Avantajul competitiv al intreprinderii industriale

AVANTAJUL COMPETITIV AL INTREPRINDERII

INDUSTRIALE

STRATEGIA INTREPRINDERII

IMPULSUL DEZVOLTARII UNEI INTREPRINDERI INDUSTRIALE

ornind de la premisa intensificarii luptei concurentionale in orice domeniu industrial, o intreprindere trebuie sa aiba o strategie bine fundamentata sub raport tehnic, economic si social care sa-i permita sa se mentina pe piata sau chiar sa-si mareasca pozitia pe respectiva piata. De asemenea, conditiile din ce in ce mai dinamice determinate de nivelul dezvoltarii economico - sociale - progres tehnic rapid si continuu, aparitia unor produse alternativa la cele existente, convenabile din diferite puncte de vedere (pret, calitate, parametrii, etc.), tendinta de reducere a ciclului de viata a produselor, schimbarea rapida a ierarhiilor pe diferite piete din industrie si nu numai, reprezinta factori care impun pentru orice intreprindere necesitatea de a avea propriile obiective, care sa decurga din acea strategie elaborata la nivelul intreprinderii.

Daca ar fi sa realizam o paralela intre durata ciclului de viata a unui produs si durata de viata a intreprinderii putem aprecia ca primele trei faze sunt aceleasi- Introducere(Produs) / Constituire(Intreprindere), Crestere(P) / Dezvoltare(I),  Maturitate(P) / Mentinere(I); ultimele doua faze din cadrul ciclului de viata a produsului (Saturatie si Declin) sunt fazele care printr-o strategie elaborata la nivelul intreprinderii pot fi eliminate din cadrul stadiilor de viata ale intreprinderii; altfel spus, cand o intreprindere atinge faza de maturitate intervine hotarator strategia (competitiva) care trebuie sa asigure cel putin mentinerea pozitiei pe piata a intreprinderii. Obiectivul prioritar al conducerii trebuie sa fie acela de a asigura functionalitatea intreprinderii cat mai mult timp posibil printr-o conservare a prestigiului dobandit in fazele anterioare si o adaptare permanenta la noile situatii care se pot ivi pe piata.

Pentru a realiza acest scop, intreprinderea trebuie sa aiba in vedere respectarea urmatoarelor premise:

formularea politicii economice, care stabileste cadrul fundamental al principiilor si regulilor ce vor fi folosite ca informatii de referinta pentru luarea deciziilor. Ea stabileste un cadru de ansamblu in care se va pune in practica o anumita strategie.

elaborarea strategiei economice, ca rezultat al unui proces decizional in care pe baza politicii economice se stabilesc obiectivele pe termen lung ale intreprinderii, principalele modalitati de actiune, resursele necesare si termenele de realizare ale acestora.

stabilirea tacticilor care cuprind masurile concrete si punctuale luate in diferitele etape, in functie de conditiile concrete care se manifesta in acel moment, in vederea atingerii obiectivelor generale ale intreprinderii - care reprezinta continutul strategiei elaborate in cadrul intreprinderii.

Din punctul de vedere al prezentei lucrari alegerea si implementarea sistemelor de conducere ale productiei reprezinta un proces decizional prin care se stabilesc obiective pe termen mediu si lung, urmand ca elementele conjuncturale ale diferitelor perioade sa fie ajustate in cadrul sistemului implementat prin diferite tactici.

In acest context, principalele elemente ale strategiei de dezvoltare a unei intreprinderi industriale se refera la :

Misiunea intreprinderii, care contine o descriere generala a produselor sau serviciilor pe care aceasta le ofera, precum si pietele pe care va actiona. In general, misiunea trebuie sa faca referire la nevoile, asteptarile si dorintele clientilor si nu direct la produsele sau serviciile oferite: oferim pietei autoturisme de calitate si economicoase, nu pur si simplu oferim modelul anului 200

Obiectivele fundamentale reprezinta scopuri sau teluri care urmeaza sa se realizeze in cadrul unui anumit orizont de timp; aceste obiective trebuie sa fie de natura economica (ce reflecta asteptarile acelor grupuri care sunt influentate si pot la randul lor influenta rezultatele economice ale intreprinderii - patroni, management de varf) si de natura sociala (se reflecta din si in rolul social al intreprinderii). De exemplu, scopul poate fi acela de a deveni competitiv pe piata unui anumit produs, prin obtinerea de profit - obiectivul economic, in conditiile in care politicile de personal promovate in interiorul intreprinderii aduc satisfactii materiale si morale colectivului de salariati, in conditiile in care intreprinderea se incadreaza in normativele legate de poluare existente in domeniu si in conditiile in care clientii sunt pe deplin satisfacuti de produsele oferite- obiective de natura sociala.

Obiectivele strategice sunt dependente de obiectivele fundamentale si de conceptia conducerii privind modul de transpunere in practica a acestora. De exemplu, decizia de a implementa si utiliza un anumit sistem de conducere a productiei care se pliaza cel mai bine pe obiectivele fundamentale stabilite anterior. Exista teoreticieni in strategie care nu delimiteaza cele doua tipuri de obiective (fundamentale si strategice), considerand ca ele se suprapun ca si continut practic.

Resursele reprezinta fundamentul de baza pe care se construieste strategia si prin care se asigura conditiile de realizare a ei. Ele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a fondurilor pentru investitii (fixe); este importanta asigurarea acestor fonduri la nivelul cerut, orice abatere poate atrage reducerea eficientei economice la nivelul de ansamblu al intreprinderii. Aici intra resursele materiale, tehnice, umane si informationale pe care le are intreprinderea la dispozitie in scopul indeplinirii obiectivelor stabilite.

Termenele se prevad gradual in cadrul strategiei - de la stabilirea termenului initial al aplicarii strategiei pana la cel de finalizare a acesteia, cu precizarea mai mult sau mai putin detaliata a termenelor intermediare. Este important de realizat o sincronizare a termenelor diferitelor obiective stabilite, in functie de potentialul tehnico-economic existent al intreprinderii la un moment dat.

Avantajul competitiv este o componenta "invizibila" a strategiei, care realizeaza practic subordonarea celorlalte componente. Este importanta preocuparea intreprinderii spre realizarea unui avantaj competitiv sustinut, ceea ce in intreprinderile industriale se poate realiza doar prin preocuparea permanenta spre imbunatatirea continua a activitatii productive.

In cadrul industriei contemporane, atat in interiorul unei tari, dar si la nivel mondial - datorita globalizarii, se manifesta ca si trasatura de baza a oricarei intreprinderi industriale necesitatea adaptarii ei permanente la schimbarile tot mai frecvente si dinamice ale mediului exterior (clientii, concurenta, furnizorii, mediul politic, social, economic, etc.). In acest scop, respectiv de a reusi o adaptare cat mai eficienta la schimbarile mediului, orice intreprindere industriala indiferent de ramura in care isi desfasoara activitatea trebuie sa aiba o "strategie competitiva", cum o numeste Michael Porter inca din 1980, formulata explicit sau nu, care sa asigure cel putin mentinerea acelei intreprinderi pe piata daca nu chiar consolidarea pozitiei ei.

Aceasta strategie competitiva presupune o activitate planificata la nivelul intreprinderii, o concordanta intre actiunile diferitelor compartimente din interiorul acesteia - cum este cazul intreprinderilor care actioneaza pe pietele tarilor puternice din punct de vedere industrial si nu actiuni individuale care sa fie justificate la nivelul sectiei, atelierului, compartimentului dar care sa nu se integreze obiectivelor de ansamblu ale intreprinderii. Consideram ca aceste separari sunt din pacate, si in perioada actuala, prezente la nivelul multor intreprinderi industriale romanesti, ceea ce nu contribuie la succesul lor pe termen lung:

neconcordanta intre Marketing - Productie determina stocuri mari la nivelul intregii activitati de productie, cu consecinte negative asupra rezultatelor intreprinderii.

neconcordanta intre Cercetare - Dezvoltare si piata (Marketing) - la fel poate genera stocuri de produse finite si cheltuieli nejustificate economic in Cercetare - Dezvoltare.

intre Productie si Cercetare - Dezvoltare, ceea ce poate determina o crestere a costurilor de productie datorita imposibilitatii de a pune in practica proiectele din diferite motive cum ar fi utilaje care nu sunt conforme cu cerintele proiectarii, calificare necorespunzatoare a fortei de munca, etc.

in interiorul productiei, datorita necorelarii intre diferitele sectii, ateliere sau a neconcordantelor cu compartimentul de Aprovizionare, ceea ce din nou poate fi un factor de crestere a stocurilor sau de pierderi datorate lipsei de produse care se cer pe piata si care ar fi putut fi realizate in cadrul intreprinderii.

Drept urmare, formularea unei strategii competitive presupune stabilirea unei formule largi din punct de vedere a continutului sau care sa ofere intreprinderii in cauza informatii despre cum va concura pe piata, care ii sunt obiectivele fixate si care vor fi politicile pe care trebuie sa le puna in aplicare pentru a realiza tintele propuse. In acest scop, Michael Porter propune realizarea grafica a "Rotii Strategiei Competitive", care ilustreaza, in conceptia noastra, intr-un mod relevant cele afirmate anterior (Figura nr. 1.).

Conform acestei figuri, partea centrala a rotii este simbolizata de Obiective, care la modul general se refera la felul in care va concura pe piata respectiva intreprindere iar in mod concret la precizarea unora dintre ele cum ar fi cresterea eficientei economice, cresterea cotei de piata sau adaptarea la unele cerinte sociale (poluarea, de exemplu). Pentru a le realiza, politicile vor fi simbolizate drept spite ale rotii si vor fi date conform Figurii nr. 1. de compartimentele functionale ale intreprinderii: Marketing - Vanzari si Distributie, Productie - Aprovizionare, Asigurarea fortei de munca, Intretinerea si Repararea utilajelor, Controlul Calitatii, Cercetare Dezvoltare sau Financiar - Contabilitate. Ceea ce se poate observa este faptul ca roata strategiei competitive se comporta asemeni unei roti adevarate, in sensul ca in scopul functionarii ei, este necesara functionarea concertata a tuturor spitelor in acelasi sens. Altfel spus, roata nu se invarte fara actiunea individuala a fiecarei spite, coordonata de partea centrala.

In concluzie, consideram ca prin strategie competitiva se intelege "stabilirea mijloacelor si cailor (politici, tactici) prin care o intreprindere poate sa-si atinga obiectivele sale generale, de mentinere a pozitiei pe piata si a prestigiului dobandit, in conditiile in care se iau in considerare multitudinea factorilor interni si externi intreprinderii care pot influenta aceste rezultate".

In acest context, managementul productiei are un rol hotarator atat in formularea cat si in implementarea strategiei intreprinderii, subiect care va face obiectul tratarii pe larg in paragraful urmator.

FIGURA NR. 1. Roata Strategiei Competitive

SURSA: adaptare dupa PORTER, M., Competitive Strategy, McMillan Inc., New York, 1980, pag xvi.

Esenta formularii unei strategii competitive consta in "ancorarea" activitatii intreprinderii la factorii de mediu din exteriorul acesteia. Desi acestia sunt diversi, aspectul cheie care trebuie luat in considerare in cazul strategiei competitive este structura industriei sau a industriilor in care concureaza intreprinderea, pentru ca ea influenteaza in mare masura regulile jocului, ca si strategiile posibile pe care le are aceasta. Astfel, in conceptia lui Porter, exista cinci forte competitive de baza a caror forta colectiva determina profitabilitatea potentiala minima a respectivei industrii. Este clar ca nu orice industrie are acelasi potential, daca ne gandim de exemplu la industria metalurgica unde costurile sunt mari, determinand o rata mica a profiturilor fata de producerea de softuri la care preturile sunt mari in raport cu costurile reduse, ceea ce situeaza aceasta afacere la nivele maxime de profitabilitate. Orice intreprindere trebuie sa faca analiza acestor cinci forte din punctul sau de vedere luand decizia asupra uneia sau mai multe dintre ele pe care sa-si axeze propria strategie. Cele cinci forte competitive se refera la:

Concurentii prezenti pe piata. Este forta in cadrul careia competitia se manifesta cel mai intens; intensitatea acesteia este in functie de o multitudine de factori intre care se pot enumera numarul si marimea concurentilor, structura costurilor (nivelul la care se impun investitii, cu implicatii asupra costurilor fixe), gradul de flexibilitate al productiei, eficienta productiei, ratele de crestere ale cererii pietei, etc. Aceasta forta presupune orientarea activitatii spre satisfacerea superioara a cerintelor clientilor prin diferite mijloace cum ar fi preturi mici, calitate superioara a produselor sau imbunatatirea designului produselor. De exemplu, competitia continua intre cele doua firme Coca Cola si Pepsi Cola in peste 100 de ani de existenta, cu diferitele masuri tactice luate in diferite momente de fiecare din cele doua firme.

Furnizorii industriei. Puterea acestora se poate manifesta in cazul in care ei sunt, de exemplu, amplasati grupat, ceea ce este un avantaj pentru producator mai ales cand acesta are cheltuieli mari (bani sau timp) in momentul in care este nevoit sa se aprovizioneze din locuri distantate intre ele. O alta situatie care poate determina puterea furnizorului este aceea in care datorita capacitatilor sale financiare, tehnice sau geografice, el poate oferi cantitati mari sau mici (in functie de cerere), la preturi avantajoase. Orientarea spre furnizori presupune incheierea unor contracte ferme si stabile, de regula pe termen lung, care sa asigure o atragere a fortei celor mai buni furnizori spre intreprinderea in cauza. In acest mod, alte firme pot avea probleme legate de aprovizionare ceea ce poate duce la crearea unui avantaj competitiv pentru intreprinderea care a promovat relatii stabile cu furnizorii. De exemplu, sistemele de conducere a productiei de tip JIT (Just In Time - Exact La Timp) care se bazeaza pe furnizori putini, siguri, situati aproape de intreprindere- sunt situatii in care firma furnizoare lucreaza 80 - 90 % din intreaga sa activitate pentru intreprinderea JIT, ceea ce poate deveni un avantaj competitiv pentru aceasta din urma. Un exemplu in acest sens ar putea fi industria de automobile sau de produse electronice in care gradul de cooperare cu furnizorii este deosebit de ridicat; mare parte din componentele produsului finit sunt realizate in alte firme cu care firma de autoturisme are relatii sigure si stabile, iar la randul ei firma furnizoare depinde in mare masura de beneficiarul respectiv; astfel, activitatea firmei producatoare de autoturisme sau de echipament electronic este orientata mai mult spre asamblarea elementelor componente, care provin de la diferite firme furnizoare, si nu spre fabricatia lor in interiorul sau.

Beneficiarii industriei. Este o situatie care poate apare in multe domenii ale industriei in care exista un numar redus de clienti, cu putere financiara mare care pot achizitiona cantitati suficient de mari pentru a controla chiar total activitatea unei firme din cadrul acelei industrii; fenomenul poate fi accentuat si datorita situatiei care se intalneste in multe industrii, respectiv existenta unei supraoferte in raport cu cererea. Atragerea clientilor poate fi de asemenea un avantaj pentru intreprinderea preocupata de acest aspect; caile principale de realizare a acestei forte sunt contractele pe termen lung si oferta superioara din diferite puncte de vedere - pret, calitate, service, etc. De exemplu, patrunderea in anii 80 pe piata Statelor Unite a produselor electronice japoneze (televizoare, VCR) datorita preturilor scazute si a designului atractiv comparativ cu oferta clasica americana: small and easy (oferta japoneza) fata de big and heavy (oferta americana), in traducere mic si usor fata de mare si greu.

Potentialii noi intrati pe piata. Aceasta forta are in vedere usurinta cu care un nou venit poate intra pe respectiva piata; aici pot fi aduse in discutie diferitele bariere de intrare intre care cele prezente in orice ramura sunt: costurile de intrare, accesul la canalele de distributie sau gradul de cunoastere a firmelor care sunt intre leaderii respectivei piete (reputatia si numele celor mai cunoscute firme). Sunt situatii in care noii intrati pe piata trebuie luati in considerare datorita unor elemente noi pe care acestia le pot aduce si care pot schimba "regulile jocului" intr-o anumita masura. De aceea ei nu trebuie ignorati, ci analizati, in scopul adaptarii propriei strategii la aceste modificari intervenite. De exemplu, aparitia pe piata telecomunicatiilor a telefoanelor mobile (noi intrate pe piata) a implicat modificari majore in strategia firmelor care ofereau servicii de telefonie fixa (care erau unica posibilitate de a comunica cu ajutorul telefonului, pana la aparitia retelelor de telefonie mobila).

Produse alternativa care pot substitui pe cele care satisfac nevoia acelei piete. In loc da a intra pe piata cu un produs similar, un competitor poate absorbi un segment de piata prin oferta unui produs diferit de cel existent din punct de vedere a materialelor sau a tehnologiei incorporate, dar care sa satisfaca nevoia initiala; aici, cel mai bun exemplu este piata spectatorilor de film pentru care initial serviciul unic de a satisface nevoia de vizionare a fost cinematograful, apoi televiziunea, centrele de inchiriere casete video iar in ultimii ani, posibilitatea de a viziona filme prin Internet. Ultima forta se refera la considerarea produselor din alte industrii care pot substitui nevoia satisfacuta de produsele industriei in discutie, si drept urmare, pot determina o reducere semnificativa a vanzarilor acesteia din urma - de exemplu, reducerea drastica a vanzarilor de carne de vita datorita maladiei "bolii vacii nebune" a determinat inlocuirea consumului de carne de vita cu alte produse din alte tipuri de carne, ceea ce in mod categoric trebuie sa modifice strategiile producatorilor de carne de vita de acum incolo. Un alt exemplu ar putea fi industria de confectii in care elementul moda poate determina disparitia de pe piata a unui produs in favoarea altuia, ca urmare a iesirii din moda a primului dintre ele.

Desi cele cinci forte sunt exterioare intreprinderii, caile prin care se poate actiona asupra lor sunt interne si externe (vezi Figura nr. 1.).

Daca aceste forte sunt luate in considerare in mod dinamic, intreprinderea va avea succes in domeniul industrial in care ea isi desfasoara activitatea si va putea atinge competitivitatea strategica. Aceasta poate fi atinsa in momentul in care "o firma reuseste sa formuleze si implementeze o strategie creatoare de valoare. Daca o firma implementeaza o strategie pe care concurentii actuali si cei potentiali nu o implementeaza simultan si daca alte firme nu reusesc sa-i copieze continutul, atunci firma respectiva are un avantaj concurentional sustinut."

Pentru ca o intreprindere sa poata sa obtina un avantaj competitiv ea trebuie sa se situeze deasupra unui "prag de competitivitate" (PC). In conceptia noastra acest prag de competitivitate presupune ca intreprinderea sa aiba pe piata acele rezultate care sa-i permita sa nu piarda pozitia pe care o dobandeste la un moment dat.

PC este o notiune deosebit de dinamica, pentru ca teoretic poate fi pierdut in orice moment, odata cu aparitia unui alt produs similar ca nevoi care satisface cererile clientilor intr-o masura mai mare decat produsul intreprinderii si, in concluzie, determina deplasarea segmentului care initial apartinea primei intreprinderi spre cealalta care are un produs mai dezirabil.

Pe de alta parte, pe cat se poate pierde de usor, pe atat se poate atinge de greu. Atingerea si depasirea pragului de competitivitate este o consecinta a unei strategii bine puse la punct. Astazi, in conditiile intensificarii luptei concurentionale, in tot mai multe domenii industriale si nu numai, a te mentine pe o piata devine un obiectiv din ce in ce mai greu de realizat. In orice domeniu al industriei am cauta exemple, se poate vedea acelasi lucru, respectiv multitudinea de puncte forte pe care le au diferite firme - implicit produsele lor pentru a reusi sa se mentina pe respectiva piata: calitate superioara, preturi care justifica pe deplin performantele produsului, design atractiv sau servicii post - vanzare.

Pragul de competitivitate (PC) se poate privi ca o extensie la nivel strategic a pragului de rentabilitate (PR). Astfel, pragul de rentabilitate este volumul fizic sau valoric al productiei realizate care separa activitatea intreprinderii in doua zone:

zona in care cheltuielile de realizare a productiei depasesc veniturile realizate din aceeasi productie. In aceasta situatie intreprinderea lucreaza in pierdere, fiind in imposibilitatea de a-si acoperi cheltuielile de productie.

zona in care veniturile rezultate de pe urma realizarii productiei sunt mai mari decat cheltuielile acelei productii. Este o situatie favorabila intreprinderii deoarece ea obtine profit de pe urma activitatii desfasurate.

Fata de PC, PR este o notiune mult mai concreta, fapt ce se vede si din definitia sa; de asemenea, obiectivul de a- l atinge este mult mai usor de realizat si chiar de intretinut (in conditii stabile ale productiei din punct de vedere organizatoric trebuie produs intr-un anumit interval de timp acel volum minim al productiei, respectiv pragul de rentabilitate). Ceea ce este diferit in abordarea celor doua praguri se refera la faptul ca, in timp ce PR rezulta din mediul intern al intreprinderii - fiind rezultatul activitatii concrete desfasurate in interiorul subunitatilor acesteia, PC isi deplaseaza centrul de greutate in mod evident spre piata- mediul extern al intreprinderii. Cu alte cuvinte, nu este suficienta preocuparea exclusiv interna pentru ca totul sa mearga bine daca nu se acorda atentie si pietei (concurentilor). In momentul in care o firma dobandeste un avantaj competitiv rezultatul pe care trebuie sa il obtina in mod obligatoriu pe termen lung este de a realiza profituri peste nivelul mediu al industriei respective, ceea ce determina rate superioare a dividendelor, in ultima instanta, pentru actionari. Se impun cateva comentarii legate de sintagma "pe termen lung". In acest scop va fi prezentat in continuare Tabelul nr. 1., care va reda situatiile posibile care pot sa apara intre PR / PC, cu influentele lor asupra situatiei prezente si viitoare a intreprinderii.