UNIVERSITATEA ECOLOGICA BUCURESTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

MASTERAT: MANAGEMENT FINANCIAR

CENTRU DE STUDII ONESTI

MANAGEMENTUL FINANCIAR AL FIRMEI SI PROMOVAREA AFACERUILOR

REFERAT: MANAGEMENTUL POZITIONARII FIRMEI PE

PIATA SI AL RELATIEI CU CLIENTII

ASPECTELE TEORETICE ALE

MANAGEMENTUL POZITIONARII FIRMEI PE

PIATA SI AL RELATIEI CU CLIENTII

Succesul unei afaceri depinde de abilitatile echipei manageriale de a obtine performante tinand cont de oportunitatile si de riscurile care sunt identificate in mediul extern al companiei si de punctele tari si punctele slabe cunoscute din mediul intern al companiei.
Pentru dezvoltarea afacerii, orice membru al echipei manageriale este implicat in planificarea, organizarea, coordonarea, controlul si evaluarea realizarii obiectivelor stabilite la nivel de firma.

Management strategic Echipa care formeaza top-managementul are ca principala menire stabilirea directiei generale de dezvoltare a companiei si definirea coordonatelor principale ale afacerii: oferta de produse si servicii, piata-tinta, clientii, avantajul concurential.
In functie de aceste elemente, se stabilesc obiectivele strategice ale companiei si anume: imaginea firmei, cifra de afaceri, cota de piata, profitabilitatea si lichiditatea afacerii pe termen mediu si lung. Pentru realizarea acestor obiective, trebuie sa existe o planificare a investitiilor, o evaluare a necesarului de finantare si gasirea celor mai bune surse de finantare. De asemenea, trebuie sa se acorde o atentie deosebita dezvoltarii unui sistem de management modern, care sa creeze un climat de lucru in care sa se obtina performante atat la nivel de firma, cat si la nivel de individ.
Management operational
Echipa care formeaza middle-managementul este responsabila pentru identificarea si implementarea celor mai eficiente modalitati de realizare a obiectivelor generale stabilite la nivel de firma. Dupa ce au fost identificate obiectivele si strategiile fundamentale pe termen lung, trebuie stabilite si puse in practica planuri de actiune, pe termen scurt, la nivelul fiecarei activitati componente a afacerii: marketing, vanzari, productie, aprovizionare, etc. Astfel, in functie de domeniul de activitate si de dimensiunea firmei se elaboreaza structura organizatorica a companiei, se determina necesarul de resurse pentru desfasurarea activitatilor, se stabilesc proceduri de lucru, se analizeaza cantitatea, calitatea si circuitul informatiilor, se stabileste modalitatea de fundamentare si comunicare a deciziilor.

Metode de management
Orice companie este unica prin modul de organizare si conducere a afacerii, este unica prin modul in care intelege sa implementeze diverse metode de management recomandate de practica tarilor cu economii de piata bine dezvoltate. Dintre cele mai cunoscute metode de management, amintim: managementul prin obiective, prin proiecte, prin bugete.
Managementul prin obiective se bazeaza prin stabilirea cat mai riguroasa a obiectivelor specifice si a sarcinilor derivate ce revin fiecarei componente a structurii organizatorice a companiei astfel incat sa se realizeze obiectivele generale ale firmei.
Managementul prin proiecte este o metoda de management care se aplica pentru solutionarea / implementarea unor probleme cu un grad ridicat de complexitate sau cu un puternic caracter inovational si care implica contributia si colaborarea unor specialisti din diverse departamente ale firmei, care se constituie temporar intr-o structura organizatorica autonoma.
Managementul prin bugete presupune conducerea firmei prin stabilirea de obiective financiare si alocarea de bugete care sa asigure profitabilitatea si echilibrul financiar al companiei.
Leadership-ul, caracteristica noului manager
Managerul este preocupat de realizarea obiectivelor stabilite, punand accent pe planificarea, organizarea si coordonarea activitatilor spre o finalitate clar precizata.
Leader-ul pune accentul pe antrenarea si motivarea personalului pentru realizarea obiectivelor stabilite, determinandu-l sa actioneze in directia in care doreste sa obtina rezultate.
Beneficii
Beneficiile implementarii unor metode de management performant se vor resimti prin cresterea capacitatii firmei de a anticipa si de a actiona eficient in directia unei dezvoltari durabile si controlabile a afacerii si prin capacitatea de a reduce sau de a diminua riscurile din mediul intern si extern al companiei. 

Succesul in afaceri al oricarei intreprinderi este determinat de capacitatea sa de a identifica nevoile consumatorilor si de a oferi produse si/sau servicii care sa le satisfaca. Pentru intreprindere, rezultatele exista numai in exterior, in timp ce in interiorul sau nu exista decat costuri. In opinia lui P. Drucker, rezultatul unei intreprinderi este un client.

Pe masura ce lumea a evoluat, la sfarsitul anilor 1970, piata vanzatorului a devenit o piata a cumparatorului, ceea ce a determinat o crestere semnificativa a importantei clientului. Clientul-rege a devenit realitate, iar concurenta dintre intreprinderi pentru servirea sa la standarde cat mai inalte de performanta a inceput sa fie din ce in ce mai dura. Intr-adevar, clientul este cel care alege, cel care da verdictul in confruntarea acerba dintre firme, cel care stabileste invingatorii si invinsii. De mai multe decenii, satisfactia clientului nu mai reprezinta un aspect ce tine doar de activitatile de vanzari si de marketing ale intreprinderii, ci influenteaza toate activitatile acesteia. De aceea, numeroase intreprinderi si organizatii au adoptat o politica care se conduce dupa client. In acest sens, un fost presedinte al companiei Ford Motors, D. L. Petersen, afirma: Daca noi nu suntem condusi de clienti, nici masinile noastre nu vor fi, iar conducerea corporatiei Pepsi Cola considera ca . daca sunteti total orientati spre client si oferiti serviciile dorite de clientii dumneavoastra, restul vine de la sine.

Considerat de multi specialisti drept o functie a managementului, marketingul a devenit o disciplina de sine statatoare, dar se afla intr-o stransa relatie cu managementul. Marketingul reprezinta atat un concept, cat si un proces.   Mediul actual de afaceri impune conducerii oricarei firme desfasurarea in conditii cat mai bune a activitatii de marketing. De aceea, managementul marketingului joaca un rol esential in obtinerea avantajului competitiv de catre orice intreprindere. 

Analiza mediului trebuie sa fie punctul de plecare al managementului strategic oricarei activitati managerial deoarece schimbarile de mediu (atat interne, cat si externe), pot afecta capacitatea firmei de a crea si a mentine clienti profitabili.

Mediul extern al firmei cunoaste urmatoarele trei forme de manifestare:

§  mediul stabil;

§  mediul instabil;

§ mediul turbulent (tabelul nr. 37).

Tabelul nr. 1

Formele de manifestare ale mediului extern

Desfasurarea in bune conditii a procesului managerial al firmei impune identificarea si buna cunoastere a componentelor mediului de marketing al firmei. Mediul extern cuprinde doua componente principale (tabelul nr. 2), respectiv:

micromediul, care include agentii care influenteaza in mod direct activitatea firmei;

macromediul, care include agentii care influenteaza in mod indirect activitatea firmei.

Tabelul nr. 2

 Componentele mediului extern al firmei

Piata reprezinta o componenta fundamentala a mediului de marketing al firmei. Relatiile de piata sunt relatiile care se desfasoara intre firma si agenti ai mediului sau extern. Firma se afla in relatii de concurenta cu firme cu profil similar, cu care isi poate disputa aceleasi surse de aprovizionare si debusee.

Concurenta comerciala reprezinta confruntarea deschisa/libera, cu mijloace oneste, desfasurata intre agentii economici ofertanti pentru a atrage in favoarea lor consumatorii. Conform legislatiei Uniunii Europene (UE), concurenta exprima situatia de pe o piata, in care firmele sau vanzatorii se lupta in mod independent pentru a castiga clientela, in scopul de a atinge un obiectiv economic (profituri, vanzari si/sau impartirea pietei). In acest context, concurenta este adesea echivalenta cu rivalitatea. Aceasta rivalitate poate sa se refere la preturi, calitate, servicii sau combinatii ale acestora sau a altor factori, pe care clientii o pretuiesc. Gradele diferite de intensitate ale concurentei variaza in functie de:

I. raportul cerere-oferta;

II. raportul de forte in care se afla agentii de piata.

Concurenta propriu-zisa desfasurata intre firme imbraca forma luptei pentru cucerirea pietei. In cadrul relatiilor de concurenta, mijloacele si instrumentele utilizate se pot delimita in jurul celor patru piloni ai mixului de marketing (politica de produs, politica de pret, politica de distributie si politica de promovare).

Managementul activitatii de marketing a firmei trebuie sa aiba in vedere formele pe care le imbraca concurenta dintre intreprinderi. Astfel, se disting doua forme principale, dupa cum urmeaza:

-   concurenta directa,

-   concurenta indirecta (tabelul nr.3). Tabelul nr. 3

Forme ale concurentei

Activitatile de marketing ale firmei sunt indisolubil legate de sfera economica a pietei. Intr-o abordare specifica marketingului se opereaza intotdeauna cu o piata concreta, care poate fi localizata din punct de vedere geografic, identificata sub aspect demografic, individualizata in mod precis in raport cu o anumita firma/un anumit produs/serviciu si masurabila sub aspectul dimensiunilor sale.

Piata globala cuprinde urmatoarele doua principale subdiviziuni:

a) piata marfurilor de larg consum, formata din totalitatea consumatorilor finali care achizitioneaza produse si servicii destinate consumului personal;

b) piata bunurilor comerciale, alcatuita din totalitatea organizatiilor ce achizitioneaza produse si servicii pentru a le utiliza in vederea realizarii altor produse/servicii care vor fi ulterior vandute, inchiriate sau furnizate altora.

La randul sau, si piata firmei constituie o subdiviziune a pietei globale, compunandu-se din diferite segmente de piata, ce reprezinta grupari omogene de consumatori delimitate dupa anumite criterii (de exemplu, dupa varsta, sex, nivelul veniturilor etc.). Oricat de complexa ar fi structura sa, piata trebuie vazuta ca un tot unitar, in cadrul caruia segmentele de piata nu sunt decat niste elemente interdependente.

Piata firmei poate fi extinsa prin mai multe modalitati. Dintre acestea se remarca:

- intensificarea activitatii in zonele in care firma deja opereaza;

-  abordarea de noi zone geografice etc.

Capacitatea pietei indica ce cantitate s-ar putea consuma/utiliza anual dintr-un produs, daca acesta nu ar avea pret sau daca veniturile consumatorilor ar fi nelimitate. Ea poate fi exprimata cu ajutorul unor indicatori fizici si valorici, precum:

- volumul ofertei;

- volumul cererii;

- volumul tranzactiilor de piata (vanzarilor);

- cota de piata;

- numarul de consumatori ai produsului/numarul de clienti ai firmei.

Cota de piata absoluta exprima raportul dintre volumul vanzarilor firmei/marcii si volumul vanzarilor totale inregistrate pe piata de referinta (acea subdiviziune a pietei globale in cadrul careia firma/marca intervin ca elemente componente). Cota de piata relativa indica raportul dintre cota de piata absoluta a firmei si cota de piata absoluta a celui mai puternic concurent al sau.

In timp ce segmentele de piata constituie grupuri mari de consumatori, identificabile in cadrul pietei, nisele de piata sunt grupuri mai restranse de clienti, aflate in cautarea unei combinatii speciale de avantaje. De aceea, in scopul atingerii obiectivelor sale, se impune ca intreprinderea sa identifice segmentele/nisele pietei pe care le poate deservi cel mai bine.

Segmentarea poate fi considerata drept un compromis intre presupunerea gresita conform careia toti oamenii sunt identici si cea neeconomica potrivit careia pentru fiecare persoana este nevoie de un efort special de marketing.

Pozitionarea firmei pe piata presupune proiectarea caracteristicilor produsului/serviciului si crearea unei imagini distincte a acestuia, care sa se adreseze cu precadere segmentului/segmentelor tinta selectate. Cu alte cuvinte, pozitia unui produs/serviciu indica locul pe care acesta il ocupa in conceptia consumatorilor, in raport cu produsele/serviciile concurentei.

Prin pozitionare, firma incearca sa influenteze atitudinea cumparatorilor potentiali fata de produsul/serviciul pe care-l ofera pe piata.

Managementul marketingului apare atunci cand cel putin una din partile unui schimb potential analizeaza obiectivele si metodele de obtinere a reactiilor asteptate de la celelalte parti.

Implicand analiza, planificare, implementare si control, managementul marketingului are ca scop influentarea nivelului, a perioadei de manifestare si a structurii cererii intr-un mod care sa permita firmei sa-si realizeze obiectivele propuse.

ROLUL SI IMPORTANTA PLANIFICARII STRATEGICE

Planificarea operationala furnizeaza o structura a deciziilor zilnice luate la nivelele inferioare ale organizatiei. Strategia reprezinta cadrul care orienteaza alegerile ce determina natura si directia organizatiei si reprezinta viziunea asupra imaginii viitoare a organizatiei

Declararea misiunii este o parte esentiala in procesul de planificare strategica; eficacitatea strategiei depinde de atasamentul fata de punctele forte ce izvorasc din identitatea organizatiei. O declaratie de misiune eficace este realizabila, instructiva, specifica si reflecta valorile organizatiei.

Dupa declararea misiunii, organizatia isi indreapta atentia spre formularea obiectivelor si analizarea industriei, a concurentilor si a resurselor sale interne. Punctele forte sunt adecvate cu oportunitatile existente si sunt luate decizii strategice. Urmeaza apoi implementarea strategiei. Performantele sunt evaluate prin procesul de control si sunt operate ajustarile necesare. 
Multe organizatii infrunta schimbarile pe care le poate aduce viitorul nepregatite. Intr-un mediu economic si competitional aflat in permanenta schimbare, cheia succesului o reprezinta nu atat calitatea planificarii operationale, cat claritatea gandirii strategice a unei organizatii. Este esential pentru o firma sa inteleaga tipul afacerilor pe care le desfasoara si locul pe care vrea sa il ocupe la un anumit moment viitor (planificarea strategica), dar si modul in care poate atinge aceste scopuri, si care reprezinta responsabilitatea planificarii operationale si a luarii de decizii.

Strategia este menita sa descrie imaginea pe care o organizatie doreste sa o aiba in viitor si este orientata catre ceea ce vrea sa faca organizatia, iar nu catre cum vrea sa actioneze.

Managerii folosesc frecvent termeni ca strategie de piata sau strategie financiara atunci cand de fapt se refera la un plan de pozitionare a produselor lor pe o anumita piata sau la un plan de alocare de resurse financiare, pentru a desemna deci planuri operationale destinate realizarii strategiei organizatiei.

Strategia este definita drept cadrul ce orienteaza alegerile care determina natura si directia unei organizatii. Strategia ajuta la stabilirea unei directii unitare pentru organizatie in termenii obiectivelor sale operationale si furnizeaza baza alocarii resurselor necesare pentru orientarea organizatiei catre atingerea acestor obiective.

Planificarea strategica stabileste directia si obiectivele, in timp ce planificarea operationala se refera la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizatiei. Planificarea strategica se orienteaza spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar planificarea operationala, spre a face lucrurile bine (lucrurile cum trebuie sau eficienta).

Figura urmatoare ilustreaza relatia dintre planul strategic si planurile operationale (planul strategic este implementat prin dezvoltarea de planuri operationale in acord cu obiectivele, misiunea si strategiile organizationale):

Figura nr.4. - Relatia dintre planificarea strategica si planificarea operationala

Principalele caracteristici ale planificarii strategice sunt urmatoarele:

1.       Isi propune armonizarea resurselor si abilitatilor existente in organizatie cu oportunitatile si riscurile din mediul extern.

2.       Furnizeaza baza planificarii de detaliu si a luarii de decizii zilnice.

3.       Are loc pe termen lung.

4.       Este realizata de managerii de pe nivelele de varf, datorita faptului ca acestia detin informatiile necesare si pentru ca angajamentul lor ii motiveaza pe subalternii raspunzatori cu implementarea.

5.       De obicei este definita in termeni generali.

DEZVOLTAREA PLANIFICARII STRATEGICE 

In trecut, in perioade mai putin dinamice decat cea in care traim, sistemele de planificare folosite de majoritatea organizatiilor constau in principal din stabilirea bugetelor anuale si extrapolarea vanzarilor curente si a tendintelor mediului pe perioade de cinci pana la zece ani. Pe baza acestor previziuni (in general corecte, datorita stabilitatii mediului economic), managerii alocau resurse. 

In prezent, insa, nu se mai poate vorbi despre stabilitatea factorilor de mediu, singura constanta fiind permanenta schimbarii.

Cresterea ratei schimbarilor tehnologice. In conditiile actuale ale dezvoltarii tehnologice, organizatiile trebuie sa fie proactive in incercarea de a descoperi noi ocazii de dezvoltare si nu sa adopte o pozitie de reactii in replica la adresa competitorilor.

Cresterea complexitatii muncii managerilor. Managerii zilelor noastre trebuie sa faca fata unor factori mult mai numerosi si aflati in continua schimbare fata de predecesorii lor. Complexitatea creste cu cat trebuie luati in considerare factori cum ar fi inflatia, schimbarile demografice sau responsabilitatile sociale, dar si actiuni menite sa determine dezvoltarea interna si achizitiile. Planificarea strategica le permite managerilor sa anticipeze problemele si oportunitatile.

Cresterea complexitatii mediului extern. Datorita dezvoltarii interdependentelor din mediul extern al organizatiilor, managementul actual nu mai poate lua decizii bazate exclusiv pe considerente interne, ci trebuie sa tina seama in permanenta de reglementarile legislative, de asteptarile actionarilor, de opinia publica, de relatiile de munca si de alte elemente externe.

Cresterea intervalului de timp dintre luarea deciziei si aparitia rezultatelor. Previziunile legate de variabilele luate in calcul in planificare trebuie facute cat mai devreme si pe termen cat mai lung, deoarece consecintele abordarii unei perspective pe termen scurt pot fi dezastroase.

Aceste evenimente au determinat o evolutie a modului in care organizatiile se orienteaza catre viitor, ajungandu-se de la procesul simplu al stabilirii bugetului la utilizarea de instrumente sofisticate de planificare, la o mai mare preocupare fata de mediul extern si la un nou mod de a gandi strategic. 

PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICA 

Planificarea strategica reprezinta un proces rational care poate (si ar trebui) sa fie utilizat si modificat de managerii din toate tipurile de organizatii. Pe fondul existentei unor discrepante intre modelele create de diferiti practicieni sau teoreticieni, figura urmatoare ofera o imagine a componentelor procesului planificarii strategice, care poate fi impartit in trei etape generale si opt pasi. 

PRIMA ETAPA: FUNDAMENTAREA 

Atunci cand incep procesul de planificare strategica, managerii trebuie sa stabileasca fundamentul pe baza carora se vor desfasura celelalte procese manageriale. Principala temelie o constituie stabilirea viziunii, a directiei pe care se va orienta organizatia. Obiectivele finale ale organizatiei trebuie exprimate in mod clar si cuprinse intr-o declaratie a misiunii organizatiei, care trebuie sa tina cont atat de valorile conducerii, cat si de nevoile angajatilor, clientilor sau consumatorilor.

 Primul pas al procesului de planificare strategica il reprezinta identificarea si generarea misiunii organizatiei. Identitatea unei corporatii este mai importanta decat un plan strategic, deoarece o strategie eficienta depinde de atasamentul fata de fortele esentiale care izvorasc din identitate.

La demararea unei afaceri, obiectivul sau misiunea sunt bine cunoscute si intelese de fondatori, insa pe masura ce organizatia se extinde, patrunde pe noi piete sau fuzioneaza, multe firme isi modifica misiunea initiala.

Conducerea poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat al neintelegerii sau intelegerii gresite a acesteia, motiv pentru care intelegerea misiunii unei companii reprezinta primul pas in procesul planificarii strategice.

Declararea misiunii ar trebui sa reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce incearca organizatia sa devina, asupra segmentului de piata caruia doreste sa i se adreseze si asupra nevoilor pe care incearca sa le satisfaca. Ea are rolul de a focaliza energiile, de a conferi un sentiment al orientarii, sensului si telului, este o sursa de putere legitima in situatiile dificile, impiedica irosirea resurselor in activitati care nu au legatura cu ratiunea de a exista a organizatiei si actioneaza pentru fiecare membru al organizatiei in masura in care este internalizata ca o instanta care indica valorile si principiile in virtutea carora doreste sa actioneze in orice situatie.

O declaratie a misiunii este eficace daca este realizabila, instructiva, precisa, daca reflecta valorile si cultura companiei si daca este orientata spre client.

Realizabila. Misiunea unei organizatii trebuie sa fie astfel formulata incat sa fie realizabila cu ajutorul creativitatii si competentelor organizatiei, dar sa solicite un efort, sa constituie o provocare.

Instructiva. Declararea misiunii induce un sentiment de atasament fata de valorile comune tuturor angajatilor, indiferent de functiile ocupate sau de activitatile desfasurate, si are rolul de a unifica eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau cresterea vanzarilor pot fi privite drept rezultate ale punerii in practica a unei declaratii a misiunii bine definite, mai degraba decat rezultate propriu-zise ale misiunii.

Precisa. Pentru a-i ajuta pe manageri in stabilirea directiei strategice a unei organizatii, declararea misiunii trebuie sa identifice in mod clar caracteristicile esentiale ale organizatiei.

Reflecta valorile si cultura organizatiei. Este important ca declararea misiunii sa reflecte realitatile si idealurile unei organizatii, sa exprime inima si sufletul companiei, sa fie in acord cu valorile si principiile oamenilor. In stabilirea obiectivelor, un manager trebuie sa inteleaga realitatile competitionale, dar si sa constientizeze valorile, principiile si cultura organizationala.

Orientarea catre client. Nevoile si dorintele clientilor oricarei organizatii trebuie sa fie luate in considerare cu o preocupare sincera la stabilirea misiunii organizatiei. Datorita schimbarilor rapide ale naturii produselor si serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii sa fie orientata catre segmentul de piata, iar nu catre produs.

O afacere nu este definita de numele companiei, de statut sau de articole, ci este definita de nevoia pe care un client si-o satisface atunci cand cumpara un produs sau un serviciu al companiei. Intrebarea ce este afacerea noastra? poate primi raspuns doar prin abordarea unei perspective care sa permita privirea acestei afaceri din exterior, adica din punctul de vedere al consumatorului sau segmentului de piata. (P. F. Drucker).

Intrebari utile in demersul de intocmire a declaratiei de misiune care sunt necesare:

Care este scopul nostru esential, ratiunea noastra de a exista?

Ce reprezentam? De ce existam?

In ce consta valoarea noastra, care sunt competentele noastre unice?

Care sunt valorile noastre?

Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizatia noastra?

Care este semnificatia a ceea ce facem?

Cum putem sa ne aducem contributia?

Ce vrem sa fim si sa facem (peste 5-10 ani, de exemplu)?

Un model generic de declaratie a scopurilor unei organizatii este urmatorul: Sa crestem bunastarea economica si calitatea vietii tuturor detinatorilor de risc. Detinatorii de risc sunt toti cei care ar avea de suferit daca afacerea esueaza: proprietari, angajati, furnizori, clienti, banci, comunitatea. Prin bunastare economica intelegem obtinerea de profit pentru actionari, salarii si alte recompense pentru angajati, servicii cu un raport bun calitate/pret pentru clienti. Calitatea vietii presupune satisfacerea nevoilor umane fundamentale, care constituie in acelasi timp surse de motivatie si capacitati care pot fi utilizate:

Tabelul nr.6.

Nevoile umane si misiunea organizatiei

Cateva exemple de misiuni ale unor companii:

“Suntem dedicati imbunatatirii calitatii vietii prin aplicarea stiintei si tehnologiei pentru crearea de valoare in domeniul ingrijirii sanatatii contribuind la cresterea productivitatii clientilor nostri.” (Misiunea SmithKline Beckman)

“Suntem o firma de consultanta dedicata producerii de rezultate exceptionale si durabile care sa ofere clientilor nostri un avantaj competitiv. In acest scop incurajam schimbarea si suntem in permanenta dispusi sa invatam sa ne schimbam noi insine. O premisa fundamentala a companiei noastre este ca oamenii din cadrul unei organizatii si organizatia insasi pot sa mearga dincolo de succes si implinire, pentru a atinge maretia.” (Misiunea Landmark Education)

“Misiunea noastra este sa fim o companie centrata pe client, care sa ofere servicii financiare la nivel global, straduindu-se sa atinga perfectiunea prin satisfacerea nevoilor oamenilor, companiilor, guvernelor si institutiilor. Obiectivul nostru este sa fim recunoscuti ca lideri in ceea ce priveste valoarea pe care o oferim clientilor, profiturile pentru actionari si recompensele pentru angajati. Acesta este angajamentul si mostenirea noastra.” (Misiunea Merrill Lynch)

  Comportamentului consumatorului reprezinta un element fundamental al managementului marketingului. Parte componenta a comportamentului economic al oamenilor si concept operational esential al marketingului, comportamentul consumatorului poate fi definit in sens:

a) restrans, drept conduita oamenilor in cazul cumpararii si/sau consumului de bunuri materiale si servicii;

b) larg, ca intreaga conduita a utilizatorului final de bunuri materiale si nemateriale.

Ca abordare de ansamblu, comportamentul consumatorului poate fi definit ca reprezentand totalitatea actelor decizionale realizate la nivel individual sau de grup, legate direct de obtinerea si utilizarea de bunuri si servicii, in vederea satisfacerii nevoilor actuale si viitoare, incluzand procesele decizionale care preced si determina aceste acte sau drept totalitatea actelor, atitudinilor si deciziilor consumatorului privind utilizarea veniturilor sale pentru cumparari de marfuri, servicii si pentru economii

Dintre tipurile de consumatori studiate in marketing se disting:

I.       consumatorii individuali, care achizitioneaza produse/ servicii pentru ei insisi sau pentru familiile lor;

II.     II. consumatorii organizationali, care cumpara produse/ servicii in numele organizatiei pentru care lucreaza.

Marketingul este atat un proces social, cat si unul managerial, prin care indivizii/grupurile de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse avand o anumita valoare. Managementul marketingului apare atunci cand cel putin una din partile unui schimb potential analizeaza obiectivele si metodele de obtinere a reactiilor asteptate de la celelalte parti.

Asociatia Americana de Marketing defineste managementul marketingului drept procesul de planificare si punere in practica a conceptiei, stabilirii pretului, promovarii si distribuirii unor produse, servicii si idei destinate schimburilor cu anumite grupuri, care sa satisfaca clientela si obiectivele organizatiei.

Implicand analiza, planificare, implementare si control, managementul marketingului are ca scop influentarea nivelului, a perioadei de manifestare si a structurii cererii intr-un mod care sa permita firmei sa-si realizeze obiectivele propuse. Trebuie retinut faptul ca, managementul marketingului se ocupa nu numai de identificarea cererii, ci si de cresterea sau scaderea acesteia. De fapt, se incearca influentarea nivelului, manifestarii in timp si caracteristicilor cererii, astfel incat firma sa-si poata atinge obiectivele.

MANAGEMENTUL POZITIONARII FIRMEI PE

PIATA SI AL RELATIEI CU CLIENTII

LA SC PANIMON SA ONESTI

PREZENTAREA SOCIETATII

S.C. PANIMON S.A. - ONESTI a fost infiintata in baza legii nr.15/1990 prin Hotararea Guvernului Romaniei nr.1353/27.12.1990 privind infiintarea de societati comerciale pe actiuni in industria alimentara. Forma juridica a societatii este de societate pe actiuni si este inregistrata la Camera de Comert si Industrie, Oficiul Registrului Comertului, judetul Bacau, in registrul pentru inregistrarea comerciantilor persoane juridice sub nr. J04/60 din 01.02.1991.

Societatea are urmatorul domeniu de activitate prevazut in statut:

• Macinarea graului, fabricarea si comercializarea produselor de morarit;
• Fabricarea si comercializarea produselor de panificatie si patiserie;
• Comercializarea de produse alimentare si nealimentare, bauturi racoritoare, carne si produse din carne, etc.

Societatea a mostenit o experienta semnificativa in domeniu, o traditie in producerea si comercialiazarea unei game complete de produse de morarit, panificatie, patiserie, deoarece ea s-a nascut cu mult timp inaintea reorganizarii entitatilor economice de dupa 1989, odata cu infiintarea primei capacitati de productie in 1959.

De la privatizare si pana in prezent, societatea a suferit multiple transformari, fiind intr-un proces continuu de dezvoltare si extindere.

Activitatea companiei se desfasoara in localitatile Onesti, Tg.Ocna si Slanic Moldova prin intermediul urmatoarelor unitati de productie si unitati comerciale:

Sectia de panificatie: la cele doua unitati de productie din Onesti se adauga fabricile de paine de la Tg.Ocna si Slanic Moldova. Gama sortimentala de panificatie cuprinde peste 50 de produse iar cele mai apreciate de consumatorii locali sunt painea alba, painea cu cartofi, painea hipoglucidica, bagheta, painea intermediara, painea neagra, painea impletita, painea la tava si cozonacul traditional;

Patiseria Onesti: mereu alaturi de consumatori, de traditiile populare, sectia de patiserie vine in intampinarea celor mai diversificate solicitari oferind strudele, pateuri, croissant dar si produse specifice sarbatorilor de Paste , de Craciun, de Inaltare precum produse de post sau cozonac si pasca;

Unitati comerciale - Reteaua de magazine. In cele 13 magazine situate in Onesti, Tg.Ocna si Slanic Moldova consumatorii beneficiaza de intreaga gama de produse de panificatie patiserie fabricate de compania noastra. Venind in intampinarea solicitarilor tot mai diversificate, oferim, alaturi de produsele proprii un intreg sortiment de marfuri alimentare (mezeluri, lactate, dulciuri, bauturi alcoolice si racoritoare). Toate magazinele au fost dotate cu vitrine frigorifice pentru pastrarea alimentelor , case de marcat si cantare electronice. Personalul este calificat si bine pregatit pentru a asigura un comert civilizat.

Piata careia i se adreseaza SC PANIMON SA, pe segmentul produselor de panificatie si patiserie, are un caracter local, pe de o parte si traditional, pe de alta parte. Geografic aceasta piata este localizata in orasele Onesti, Tg.Ocna si Slanic Moldova.

Societatea realizeaza un volum al vanzarilor de 97,50 to prin urmatoarele canale de distributie:

reteaua de magazine proprii care este constituita din 10 magazine in orasul Onesti, 2 magazine in orasul Tg.Ocna si 1 magazin statiunea Slanic Moldova;

societatile private care achizitioneaza en-gros produse de panificatie in vederea revanzarii acestora;

supermarketurile Penny , Profi, Billa;

licitatile publice: programul gvernamental "laptele si cornul" conform OUG 96/16 august 2002; achizitiile organizate de Penitenciare, Spitale, etc;

Toate aceste produse de SC PANIMON ONESTI sunt comercializate sub marca inregistrata Moara de Aur.

MISIUNE SC PANIMON SA

Sa oferim consumatorilor o alimentatie sanatoasa  prin  produse  de marca si de cea mai buna calitate, echilibrate nutritional.

Sa inovam si investim permanent pentru a aduce plusvaloare in viata consumatorilor nostri si pentru a  ne pastra pozitia de lider in sectorul morarit-panificatie din Romania.

VIZIUNE SC PANIMON SA

Prin calitate, inovare si profesionalism vom pastra increderea consumatorilor nostri in produsele marca MOARA DE AUR si vom deveni unul dintre cei mai importanti producatori din domeniul morarit-panificatie din ROMANIA.

VALORILE SC PANIMON SA

Leadership - prezenta activa pe piata locala si nationala a produselor de morarit-panificatie;

Inovare, tehnologii performante si strategii adaptate evolutiilor pietei pentru o dezvoltare durabila;

Responsabilitate privind sanatatea consumatorilor, materializata printr-o oferta de produse de cea mai buna calitate,echilibrate nutritional si fabricate in conditii de siguranta alimentara cu respectarea normelor europene in domeniu;

Respect fata de oameni,comunitati si mediu;

Parteneriate durabile bazate pe incredere,profesionalism si calitate;

Pastrarea traditiei romanesti (ca tip de consum, aroma, tehnologie de fabricatie) armonios impletita  cu evolutia obiceiurilor in conditiile integrarii/globalizarii si a particularitatilor regionale;

Spirit de echipa si mandria apartenentei la "familia" PANIMON

PIATA NATIONALA DE PANIFICATIE

Dupa 1989, sectorul de morarit-panificatie a fost cel mai dinamic sector investitional din Romania (din 1990 si pana in prezent investitiile directe au depasit un miliard de dolari). In ceea ce priveste intreprinderile de panificatie circa 12% din capacitatea totala a fost supusa procesului de retehnologizare cu echipamente si instalatii de capacitate mica, fabricate in tara noastra sau importate de la firme cunoscute din strainatate. Pe aceste capacitati modernizate se realizeaza 30-35% din productia nationala de produse de panificatie.

Pe o piata extrem de fragmentata, estimata la circa 1,3-1,5 miliarde de euro, cotele principalilor jucatori din morarit si panificatie variaza intre 4-6% (primii 10 la nivel national sunt: DOBROGEA Constanta, BOROMIR Rm Valcea, VEL PITAR Bucuresti, LOULIS Romania, PAMBAC Bacau, BANEASA Bucuresti, ABO MILL Zalau, PAN GROUP Craiova, LUJERUL Bucuresti, CARANI Timisoara), in timp ce piata neagra reprezinta circa 40% din total Majoritatea intreprinderilor mici lucreaza ilegal intr-o proportie cuprinsa intre 50 si 100% din cauza fiscalitatii excesive si a puterii reduse de cumparare a populatiei.

Romanii sunt cunoscuti drept mari consumatori de paine. Potrivit statisticilor, romanii mananca zilnic cel putin o paine care cantareste intre 300 si 400 de grame, (consumul este mai mare in mediul urban; in mediul rural utilizandu-se si mamaliga.).

Totusi, statistic, consumurile sunt astfel: de la 100 de kilograme de paine/an/cap de locuitor in 1997,consumul de paine oficial a ajuns la numai de 23 kilograme de paine/an/cap de locuitor in 2006. Studiile de piata specifice efectuate in perioada precizata indica un consumanual real de 115 kilograme/cap de locuitor. Exprimate in tone, la nivel global, cantitatile de paine consumate anual oficial au scazut la fel de dramatic: de la 2.258.355 tone, in 1997, la 1.683.400 tone in 2001, la 1.582.890 tone in 2003, ajungand la 501.124 tone de paine consumate in 2006. Diferenta se ascunde in productia nefiscalizata (potrivit Ministrului Agriculturii ) Pe aceeasi linie, potrivit unui raport realizat de Patronatul de Morarit si Panificatie (ROMPAN), publicat in 2005, anual se vand la negru 1.026.000 tone de faina, din care 110.000 tone pentru paste fainoase si biscuiti, 30.000 de tone pentru patiserie, 20.000 de tone faina pentru piata (consumul populatiei). Restul de 866.000 tone de faina sunt destinate fabricarii, la negru, a painii.

In ultimul timp se discuta despre scaderea/combaterea evaziunii in domeniu prin timbrarea painii (alaturi de obligatia licentierii spatiilor de depozitare a graului si de relicentierea morilor, pentru a putea fi contorizate cantitatile care se proceseaza).

PIATA LOCALA DE PANIFICATIE

Piata producatorilor de panificatie este si mai fragmentata in plan local, unde la nivelul unui judet exista, de regula, intre unu si trei producatori mai mari care detin circa 30-40% din piata si alte cateva sute de mici producatori, care acopera restul. La nivelul orasului Onesti si a localitatilor limitrofe piata de panificatie este alcatuita din urmatorii producatori: SC INTERAGRO-ALIMENT Onesti (3 brutarii), SC LEASING GRUP Onesti (2 brutarii), SC SACEFI Onesti (2 brutarii), PANON PRODUCT Onesti (1 brutarie), SC IMPEX UNION Helegiu (2 brutarii), SC HQ TG.OCNA (1 brutari).

SC PANIMON SA ramane principalul jucator regional, mentinindu-si pozitia in ciuda competitiei de pe piata neagra a micilor operatori.

PRODUSE:

Produsele de panificatie - patiserie obtinute de SC PANIMON SA beneficiaza nu numai de materii prime de calitate ci si de aportul brutarilor, calificati in domeniu, pregatiti sa ofere produse pe masura exigentelor consumatorilor.

Datorita cerintelor consumatorilor societatea noastra s-a adaptat pietei si produce urmatoarele subgrupe de panificatie - patiserie:

grupa produselor de consum: painea alba de 350 gr. si 400 gr., painea cu cartofi 700 g si 1 kg, painea intermediara 400 g, in aceasta grupa se gasesc atat produse ambalate in pungi de polipropilena cat si produse neambalata;

grupa produselor din faina neagra: paine neagra 350 g, painea graham 200 g, painea cu tarate 250g, painea cu secara 300 g,

grupa specialitatilor de panificatie: painea la tava 400 g, painea impletita 400, bagheta 300, chifle cu susan 360 g,

grupa cozonaci: cozonac cu nuca 400 g, cozonac cu rahat 400 g, cozonac cu cacao 400 g, cozonac cu nuca si stafide 400 g;

grupa produselor de patiserie: placinte cu branza dulce sau sarata, placinte cu mere, pandispan, foetaje cu rahat, branza, susan, covrigi simpli, covrigei vanilati, gogosi simple, cu finetti,

In toate subgrupele se gasesc atat produse neambalate cat si produse ambalata in pungi de polipropilena.

Pentru obtinerea produselor si specialitatilor de panificatie, SC PANIMON SA Onesti detine cele mai multe brutarii dotate cu cuptoare pe vatra in orasele: Onesti (3 brutarii, 1 patiserie), Targu-Ocna (1 brutari), Slanic Moldova (1 brutari), cu o capacitate totala de 150 tone. Dupa estimarile managementului sectorul de panificatie patiserie functioneaza in prezent la 60% din capacitate.

CONCURENTA;

Piata produselor de panificatie de la nivelul oraselor Onesti, Tg.Ocna si imprejurimi este dominata de SC PANIMON SA; in zona urbana aceasta companie are notorietate de 80%. Ca element specific pe aceasta zona se remarca consumul ridicat de paine alba simpla (painea de consum) in detrimentul specialitatilor de panificatie datorita faptului ca painea de consum este ieftina si asigura un minim necesar de hrana. Principalul criteriu de achizitie este pretul.

Diferentierea prin produs nu este vizibila la nivel local in schimb diferentierea prin politica de pret este vizibila cu intensitati diverse de la o locatie la alta.

Zona ramane o regiune in care, in domeniul panificatiei, produsele ieftine sunt

foarte cautate, cauzele fiind, situatia economico-financiara a populatiei, destul de dificila, dar si o lipsa de preocupare din partea firmelor pentru construirea unor branduri puternice.

DISTRIBUTIE :

Activitatea logistica incepe cu preluarea comenzilor de la clienti. Comenzile pot fi trimise prin posta, telefon, fax, e-mail, prin agentii de vanzari sau prin intermediul calculatoarelor si a schimbului electronic de date (SED). Odata primite comenzile, ele trebuiesc prelucrate rapid si corect. Sistemul de procesare a comenzii pregateste facturile si trimite informatiile referitoare la comanda catre cei care au nevoie de ele. Depozitele vor primi instructiuni legate de ambalarea si expedierea marfurilor solicitate. Marfurile expediate sunt insotite de documente de transport si de facturi, in timp ce copiile acestor documente vor fi trimise mai multor departamente ale firmei.

Distributia fizica a produselor proprii se realizeaza prin intermediul masinilor speciale pentru paine, aflate in dotarea societatii. Daca in urma cu cativa ani acestea corespundeau perfect nevoilor de distributie a produselor, in prezent scaderea productiei a redus eficienta utilizarii lor, facand de dorit utilizarea unor masini de capacitate mai mica (s-a trecut de la masini cu capacitate de 6 to la masini de 2 to sau 1,5 to).

Exista o serie de particularitati specifice politicii de distributie, in general, ce pot fi aplicate distributiei la PANIMON, si aceste se refera la:

- importanta politicii de produs in cadrul mixului de matketing. Ea este considerata ridicata datorita sistemului de distributie, a strategiei de perfectionare a produsului si cea a diversificarii sortimentale, dar totodata calitatea produselor constituie producatoare, PANIMON ;

- lungimea canalului. Pentru animite produse si in anumite situatii avem de-a face cu canale scurte (paine), acestea sunt preponderenta. Exista si canale lungi de distributie, cum ar fi cele utilizate pentru produsele de patiserie.

- ponderea distributiei directe este sub 20% din totalul marfurilor.

- specializarea intermediarilor.

SISTEMUL DE MANAGEMENT

1 PREZENTARE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT LA SC PANIMON SA

S.C. PANIMON SA. este organizat din punct de vedere managerial pe baza centrelor de profit, prin care:

comportamentele individuale si colective se orienteaza prioritar spre obtinerea de performante economice;

autonomia decizionala si operationala a centrelor de profit si cheltuieli se amplifica apreciabil, oferindu-le posibilitatea de manifestare manageriala si economica plenara;

motivarea isi manifesta din plin caracteristicile definitorii pentru o economie concurentiala - complexitate, diferentialitate si gradualitate;

costurile totale si unitare pot fi fundamentate, urmarite si analizate realist;

contributia fiecarui centru de profit sau cheltuieli la obtinerea de performante economice poate fi usor determinata.

Sistemul de management al S.C PANIMON SA ONESTI cuprinde:

subsistemul decizional

subsistemul metodologic

subsistemul informational

subsistemul organizatoric

Metodologic, organizarea si functionarea SC PANIMON SA ONESTI pe centre de profit respecta scenariul evidentiat de schema prezentata in continuare:

2. SUBSISTEMUL DECIZIONAL

Subsistemul decizional - componenta majora a managementului S.C. PANIMON S.A. ONESTI- reprezinta ansamblul deciziilor microeconomice si a mecanismelor de fundamentare, adoptare si aplicare a acestora.

Ca element esential al muncii managerilor, decizia de management reprezinta concretizarea procesului de management, inclusiv a functiilor sale si influenteaza comportamentul decizional si operational al altor persoane situate pe niveluri ierarhice inferioare.

Subsistemul decizional al societatii permite ca deciziile adoptate la toate esaloanele manageriale sa aiba o mare diversitate si complexitate in deplina concordanta cu problemele cu care se confrunta firma.

La nivelul superior al managementului se situeaza in prim plan preocuparea pentru dezvoltarea firmei, fiind predominante deciziile strategico-tactice, de achizitionare de mijloace de transport, de modernizare a celor existente, de retehnologizare si reutilare a sectiilor de productie, de imbunatatire a calitatii produselor si de perfectionare a pregatirii profesionale a salariatilor firmei etc.

Managementul pe baza centrelor de profit are in vedere urmatoarele:

- in competenta AGA intra decizii de a caror realizare depinde indeplinirea obiectivelor strategice ale societatii;

- in competenta Consiliului de Administratie intra adoptarea deciziilor ce vizeaza obiectivele fundamentale din politica societatii;

- managerul general adopta decizii ce concura la realizarea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I;

- directorii executivi (directorii de departamente) fundamenteaza deciziile tactice si curente ce vizeaza realizarea obiectivelor de gradul I si II;

- deciziile care conditioneaza buna realizare a obiectivelor de gradul II, cat si a obiectivelor specifice sunt fundamentate si adoptate de catre managerii compartimentelor functionale si operationale;

- deciziile care vizeaza activitatea curenta si care concura la realizarea obiectivelor imediate ale personalului de executie sunt adoptate de catre sefii formatiilor de lucru (maistri) sau sefii unor ateliere de productie ori birouri.

Adunarea Generala a Actionarilor - ( AGA ), fundamenteaza si adopta totalitatea deciziilor strategice ce vizeaza activitatile si pozitia pe piata specifica a societatii, respectiv:

- adopta strategia societatii;

- aproba structura organizatorica a societatii;

- aproba competenta Consiliului de Administratie;

- hotaraste asupra persoanei care va ocupa functia de "manager general" al societatii;

- aproba bugetul de venituri si cheltuieli anual al societatii;

- analizeaza si aproba bilantul contabil al fiecarui exercitiu financiar;

- analizeaza si aproba programul de activitate al societatii pentru anul urmator, cat si Bugetul de venituri si cheltuieli;

- aproba programul investitional al societatii;

- hotaraste cu privire la modificarea capitalului social;

- stabileste in limitele legii, modul de repartizare a profitului societatii;

- decide cu privire la infiintarea/desfiintarea de filiale, sucursale etc. cat si asupra realizarii de "joint-venture";

- hotaraste asupra modificarii statutului societatii si/sau asupra schimbarii sediului social;

- hotaraste asupra divizarii, comasarii, dizolvarii si lichidarii societatii;

- hotaraste asupra modificarii obiectului de activitate al societatii;

- hotaraste asupra gajarii sau inchirierii unora dintre activele societatii;

- decide in oricare alte situatii pentru care statutul societatii si legislatia in vigoare cer aprobarea AGA.

Consiliul de Administratie adopta decizii strategice si tactice prin care sunt vizate indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia si politica societatii, referitoare la:

- stabilirea centrelor de gestiune ce vor functiona in cadrul societatii;

- definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala in perioada urmatoare;

- stabilirea structurii sortimentale a productiei, tinand seama atat de criteriul eficientei, cat si de cerintele pietei;

- strategia de marketing a societatii, cat si a celor mai potrivite forme de reclama comerciala;

- stabilirea variantei de management ce se va implementa dupa diagnosticarea starii existente;

-aprobarea nivelului de salarizare al personalului societatii;

- aprobarea structurii programului de fabricatie;

- aprobarea programelor de: reducere a costurilor de productie, de crestere a productivitatii muncii, de efectuare a lucrarilor de intretinere si reparatii a utilajelor de productie;

- aprobarea programelor de restructurare tehnologica;

- adopta cele mai adecvate masuri pentru buna motivare a personalului;

- stabileste programul pentru ridicarea calificarii personalului;

- hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine.

Directorul General adopta ori se implica in adoptarea de decizii ce vizeaza:

- stabilirea si realizarea obiectivelor fundamentale;

- defalcarea obiectivelor fundamentale in obiective derivate, specifice si individuale;

- elaborarea strategiei si politicii globale a societatii;

- asigurarea conditiilor materiale financiare, umane si informationale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice si tactice;

- armonizarea strategiilor si politicilor partiale;

- promovarea unui management performant, profesionist;

- descentralizarea economica si manageriala in interiorul intreprinderii prin promovarea si utilizarea managementului pe baza centrelor de profit;

- armonizarea deciziilor si actiunilor directorilor executivi;

- armonizarea intereselor economice ale principalilor "detinatori de interese" (stakeholders);

- asigurarea conditiilor manageriale (metodologice, decizionale, informationale, organizatorice) necesare realizarii obiectivelor fundamentale;

- aprobarea bugetului general si armonizarea bugetelor centrelor de gestiune;

promovarea politicii motivationale stabilite de Consiliul de Administratie.

Directorii executivi adopta decizii privind:

- tactica societatii in sfera centrelor de gestiune pe care le coordoneaza;

- decizii curente in domeniul pe care il conduc in societate;

- selectarea, pregatirea, perfectionarea si motivarea personalului din sfera competentei pe care o detin;

- alegerea modalitatilor de indeplinire a obiectivelor de gradul I si II specifice domeniului ce-l coordoneaza;

- fixarea obiectivelor strategice si tactice aferente sectoarelor coordonate;

- modalitatile de asigurare a legaturilor si corelatiilor cu celelalte activitati, compartimente si centre decizionale din cadrul societatii.

Sefii compartimentelor functionale elaboreaza decizii referitoare la:

- antrenarea personalului din subordine in realizarea obiectivelor;

- stabilirea necesarului de resurse materiale si financiare pentru realizarea obiectivelor domeniului condus;

- alegarea modalitatilor de indeplinire a obiectivelor derivate de gradul II caracteristice domeniului de activitate;

- completarea si transmiterea unor situatii informationale, inclusiv a machetelor de tablou de bord;

Sefii compartimentelor operationale (centre de gestiune) elaboreaza decizii referitoare la:

- nivelul productiei fizice;

- structura productiei fizice;

- nivelul productivitatii muncii pe salariat;

- necesarul de personal;

- modalitati de organizare a fluxului tehnologic (aceste decizii se vor lua in cooperare cu managentul superior al societatii);

- variantele cele mai bune de organizare a locului de munca;

- solutiile pentru motivarea personalului din subordine;

- organizarea activitatii personalului din subordine (schimburi, concedii de odihna, invoiri, recuperari etc.).

Maistrii fundamenteaza, elaboreaza si emit decizii referitoare la:

- organizarea activitatii formatiei in functie de serviciile de productie zilnice;

- stabilirea atributiilor pentru fiecare post de executie;

- asigurarea desfasurarii activitatii cu materii prime si materiale;

- urmarirea nivelului calitativ al productiei;

- respectarea normelor de tehnica securitatii muncii si PSI;

- evidenta realizarii sarcinilor de catre personalul din subordine si in legatura cu aceasta decid in domeniul recompensarii salariatilor.

3. SUBSISTEMUL METODOLOGIC

Subsistemul metodologic - reprezinta partea cea mai formalizata, mai algoritmatizata si dinamica a managementului, progresele inregistrate in cadrul sau conditionand decisiv functionarea celorlalte compartimente manageriale. Din punct de vedere al continutului, componenta metodologica a sistemului de management al SC PANIMON SA este alcatuita din:

Instrumentarul managerial, respectiv sistemele, metodele si tehnicile de management utilizabile pentru exercitarea proceselor de management si a functiilor acestora;

Elementele metodologice (metodologiile) de proiectare/reproiectare si intretinere a functionarii managementului firmei.

Subsistemul metodologic al SC PANIMON SA utilizeaza urmatoarele metode si tehnici de management:

1. Sisteme de management

a. Managementul prin bugete

Managementul prin bugete asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale principalelor sale componente procesuale si structurale cu ajutorul bugetelor. Etapele de implementare sunt: delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune, elaborarea si fundamentarea bugetelor, lansarea bugetelor, executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor, decontarea productiei si analiza postoperativa a abaterilor, evaluarea activitatilor centrelor de gestiune.

b. Managementul prin obiective

La baza conceperii managementului prin obiective se afla urmatoarea premisa: eficacitatea unei firme depinde de intrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica o corelare stransa a trinomului obiective-rezultate-recompense/sanctiuni.

Un riguros management prin obiective presupune: instituirea unui sistem de obiective pentru intreprindere, participarea intregului personal la stabilirea obiectivelor in a caror realizare este nemijlocit implicat, individualizarea bugetelor de cheltuieli pe centre de gestiune, instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative, corelarea stransa a recompenselor si sanctiunilor materiale si morale cu rezultatele obtinute.

c. Managementul participativ

Se exercita la nivelul celor 2 organisme participative de management, Adunarea Generala a Actionarilor si Consiliul de Administratie. Managementul participativ are insa dimensiuni mai largi, nerezumandu-se doar la aspectul mentionat; el presupune implicarea tuturor salariatilor firmei in stabilirea si realizarea obiectivelor individuale.

d. Managementul prin exceptii

Este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendenta a informatiilor care reflecta abateri de la limitele de toleranta stabilite si pe concentrarea celor mai buni manageri si specialisti in zonele decizionale si operationale cheie pentru competitivitatea firmei.

e. Managementul prin proiecte

Este un sistem de management cu o durata de actiune limitata, conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe, care implica aportul unei largi game de diversi specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma.

Metode si tehnici generale de management

a. Diagnosticarea

Se regaseste la SC PANIMON SA sub forma unor analize comandate de conducerea societatii, la intervale nedeterminate, atunci cand:

se doreste obtinerea unor imprumuturi pe termen lung pentru finantarea investitiilor;

se urmareste atragerea unor parteneri (investitori) straini.

De asemenea, analiza diagnostic este regasita sub forma raportului de gestiune atasat bilantului contabil, document elaborat anual de catre Consiliul de Administratie al societatii. In varianta simplificata, diagnosticarea apare sub forma analizelor economico-financiare lunare, centrate in special pe analiza post-operativa a costurilor de productie.

b. Sedinta

Se intalneste la SC PANIMON SA sub forma:

sedintelor ordinare si extraordinare ale AGA si CA, organizate anual sau trimestrial;

sedintelor conduse de managerul general (participa de obicei directorii executivi si uneori sefii compartimentelor, dupa caz reprezentanti ai sindicatelor) de trei ori pe saptamana (orele 9-10);

sedintelor operative de scurta durata la nivelul compartimentelor functionale si operationale (sectii si ateliere de productie), acestea sunt in general periodice dar se organizeaza si ad-hoc ori de cate ori este necesar.

c. Delegarea

Consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare.

Metode si tehnici decizionale (Electre, Onicescu, utilitatii globale, arborelui decizional, pesimista, optimista, optimalitatii)

Se utilizeaza metodelor si tehnicilor decizionale de catre managerii SC PANIMON SA, indiferent daca este vorba de metode decizionale in conditii de incertitudine, certitudine sau risc.

Metode de management prin costuri - Metoda pe faze

Ca metoda de calcul si urmarire a costurilor, SC PANIMON SA foloseste o metoda clasica, "metoda pe faze" (metoda folosita de altfel de majoritatea intreprinderilor din industria alimentara). Dezavantajele acestei metode sunt reduse prin urmarirea stricta a consumatorilor de utilitati, piese de schimb, de la nivelul fiecarei sectii, angajatii serviciului Financiar-contabilitate folosind o singura cheie de repartitie a cheltuielilor. Pentru a asigura urmarirea stricta a consumurilor amintite s-au luat urmatoarele masuri:

montarea unor contoare, aparate de masura etc. in fiecare sectie, atelier, loc de munca izolat;

insarcinarea lucratorilor din atelierul de intretinere de a informa serviciul financiar contabil asupra consumului de piese de schimb si destinatiei acestora, precum si sectie, atelierul in dotarea caruia se afla un utilaj care a necesitat reparatii.

5. Metode de stimulare a creativitatii individuale si de grup (Brainstorming, Sinectica, Philips 66, Matricea descoperirilor, Delphi).

6. Metode si tehnici de crestere a eficacitatii muncii managerului (Programarea timpului, Organizarea ergonomica a muncii managerului, Optimizarea raporturilor cu subordonatii, Colaboratori moderni, Eficientizarea secretariatului, Tabloul de bord).

4. SUBSISTEMUL INFORMATIONAL

Subsistemul informational asigura fundamentarea deciziilor si a actiunilor necesare pentru aplicarea acestora, constituind principalul furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si functiona celelalte componente manageriale.

Sistemul informational al societatii comerciale are ca arie de cuprindere toate compartimentele functionale si operationale, adica este compus din subsistemele informatice (fisiere de date) capabile sa furnizeze informatiile necesare conducerii pentru fundamentarea deciziilor.

Baza de date este organizata astfel incat sa fie respectat principiul unicitatii informatiei, conform caruia informatia in baza de date este unica, ea intrand in procesul de prelucrare o singura data pentru obtinerea acelor indicatori la alcatuirea carora participa.

Subsistemul informational al S.C. PANIMON S.A. are urmatoarele componente informationale:

La nivelul SC PANIMON SA ONESTI se utilizeza urmatoarele documente informationale:

Configuratia de ansamblu a sistemului informational al SC PANIMON SAA Bucuresti este prezentata in continuare:

Configuratia de ansamblu a sistemului informational

Managementul prin obiective si managementul prin bugete ce se aplica la SC PANIMON SA impun utilizarea situatiilor informationale, prezentate in continuare.

La inceputul fiecarui an conducerea societatii isi stabileste obiectivele pe care urmeaza sa le atinga. In functie de obiectivele fundamentale se determina obiectivele derivate de gradul I si II, precum si obiectivele specifice de realizat pe parcursul anului calendaristic.

Sistemul de obiective este actualizat trimestrial si lunar in functie de necesitati.

Resursele financiare necesare realizarii sistemului de obiective se stabilesc prin bugetul general al firmei, intocmit la inceputul anului. Bugetul anual este elaborat de compartimentul Bugete.

Dupa stabilirea sistemului de obiective si a bugetului la nivelul societatii, se face defalcarea acestora la nivelul centrelor de gestiune. Compartimentul Bugete stabileste nivelul bugetat, iar nivelul realizat este stabilit de centrul de gestiune, care semnaleaza si cauzele abaterilor inregistrate.

Programul de productie constituie o anexa a bugetului centrului de gestiune.

Periodicitatea de intocmire a bugetului de gestiune este lunara, trimestriala, anuala.

Compartimentul Bugete stabileste lunar, pentru fiecare centru de gestiune, nivelul planificat al costului orei de productie, iar nivelul realizat este precizat de fiecare centru de gestiune in parte.

Costul normat pentru fiecare produs se stabileste pornind de la consumurile specifice de materii prime si materiale si cele de munca.

Toate aceste situatii informationale intocmite la nivelul societatii au ca scop realizarea tabloului de bord adresat conducerii societatii. Prelucrarea automata a acestor date, cu ajutorul unor programe adecvate, ofera factorilor de decizie ai societatii posibilitatea sa se informeze zilnic asupra modului in care sunt realizate obiectivele propuse.

Fiecare compartiment functional are roluri bine precizate in elaborarea de documente specifice.

4. SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC

Subsistemul organizatoric al societatii are ca principale componente:

organizarea formala, reglementata de acte normative, dispozitii cu caracter intern etc., concretizata, la randul sau, in:

organizarea procesuala;

organizarea structurala.

organizarea informala, ce cuprinde grupurile informale si legaturile dintre acestea, ce permit realizarea unor interese personale. Componenta sa de baza este grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui lider informal si luand in considerare interesele comune, apartenenta organizatorica, vechimea in munca, nivelul pregatirii profesionale, raporturile afective etc.

Organizarea procesuala

Asigura delimitarea si dimensionarea sarcinilor, atributiilor, activitatilor, functiunilor si corelarea lor cu sistemul de obiective si componentele structurale (posturi, compartimente etc.)

Se manifesta, in principal, prin componentele procesuale, respectiv functiuni, activitati si sarcini, prezentate in continuare:

Functiuni

cercetarea-dezvoltarea;

comerciala;

productie;

resurse umane;

financiar-contabila.

Acestea conditioneaza realizarea obiectivelor derivate I.

Activitati specifice fiecarei functiuni, ce permit realizarea de obiective derivate de gradul II, astfel:

Cercetare-dezvoltare

conceptie tehnica

previzionare(elaborarea de strategii si politici globale , elaborare de programe de productie);

organizare manageriala;

informatica;

investitii-constructii;

protectia mediului.

Comerciala

asigurarea si gestiunea resurselor materiale (aprovizionare si depozitare);

marketing;

vanzari;

export-import;

public-relations.

Productie

fabricatia;

productia auxiliara;

intretinerea si repararea echipamentelor de productie;

managementul operativ al productiei (programarea si lansarea productiei);

CTC-Asigurarea calitatii;

distributie;

transporturi;

metrologie;

facturare.

Resurse umane

selectia, incadrarea, evaluarea, motivarea, pregatirea, perfectionarea, promovarea si protectia personalului, secretariat, protocol, PSI, administrativ

Financiar-contabila

financiara;

contabila;

bugetare;

control financiar de gestiune;

casierie.

Atributiile compun o activitate si permit realizarea de obiective specifice.

Sarcinile, procese de munca simple sau parti ale unor procese mai complexe, sunt circumscrise posturilor si contribuie la indeplinirea obiectivelor individuale.

Organizarea structurala este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice intr-o configuratie prestabilita, pentru realizarea obiectivelor.

Rezultatul organizarii structurale il constituie structura organizatorica, adica un grup de persoane, subdiviziuni organizatorice si relatiile dintre acestea, astfel concepute si dimensionate incat sa asigure realizarea obiectivelor in conditii de eficienta.

Componentele structurale importante sunt:

Postul

Cea mai simpla, dar si cea mai importanta componenta organizatorica, postul reprezinta un ansamblu de sarcini, responsabilitati si competente ce revin in mod curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale.

Elementele de definire a unui post sunt, asadar:

sarcinile, respectiv procese de munca simple sau parti ale unor procese de munca mai complexe;

responsabilitatile, adica raspunderea materiala, disciplinara, penala etc. ce revine ocupantului postului pentru rezultatele obtinute din exercitarea sarcinilor;

competentele (autoritatea), concretizata in libertatea decizionala de care se bucura titularul postului pentru indeplinirea obiectivelor;

obiectivele individuale, exprimari cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost infiintat si functioneaza postul respectiv.

Corespondenta cantitativa dintre acestea asigura manifestarea "triunghiului de aur" al organizarii:

"Triunghiul de aur" al organizarii

Orice supra sau subdimensionare a unei componente a postului genereaza serioase dificultati in realizarea obiectivelor si, implicit, unele disfunctionalitati in structura organizatorica de ansamblu a firmei.

Functia

Element de generalizare a posturilor, functia cuprinde mai multe posturi cu aceleasi caracteristici generale. In raport de natura proceselor de munca preponderent exercitate, functiile sunt:

de management, la nivelul carora se adopta decizii prin care se faciliteaza exercitarea proceselor de management; acestea se delimiteaza in functii de management de nivel superior (manager general, manageri executivi), functii de management de nivel mediu (sefi de compartimente functionale si sefi de sectii de productie) si functii de management de nivel inferior (sefi de ateliere de productie, sefi formatii de lucru, maistri);

de executie, unde se deruleaza procese de executie; ele se regasesc atat in compartimentele functionale, cat si operationale (ingineri, economisti, contabili, tehnicieni s.a.m.d.).

Compartimentul

Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum 2) care, sub o conducere unica si, de regula, pe acelasi amplasament, exercita atributii omogene si/sau complementare ce asigura realizarea unor obiective specifice.

Functie de contributia la exercitarea proceselor de management sau executie, compartimentele se delimiteaza in:

compartimente functionale, aflate in structura de management, ce exercita cu prioritate procese de management sau creeaza conditiile informationale necesare pentru derularea acestora;

compartimente operationale, a caror contributie la exercitarea proceselor de executie este decisiva.

Ponderea ierarhica

Numarul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie ponderea ierarhica. Dimensiunile acesteia variaza in raport de tipul de compartiment in care activeaza managerul, precum si in functie de ipostaza in care se manifesta structura organizatorica (este mai redusa in compartimentele functionale, comparativ cu cele operationale). De asemenea, importanta si complexitatea posturilor de management si executie pot crea unele deosebiri semnificative in ceea ce priveste marimea ponderilor ierarhice.

Nivelul ierarhic

Structurile ierarhice sau ierarhic-functionale pot fi "stratificate" in mai multe niveluri ierarhice. Acestea reprezinta pozitii succesive ale posturilor de management si executie fata de cel mai important organism participativ de management. Numarul de niveluri ierarhice da suplete structurii organizatorice, cu cat acesta este mai redus, cu atat structura este mai aplatizata, facilitandu-se circulatia normala a informatiilor.

Relatiile organizatorice

Relatiile organizatorice, definite ca raporturi intre posturi si compartimente, se regasesc in urmatoarele patru ipostaze:

a)     relatii de autoritate, ce se stabilesc intre posturi si compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleasi niveluri ierarhice, functie de natura lor sunt:

de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocita, ce apar si se manifesta intre posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite (ex. relatiile organizatorice dintre managerul general si managerii executivi sau dintre conducatorul unui compartiment si componentii acestuia);

functionale, stabilite intre unele posturi sau compartimente si celelalte, primele furnizand indicatii metodologice cu privire la conceperea si derularea unor activitati, actiuni etc;

de stat-major, manifestate intre un post sau compartiment, cu rol deosebit in economia firmei si celelalte subdiviziuni organizatorice ale caror actiuni sunt subordonate realizarii obiectivelor componentei organizatorice de stat-major.

b)    relatii de cooperare, ce se stabilesc intre posturi sau compartimente amplasate pe acelasi nivel ierarhic, in legatura cu realizarea unor situatii informationale complexe sau derularea unor actiuni complexe (ex. raporturile dintre compartimentele de Bugete si Previzionare, in legatura cu elaborarea bugetelor);

c)     relatii de control, ce apar si se manifesta intre posturi sau compartimente cu sarcini (atributii) in domeniul controlului si cellalte subdiviziuni organizatorice;

d)    relatii de reprezentare, stabilite intre conducerea de nivel superior a firmei si posturi de management ce reprezinta interesele acesteia in relatiile cu tertii (ex. relatiile dintre Consiliul de Administratie si managerul general).

Managementul pe baza centrelor de profit impune o filozofie bazata pe descentralizarea obiectivelor, pe participarea efectiva a personalului la stabilirea si realizarea acestor obiective, pe adeziunea lor de fond fata de obiective.

Structura organizatorica a S.C. PANIMON SA. ONESTI este de tip departamental care asigura reducerea numarului de niveluri ierarhice si imbunatatirea relatiilor organizatorice dintre componentele structurale, cuprinzand urmatoarele departamente:

Departament MANAGEMENT-RESURSE UMANE, JURIDIC, ADMINISTRATIV, PAZA - P.S.I., PROTECTIA MUNCII

compartimente:

Management - Resurse Umane

Oficiul Juridic

Control Financiar Intern

Administrativ si Deservire Generala

Paza si PSI

Protectie Civila si Protectia Muncii

Asigurarea Calitatii CTC-Laborator

Departament TEHNIC-TEHNOLOGIC, INVESTITII, DESFACERE-COMERT

compartimente:

Marketing, Vanzari, Comert Propriu

Desfacere

Productie, Mecano-Energetic, Metrologie

Intretinere, Reparatii, Asigurare Utilitati

Centru Profit Brutarie-Baza

Centru Profit Brutarie Tg Ocna

Centru Profit Patiserie- Zaharoase

Centru Costuri Transporturi

Departament ECONOMIC

compartimente:

Oficiul de Calcul

Financiar Contabilitate

Bugete

Decontari si Recuperari Debite

Departamentul COMERCIAL

compartimente:

Aprovizionare

Comercial

Fiecare departament este condus de un director, subordonat nemijlocit directorului general.

Activitatea de marketing a S.C. PANIMON S.A. este sprijinita pe cei patru piloni fundamentali ai marketingului: produs, pret, plasament si promovare. Politica de promovare a firmei reunind intr-o viziune unitara cele patru elemente ce au drept finalitate atingerea obiectivelor propuse la nivelul conducerii firmei. In conditiile actuale in care actioneaza agentii economici din tara noastra, cand concurenta cu produsele si serviciile provenite din exterior, ca si cea dintre bunurile indigene se manifesta cu intensitate, integrarea si subordonarea activitatii firmei noilor orientari de marketing se impun cu necesitate. Evolutia pietei produselor de panificatie pe care S.C. PANIMON S.A. actioneaza, urmareste toate modificarile intervenite la nivelul mecanismelor economiei de piata, conjunctura in care se afla economia in aceste momente, impunand din partea firmei alinierea politicii ei cu a celorlalti competitori.

S.C. 'PANIMON' S.A. are in prezent 265 de angajati si in anul 2006 a reportat o cifra de afaceri de 3.667.500 euro pe segmentul produselor de panificatie si patiserie. In anul 2007 se preconizeaza o cifra de afaceri de 4.890.000 euro prin cresterea vanzarii in tara si prin diversificarea activitatii.

MEDIULUI CONCURENTIAL

Societatile concurente din piata zonei Onesi si a oraselor limitrofe sunt:

SC INTERAGRO ALIMENT Onesti;

SC LEASING GRUP Onesti;

SC SACEFI Onesti;

SC INPEX UNION Helegiu;

SC PANON PRODUCT Onesti;

SC HQ Tg.Ocna;

SC MOPACO Sf.Gheorghe

Grupa produselor de panificatie contine atat la societatea noastra cat si la concurenta peste 50 de sortimente de produse fapt ce ingreuneaza analiza din punct de vedere al preturilor de vanzare pe fiecare sortiment. Analiza preturilor concurentei se face in primul rand la painea de consum (painea alba), articol ce detine ponderea principala in cadrul grupei, comparand preturile de vanzare/kg. Din studiul pietei s-a constatat ca preturile de vanzare ale concurentilor la painea de consum variaza de la 1.6 lei/kg pana la 2.3 lei/kg . Societatea noastra are un pret de vanzare/kg produs de 1.7 lei/kg in timp ce SC SACEFI Onesti are cel mai mic pret de 1.6 lei/kg iar SC MOPACO Sf Gheorghe are 2.3 lei/kg

ANALIZA SWOT

Propuneri

- In cel mai scurt timp trebuie planificat, aplicat si urmarit un program clar, saptamanal, pe zile si ore de luare comenzi si livrare marfa, cel putin pentru fiecare client.

- Targhet pentru distributie directa privind numarul de locatii activate, si volum de marfa vanduta.

Analiza SWOT

Analiza punctelor forte:

Analiza punctelor slabe:

Rezulta ca SC PANIMON SA are mai multe puncte forte (∑=7.05) decat puncte slabe (∑=4.8)

Analiza oportunitatilor:

Analiza amenintarilor:

Din analiza SWOT rezulta ca strategia aleasa este :

S T : PUNCTE FORTE - AMENINTARI

S=7.25, T=7.15

In functie de dinamica pietei societatea comerciala trebuie sa urmeze o strategie de crestere a volumului de activitate pentru a putea face fata cerintelor existente pe piata.

In functie de structura pietei , strategia aleasa trebuie sa fie una diferentiata.

In functie de schimbarile din cadrul pietei se va opta pentru o strategie adaptiva.

In functie de exigentele pietei se va opta pentru o strategie a exigentei medii.

In functie de nivelul competitiei se va urmari o strategie a cresterii cotei de piata.

OBIECTIVE

- cresterea vanzarilor marcii intr-un ritm lunar min.10%.;

- castigarea unei cote de piata de peste 60%;

realizare unei rate a profitului de 15%

- cresterea segmentului de piata in urmatorii 3 ani, cu .% (prin diversificarea ofertei, atragerea clientilor, etc.);

- cresterea loialitatii (fidelizarea) clientelei, cresterea achizitiilor efectuate de clientii existenti, atragerea de noi clienti, recuperarea investitiilor efectuate etc.

STRATEGIA DE MARKETING

Strategia de produs:

In domeniul politicii de produs, firma urmareste atingerea obiectivului de maximizare a vanzarilor prin raportarea produsului la viziunea de marketing adoptata de catre firma. Concret, aceasta raportare vizeaza, in ultima instanta, subordonarea acestuia cerintelor clientului privind calitatea, modul de prezentare etc. In aceasta directie, firma a initiat priecte de schimbare a parametrilor calitativi ai produselor ( prin dotarea cu echipamente BUHLER a capacitatii de morarit), precum si al modului de conditionare a produselor ( produsele de panificatie ambalate ), mod de conditionare care sa permita comercializarea acestora prin intermediul mijloacelor moderne de vanzare. Alte obiective la nivelul politicii de produs vizeaza: crearea de noi produse adaptate la cerintele pietei, implementarea sistemului de asigurare a calitatii in conformitate cu cerintele ISO 9001.

Strategia de pret:

Politica de pret a firmei se bazeaza pe intrepatrunderea celor trei elemente ce trebuie luate in calcul in fixarea preturilor: costuri, cerere si concurenta. In plus, trebuie luate in considerare si restrictiile de ordin guvernamental cu privire la pretul unor produse de importanta strategica.

Strategia de promovare:

In domeniul promovarii, firma urmareste popularizarea ofertei de produse panificatie si patiserie in randul consumatorilor potentiali ( prin publicitate, participare la targuri de profil, organizarea de activitati de sampling), crearea si sustinerea imaginii de firma si de produs, cresterea increderii in produsele Panimon, precum si fidelizarea clientilor actuali prin tehnici promotionale menite a mentine adeziunea acestora fata de produsele firmei.

In ceea ce priveste politica promotionala a S.C. PANIMON S.A. aceasta se inscrie in cadrul politicii generale de marketing a firmei, contribuind prin obiectivele specifice pe care si le propune la atingerea obiectivelor generale ale firmei.

O alta categorie de relatii sunt cele de transmitere de mesaje si informatii reprezentative pentru aceasta categorie sunt publicitatea, marca, relatiile publice si alte forme de promovare. Cand vorbim despre reclama propriu - zisa, fie ca ne referim la marea publicitate fie la self -promotion (reclama de interior), trebuie sa avem in vadere cresterea interesului fata de marca prin dezvoltarea unei imagini distincte si memorabile.

Inregistrare marca OSIM Bucuresti MOARA DE AUR

Creare mascota: Mascota este un personaj reprezentativ pentru toate gamele de produse PANIMON. Este un personaj din faina - materia de baza a produselor. Bucatarul "PANI" este personajul care recomanda. Un personaj vesel, atotstiutor, el insufleteste produsele. Mascota reprezinta un element de identitate usor de memorat, fapt care va ajuta in diferentierea produselor PANIMON de cele ale concurentei. Existenta unei mascote este un fapt relativ rar in Romania. In evenimentele promotionale va avea un rol foarte important.

Organizare unei activitati promotionare: 1 + 1 gratis pentru cozonacul de 700 gr. se ofera gratis un minicozonac de 250 gr, in perioada sarbatorile de Paste si de Craciun, prin retelele de supermarket;

Publicitatea nationala in perioada activitatii de mai sus prin de radio si televiziune pentru produsele comercializate in retele de supermarket Selgros, Fidelio, Trident

Strategia de distributie:

Logistica si distributia fizica a marfurilor prin intermediul mijloacelor proprii de transport sunt doua componente ale politicii de distributie asupra carora societatea isi propune concentrarea potentialului sau sinergic prin: dotarea cu mijloace de transport performante, modernizarea retelei comerciale, gestionarea in conditii de eficienta sporita a fortei de vanzare.

PROGRAMUL DE MARKETING

BUGETUL

Pentru activitatile de marketing programate S.C. PANIMON S.A. a hotarat sa aloce 1% din cifra de afaceri preconizata pentru anul 2008. Tinand cont ca in acest an societatea estimeaza ca va avea o cifra de afaceri de cca. 4.980.000 euro deci bugetul alocat este de 49.800 euro.

EVALUAREA

Pentru evaluarea efectelor planului strategic in luna octombrie a acestui an se va realiza o cercetare de piata de catre o firma specializata, care va viza:

determinarea notorietatii produselor Moara de AUR; se va urmari notorietatea top of mind (Care este prima marca de produse de panificatie care va vine in minte?) dar si notorietatea asistata;

verificarea masurii in care mesajul campaniei a fost inteles in mod corect de catre consumatori;

determinarea ponderii celor care in urma activitatii de marketing s-au hotarat sa cumpere pentru prima data produse Moara de Aur;

verificarea masurii in care campania realizata a influentat decizia de cumparare a consumatorilor.

CONCLUZII

In urma prezentarii S.C. PANIMON S.A. si a politicii sale de distributie, putem concluziona urmatoarele:

PANIMON - Onesti este unul dintre cei mai importanti producatori din industria de morarit si panificatie din Romania. Aceasta pozitie a fost consolidata de-a lungul anilor, prin imbunatatirea constanta a calitatii produselor, prin marirea gamei sortimentale pentru a satisface cerintele consumatorilor, prin imbunatatirea sistemului de distributie si a logisticii. Principala prioritate a campaniei a devenit satisfacerea consumatorilor, oferindu-le produse naturale de foarte buna calitate. Astfel, managerii de la PANIMON acorda o mare atentie intregului proces de obtinere a produselor. Achizitionarea materiei prime se face cu o deosebita grija, produsele cerealiere fiind testate in laboratoarele proprii.

Activitatea de baza, cea de obtinere a produselor de morarit - panificatie, a dobandit noi dimensiuni si perspective in conditiile retehnologizarii capacitatilor de morarit - in anul 1998 - cu echipamente elvetiene BÜHLER, capacitatea de productie ajungand la 200 t/zi.

Aria pietei de desfacere se intinde pe intreg teritoriul tarii pentru produsele de morarit si produsele zaharoase, pentru celelalte produse piata de desfacere fiind preponderent locala. Astfel, desfacerea produselor S.C. PANIMON S.A. se realizeaza prin intermediul retelei proprii de magazine situate in Onesti si in celelalte orase de pe Valea Trotusului cat si prin agentii intermediari(angrosisti si detailisti) in celelalte regiuni ale tarii.

Ca urmare a inlocuirii vechii tehnologii dar si a experientei in domeniu a personalului compania au reusit sa ofere produsele de cea mai inalta calitate. "Moara de Aur" este noul concept sub care societatea PANIMON - Onesti isi promoveaza si comercializeaza intreaga gama de produse. Acestea sunt promovate intens prin campanii de reclama difuzate pe principalele posturi de comunicare. De asemenea pentru a oferi avantaje in plus distribuitorilor si comerciantilor, produsele sunt sustinute prin materiale promotionale la punctele de vanzare, publicitatea outdoor, concursuri, samplinguri si oferte promotionale frecvente.

Posibile sugestii sau propuneri privind imbunatatirea sistemului de fidelizare a clientilor pot fi reprezentate de urmatoarele idei:

Implementarea si mentinerea unui sistem al calitatii integrat care sa garanteze garanteaza clientilor si consumatorilor o calitate constanta si siguranta alimentara a produselor fabricate. Prin implementarea sistemului de management al sigurantei alimentare, se asigurata  monitorizarea pericolelor potentiale si sunt tinute sub control riscurile identificate. Acest fapt asigura consumatorii ca produsele sunt sigure si de un nivel calitativ superior;

Specializarea personalului din cadrul laboratoarelor pentru efectuarea analizelor si incercarilor de la receptia materiilor prime, pe fluxul de fabricatie si pana la livrarea produselor finite conform noilor reglementari cu privire la sistemului de management al sigurantei alimentare, proiectat in conformitate cu reglementarile din Codex Alimentarius si cerintele conceptului HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point). Certificarea sistemului de management al sigurantei alimentare intregeste sistemul de management al calitatii din organizatie oferind clientilor garantia deplina privind igiena si siguranta alimentara a produselor;

In vederea imbunatatirea relatiei cu furnizorii sai (diminuarea discontinuitatilor de stoc, reducerea costurilor, marirea profiturilor) S.C. PANIMON S.A. ar putea implementa sistemul de comert electronic, bazat pe sistemul ECODEX furnizat prin serviciul TECNET. Sistemul ECODEX cuprinde la randul sau serviciul electronic de prelucrarea a comanzilor pentru furnizori intitulat WEB - EDI. Acesta urmareste transmiterea datelor legate de comanda, aviz de lucrare si intocmire a marfii prin Internet catre si de la furnizor. Are ca avantaje:

schimbul rapid de date

prelucrarea comoda a datelor

securitate a datelor

prelucrare rapida si fara erori a facturilor.;

4. In vederea diminuarii timpului de incarcare - descarcare si a timpului de livrare, S.C. PANIMON S.A. ar trebui sa introduca un sistem de paletizare a marfurilor.

5. Se urmareste de asemenea asigurarea distributiei la tarata - vrac prin intermediul transportului vagonabil. Acest lucru ar presupune instalarea la moara a unui lant transportor si a unei tubulaturi. Exista posibilitatea folosirii transportului vagonabil si in cazul in care se incarca marfa direct in vagon, prin banda transportoare sau motostivuitor. Exista insa un inconvenient in acest caz datorita alunecarii sacilor de rafie de pe banda. Masura ce ar trebui luata ar fi inlocuirea vechilor saci cu unii din hartie, fapt ce ar determina costuri semnificative.;

6. Ca un obiectiv al societatii poate fi privita achizitionarea de noi mijloace de transport, cu capacitate mai mare si cu un randament mai bun.

Adaptarea la fizionomia si potentialul pietei a acestor produse constituie una din preocuparile majore ale conducerii intreprinderii, care a reusit sa imprime activitatii un caracter dinamic si eficient.

BIBLIOGRAFIE

1.Prof.univ.dr. AUREL OCTAVIAN BEREA, Managementul financiar al firmei si promovarea afacerilor, Ed.BREN, Bucuresti 2007;

2.BACANU B, 2006, Practici de management strategic: metode si studii de caz, Ed.Polirom, Iasi;

3.CIOBANU I., CIULU R., 2005, Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iasi;

4.SASU C., 2001, Initierea si dezvoltarea afacerilor, Ed. Polirom, Iasi;