AVANTAJUL COMPETITIV - Filosofia cresterii competitivitatii economice

AVANTAJUL COMPETITIV

1. Introducere

Filosofia cresterii competitivitatii economice a tarilor membre ale Uniunii Europene si-a gasit concretizarea intr-o serie de documente deosebit de importante pentru strategia preconizata.

"Consiliul European de la Lisabona, din martie 2000, a plasat conceptul de competitivitate in centrul politicilor comunitare si a stabilit obiectivul de transformare a Europei in cea mai competitiva si dinamica economie bazata pe cunoastere. Printre principalele obiective ale strategiei elaborate se inscriu:

- cresterea unui cadru favorabil pentru intreprinderi;

- stimularea spiritului antreprenorial;

- sprijinirea inovarii prin crearea unui cadru de reglementare favorabil;

- utilizarea tehnologiilor informationale si de comunicatii.

* Consiliul European de la Goteburg, din iunie 2001, a definit Strategia pentru dezvoltarea durabila, care acorda o importanta deosebita, in cadrul trinomului crestere economica - incluziune sociala - protectia mediului, urmatoarelor obiective:

- cadrul favorabil pentru intreprinderile mici si mijlocii;

- strategiile competitive ale firmelor;

- utilizarea durabila a resurselor;

- asigurarea unui mediu competitiv deschis.

* Consiliul European de primavara de la Bruxelles, martie 2004, a subliniat drept conditii absolut necesare pentru dezvoltare si crestere:

- inovarea;

- promovarea culturii antreprenoriale;

- stimularea IMM;

- eco - tehnologiile.

* Comisia pentru strategia revizuita, din februarie 2005, reintereaza urmatoarele obiective:

- stimularea initiativei antreprenoriale;

- atragerea de surse de finantare suficiente pentru noile afaceri (fonduri de risc);

- crearea de facilitati pentru inovare si eco-inovare;

- sporirea investitiilor in educatie si pregatire profesionala;

- utilizarea tehnologiilor informationale si de comunicatii;

- utilizarea durabila a resurselor.

* Propunerea Comisiei Europene de Decizie a Parlamentului European si a Consiliului pentru stabilirea Programului - cadru pentru competitivitate si inovare (2007 - 2013, aprilie 2005, mentioneaza urmatoarele obiective:

- imbunatatirea competitivitatii companiilor, in special IMM;

- promovarea inovarii si a eco-inovarii;

- accelerarea dezvoltarii unei societati informationale competitive si inovatoare;

- promovarea eficientei energetice si a surselor noi si regenerabile de energie.

Toate documentele de mai sus, contureaza o paradigma noua a dezvoltarii economiei care se bazeaza pe conceptul de avantaj competitiv, aflat la distanta de teoria avantajului comparativ, acceptata pe scara larga in perioadele anterioare.

2. Teoria avantajului comparativ

Teoria avantajului comparativ este formulata pe baza ipotezei conditiilor naturale favorabile existente intr-o economie in comparatie cu alte economii. In varianta clasica (D. Ricardo, J. St.Mill ) teoria porneste de la unele premise cum ar fi omisiunea costului de transport si considerarea factorilor de productie mobili pe plan intern dar imobili pe plan international. Teoria neoclasica a reformulat premisele anterioare si pune accent pe economiile de scara, generatoare de profit, efect al largirii pietei ca urmare a schimburilor comerciale .

In varianta contemporana, Heckscher - Ohlin - Samelson conceptul de munca s-a modificat in cel de "capital uman", iar costul a fost redefinit prin prisma costului de oportunitate. Se sustine ca avantajul comparativ al unei natiuni este determinat de abundenta relativa in resurse si factori de productie directi sau derivati, cum sunt capitalul, munca, resursele materiale .

Modul de argumentatie al acestei teorii decurge din stiinta economica pozitiva preocupata de descrierea si analiza economiei asa cum este ea.

Obiectivele se realizeaza autonom prin jocul liber al pietei concurentiale iar politicile economice au un caracter pasiv. Teoria avantajului comparativ se sprijina pe urmatorii piloni:

- existenta unor resurse naturale abundente si ieftine care stau la baza orientarii structurii economiei;

- existenta mediului concurential;

- o politica macroeconomica neutra.

In literatura economica se stabilizeaza, ca legea avantajului comparativ, daca va fi lasat sa actioneze liber pentru a configura structura economiei, conform principiului darvinist al selectiei naturale, va duce la realizarea unor tipuri de ajustari care conduc la degradarea structurii economice prin contractia, pana aproape de disparitie a acelor ramuri si firme care contribuie la generarea si diseminarea progresului tehnic, la asigurarea securitatii alimentare si dezvoltarii umane, la informatizarea societatii: cercetare stiintifica, dezvoltarea tehnologica si inovarea, productia mijloacelor tehnicii de calcul, aparate si instrumente medicale, aparate de masura si control, electrotehnice si electronice, chimie fina, mijloace de automatizare, avioane, industrie alimentara, etc.

A accepta concluzii privind specializarea pe ramurii exclusiv pe baza legii avantajului comparativ, inseamna renuntarea la o cercetare obiectiva a factorilor de productie in dinamica lor, la schimbarea calitatii acestora, precum si la contributia substantiala pe care o are stocul de cunostinte stiintifice, inventia si inovatia tehnologica asupra structurii activitatilor din economie.

3. Avantajul competitiv

Spre deosebire de teoria avantajului comparativ, cu o viziune statica si mai mult macroeconomica, conceptul de avantaje competitiv, cu o viziune dinamica si microeconomica, scoate in evidenta faptul ca evoltia succesului si specializarea economiilor depinde, in primul rand, de gradul de competitivitate al firmelor pe piata nationala si internationala, de evolutia si profilul firmelor, de asimilarea progresului tehnic si mai putin, de existenta resurselor naturale.

In teoria moderna a dezvoltarii economice, avantajele comparative, in privinta factorilor traditionali, s-au diminuat, comertul international deosebit de activ contribuind la o dotare aproximativ similara a tarilor cu factorii de productie clasici. De asemenea, tendinta de globalizare a productiei face ca intreprinderile moderne, transnationale, sa nu depinda numai de dotarea cu factori de productie dintr-o tara. Totodata, capitalul financiar circula liber in economia mondiala si se investeste in acele tari unde gaseste cele mai eficiente conditii de utilizare. In consecinta, avantajele competitive au devenit decisive in privinta conditionarii dezvoltarii economice.

Competitivitatea inseamna productivitate, inteleasa ca valoare adaugata realizata pe baza unei unitati de factor de productie utilizat. Ea are un caracter dinamic, iar noutatile joaca un rol de acceleratori ai activitatii intreprinderilor, care sunt obligate sa renunte la inertie si sa stimuleze inovatia. Diverse alte acceptiuni - nivelul redus al costului fortei de munca, fiscalitate scazuta, deprecierea monedei nationale, exporturi crescute sau resurse naturale abundente - sunt fie rezultate ale unei competitivitati crescute, fie eventuale stadii ale dezvoltarii competitive, fara a fi factori sau nici macar conditii necesare. In acceptiunea Uniunii Europene competitivitatea inseamna, cumulativ, productivitate si avantaj comparativ, pe plan international. Productivitatea subsumeaza, in fapt elementele intrinseci avantajului comparativ, insa include o gama mai larga de factori. Si in viziunea comunitara, "competitivitatea este determinata de cresterea productivitatii".

Competitivitatea se creeaza la nivel microeconomic. Prosperitatea sustenabila este creata de catre firme. In consecinta, calitatea mediului de afaceri este un factor fundamental. Factorii care determina nivelul productivitatii sunt multipli. Printre acesti deosebiti sunt cei ce se refera la stimularea investitiilor nivelul concurentei si capacitatea de a inova.

Avantajul competitiv se fundamenteaza pe economia normativa ale carei analize ofera prescriptii sau formulari, mai degraba, despre ceea ce trebuie sa fie decat despre ceea ce este. Noul concept se bazeaza pe politici active, selective si directionate catre realizarea anumitor tinte in contextul mecanismelor concurentiale de piata.

Avantajele competitive in dezvoltarea economica rezulta dintr-un sistem de conditii din ale caror dimensiuni si interconditionari cantitative si calitativ - structurale rezulta nivelul de competitivitate. Noul concept se sprijina explicit pe patru piloni: a) firma si nu ramura sau economia nationala; b) competitia intre firme; c) mediul economic favorabil; d) politicile adecvate, active si directionate aplicate de catre firme si guverne.

Pentru a avea o interpretare corecta a conceptului de avantaj competitiv trebuie luati in considerare toti cei patru piloni in stransa interdependenta. Numai asa ei formeaza si se manifesta ca "diamant a lui Porter".

Modelul Porter prezinta certe avantaje:

a) este dinamic. Conform acestui model, prosperitatea este creata, nu mostenita. Dotarea cu factori de productie naturali sau mostenirea unui nivel de prosperitate economica nu reprezinta o garantie si nici o conditie a competitivitatii.

b) este cuprinzator. Modelele traditionale includ, mai ales, conditii legate de factori de productie. Principalele modele concurente din domeniul avantajului competitiv, opun viziuni bazate pe elemente ce tin de oferta, celor bazate pe elemente ale cererii. Modelul Porter include atat factori din sfera ofertei (tehnologie, dotare cu factori), cat si factori din sfera cererii (dimensiunea si caracteristicile cererii).

c) discerne dimensiunea geografica a factorilor competitivi, ceea ce da posibilitatea sa fie incluse in analiza elementele ale "diamantului" care se manifesta la nivel regional, national sau transfrontalier. Diversi factori care influenteaza competitivitatea pot fi identificati in dimensiunea lor geografica reala. Factorii sau cererea "interna" ca elemente ale diamantului competitiv pot fi identificati, in unele cazuri ca tari membre UE, ca resurse la nivel transfrontalier, dupa caz, avand in vedere libertatea de circulatie si gradul de interconectivitate al multor dintre aceste economii.

"Diamantul" include patru factori principali, influentati in ansamblul lor de actiunea guvernamentala: 1) avantajul competitiv consistente si care sunt specializati; 2) cererea interna ale carei caracteristici au efecte semnificative asupra strategiei firmelor nationale, prin gusturi, dimensiune si prin presiunea indusa asupra costurilor, a inovatiei si calitatii; 3) existenta industriei conexe sau complementare competitive la nivel international reprezinta o conditie a succesului. O firma sau ramura nu poate excela izolat de restul retelei economice pe care se sprijina performanta sa de ansamblu; 4) strategia, structura si concurenta intre firme. se construieste pe factorii creati prin investitii

Elementele care pot sustine sau nu o prezenta competitiva in diverse industrii sau segmente de piata, sunt reprezentate de diferitele metode de management, orizontul de performanta investitionala, dimensiunea firmelor si tipul de pozitionare pe piata. Toate cele patru elemente, trebuie privite in stransa interdependenta, avantajul competitiv bazandu-se pe "diamant" ca sistem, nu ca elemente disparate.

Analizele empirice releva un fapt deosebit: competitivitatea se manifesta la nivelul firmelor si numai prin intermediul lor ea se realizeaza la nivelul unor industrii si al economiei. Firmele sunt cele care creeaza si sustin avantajul competitiv si numai prin ele se poate ajunge la atingerea unor obiective sau tinte stabilite la nivel national.

Intr-un articol publicat in Foreign Affair, in deceniul trecut, Paul Krugman spunea ca firmele sunt entitati ce concureaza si nu statele nationale. Intr-un anumit sens, aceasta afirmatie este de nedisputat.

Pe de alta parte, efectele de aglomerare, functionarea imperfecta a pietelor, procesele cumulative, existenta echilibrelor multiple in spatiile reale indica doua fapte de necontestat: a) politica publica poate si are de jucat un rol in functionarea economiei; b) firmele tin seama de contextul in care opereaza si iau decizii strategice. Chiar logica de operatie si evolutie a clusterului sustine aceasta vizualizare a dinamicii competitive in arii regionale si in economia globala. In plus trebuie retinut si contextualizarea sociala a procesului economic iar in planul politicii unui guvern se impletesc aspecte economice, sociale si politice. Prin urmare, notiunea de competitivitate poate fi aplicata nu mai firmelor unde ea se creeaza si manifesta direct, ci si sistemelor economice nationale, chiar si a celor care alcatuiesc Uniunea Europeana, desi agenda publica nationala ramane relevanta in explicarea performantei unei economii nationale.

Cresterea competitivitatii este un proces ce implica parcurgerea a mai multor faze:

- economia bazata pe factori, in care avantajul competitiv este reprezentat de costul redus al factorilor de productie iar tehnologia este asimilata prin importuri si investitii straine directe. In aceasta situatie, firmele au un rol redus in realizarea valorii adaugate si se bazeaza pe forta de munca ieftina;

- economia bazata pe investitii, in care avantajul competitiv consta in capacitatea de a produce bunuri si servicii de calitate, prin metode eficiente, dar si cu salarii mai reduse, iar tehnologia este asimilata prin licente, joint ventures, investitii straine si creatie proprie.

- economia bazata pe inovare, in care avantajul competitiv consta in crearea de bunuri si servicii inovative pe plan international. In aceasta faza strategiile competitive ale firmelor sunt globale, iar diamantul nattional este competitiv in toate domeniile.

In conditiile integrarii in Uniunea Europeana, problema ridicarii competitivitatii firmelor a devenit esentiala pentru economia Romaniei. Aceasta implica insa, cu necesitate elaborarea si aplicarea unor strategii clare atat la nivelul firmelor cat si al guvernului cu obiective si actiuni specifice.

Cu tot progresul inregistrat in cresterea economica dupa anul 2000, Romania se afla in urma competitorilor europeni. Nivelul PIB pe locuitor reprezinta circa 50% din cel realizat de tarile care au aderat la UE in anul 2004 si circa 1/3 din media UE - 25. Daca avem in vedere productivitatea muncii, in 2004, Romania realiza doar 35,3% din productivitatea inregistrata in UE - 25.

Cresterea productivitatii depinde de un complex de factorii dintre care nu lipsesc tehnologia, calitatea produselor marketingul si a altor surse ce determina majorarea valorii adaugate pe unitate de factor de productie utilizat in procesul de creare si realizare a produselor si serviciilor.

Creativitatea cel mai ieftin avantaj competitiv

Coeficientul de creativitate face diferenta
Foarte multi manageri considera ca performanta este un corolar al competentei angajatilor. Aceasta este insa o ipoteza. Desigur, gradul de pregatire profesionala si experienta reprezinta o conditie necesara care face cu putinta obtinerea de performante. Totusi, ceea ce face ca un angajat sa fie mai performant decat altul, poate la fel de competent, este coeficientul de creativitate. Cu alte cuvinte, capacitatea de a identifica si schimba pattern-uri de gandire si comportament, capacitatea de a intelege si de a vedea lucrurile si din alte perspective decat cea evidenta, capacitatea de a genera alternative si solutii diferite.

In general, potentialul creativ este prost gestionat in organizatii
Companiile care vor sa se diferentieze de concurenta au la indemana o parghie foarte eficienta: creativitatea. In genere, oamenii au multe idei care pot fi cel putin utile si care, in tot cazul, pot conduce la aparitia unor solutii cu adevarat valoroase in efortul companiei de a dobandi un anume avantaj competitiv. Desigur, chiar daca potentialul creativ care rezida in membrii individuali ai unei organizatii este semnificativ, asta nu inseamna neaparat ca potentialul de inovare al companiei respective este unul ridicat.
Coeficientul de inovare poate fi scazut, chiar daca exista creativitate
Coeficientul de creativitate al unei organizatii reprezinta un fel de medie al nivelului de creativitate al indivizilor care compun acea organizatie. Totusi, aceasta companie poate sa aiba un coeficient de inovare destul de scazut. Acest lucru are o explicatie: potentialul creativ al oamenilor dintr-o companie poate sa fie ignorat, subutilizat sau folosit intr-un mod nepotrivit.

Companiile au posibilitati de a-si creste coeficientul de creativitate
Firmele au la dispozitie mai multe posibilitati de a-si creste coeficientul de creativitate. Astfel, un prim pas este ca in procesul de recrutare sa se aplice teste de creativitate si, in procesul de selectie, sa se acorde o pondere insemnata scorurilor obtinute de catre candidati la aceste teste. O alta varianta este sa se apeleze la training-uri/workshop-uri de dezvoltare a potentialului creativ, mai ales ca acestea au o importanta componenta de team-building. Managerii de resurse umane au astfel ocazia sa isi atinga mai multe obiective. Coaching-ul, care se bazeaza indeosebi pe tehnici de creativitate si rezolvare a problemelor, atat la nivel individual cat si la nivel de grup, reprezinta o alternativa care poate avea consecinte uriase asupra capacitatii angajatilor de a genera solutii mai bune si mai numeroase.

Pentru a inova, companiile trebuie sa faca insa mai mult
Asa cum am atras atentia mai devreme, nu este suficient ca managerii sa se ocupe de cresterea coeficientului de creativitate al oamenilor. Pentru ca organizatia in ansamblu sa fie capabila sa inoveze, initiativelor creative ale acestora trebuie sa li se ofere un cadru de dezvoltare si valorificare potrivit. Coeficientul de inovare al unei companii depinde de capacitatea managementului de a crea acest context de actualizare a creativitatii din intreaga organizatie. Altfel, ideile bune raman disparate si cel mai frecvent se pierd. Desigur, exista si la acest nivel solutii. Daca acest tip de expertiza nu este disponibil in interiorul companiei, este preferabil sa se apeleze la consultanti externi.
Este optiunea managerilor cum isi gestioneaza resursele
Creativitatea este intr-adevar cel mai simplu si mai ieftin mod de a dobandi avantaj competitiv, dat fiind ca reprezinta o resursa care se gaseste din abundenta in aproape toate companiile si care nu necesita costuri adiacente.
Din pacate, chiar si in companii dintre cele mai renumite, cel mai adesea potentialul creativ al oamenilor nu este stimulat si valorificat intr-un mod eficient. Si atunci, vorbim de posibilitatea generarii de avantaj competitiv asa cum vorbim de un film science-fiction. 

CAPITOLUL II

1. Conceptul de strategie a unei firme   

In conceperea si fundamentarea activitatilor firmelor un rol esential il au strategiile elaborate de catre organismele manageriale. Schimbarii conceptiilor privind organizatiile in general si firmele in special, i-a corespuns abordarea diferita a strategiei. Primii care au punctat importanta deosebita a strategiei, in ordine cronologica, au fost: Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G. Hofer, D. Schendel, Brian Quinn, Henry Mintzberg si Michael Porter.

Cele mai recente definitii ale strategiei sunt prezentate de catre Henry Mintzberg, astfel:

• strategia ca o perceptie, prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune, pentru a solutiona o situatie;
• strategia ca o schita sau un proiect ce consta intr-o manevra menita sa asigure depasita sa asigure depasirea unui contracurent sau oponent;
• strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni consistente in plan comportamental;
• strategia ca o pozitionare a firmei ce rezida in mijloacele de identificare a locului pe care organizatia il are in mediu sau, cel mai frecvent pe piata;
• strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilirea unei pozitii, dar si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta in actiunile sale, vizand piata, tehnologia etc.

In alta acceptiune, prin strategie se desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului  competitiv potrivit misiunii organizatiei. Trasaturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de indeplinit, sunt urmatoarele:

Intotdeauna strategia are in vedere, in mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune si obiective.

Strategia vizeaza perioade viitoare din viata firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici si gradul ridicat de risc si incertitudine ce-i este asociat, cu toats gama consecintelor in procesul operationalizarii.

Sfera de cuprindere a strategiei este organizatia in ansamblul sau - cel mai adesea - sau parti importante ale acesteia.

Continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca acestea reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara.

Strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului in care isi desfasoara activitatea.

Strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor.

Prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe termen lung , tinand cont atat de cultura firmei, cat si de evolutiile contextuale, aceasta reflecta cultura organizatiei.

Obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei.

Prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba in vedere si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Invatarea organizationala are in vedere capacitatea organizatiei de a sesiza schimbarile in mediul in care opereaza si de a raspunde lor.

La baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. Potrivit acestuia, exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.

Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a  stakeholderilor. Se recomanda o negociere distributiva, bazata pe descoperirea de multidimensiuni, care sa nu fie complet opuse.

In firmele contemporane, chiar si in cele de mici  dimensiuni, strategia are, de regula, un caracter formalizat, imbracand forma unui plan.

Obtinerea avantajului competitiv, referitor esentialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale.

Caracteristicile deciziilor strategice sunt:

Se refera la activitatile organizatiei. Implica armonizarea activitatilor organizatiei cu mediul. Are in vedere sincronizarea activitatilor organizatiei cu potentialul resurselor. Implica alocari si realocari majore de resurse.

Afecteaza deciziile operationale, intrucat genereaza un lant de decizii de importanta mai redusa si de activitati operationale, privind utilizarea resurselor.

Sunt influentate nu numai de elementele contextuale si resursele disponibile, dar si de valorile si asteptarile persoanelor care detin puterea in cadrul organizatiei.

Strategiile de firma pot fi abordate din mai multe puncte de vedere:

-Dupa sfera de cuprindere, pot fi: globale si partiale.

-Dupa gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate si independente.

-Dupa dinamica principalelor obiective incorporate: de redresare, de consolidare si de dezvoltare.

-Dupa tipul obiectivelor si natura abordarilor: de privatizare, de restructurare, manageriala si joint-venture.

-Dupa atitudinea fata de piata: inovationale, ofensive, de specializare, de diversificare, organizatorice si informationale.

-Dupa natura viziunii, obiectivelor si mijloacelor incorporate: economice si administrativ - economice.

2. Componentele strategiei

Din modul de definire al strategiei rezulta care sunt componentele sale:

Domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale organizatiei cu mediul.

Desfasurarea resurselor, care are in vedere nivelul si structura resurselor organizatiei, precum si perfectionarea abilitatilor ce contribuie la realizarea obiectivelor si scopurilor.

Avantajul competitiv, ce vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o dezvolta, in raport cu concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile privind domeniul abordat.

Sinergia, definita ca efectele sintetice ce se asteapta, ca urmare a implementarii deciziilor si utilizarii resurselor organizatiei.

Intr-o alta acceptie, componentele majore ale strategiei organizationale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, optiunile strategice, resursele, termenele si avantajul competitiv.

A. Misiunea firmei

Misiunea firmei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita.

Potrivit lui Pierce si Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piata, domeniile tehnologice prioritare, intr-un asemenea mod incat sa reflecte valorile si prioritatile decidentilor strategiei din firma.

B. Obiectivele fundamentale

Prin obiective fundamentale se desemneaza acele obiective ce au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3 - 5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor firmei sau la componente majore ale acesteia.

Clasificarea obiectivelor:

I. Din punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se divizeaza in doua categorii: economice si sociale.

Obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refera la: castigul pe actiune, valoarea actiunii, coeficientul de eficienta a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piata, productivitatea muncii, calitatea produselor si serviciilor.

Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, dar cu tendinta de crestere rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari si mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul poluarii, cooperarea cu autoritatile, salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor, satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea si pretul produselor si serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi accesibile si la termenele convenite.

II. O a doua clasificare a obiectivelor, in functie de modul de exprimare, le imparte in cuantificabile si necuantificabile.

C. Optiunile strategice

Optiunile strategice definesc abordarile majore, cu implicatii asupra continutului unei parti apreciabile dintre activitatile firmei, pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor strategice.

Dintre abordarile sau modalitatile strategice, mentionam: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, patrunderea pe noi piete, formarea de societati mixte cu un partener strain, specializarea in producatie, profilarea si reprofilarea firmei, combinarea productiei, modernizarea organizarii, informatizarea activitatilor etc.  In literatura de specialitate, pentru modalitatile strategice se mai utilizeaza si termenul de "vector de crestere" al firmei, intrucat indica directia in care evolueaza.

Foarte adesea, managementul firmei este pus in situatia sa combine mai multe optiuni strategice. Pentru a facilita alegeri rationale, se apeleaza, din ce in ce mai frecvent, la utilizarea matricilor.

D. Resursele

In strategii, resursele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a celor pentru investitii.

Prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor curente. Este foarte importanta dimensionarea lor rationala din punct de vedere economic. Doua sunt pericolele majore ce intervin. Primul, si cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaza absenta lichiditatilor si un grad prea ridicat de indatorare la banci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutila a unor disponibilitati, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporita, schimbandu-le destinatia.

Fondurile de investitii, cele prin care se asigura suportul financiar principal, necesar operationalizarii optiunilor strategice. Aspectul major avut in vedere se refera la stabilirea marimii acestora, in functie de necesitatile impuse de fiecare optiune strategica si de posibilitatile de alocare si - pentru cele atrase sau imprumutate - de rambursare.

In conditiile cresterii intensitatii activitatilor economice, determinate de progresele tehnice substantiale, caracteristice ultimelor decenii, marimea resurselor necesare firmelor se amplifica substantial.  Toate acestea pledeaza pentru o rigurozitate crescuta in dimensionarea si structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe si minutioase analize financiare, de piata, productie si manageriale.

E. Termenele

Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand, de regula, momentul declansarii si finalizarii optiunilor strategice majore.

Cresterea ritmului de desfasurare a activitatilor, in special de innoire a produselor, tehnologiilor si echipamentelor, suportul tehnic al oricarei strategii, confera perioadelor si termenelor de operationalizare a strategiei o importanta aparte. Obtinerea avantajului competitiv scontat se asigura numai prin incadrarea in perioadele de pregatire si operationalizare a operatiunilor strategice determinate riguros, in functie de evolutiile contextuale si, in special, de actiunile si rezultatele anticipate ale concurentilor.

De o foarte mare utilitate se dovedeste apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare siguranta in ceea ce priveste rationalitatea economica a termenelor previzionate atat pentru strategie in ansamblu, cat si pentru optiunile strategice incorporate. In acest context, o atentie majora trebuie acordata sincronizarii termenelor stabilite pentru optiunile strategice si ansamblul firmei, tinand cont de particularitatile si evolutiile specifice precedentelor componente ale strategiei.

F. Avantajul competitiv

Prin avantajul competitiv desemnam realizarea, de catre o firma, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor.

O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singura - inovare - fireste, in sensul cel mai larg al notiunii, inovarea se poate referi deci, la innoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializarii, finantarii, personalului, informaaiilor etc. De fapt, prin  operatiunea strategica se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaza avantajul competitiv.

In concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a strategiei, cea care confera, in ultima instanta viabilitatea si competitivitatea firmei pe termen lung.  

Factorii de influenta asupra strategiei unei firme

Referitor la determinantii propriu-zisi ai strategiilor, in literatura de specialitate se gasesc numeroase prezentari. I. Huo si W. Mckinley au in vedere, in principal, 3 determinanti: eterogenitatea demografica nationala, venitul national pe locuitor si nivelul de pregatire al fortei de munca.

Michael Porter considera ca determinanti majori ai strategiilor generice, urmatorii: furnizorii, potentialii noi veniti, cumparatorii, concurentii din cadrul industriei si producatorii de produse substituibile.

In alta conceptie determinantii strategiei de firma se divizeaza in doua categorii: endogeni si contextuali.

A. Determinantii endogeni

Trasatura lor comuna este aceea ca ei se manifesta in cadrul firmei. In aceasta categorie sunt inclusi:

Proprietarul firmei. Marimea si felul influentei proprietarului asupra strategiei depind foarte mult de caracteristicile sale: puterea economica, cota parte din capitalul firmei pe care-l detine, nivelul de pregatire economico - manageriala, intensitatea spiritului de intreprinzator, varsta, importanta pe care o prezinta firma in ansamblul preocuparilor sale , preocuparile familiare pe care le are de rezolvat.

Managementul de nivel superior. Cea mai mare contributie asupra strategiei o are managerul sau directorul general. Calitatile, cunostintele, aptitudinile, si deprinderile sale se vor reflecta, in mod direct, asupra configuratiei strategiei. Intre acestea, mentionam conceptia sa asupra evolutiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea si profunzimea cunostintelor de management, economice si tehnice, in special cele referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, varsta, vechimea in firma, modalitaatile prin care este motivat.

Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizatiei conditioneaza strategia in primul rand, prin amploarea resurselor pe care le poseda si pe care le poate atrage si in al doilea rand prin  amploarea obiectivelor previzionate incepand cu masa profitului de realizat.

Complexitatea organizatiei. La baza complexitatii organizatiei se afla, in primul rand complexitatea productiei. In plan strategic, complexitatea induce doua categorii de influente. Pe de o parte varietatea activitatilor incorporate si multitudinea interdependentelor constituie surse potentiale de functionalitate si dezvoltare. Pe de alta parte un grad sporit de complexitate a firmei semnifica si o sfera mai cuprinzatoare de aspecte de luat in considerare in faza elaborarii strategiei si de modificat in faza operationalizarii sale.

Inzestrarea tehnica si tehnologiile. Resursele avute in vedere prin strategie incorporeaza integral sau partial echipamentele si tehnologiile existente.

Dispersia teritoriala a subdiviziunilor. Impactul sau asupra strategiei rezida, mai ales, in planul alocarii si  folosirii resurselor si al stabilirii si operationalizarii optiunilor strategice.

Potentialul uman al firmei. Personalul organizatiei se caracterizeaza prin numar, volum si calitate a cunostintelor, varsta, capacitate de munca, grad de motivare, care, toate la un loc, influenteaza derularea tuturor fazelor procesului strategic. Insusi felul optiunilor strategice este conditionat decisiv de numarul si calitatea personalului organizatiei.

Potentialul informational al organizatiei. Resursa informationala imbogatita si actualizata continuu constituie baza fundamentarii, adoptarii si aplicarii de strategii performante. Practic, fiecare componenta a strategiei , de la profit pana la termenele de finalizare, este proiectata si implementata, in functie de informatiile de care dispune firma. Ca urmare, potentialul informational al firmei se manifesta, dupa caz, ca un potentator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, optiunilor adoptate, resurselor alocate si termenelor prestabilite.

Starea economica a firmei. O stare economica buna constituie fundamentul amplificarii obiectivelor de realizat in urmatorii ani, pe baza majorarii resurselor alocate, a adoptarii de optiuni strategice, care sa genereze o continuare si amplificare a performantelor firmei.

Cultura organizationala.  Realismul acestora, durata si eficacitatea aplicarii lor depind, adesea substantial, de cultura organizatiei.

B. Determinantii contextuali

Definitorie pentru ei este manifestarea in mediul ambiant al firmei, puterea de influenta directa asupra factorilor decizionali din organizatie asupra lor fiind mai redusa.

Determinantul economic. Are ponderea cea mai importanta asupra strategiei, datorita faptului ca include piata. Supravietuirea si dezvoltarea unei firme depinde, in primul rand, de existenta pietei.

Determinantul managerial. Tendinta pe plan mondial este de amplificare a impactului determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizarii managementului.

Determinantul tehnic si tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce tin de profilul firmei, isi pun amprenta asupra partii tehnico - materiale si financiare a resurselor strategiei si optiunilor strategice. De altfel, o parte importanta a optiunilor strategice are un continut predominant tehnic.

Determinantul socio - cultural. Impactul asupra strategiei are in vedere dimensiunea umana a resurselor, optiunilor strategice si termenelor.

Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei isi manifesta influenta, in principal, pe doua planuri. Prima are in vedere faptul ca, o parte majora a resurselor strategiei, fara de care firma nu poate sa functioneze si sa se dezvolte, este tocmai de natura ecologica. O a doua influenta majora se refera la restrictiile pe care le impune protejarea mediului ambiant.

Determinantul politic. Nu face decat sa exprime, prin mijloacele sale specifice, problemele majore ce se manifesta la nivelul determinantilor precedenti, prin prisma opticii fortelor ce detin  puterea politica in stat. Proprietarii si managerii unei firme nu pot sa faca abstractie in prefigurarea viitorului acesteia de elementele politicilor ce-si manifesta raza de actiune in spatiul si in domeniul de activitate aferent respectivei organizatii.

Determinantul juridic. Prevederile reglementarilor juridice sunt obligatorii pentru firma. Cunoasterea lor aprofundata si intr-o viziune evolutiva permite factorilor decizionali din firma, ca, prin strategia ce o elaboreaza si prin modul de implementare, sa valorifice facilitatile oferite de reglementari si sa evite penalitatile asociate nerespectarii lor.

Etape de elaborare a strategiei firmei

In procesul de elaborare a unei strategii de firma se parcurg urmatoarele etape:

1. Formularea misiunii firmei.
2. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
3. Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice.
4. Dimensionarea   resurselor necesare.
5. Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizarea a obiectivelor.
6. Stabilirea avantajului competitiv.
7. Articularea strategiei globale.
8. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).
9. Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei.

1. Formularea misiunii firmei.

Punctul de plecare in elaborarea strategiei firmei trebuie sa-l constituie definirea cat mai exacta a misiunii acesteia, axata pe explicitarea detaliata a raporturilor dintre management, salariati si context.

Misiunea unei firme urmareste asigurarea consensului in ceea ce priveste obiectivele prevazute,  in contextul conceperii si promovarii unor politici adecvate de utilizare a resurselor.

2. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).

Obiectivele strategice reprezinta exprimarile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost infiintata si functioneaza.

Obiectivele fundamentale este necesar sa intruneasca anumite caracteristici definitorii:

• sa fie realiste;
• sa fie mobilizatoare;
• sa fie comprehensibile

3. Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice.

Modalitati sau optiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea productiei, cooperarea in productie, diversificarea productiei, informatizarea.

4. Dimensionarea   resurselor necesare.

In determinarea marimii si felului resurselor ce urmeaza a fi angajate o importanta deosebita are dimensionarea fondurilor de investitii si a mijloacelor circulante, apelandu-se la indicatori specifici atat cantitativi cat si calitativi. Concomitent, se precizeaza sursele de finantare si furnizorii de materii prime, materiale, conditiile de asigurare: cantitativa, calitativa si temporala.

5. Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizarea a obiectivelor.

Importanta este in acest perimetru precizarea atat a unor termene intermediare, de etapa, cat si a celor finale, in cadrul unor intervale specifice strategiei, in functie de natura, complexitatea si dificultatea obiectivelor asumate, de natura si complexitatea optiunilor strategice, precum si de volumul si modul de asigurare a resurselor angajate.

6. Stabilirea avantajului competitiv

Valoarea pragmatica a unei strategii rezida, in esenta, in proiectarea realista a obtinerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferentierea acestora in una sau mai multe privinte fata de produsele concurentilor. Obtinerea sa se realizeaza prin actionarea asupra tuturor elementelor care alcatuiesc pretul respectiv.

Maximizarea productiei, in vederea obtinerii economiilor proprii productiei de masa sau serie mare, accesul preferential la anumite materii prime, inovatii tehnice majore, genereaza de diminuari ale costurilor de productie etc.

7. Articularea strategiei globale.

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuratiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firma in ansamblul sau.

8. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).

Strategia globala constituie fundamentul strategiilor partiale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, productie, personal, management etc.), la nivelul carora obiectivele, optiunile strategice si resursele, ce urmeaza a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

9. Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei.

Elaborarea de politici globale si partiale are la baza strategiile firmei - globala si partiala - si se deruleaza conform unui scenariu structurat in urmatoarele faze mai importante:

-precizarea obiectivelor pe termen mediu;

-determinarea volumului si structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

-precizarea actiunilor, a modalitatilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice si a consultarii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;

-ierarhizarea actiunilor stabilite in functie de necesitatile firmei, de particularitatile efective de realizare;

-stabilirea responsabililor cu implementarea lor;

-precizarea termenelor de realizare a fiecarei actiuni;

-definitivarea si aprobarea politicii sub forma de plan sau program de catre organismele participative de management ale firmei;

-repartizarea actiunilor pe oameni si instiintarea acestora, oral si in scris, asupra sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce le revin.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ- COCA COLA COMPANY

 COCA COLA COMPANY - Politica de marketing principalul avantaj competitiv si avantaje competitive

COCA-COLA este o bautura racoritoare in varsta de peste 100 de ani si care a aparut ca orice altceva decat o bautura racoritoare. Inventata de un farmacist, fost combatant in armata confederatiei, JOHN STYTH PEMBERTON, COCA-COLA a fost introdusa initial ca medicament exotic - ce continea atat cocaina din frunzele de coca, cat si cafeina din fructele de cola. Frunzele de coca erau preferatele indienilor bolivieni, care le mestecau in timp ce munceau. De aici si numele unuia dintre primii concurenti ai COCA-COLA, Cola-Bola.

COCA-COLA a fost la inceput un medicament. "O bautura delicioasa, invioratoare, racoritoare, fiind un medicament pentru afectiunile nervoase, dureri, nevralgii, isterii, melancolii", spunea unul din primele anunturi publicitare.

Pe la inceputul secolului, COCA-COLA a inceput sa straluceasca. Pe la 1902, cu un buget de 120.000 de dolari pentru publicitate, devenise cel mai cunoscut produs din America. In urmatorul an, compania renunta la cocaina, schimband formula datorita reclamei, dar si miscarii de temperanta. In 1907, 825 din cele 994 de tinuturi din fostele state confederate renuntasera la alcool. "Cea mai buna bautura de temperanta din tara", clamau panourile publicitare. "Sfanta apa a Sudului", strigau sudistii nordistilor.

In 1915 un designer din Terre Haute, Indiana, a realizat o sticla noua de 6.5 uncii care a devenit semnul unicitatii COCA-COLA. De-a lungul anilor au fost produse peste 6 miliarde de astfel de sticle. Noul design al sticlei a venit la timp; imitatorii rasareau peste tot in tara (numai in 1916, 153 de impostori au fost condamnati de tribunal, printre care si Fig-Cola, Cold-Cola, Cay-Ola, Koca-Nola).

In anii douazeci insa COCA-COLA nu mai avea nici un concurent. Singura problema a companiei era cum sa mareasca consumul de bauturi racoritoare pe cap de locuitor, care a crescut incet de la 2.4 galoane in 1919 la 3.3 galoane in 1929 (astazi este de 40 de galoane). Reclamele COCA-COLA incercau sa stimuleze consumul: "Setea nu cunoaste anotimp"-1922, "Pauza care te invigoreaza"-1929.

Criza din anii treizeci a ajutat concurenta, mai ales PEPSI COLA si ROZYAL CROWN, sa urce. Ideea de baza era sticla de 12 uncii care s-a vandut la acelasi pret cu sticla COCA-COLA de numai 6.5 uncii. PEPSI COLA a avut ideea inca din 1934, dar abia din 1939 (la sosirea lui Walter Mack) a fost pusa in miscare. A fost creat si un cantec de reclama radio, pe muzica celebrului John Peel:

PEPSI COLA are acum

Doispe uncii, mult mai mult;

PEPSI COLA bea si tu,

Tot un banut, dar de doua ori mai mult! "

A fost o strategie stralucita, executata cu maiestrie; si-a atins tinta, mai ales la tineri. In materie de dulciuri sau racoritoare, cei mici vor mai degraba cantitate decat calitate. Si totul s-a facut cu un buget pentru publicitate foarte limitat. In 1939 COCA-COLA a cheltuit 15.000.000 de dolari pentru reclama, iar PEPSI COLA - 600.000. Acum COCA-COLA erau la serviciu: nu puteau creste cantitatea decat daca renuntau la mai bine de un miliard de sticle de 6.5 uncii. Nici pretul nu puteau sa-l scada, din cauza sutelor de mii de automate de o fisa.

Principiul numarul doi al ofensivei: "Gaseste o slabiciune in puterea liderului si ataca in acel punct." PEPSI COLA lansase un atac clasic pe flancuri, la pret, dar a fost mai mult de atat, transformandu-se intr-o ofensiva directionata spre centrul puterii COCA-COLA. Cei din Atlanta considerau in mod evident ca puterea lor consta in sticla de 6.5 uncii; o utilizau in fiecare reclama si chiar au inregistrat-o ca marca. Raymond Loewy a numit-o "cel mai perfect ambalaj de pe piata". Compania PEPSI a transformat aceasta putere intr-o slabiciune: sticla perfect proiectata pentru 6.5 uncii nu putea fi marita la 12 uncii. Astfel, in timpul celui de-al Doilea Razboi Mondial PEPSI COLA a depasit atat pe ROYAL CROWN cat si pe DR. PEPPER, devenind numarul doi.

Principiul defensiv numarul doi: "Cea mai buna strategie defensiva este curajul de a ataca singur:" COCA-COLA ar fi trebuit sa se atace singura cu un nou produs inainte ca sa o faca PEPSI, iar momentul ideal pentru a lansa un astfel de produs cu pret scazut dupa ideea PEPSI ar fi fost la inceputul crizei din anii '30 (Double Cola, un produs de astazi al COCA-COLA, ar fi fost un nume perfect).

La scurt timp dupa razboi COCA-COLA revine; economia se intorsese impotriva PEPSI. Pe masura ce cresteau pretul la zahar si costurile muncii, la fel crestea pretul unei sticle de PEPSI (la inceput 6, apoi 7 centi). "Tot un banut, dar mai mult" a devenit "de doua ori mai mult si mai bun". Apoi PEPSI si-a schimbat concentrarea, de la consumul pe piata la consumul privat, vanzand aparate pentru facut PEPSI la domiciliu, introducand si o sticla mai mare. "Fii sociabil" era noul slogan PEPSI, in timp ce strategia de marketing se concentra acum pe vanzari in supermarket-uri; iar efortul i-a fost rasplatit.

COCA-COLA a inceput anii '50 de la scorul de 5 - 1 in favoarea ei. La inceputul anilor '60 PEPSI redusese handicapul la jumatate. Cat putea rezista COCA-COLA unor sticle mai mari? Momentul adevarului a fost in 1954: vanzarile COCA-COLA au scazut cu 3%, iar cele ale PEPSI au crescut cu 12%.

Anul urmator insa COCA-COLA a lansat blitzkreig-ul: sticle de 10, 12 si 26 uncii. Pe masura ce sticlele vechi se goleau, ele erau scoase din uz si sticla celebra de 6.5 uncii a intrat definitiv in istorie. Si in fiecare an sloganul se schimba in functie de metodele companiei de a contraataca miscarile PEPSI: "COCA-COLA face ce lucrurile bune sa fie si mai bune"-1956, "Semnul bunului gust"-1957, "Gustul racoritor si inviorator"-1958, "Te invioreaza cu adevarat"-1959. Toate aceste schimbari erau rodul confuziei care domnea la Atlanta. Sticlele mai mari au fost "unu" iar generatia PEPSI a fost "doi" din "un-doiul" cu care PEPSI cu care PEPSI a lovit-o decisiv pe COCA-COLA. Gasirea slabiciunii din puterea liderului este principiul cheie al marketingului de razboi. In ce consta puterea COCA-COLA? A fost prima bautura cola, fiind pe piata de mai mult timp decat PEPSI. Aceasta autenticitate era un semn clar al puterii evidente a COCA-COLA, dar avea si un rezultat mai putin vizibil. Cei in varsta erau potentialii consumatori de COCA-COLA; cei tineri erau mai probabil consumatori de PEPSI.

Mai mult, sticlele mai mari ii atrageau pe tineri. Ce adult putea sa dea pe gat o sticla de 12 uncii ca un adolescent? Prima expresie a acestui concept a aparut in 1961: "PEPSI, pentru cei care gandesc tinereste". In 1964 ideea a capatat aripi cu clasicul "Trezeste-te la viata, esti generatia PEPSI". Intentia noii strategii PEPSI era sa faca concurenta sa para complet depasita; lucru pe care l-a si facut, dar a avut si un alt efect psihologic la fel de valoros. A profitat de avantajul traditionalei rivalitati dintre tineri si varstnici: cum COCA-COLA beau mai multe persoane in varsta, tinerii isi pot exprima rebeliunea band PEPSI.

Aceasta strategie a dat roade, pozitionand-o pe PEPSI pe primul loc in topul preferintelor tinerilor. In timp ce COCA-COLA isi ingroapa clientii, se nasc noi clienti PEPSI.

De asemenea PEPSI utilizeaza in mod inteligent muzica, forma traditionala de rebeliune a tinerilor, ca o componenta cheie a strategiei sale. PEPSI utilizeaza staruri ale muzicii pop ca Michael Jackson sau Lionel Richie. Adultul il vede si se intreaba: "Cine mai e si asta?" Noul slogan PEPSI "alegerea unei noi generatii" este o alta expresie a acestei strategii, care este punctul de atac impotriva "mosilor" care beau COCA-COLA.

Dar, ca multe alte companii, PEPSI isi uita frecvent strategia proprie. In ultimele doua decenii PEPSI a utilizat aceasta idee in numai o treime din perioada. Doua treimi au fost utilizate pentru alte campanii: "Gustul care bate alte cola, PEPSI ti-l ofera"-1967, "Ai multe de trait, PEPSI are multe de oferit."-1969, "PEPSI, acum!"-1983. Pentru un produs de larg consum schimbarea strategiei de publicitate in fiecare an este o mare greseala; nu trebuie sa-ti schimbi strategia decat atunci cand treci la alt tip de razboi de piata. Desigur, din punct de vedere tactic, cuvintele, imaginile, muzica se pot schimba ori de cate ori este necesar. Dar nu si strategia.

Eforturile constante ale PEPSI au erodat incet, dar sigur pozitia COCA-COLA. De la 2.5 la 1 in 1960 la 1.5 la 1 in 1985. De-a lungul anilor COCA-COLA a ratat oportunitatea de a bloca PEPSI, neintroducand un nou produs intr-o sticla mai mare. "Tot un banut, dar de ori mai mult" putea fi valabil si pentru COCA-COLA.

Dar in 1970 COCA-COLA si-a descoperit strategia defensiva potrivita - de a fi lider: "ESTE ADEVARATA!" Prin implicatie, toate celelalte bauturi racoritoare nu erau decat imitatii ale COCA-COLA, ceea ce de altfel este adevarat. Strategia "Este adevarata!" a profitat si de publicitatea despre "Merchandise 7x", formula secreta a COCA-COLA. De la dr. Pemberton se pot numara pe degetele unei singure maini numarul celor care cunosc formula secreta 7x. acest tip de publicitate este inestimabil deoarece capteaza imaginatia publicului. In anul 1982 COCA-COLA a atins culmea insipiditatii cu sloganul "COCA-COLA este." Chiar daca au renuntat la "este adevarata" de ani de zile, ideea nu s-a pierdut. Intreaba cine-i adevarata pe oricine si ti se va raspunde "COCA-COLA". Intreaba "Cine este?" si vei vedea cat de multi oameni stiu raspunsul.

O alta miscare strategica a companiei PEPSI merita toata atentia. Numita "provocarea PEPSI", ea consta in testarea a doua cola nenumite, legati la ochi. In aceste teste degustatorii prefera PEPSI in raport de 3 la 2 cu COCA-COLA, rezultat trambitat imediat in toata mass-media. A fost o strategie buna? Poate, deoarece exploateaza un punct slab al concurentei. Deoarece PEPSI este cu circa 9% mai dulce decat COCA-COLA, gustul favorizeaza PEPSI. Dar nu este buna ca al doilea front in strategia ofensiva. Un numar doi nu-si permite doua campanii: principiul numarul trei - "Lanseaza-ti atacul pe un front cat mai ingust posibil:"

Spre sfarsitul anului 1997, sectorul bauturilor racoritoare a avut de suportat neajunsurile unui anotimp neprielnic, iarna, in luna ianuarie volumul vanzarilor urmand, pe ansamblu, o curba descendenta. Pentru a depasi aceste dificultati, dar si pentru a veni in sprijinul consumatorilor, marile companii producatoare au initiat ample campanii de promovare a produselor.

"Pe hartie", cele doua companii sunt foarte diferite. Cu 66% din vanzari (17 miliarde USD) si 75% din profituri in afara Statelor Unite, COCA-COLA ramane o companie mondiala. Foarte centralizata (toate deciziile se iau la Atlanta, in cladirea COCA-COLA), ea realizeaza, la 114 ani, 100% din activitate in sectorul bauturilor. In 1997 COCA-COLA, care comercializeaza peste 160 de bauturi diferite, printre care Sprite, cafeaua Georgia, apa de masa Bonaqua, a vandut pentru prima data un miliard de bauturi pe zi in intreaga lume. Din ce in ce mai implicat in gestionarea activitatii sale de imbuteliere (participare, control al managementului), "capcaunul din Atlanta", care isi adjudeca, dupa analisti, 51% din piata mondiala a bauturilor racoritoare, nu revendica totusi decat 2% din pietele planetei pentru bauturile nealcoolice, caci nu mai exista decat apa gazoasa, cafeaua, ceaiul sau apa de la robinet, acestia fiind niste concurenti de neinvins: "Vom inlocui ceaiul englezesc de la ora cinci cu o COCA-COLA rece", afirma Bill Casey, patronul zonei Europa.

In fata acestei masini de razboi, a carei valoare bursiera, sub imperiul fostului sau PDG, Roberto Goizueta (care a decedat in 1977), s-a multiplicat cu 40 in 15 ani, Pepsi Cola joaca pe calea diversitatii. Jumatate din cele 18 miliarde de USD ale cifrei de afaceri provine din activitatea sa in domeniul biscuitilor aperitiv, dupa reteta Frito-Lay, O reduta foarte profitabila, unde firma este lider mondial.

Pana in 1997, PEPSI COLA detinea in portofoliu si restaurantele Kentuky Friend Chicken, Pizza Hut si Taco Bell. Mai tanara decat vechiul sau inamic (doar 102 ani), PEPSI a fost inventata tot de un farmacist. Momentan marca albastra detine doar 30.5% din piata americana, fata de 43% COCA-COLA. Dar in afara Statelor Unite ea este mult mai departe: pe intreaga planeta ea este vanduta intre 3-3.5 produse COCA-COLA. Cele doua companii se detaseaza insa in domeniul imaginii; sponsor al Jocurilor Olimpice, al Cupei Mondiale de Fotbal sau al Turului Frantei, compania COCA-COLA ramane fidela strategiei sale, de a-si lega numele de toate marile intalniri ale sportului mondial. Pe de alta parte, PEPSI prefera starurile: de la cantareata Janet Jackson la fotbalistii Roberto Carlos si David Beckham. Dar si aceasta companie mizeaza pe sport: la jumatatea lui februarie 1997, contra unui cec de 7.3 milioane USD pe an, PEPSI a monopolizat drepturile Campionatului de Fotbal din China.

Totusi anul 1998 a marcat o pauza severa in lupta companiilor. Criza pietelor de desfacere a produs o cadere de 15% a profiturilor COCA-COLA, obisnuita de 15 ani cu cresteri anuale de 20% privind rezultatul net. Beneficiile grupului PEPSI COLA au scazut si ele cu 7%.

Ca obiective viitoare, firmele viseaza sa transforme China (5 litri de bautura gazoasa pe locuitor si pe an) sau India (1.2 litri) in imensa America (190 litri pe locuitor si pe an).

In 2000, dupa revista "Beverage Digest", cele doua companii au cheltuit peste 3.3 miliarde USD pentru publicitate. PEPSI anunta ca va sponsoriza Campionatul Rus de Fotbal, in timp ce COCA-COLA se grabeste sa sponsorizeze echipa nationala a balonului rotund si Supercupa (Campionatul de Fotbal American).

"Spre deosebire de majoritatea sectoarelor industriale, tehnologia nu este decisiva in razboiul COCA-COLA - PEPSI COLA", explica la New York Andrew Conway, analist la Morgan Stanley. "Imaginea conteaza mai mult". Conway a calculat ca in 2000 COCA-COLA a cheltuit, pentru fiecare bautura vanduta, aproape 35 centime in marketing. La ultima Cupa Mondiala de Fotbal, COCA-COLA a investit 50 de milioane USD in "acompaniament media", numai pe piata frantuzeasca, fata de 6.5 milioane de catre PEPSI.

Aceasta din urma joaca pe cartea "tanar si rebel". "Tinta noastra? Tinerii intre 15-25 ani" confirma Massimo D'Amore, patron la sectia de marketing international. Dupa "Generatia PEPSI" si "Generation Next", marca albastra va inghiti un miliard de franci intr-o noua campanie angajata de francezi la agentia CLM - BBDO si desfasurata in 157 de tari (dar mai putin in Statele Unite). Sloganul sau: "Cere mai mult! De acum trei ani numarul consumatorilor de bauturi racoritoare se va dubla in tarile in curs de dezvoltare. "Cu aceasta campanie vrem sa seducem", explica Christophe Lambert, patronul CLM - BBDO. Au fost filmate noua spoturi, printre care si cu Janet Jackson sau cu echipa de fotbal Manchester United.

Aceasta grija constanta pentru diferentiere se regaseste si in strategiile de comunicare ale celor doua marci: PEPSI mizeaza pe staruri in timp ce COCA-COLA pariaza pe evenimente, PEPSI considera ca starurile sunt efemere in timp ce COCA-COLA a preferat intotdeauna evenimentele sportive. Firma din Atlanta, partenera FIFA din 1978, a semnat acum doi ani un contact de sponsorizare pentru urmatoarele doua editii ale Cupei Mondiale la Fotbal; suma estimativa - 10 milioane USD pe an.

Cu Pepsi One grupul new-yorkez vizeaza un miliard cifra de afaceri. Desigur, COCA-COLA va face totul pentru a impiedica atingerea acestui obiectiv. "Daca nu putesi sa-i bateti, cumparatii! Acest credo este aplicat de COCA-COLA intotdeauna cand are posibilitatea sa atace PEPSI. Pentru a ramane in cursa, PEPSI a trebuit sa adopte o metoda radicala: copierea organizarii industriale a inamicului.

Un fapt se ignora adesea: imbutelierea constituie nervul razboiului in domeniul cola. Pentru a-si nimici concurenta, COCA-COLA a construit o masinarie redutabila botezata "Sistemul Cola" care-i permite sa-si decupleze forta de lovire cu cheltuieli mai mici, caci firma din Atlanta nu-si vinde direct bauturile. Ea furnizeaza sirop concentrat celor 1000 de imbuteliatori instalati in 200 de tari. Acestia adauga apa gazoasa si se ocupa de distributie, incasand o parte din beneficii.

Avand in vedere productivitatea, intr-adevar, fuziunile dintre imbuteliatori sunt puternic incurajate sau chiar impuse de "gigantul rosu". In Statele Unite numarul imbuteliatorilor a scazut in 30 de ani, de la 3000 la 278, firma bazandu-se acum pe 11 "imbuteliatori ancora" care realizeaza 45% din vanzarile sale de bauturi din intreaga lume. Unii sunt veritabili "monstri". Cu toate acestea, intreprinderile COCA-COLA se afla sub o stricta supraveghere: capitalul sau este detinut 44% de COCA-COLA si toti directorii au fost formati in Atlanta. Cea de-a doua cheie a dispozitivului este tocmai controlarea imbuteliatorilor. Pana in 1981, COCA-COLA se multumea sa-si vanda siropul prin franciza. Dar in anul 1999, pentru prima data firma preluat partile de capital (30%) de la unul dintre ei, in Filipine, care era considerat prea putin performant. Trei ani mai tarziu "gigantul din Atlanta" si-a dublat in aceasta tara partea sa de piata, strivindu-si adversarii.

PEPSI a preferat mult timp o organizare mai simpla: fie ca-si controla direct imbuteliatorii (care dtin 37% din vanzarile actuale), fie ca se baza pe unul sau mai multi francizori din zona. Acest sistem prezinta insa mari inconveniente: el obliga firma PEPSI sa imobilizeze mult capital, ceea ce priveaza de bani lichizi pentru a putea investi in imbiteliatori. Rezultat: simtindu-se neputincoisi in fata masinilor bine rodate din tabara adversa, francizorii de la PEPSI si-au intetit in ultimul timp si loviturile pe la spate.

Pe frontul din est, de la Moscova la Budapesta, razboiul bauturilor racoritoare atinge paroxismul. Din 1991, cei doi rivali au cheltuit 3.3 milioane USD pentru constructia de uzine, plasamentul retelelor de distributie tentaculare, actiuni de sponsorizare. Si peste tot cu acelasi rezultat: victoria companiei COCA-COLA. Un exemplu elocvent ar fi in Rusia unde, in 1991, se vindeau cinci PEPSI pentru o COCA-COLA, ca la sfarsitul anului 1996 raportul sa fie de 6 la 1 pentru COCA-COLA. Fantastic este ca in sapte ani, numai in Rusia, COCA-COLA a investit 650 milioane USD, construind 12 uzine de imbuteliere, adesea intr-un timp record (uzina din Rostok a fost pusa in functiune la sapte luni de la inceperea constructiei); din 1996 efectovele COCA-COLA in Rusia au crescut de la 3500 la 10.000 de persoane.

In fata acestei situatii, PEPSI a folosit mai intai artileria marketingului: concerte gratuite ale pop-starurilor internationale, cosmonautii statiilor MIR savurandu-si sticla de PEPSI in direct la TVDar in zadar. La sfarsitul anului 1996 PEPSI a anuntat constructia a 11 uzine pana in anul 2001, investitiile ridicandu-se la suma de 510 milioane USD.

In prezent, eforturile numarului doi pe piata cola se concentreaza pe ultima tara unde PEPSI mai rezista inca "atacului rosu", Ungaria. In aceasta tara de zece milioane de locuitori, unde fiecare dintre ei bea 73 de litri de cola pe an (mai mult deca un californian), nu se vand decat 1.4 bauturi racoritoare COCA-COLA pentru un produs PEPSI. Iar albastrii nu vor sa renunte la nimic: preturi mici (o sticla de 2l de PEPSI costa 61 de centi, fata de 73 de centi pentru o COCA-COLA), o avalnsa de premii (cupoane care ofera tricouri sau week-end-uri la schi). PEPSI a negociat de asemenea cu distribuitorii maghiari, grupul Julius Meinl (160 de magazine), 80% din spatiul rezervat bauturilor racoritoare din localuri; in schimb, ii varsa acestui club o renta de 1.6 miloane pe an.

In fata acestei ofensive, COCA-COLA a reactionat prin organizarea, la sfarsitul lunii ianuarie, o loterie gigant, distribuind peste 540.000 USD drept premiu. Sub dopurile sticlelor se ascundeau pastile plastifiate cu castiguri de 41.000 USD (salariul mediu in Ungaria este de 350 USD). COCA-COLA a creat de asemenea, la 100 km departare de Budapesta, un parc de distractii nautice, cu plaja artificiala, animatie si concerte. Intrarea este gratuita. In 1998, 9% din populatia maghiara a frecventat "Baile COCA-COLA", care costa filiala maghiara 2% din cifra sa de afaceri anuala. Ceea ce conteaza pentru COCA-COLA este sa-i faca in ciuda companiei PEPSI COLA, al carei festival rock de pe Insula Dunarii atrage in fiecare vara 250.000 de fani.

Acest razboi stim ca a inceput, dar nu stim si poate nu vom sti niciodata cand se va termina si cu a carei victorie. Important de retinut este faptul ca in lume suprematia la bauturile racoritoare carbogazoase o detine COCA-COLA; acest fapt se datoreaza in principal imaginii companiei si nu caracteristicilor produselor.

BIBLIOGRAFIE 

• DAIANU D., 1999, Din nou despre competitivitate, in Jurnal National, 05.10.2005;

• GILIN ROBERT, Economia politica a relatiilor internationale, Ed. DU Style, Bucuresti, p.219;

• IANCU AUREL, 2000, Avantajul competitiv si accesul in Uniunea Europeana, in Relansarea cresterii economice in Romania, Ed. Economica, Bucuresti, p. 478 - 484;

• IANCU A., 2003, "Dezvoltarea intensiva si specializarea natiunilor", Editura Economica, Bucuresti, p. 245 - 316;

• LUTAS MIHAELA, 2000, "Avantajul comparativ al Romaniei in relatiile cu Uniunea Europeana", in "Relansarea cresterii economice in Romania", Ed. Economica, Bucuresti, p.456 - 460;

• PORTER MICHAEL, 1990, The Competitive Advantage of Nations, Mc Millan, Press Ltd.