratorii aflati la baza piramidei aveau doar rolul de a indeplini sarcini, in firmele japoneze ei sunt consultati in legatura cu politicile pe care conducerea urmeaza sa le aplice.

2. Mai putina specializare. Un tanar functionar, nou angajat, este trecut, succesiv, pe la departamentele organizatiei, familiarizandu-se cu toate sarcinile organizatiei.

3. Siguranta postului. In firmele japoneze, functionarul are slujba garantata pe viata. Aceasta situatie nu diminueaza responsabilitatea angajatului.

4. Orientarea catre lucrul in grup. Grupul joaca un rol important in desfasurarea activitatii. In statul de functii al organizatiei figureaza grupurile si nu pozitiile individuale.

5. Contopirea muncii cu viata particulara. In firmele occidentale este o demarcatie clara intre activitatea oamenilor in cadrul organizatiei si viata lor particulara. In corporatiile japoneze, relatia dintre acestea si angajat nu sunt numai economice. Firma este preocupata de nevoile angajatilor care isi dovedesc loialitatea fata de aceasta. Lucratorii primesc beneficii materiale din partea companiei, copiii lor pot primi imprumuturi pentru continuarea studiilor. Se dau imprumuturi si pentru nunti sau inmormantari30. Putem afirma ca in firmele japoneze se aplica principiile paternalismului.

W. Ouchi considera ca "suprabirocratizarea organizatiilor duce la fisuri interne in functionare, din cauza naturii lor rigide, inflexibile si lipsite de implicare"31. Formele de autoritate din firmele japoneze sunt

numite de Ouchi clanuri, adica grupuri in care exista legaturi personale stranse intre membri. Acestea sunt mai eficiente decat structurile birocratice. Aceste trasaturi ale sistemului de management japonez au fost studiate si partial aplicate de unele firme occidentale. Probabil, organizatiile birocratice nu vor disparea, ci vor coexista cu alte tipuri de organizatii.

4 Motivatia muncii

Exista diferite definitii ale motivatiei. Ea este prezentata fie ca "o stare de disociere si de tensiune ce pune in miscare organismul pana in momentul in care se reduce tensiunea si se restabileste unitatea"32, fie ca "stare mentala care produce sau tinde sa produca un act sau o categorie de acte determinate"33. Motivatia este conditionata de cultura si de sistemul de valori al societatii. Motivatia este o forta dirijata spre un scop bine determinat, manifestandu-se atat timp cat acesta nu este atins.

La baza motivatiei se afla o serie de nevoi. A. H. Maslow a elaborat o piramida a nevoilor: 1) nevoi fiziologice, 2) nevoi de securitate, 3) nevoi de apartenenta la un grup, 4) nevoi de stima (nevoia de competenta si prestigiul legat de aceasta), 5) nevoia de autoactualizare34

In societatile cu o economie dezvoltata, necesitatile fiziologice sunt satisfacute intr-o masura mai mare in comparatie cu satisfacerea acestora in tarile sarace. Nevoile de securitate sunt asigurate printr-o serie de masuri indeplinite de intreprindere sau de societate: salarii, pensii, asistenta medicala.

Nevoia de apartenenta la un grup se satisface prin participarea la grupurile informale create, la locul de munca, in cadrul grupurilor formale. Prin aceasta participare, individul isi manifesta sentimentele de afectiune si de simpatie fata de ceilalti. Daca grupul de munca se caracterizeaza printr-o stransa coeziune, lucratorul are un sentiment de deplina securitate. El participa si la grupurile formale, precum sindicatele, satisfacandu-si sentimentele de solidaritate. Activitatea sindicala permite o buna integrare si o reusita adaptare sociala. Prin participarea la activitatea grupurilor, individul isi diminueaza starile de angoasa si anxietate, isi inlatura manifestarile de agresivitate, de ostilitate fata de ceilalti.

Nevoia de stima are o componenta individuala - stima de sine - si o componenta sociala - prestigiul. Stima de sine isi are sursa in sentimentul propriei competente, al adecvarii la sarcinile de indeplinit si la scopurile fixate. Prestigiul depinde de pozitia sociala detinuta, de statusul social si de competenta reala a individului. "Statusul, prestigiul si diferitele indicii ale succesului sunt mijloace de asigurare a unei autoidentitati de sine pozitive. Maslow considera ca satisfacerea nevoii de stima este insotita de sentimentul adecvarii si increderii si de buna dispozitie, in timp ce frustrarea acestei nevoi produce sentimentul de inferioritate, de slabiciune si de neajutorare, ducand, in anumite imprejurari, la nevroza"35

In varful piramidei, Maslow situeaza nevoia de auto-actualizare, care presupune realizarea totala a personalitatii, a vocatiei individului.

Nevoile cele mai presante pentru individ sunt cele fiziologice. In momentul in care se satisfac, ele devin active. Dupa satisfacere, ele trec in stare de latenta si devine activa urmatoarea clasa de nevoi. O nevoie dintr-un nivel superior nu este in stare activa atat timp cat nu sunt satisfacute clasele inferioare de nevoi. Pe masura satisfacerii nevoilor respective, se deschide posibilitatea manifestarii pentru nevoile superioare.

In literatura de specialitate, se gasesc diferite conceptii cu privire la motivatia muncii. Ed. Schein a elaborat patru seturi de presupozitii asupra omului folosite in practica manageriala: omul economic-rational, omul social, omul care se autoactualizeaza si omul complex36

Modelul omului economic-rational il prezinta pe acesta ca fiind motivat doar de stimulente economice, urmarind, mai ales, obtinerea unui castig maxim. Deoarece individul nu este capabil de autodisciplina si autocontrol, datorita afectivitatii sale irationale, organizatia va trebui sa actioneze pentru a-i neutraliza si controla sentimentele irationale. Managerul va urmari daca lucratorul executa intocmai obligatiile ce-i revin in cadrul unitatii economice.

Modelul omului social are in vedere anumite trasaturi ale acestuia ca sociabilitatea, nevoia participarii la grupurile informale. In activitatea manageriala, se va tine seama de rolul grupului in viata muncitorului, recurgandu-se, mai ales, la stimulente de grup. Se va acorda atentie nevoilor, sentimentelor si moralului indivizilor care alcatuiesc grupul. Practica manageriala va urmari ameliorarea climatului psihosocial din organizatii, realizarea unei convergente intre sentiment si obligatie, intre formal si informal3

In elaborarea modelului omului care se autoactualizeaza, Schein a pornit de la teoria lui Maslow. Nevoia de autoactualizare se afla pe treapta cea mai inalta in clasificarea nevoilor realizata de Maslow. Managerul trebuie sa accepte ideea ca muncitorului ii este necesara o mai mare independenta in activitate

pentru a participa la desfasurarea acesteia cu responsabilitate. Managerul va fi "un delegator: va da subordonatilor atata responsabilitate cata simte el ca sunt acestia capabili s-o realizeze"38

Modelul omului complex evidentiaza faptul ca individul poate invata motive noi, pe baza unora realizand o performanta maxima. Strategia manageriala trebuie sa tina seama de faptul ca omul raspunde la diferitele variante ale acesteia, in mod diferentiat, in functie de "motivatia sa, de contextul social-uman, de natura sarcinii si de propriile sale capacitati si abilitati"39

Munca trebuie sa satisfaca trebuintele si aspiratiile individului. O buna profesiune este aceea care permite satisfacerea motivatiilor individului, pe masura ce acestea se ivesc, fiind o adevarata rasplata pentru cel ce a imbratisat-o. Daca profesia nu permite aceasta, insatisfactia risca sa antreneze un adanc sentiment de frustrare si o conduita inadaptata, fara ca lucratorul sa stie, uneori, caror cauze se datoreaza nemultumirea sa40. Asadar, motivatia muncii este legata de starile de satisfactie si insatisfactie ale individului.

In intreprindere, ca ansamblu complex de relatii sociale, moralul acesteia se prezinta ca o rezultanta a diverselor motivatii si satisfactii, ca un indice global al multumirilor si nemultumirilor. D. Katz distinge patru dimensiuni ale moralului de intreprindere: 1) satisfactia intrinseca a postului de lucru, care deriva din nevoia fundamentala de manifestare, 2) mandria de a apartine unui grup in care lucreaza corelata cu nevoia individului de a apartine unui univers social, 3) satisfactia pricinuita de salariu si de posibilitatile de promovare in functie de normele culturale si de asteptarile pe care acestea le creeaza si 4) identificarea cu intreprinderea41

G. Friedmann si J. D. Reynaud arata ca D. Katz considera ca doar mandria lucratorului de a apartine unui grup de munca are legatura cu productivitatea. Ei fac distinctie intre "motivatia de a produce" si "motivatia de a ramane in intreprindere". O buna parte din satisfactiile pe care le poate da o intreprindere (sistemul de recompense, spre exemplu) are ca efect determinarea muncitorului de a ramane in intreprindere si nu de a mari productia. Unele raspunsuri la intrebari, precum: "Sunt satisfacut de gradul de responsabilitate pe care o am in munca"; "Trebuie sa recunosc ca aici munca se face bine"; "Sunt satisfacut de salariul meu actual"; "Sunt satisfacut de intreprindere si de munca mea", evidentiaza existenta unui raport intre anumite elemente ale moralului intreprinderii si productivitate.

Salariul, ca element al statusului profesional al individului, are o importanta in motivatia muncii, dar nu reprezinta un factor fundamental. Cercetarile sociologice au evidentiat ca salariul, pentru barbati, ocupa locul al treilea, intr-un clasament al motivelor dupa sansele de promovare si securitatea si stabilitatea locului de munca, iar pentru femei, locul al patrulea, adaugand, la cei doi factori mentionati, bunele relatii cu maistrul.

Considerand moralul grupului ca fiind "un principiu unificator al elementelor de satisfactie si insatisfactie", D. Mottez arata ca satisfactia individului cu privire la munca, grup, sefi si intreprindere are o stransa legatura cu productivitatea42

Cercetatorii de la Survey Research Center au aratat ca intre moralul de grup si productivitate exista o legatura. Grupul isi protejeaza membrii, oferind un front comun fata de exterior, reducand la minimum posibilitatile de interventie, asigurandu-si o oarecare autonomie. El ii protejeaza pe cei cu ritm mai lent pentru a nu fi expusi presiunii maistrilor si sanctiunilor. Katz si Kahn au constatat existenta unei corelatii intre productivitate si ajutorul reciproc pe care si-l dau membrii grupului. Acestia accepta responsabilitatea colectiva a unei sarcini si colaboreaza pentru a o indeplini. In masura in care lucratorii sunt mandri ca apartin echipei lor, ei sunt mandri de ceea ce pot face si se straduiesc sa-si mentina locul in grup. Cercetarile efectuate la o companie de asigurari, in atelierele de reparatii de la caile ferate si la o fabrica de tractoare au evidentiat faptul ca membrii echipelor cu o productivitate ridicata au o foarte mare stima pentru grupul lor43

Relatia dintre satisfactie si productivitate a generat pareri diferite printre cercetatori, unii considerand ca nu exista un astfel de raport, altii, printre care si F. Herzberg, evidentiind o asemenea legatura.

F. Herzberg, pornind de la teoria lui A. H. Maslow, a evidentiat, prin cercetarile sale, rolul necesitatilor satisfacute sau nesatisfacute in instalarea starii de satisfactie sau insatisfactie. El le-a propus persoanelor, pe care le-a intervievat, sa-si aminteasca momentele placute si cele neplacute din munca lor. Momentele placute erau legate de continutul muncii - recunoasterea valorii muncii, reusita profesionala, competentele acordate, oportunitatile de promovare. Aceste elemente sunt factori motivationali, asigurand o buna desfasurare a activitatii. Momentele neplacute se refera la conditiile in care se desfasoara lucrul: calitatea supravegherii, conditiile de lucru, securitatea muncii, salariul, relatiile interpersonale, modul de conducere. Acestia sunt factori de igiena. Daca factorii de igiena se deterioreaza, pot produce insatisfactie. Atunci cand au un grad ridicat de realizare, nu produc neaparat o satisfactie deosebita. Totusi, factorii de igiena nu sunt inutili. Ei sunt folositori, mai ales, in situatiile in care factorii motivationali lipsesc. Este cazul muncilor monotone, care nu ofera prea mari sanse de autorealizare44

Monotonia muncii apare dintr-un anumit raport intre individ si sarcini. O sarcina este monotona cand nu prezinta, pentru individ, dificultati sau probleme de rezolvat, acesta nedepunand un efort prea mare pentru a o indeplini45. Monotonia are ca urmari anumite fluctuatii ale productivitatii, scaderi in mijlocul perioadei de munca, cresteri la sfarsitul programului. Pe plan subiectiv, monotonia se manifesta prin morocaneala, prin apatie, prin framantari, prin deceptii si, uneori, prin dezechilibre mentale. Pentru a remedia urmarile monotoniei, se incearca o restructurare a sarcinilor, departajandu-le prin pauze, se pot organiza schimbari ale postului, se poate automatiza munca. Totusi, sunt cazuri in care monotonia nu poate fi inlaturata deoarece depinde de organizarea tehnica a productiei. Intr-o munca monotona, prima primita peste salariu poate fi o sursa de interes, de motivatie, diminuand oboseala si stimuland activitatea. Unele anchete sociologice au evidentiat faptul ca femeile, mai ales cele introvertite, prefera muncile monotone, deoarece acesta le lasa spiritul sa viseze liber46

NOTE BIBLIOGRAFICE

¹ Giddens, A., Sociologia, Bucuresti, Editura All, 2001, p. 313

² Lafaye, Cl., Sociologia organizatiilor, Iasi, Editura Polirom, 1998, p. 34

³ Katz, D., Kahn, R. L., The Social Psychology of Organizations, John Wilev and Sons, Inc., 1966, dupa C. Zamfir, Psihosociologia organizatiilor si a conducerii, Bucuresti, Editura Politica, 1974, p. 55-56

⁴ Mottez, B., La sociologie industrielle, Paris, P.U.F., 1982, p. 12-13

⁵ Lafaye, Cl., op. cit, p. 35-36

⁶ March, J., Simon, H., Les Organisations, Paris, Dunod, 1969, dupa Cl. Lafaye, op.cit. p. 37-38

⁷ Rideau, Al., La sociologie du travail in La Sociologie, vol. III, Les Dictionnaires Marabout Universite, Savoir Moderne, 1972, p. 690

⁸ Ibidem, p. 696-697

⁹ Ibidem, p. 692-699

¹⁰ Friedmann, G., et Reynaud, J. D., Psycho-sociologie de l'entreprise in Traité de sociologie publié sous la direction de G. Gurvitch, Paris, P.U.F., 1958, p. 473

¹¹ Albouy, S., Éléments de sociologie et de psychologie sociale, Toulouse, Privat, 1978, p. 190

¹² Dictionar de psihologie sociala, Bucuresti, Editura Stiintifica si Enciclopedica, 1981, p. 58

¹³ Albouy, S., op. cit., p. 190

¹⁴ Friedmann, G., Reynaud, J. D., op. cit., p. 475

¹⁵ Giddens, A., op. cit., p. 314

¹⁶ Weber, M., Economie et société, vol. I - Plon, p. 229

¹⁷ Weber, M., op. cit., capitolul 3

¹⁸ Fridberg, E., Organizatia, in Tratat de sociologie, Bucuresti, Editura Humanitas, 1998, p. 424

¹⁹ Kafka, Fr., Castelul, EPL, 1968, p. 80-85

²⁰ Lafaye, Cl., op. cit, p. 24

²¹ Ibidem, p. 29

²² Giddens, A., op. cit., p. 317

²³ Ibidem, p. 319

²⁴ Ibidem, p. 319

²⁵ Ibidem, p. 320

²⁶ Lafaye, Cl., op. cit, p. 42-43

²⁷ Dubois, P., Travail et conflit dans l'industrie, Université de Lille III, 1981, p. 10-11

²⁸ Fridberg, E., op. cit. p. 413

²⁹ Ibidem, p. 414

³⁰ Giddens, A., op. cit, p. 322-323

³¹ Ibidem, p. 324

³² Grawitz, M., Métodes des sciences, sociales, Paris, Dalloz, 1972, p. 489

³³ La Sociologie, vol. II, Les dictionnaires Marabaut Université, Savoir Moderne, Paris, 1972, p. 421

³⁴ Rideau, Al., op. cit., p. 699

³⁵ Zamfir, C., Psihosociologia organizarii si a conducerii, Bucuresti, Editura Politica, 1974, p. 151

³⁶ Shein, Ed., Organizational Psychology, Prentice-Hall, 1965; dupa C. Zamfir, op. cit., p. 132-145

³⁷ Zamfir, C., op. cit., p. 137

³⁸ Ibidem, p. 140

³⁹ Ibidem, p. 142

⁴⁰ Rideau, Al., op. cit., p. 703

⁴¹ Katz, D., Morale and motivation in industry, dupa Friedman, G., et Reynaud, J. D., Psycho-sociologie de l'entreprise, p. 462

⁴² Mottez, B., op. cit., p. 34

⁴³ Friedman, G. et Reynaud, J. D., op. cit., p. 471

⁴⁴ Mottez, B., op. cit., p. 37-38

⁴⁵ Friedmann, G. et Reynaud, J. S., op. cit., p. 464

⁴⁶ Rideau, Al., op. cit., p. 682