MANAGEMENTUL SCOLAR ROMANESC

IN VIZIUNE EUROPEANA. STUDIU DE CAZ

Prin promovarea unui parteneriat deschis si flexibil si asigurarea unei bune comunicari strategice interinstitutionale si intereuropene, se doreste oferirea unui model de progres educational, generator de cadre didactice competente, capabile sa asigure cresterea calitatii educatiei.

Prioritati ale activitatilor didactice, in perspectiva aprofundarii integrarii europene sunt: eficientizarea calitatii invatamantului preuniversitar, dinamizarea formarii continue, accentuarea relatiilor de parteneriat prin programe comunitare.

Centrele eeuropene de profil, organizeaza activitati de formare a personalului didactic, nedidactic si auxiliar din invatamantul preuniversitar precum si a personalului de conducere si control. De asemenea, colaboreaza cu universitati, institutii de cercetare, institutii si organizatii profesionale ale personalului didactic, organizand stagii de scurta durata pentru informarea privind specialitatea si in domeniul stiintelor educatiei, reforma invatamantului si legislatia scolara. In aceasta categorie intra ti CCD-urile judetene.
La cererea inspectoratelor, a comisiilor metodice, a consiliilor de administratie sau profesorale ale institutiilor de invatamant, Casele Corpului Didactic organizeaza si realizeaza diferite tipuri de programe:

o       stagii, cursuri, sesiuni pentru formarea curenta a personalului didactic, conform programului de reforma a invatamantului preuniversitar;

o       programe tip 'Contract' - pentru informarea profesionala a personalului didactic;

o       programe de asistare a auto-formarii profesionale organizate la cerere;

o       programe de initiere in utilizarea calculatorului si programe de limbi moderne (contra cost);

o       programe de cercetare educationala cu finantare de la buget sau privata si cofinantate prin initiativa zonala si locala.

De asemenea, Casa Corpului Didactic, in colaborare cu Inspectoratele Scolare Judetene, cu alte organizatii si institutii, desfasoara studii de diagnoza si prognoza asupra invatamantului la nivel regional sau local. In functie de rezultatele obtinute din aceste studii, oferta programelor de formare poate fi adaptata cerintelor de profesionalizare a personalului didactic.

Misiunea Casei Corpului Didactic este aceea de a promova inovatia si miscarea pentru reforma, asigurand cadrul pentru dezvoltarea personala si profesionala a personalului didactic din invatamantul preuniversitar.

Celelalte parti care relationeaza sunt: inspectoratele scolare, unitatile de invatamant preuniversitar, universitatile. Toate se afla sub coordonarea Ministerului Educatiei, Cercetarii si Tineretului, care asigura formarea continua a cadrelor didactice la nivelul tarii.

Activitatea de formare devine eficienta daca acest "angrenaj" functioneaza bine, daca actiunile intregului si ale fiecaruia conduc la perfectionarea procesului de predare-invatare.

Schimbarile in educatie presupun suite de inovatii
si activitati mereu perfectibile.

Potrivit art.7 din 'Regulamentul de organizare si functionare a Casei Corpului Didactic', Casa Corpului Didactic poate functiona si in calitate de furnizor de programe de formare continua pentru personalul din invatamantul preuniversitar.
Pentru a deveni furnizor de formare continua, in conformitate cu prevederile din Metodologia de acreditare a programelor de formare continua a personalului din invatamantul preuniversitar , aprobata prin O.M.Ed.C.T. nr. 3533/2002, Casele Corpului Didactic trebuie sa depuna programe de formare continua in vederea acreditarii la Centrul National de Formare a Personalului din Invatamantul Preuniversitar.

Furnizorii de programe sunt obligati sa depuna o taxa de acreditare, conform art. 22 din Metodologia de acreditare a programelor de formare continua a personalului din invatamantul preuniversitar.

Ca centru de resurse, inovare si expertiza, Casa Corpului Didactic a judetului Olt identifica atat nevoile de dezvoltare profesionala a cadrelor didactice cat si pe cele de inovare, de schimbare, de raspuns la provocarile acestui secol, venite din sistemeul de invatamant romanesc cat si din sistemele educationale europene, cu accent pe Anglia, Scotia, Olanda si Belgia.

In activitatea pe care o desfasor, de cvolaborator al CCD Olt, am initiat un studiu de caz interesant, studiu ce va fi prezentat in continuare. Am incercat, in colaborare cu metodisti, colegi si alti specialisti in educatie din judetul Olt, sa elaboram cateva strategii interesante, din care sa reiasa nevoile de formare si perfectionare ale cadrelor didactice.

Casa Corpului Didactic a judetului Olt doreste sa-si elaboreze strategii de formare continua care sa corespunda "Provocarilor asupra calitatii educatiei in Europa":

provocarea societatii cunoasterii;

provocarea descentralizarii;

provocarea resurselor;

provocarea integrarii sociale;

provocarea comparatiei.

Cultura organizationala este puternica, bine structurata, cu obiective clare, cu metodisti, formatori si lectori bine pregatiti profesional, dornici de promovare a noului, dornici de formare continua.

Resursele curriculare sunt variate, accesibile si reprezinta o sursa continua de inspiratie si cercetare.

Resursele materiale sunt de ultima generatie, calculatoare, laptop-uti, videoproiectoare, tabla electronica Smart, laborator AeL, sisteme de imprimare si multiplicare moderne, de mare viteza, alb negru si color.

Directiile strategice ale Casei Corpului Didactic sunt axate pe:

q       canalizarea strategiilor directionate pe activitatile de formare continua complexa a cadrelor didactice si a personalului didactic auxiliar;

q       consiliere in managementul proceselor de dezvoltare personala si organizationala;

q       centru de initiere si organizare a activitatilor metodice, stiintifice si culturale;

q       concentrarea preocuparilor pe probleme de resurse si expertiza in activitatea de formare continua;

q       centru de organizare a activitatilor de petrecere a timpului liber;

q       comunicare didactica in limbajul strategiei moderne;

q       consultanta pentru personalul din invatamantul preuniversitar;

q       colaborare (parteneriat educational);

q       creativitate stiintifica si didactica;

q       comunitatea locala va participa la procesul de formare continua a cadrelor didactice prin intermediul Centrelor de Documentare si Informare;

q       diseminarea informatiei in toate scolile judetului;

q       dezvoltarea personala, profesionala si institutionala;

q       difuzare de carte si publicatii, editare de materiale cu scop didactic;

q       directionarea preocuparilor pe analiza de nevoi de formare continua;

q       documentare pe probleme de didactica;

q       deschidere spre invatamantul de performanta;

q       inovatie in cariera didactica;

q       informarea cadrelor didactice cu aspecte ale strategiilor reformei invatamantului;

q       impactul puternic al actiunilor de formare continua asupra profilului profesional al cadrelor didactice;

q       implementarea cunostintelor insusite de cadrele didactice in comportamentul general al elevilor;

q       locatiile pentru organizarea activitatilor de formare continua acopera suprafata intregului judet;

q       libertatea cadrelor didactice de a opta pentru activitatile de formare continua care raspund intr-o masura mai mare nevoilor de dezvoltare profesionala;

q       favorizarea organizarii si desfasurarii unei mari diversitati de activitati de formare continua pentru a oferi solicitantilor cat mai multe oportunitati de a alege in acest domeniu;

q       facilitarea relatiilor de parteneriat educational cu cat mai multi colaboratori in vederea cresterii calitatii procesului de formare continua;

q       organizarea activitatilor de formare continua in concordanta cu necesitatile procesului didactic din acest judet;

q       originalitate in desfasurarea activitatilor directionate pe modernizarea procesului didactic;

q       varietatea deosebita a ofertei de programe formative directionate spre solicitarile cadrelor didactice;

q       valentele formative ale activitatilor de formare continua a cadrelor didactice se regasesc in modernizarea procesului didactic.

In cadrul casei Corpului Didactic a judetului Olt a fost experimentat si pilotat un sistem de formare continua bazat pe respectarea cerintelor de calitate in educatie si s-a ajuns, printr-o analiza SWOT, la urmatoarele:

Puncte tari (Strengths):

Casa Corpului Didactic reprezinta singurul organizator de programe formare continua in educatie din judet;

Casa Corpului Didactic organizeaza ritmic activitati metodice, stiintifice, culturale, de mare amploare si diversitate;

Existenta formatorilor locali, regionali sau nationali;

Numar mare de autori de carte, reviste, auxiliare curriculare etc.;

Oferirea de consultanta, informare si documentare complexa;

Existenta unui fond de carte scolara mare;

Existenta unei edituri si a unei tipografii;

Implementarea unor proiecte europene, a unor parteneriate.

Puncte slabe (Weaknesses):

Dificultati in comunicarea in teritoriu;

Reticenta unor cadre didactice la nou, la schimbare;

Neimplicarea tuturor directorilor in activitatile de formare continua si perfectionare;

Neimplicarea tuturor RFCS (Responsabil cu Formarea Continua din Scoala) din judet la cerintele impuse de noua reforma europeana.

Oportunitati (Opportunities):

Cadrul european de asigurare a calitatii in educatie - prioritate nationala;

Existenta unor programe guvernamentale si europene in derulare;

Existenta unor strategii M.Ed.C. cu privire la formarea continua;

Cresterea gradului de autonomie institutionala;

Accentuarea rolului parteneriatelor de orice natura;

Continuarea dotarii materiale;

Receptivitatea cadrelor didactice fata de activitatile derulate in Casa Corpului Didactic;

Activitate optima in cadrul Casei Corpului Didactic.

Amenintari (Threats):

Sistem Internet inexistent in multe unitati scolare din judet, mai ales in zona rurala;

Migrarea cadrelor didactice tinere spre alte domenii;

Scaderea populatiei scolare;

Costuri ridicate in domeniul asigurarii programelor de formare continua.

Personal, consider ca descriptori de calitate ce trebuie urmati si imbunatatiti, reiesiti din analiza facuta, urmatorii indicatori strategici ai calitatii:

dezvoltarea formarii continue a personalului didactic;

reducerea ponderii personalului didactic necalificat;

asigurarea calitatii in formarea cadrelor didactice din mediul rural;

sensibilizarea privind participarea la formarea continua;

diversificarea si flexibilizarea programelor de formare continua;

asigurarea accesului egal si sporit la educatie;

dezvoltarea procedurilor de interventie precoce;

dezvoltarea educatiei permanente de-a lungul vietii (LLL).

Prioritatile activitatilor de formare continua si de crestere a calitatii in educatie, existente la nivelul Casei Corpului Didactic Olt, sunt:

Formarea managerilor scolari si a cadrelor didactice responsabile cu formarea in concordanta cu Manualul calitatii si cu cerintele europene actuale.

Editarea unor materiale educationale informative.

Organizarea unor sesiuni, festivaluri, conferinte in domeniul asigurarii calitatii in educatie.

Sanse egale in formare si perfectionare continua.

Centrarea invatarii pe elev.

Educatia permanenta la toate nivelele.

Elaborarea unor proceduri de investigare a nevoilor reale de formare.

Adaptarea curriculum-ului la piata muncii.

Imbogatirea bazei tehnico-materiale.

Asigurarea transparentei formarii/perfectionarii profesionale.

Cresterea comunicarii eficiente.

Descentralizare institutionala eficienta.

In final vreau sa reiterez sistemul de indicatori de calitate amintiti in aceasta lucrare si care se regasesc optim in activitatile Casei Corpului Didactic a judetului Olt:

accesul cadrelor didactice la facilitatile de formare-cursuri, materiale informative, sali de curs, Centre de Documentare si Informare;

spatii de curs dotate corespunzator, modern;

formarea cadrelor didactice care lucreaza cu elevi cu CES (cerinte educative speciale), prin cursuri si stagii de formare specifice, cu formatori abilitati;

existenta si derularea cursurilor de consiliere si orientare;

dezvoltarea unor relatii de parteneriat cu autoritatile locale;

existenta unor politici proprii de identificare a nevoii reale de formare;

accesul la invatarea limbilor straine moderne;

existenta sistemelor IT, AeL, Internet etc.;

existenta auxiliarelor curriculare necesare desfasurarii unei activitati optime;

activitati extracurriculare, cu parintii, alte organizatii educationale;

stabilirea, in comun cu elevii, a tintelor educationale si a masurilor remediale in caz de nereusita scolara, luand in considerare proiectele educationale personale, existenta masurilor remediale in caz de nereusita scolara, monitorizarea progresului scolar in functie de obiectivele stabilite in curriculum-ul national;

existenta in unitatea scolara a unor persoane calificate, prin studii ulterioare, in mai multe domenii ale educatiei (formatori, facilitatori, mentori etc.)S

existenta in unitatea scolara a unor persoane perfectionate prin unul sau mai multe cursuri/stagii de profesionalizare ulterioara (continua);

fructificarea in procesul educational curent a experientei extrainstitutionale a personalului profesional, valorificarea in procesul educational curent a expertizei certificate, dobandite prin forme de perfectionare/specializare oferite de institutii publice/private;

participarea curenta a personalului profesional la diverse forme de demultiplicare a 'bunei practici' (cercuri, sesiuni etc.);

participarea cadrelor didactice la elaborari de carti, lucrari stiintifice, la forme de specializare postuniversitare - masterat, doctorat, studii aprofundate;

promovarea programatica a metodologiei si a tehnologiei formative de tip inovativ: standardele de invatare-evaluare, inter-/trans-disciplinaritatea, soft-ul educational. utilizarea curenta a unor demersuri educational-formative atractive pentru elevi, convenite si realizate impreuna cu acestia (e-learning, interactiv, brainstorming etc.), prelucrarea si asumarea metodologiei formative presupuse de aparitia tehnologiei informatice - de exemplu utilizarea computerului in afara orelor de informatica;

contribuirea la proiecte de cercetare in echipe mixte (cercetare personal profesoral-comunitate), pe baza prioritatilor strategice: incluziune scolara, multiculturalitate etc. sustinerea prioritatilor locale/zonale/nationale de calificare a fortei de munca prin imbinarea expertizei profesorale cu expertiza comunitara.

Un alt organism important in formarea si dezvoltarea profesionala este Centrul National de Formare a Personalului din Invatamantul Preuniversitar - CNFP - cu centrele regionale, formate la nivelul a doua sau trei judete - CRFP.

CNFP este organ de specialitate cu personalitate juridica, aflat in subordinea Ministerului Educatiei si Cercetarii.

Obiectul de activitate al CNFP este asigurarea calitatii programelor de formare a personalului didactic, a personalului de conducere si a personalului auxiliar din invatamantul preuniversitar, pe baza standardelor si politicilor nationale stabilite de catre Ministerul Educatiei si Cercetarii.

In teritoriu au fost infiintate Centre Regionale de Formare Profesioanala - CRFP - cu rolul de a mentine legatura intre centru si unitatile scolare, cu precadere cele din mediul rural.

Atat CNFP cat si CRFP contribuie la asigurarea unor parteneriate educationale intre M.Ed.C., unitatile scolare, Inspectoratele scolare judetene si cadrele didactice care sunt motivate sa-si perfectioneze continuu nevoia d eformare continua.

Obiectul de activitate al Centrului Regional de Formare Profesionala a cadrelor didactice din invatamantul preuniversitar este dat de:

- asigurarea calitatii programelor de formare, pentru:

• personal didactic,
• didactic auxiliar

• cadre de conducere, indrumare si control, pe

baza

standardelor si

politicilor nationale de formare stabilite de catre Ministerul Educatiei si Cercetarii.

Atributii:

elaborarea standardelor de formare continua a personalului didactic, didactic auxiliar si a cadrelor de conducere, indrumare si control din invatamantul preuniversitar;

elaborarea criteriilor si a modalitatilor de acreditare a programelor de formare;

acreditarea, prin Comisia specializata de acreditare, CSA, a programelor de formare continua propuse de furnizorii de formare pe baza standardelor si a metodologiilor aprobate de M.Ed.C;

indrumarea si coordonarea furnizorilor de programe de formare continua;

initierea si derularea de expertize privind continutul, proiectarea, realizarea si evaluarea pregatirii personalului din invatamantul preuniversitar;

efectuarea de studii de specialitate - diagnoza, prognoza si altele asemenea;

Scoala este o organizatie care invata (learning organization) La baza schimbarii si progresului se afla un proces de invatare sociala, de asimilare si de practicare de noi comportamente, atitudini, valori. Acest amplu si complex proces se realizeaza, in primul rand, prin intermediul cadrelor didactice, care constitue resursele umane principale ale dezvoltarii scolii [5].

Schimbarea si progresul organizatiei scolare aduce in prim plan doua aspecte puternic corelate:

a) dezvoltarea institutiei scolare, care implica reamenajari, adaptari si schimbari structurale si manageriale;

b) dezvoltarea personalului, care implica proces de formare si perfectionare a cadrelor didactice, dar nu numai.

Dezvoltarea organizatiei scolare vizeaza schimbari asupra lucrurilor, iar dezvoltarea personalului desemneaza activitati focalizate asupra resurselor umane. In vreme ce dezvoltarea institutiei scolare constitue cadrul care ofera oportunitati de punere in valoare a competentelor si capacitatilor personalului didactic, dar si de perfectionare a acestora, dezvoltarea personalului constituie suportul esential pentru progresul si dezvoltarea scolii.

Orientarile actuale privind dezvoltarea organizationala prin intermediul dezvoltarii personalului se inscriu in perspectiva tarilor referitoare la managementul resurselor umane. Acestea vizeaza cateva aspecte esentiale pentru orice organizatie (inclusiv scoala)

Un prim aspect se refera la recrutarea si selectia personalului calificat, capabil sa puna in practica, in mod eficient, proiectele de dezvoltare institutionala.

Un al doilea aspect important priveste conservarea resurselor umane valoroase, prin tehnici de motivare ce deplaseaza accentul de la motivarea extrinseca (de ordin pecumiar) pe cea intrinseca (psihologica). De asemenea, aceasta se poate realiza si prin programe de restucturarea sarcinilor, vizand favorizarea autonomiei individului. Organizatiile trebuie sa aiba programe coerente, pe termen mediu si lung, referitoare la dezvoltarea resurselor umane, prin care sa ofere membrilor organizatiei oportunitati de perfectionare si de promovare de cariera.

Acest program trebuie sa satisfaca si sa realizeze un compromis intre aspiratiile individuale si cele ale organizatiei.

Una dintre problemele pe care le implica managementul resurselor umane este relatia dintre recrutarea unui nou personal si promovarea celui existent.

In scoala, alternativa promovarii este dominanta, data fiind o anumita stabilitate a normelor si obligatiilor didactice, care face dificila aparitia frecventa a unor posturi noi. Cu toate acestea, la anumite intervale este nevoie de recrutarea de noi cadre diadctice in raport cu obiectivele si prioritatile de dezvoltare prezente in proiectul institutional.

O politica inteleapta si eficienta de schimbare si dezvoltare institutionala a scolii trebuie sa fie axata pe dezvoltarea personalului didactic.

Termenul de staff development desemneaza un proces ce urmareste cresterea sau dezvoltarea profesionala a membrilor unei organizatii, proces realizat intr-un climat suportiv si bazat pe respect. In domeniul educational, alaturi de dezvoltarea personalului (staff development) circula si alti termeni cu semnificatii similare : dezvoltarea profesionala, dezvoltarea carierei didactice, educatie si formare continua. Termenul de staff development este un concept specific sociologiei organizatiilor, in timp ce termenii enumerati anterior desemneaza ansamblul activitatilor-individuale sau colective-consacrate profesionalizarii continuu a cadrelor didactice, indeosebi dupa perioada formarii initiale. In literatura engleza de specialitate acesti termeni sunt, adesea topiti , intr-unul mai cuprinzator- in service training (INSET), - a carui traducere aproximativa ar putea fi <formare in timpul carierei>.

In terminologia romaneasca se utilizeaza din ce in ce mai mult, pe o filiera franceza, termenii de formare initiala si formare continua, desemnand doua perioade specifice in formarea personalului didactic si anume perioada pregatirii si profesionalizarii pentru cariera didactica, prin studii universitare si perioada perfectionarii, prin diferite forme, in timpul carierei didactice. Desi formarea initiala si cea continua sunt interdependente si au multe aspecte comune, intre ele exista o demarcatie clara : formarea initiala pune accentul pe profesionalizarea pentru cariera prin asimilarea unor cunostinte si capacitati noi, in vreme ce formarea continua este preponderent axata pe aprofundarea si imbunatatirea cunostintelor si capacitatilor existente. Asta nu exclude asimularea unor noi cunostinte si capacitati in raport cu noi obiective si solicitari profesionale.

Prin formare continua, termen similar in multe privinte cu INSET, desemnam ansamblul activitatilor ulterioare formarii initiale , orientate spre reimprospatarea periodica a pregatirii profesionale initiale spre adaptarea acesteia la noile exigente ale desfasurarii proceselor educationale, ca si spre asimilarea unor noi cunostinte si competente.

In spiritul analizei organizationale a scolii, principala schimbare ce se impune in privinta modului de organizare a formarii continue este deplasarea centrului de greutate la nivelul scolii. In acest sens, managerul (directorul) va putea sa elaboreze o politica de staff development pentru scoala pe care o conduce.

Managerul si echipa sa de conducere (formata mai ales din asa-numitii ,manageri intermediari. ; care sunt sefii de catedra si ai diferitelor grupuri de lucru) vor stabili lista nevoilor si prioritatilor programului de formare continua dintr-o scoala. Stabilirea acestei liste a prioritatilor presupune o buna cunoastere si investigare atat a prioritatilor de tip national, cat si a celor specifice scolii respective.

Fiecare scoala isi va defini o politica proprie de dezvoltare (in concordanta cu politica scolara nationala) si va stabili cu ce resurse va face acest lucru. In raport cu obiectivele de dezvoltare se vor stabili si prioritatile si nevoile locale de perfectionare a personalului didactic din scoala respectiva. Aceste prioritati locale cuprind, la randul lor, alte doua categori si anume :

- prioritati ale cadrelor de specialitate din scoala, care sunt definite in raport cu intentiile profesorilor de diferite specialitati;

- prioritati individuale, definite pornind de la interesele si motivatiile cadrelor didactice.

Componenta de staff development asimilata si intergata de dezvoltarea organizationala, trebuie privita ca o modificare de optica referitoare la membrii organizatiei in calitatea lor de actori, ca <reintoarcerea actorului>. Aceasta reintoarcere semnifica, in primul rand, interventia activa a acestuia in viata organizatiei. Ea ar trebui sa semnifice constiinta individului ca destinul organizatiei este si al sau si ca amandoua se afla in puterea lui. Aceasta schimbare poate fi pusa sub semnul a ceea ce spunea G.B. Shaw, care avea placerea exprimarilor paradoxale: individul rezonabil se adapteaza lumii, individul nerezonabil adapteaza lumea la persoana sa, de aceea intregul proces depinde de individul nerezonabil.

Dezvoltarea organizationala implica si o noua optica manageriala, inlocuind viziunea piramidala, care separa functiile de conducere de cele de executie, cu o viziune holistica asupra organizatiei, formata din parti ce se caracterizeaza prin autonomie si complementaritate. Proiectele de dezvoltare presupun schimbari in doua planuri majore si interdependente-cel structural si cel al comportamentelor membrilor organizatiei. Nici o schimbare importanta de tip structural nu are sanse de reusita daca nu este acceptata de indivizi si nu implica participarea acestora. De aceea, cele mai multe proiecte de schimbare si dezvoltare au o sectiune consacrata dezvoltarii personalului (staff development) care indica tipurile de schimbari necesare in acest domeniu. Orice proiect de dezvoltare organizationala este bazat pe o strategie educationala, fiind in ultima instanta, un proiect de invatare, care presupune schimbari profunde in planul atitudinilor si mentalitatilor asimilarea noilor capacitati colective.

In acest context, se vorbeste din ce in ce mai mult de faptul ca succesul este de partea organizatiilor care au capacitatea de a invata. Learning organization este astazi un concept fundamental in cadrul dezvoltarii organizationale. Analizele intreprinse cu privire la learning organization pun in evidenta doua sensuri ale termenului. Primul sens este cel care desemneaza organizatia care invata. Al doilea sens desemneaza organizatiile care promoveaza si produce invatarea.

Cel mai adesea sunt numite organizatii educationale -scoli, universitati. In cazul institutiilor scolare, ambele sensuri trebuie avute in vedere. Primul sens se refera la capacitatea institutiei scolare de a se schimba prin procesele de invatare organizationala. Al doilea sens are in vedere faptul ca institutia scolara are ca activitate de baza invatatura, dar nu invatarea organizationala, ci invatarea individuala, educatia si instruirea elevilor, studentilor, etc. Scoala ofera servicii de tip educational, asa cum o inteprindere ofera servicii de tip comercial sau industrial.

Educatia este un factor de progres social, iar educatorul prin formatia sa o importanta forta propulsiva a spiritualitatii unui popor. Daca formatia lui este buna, temeinica, aceasta forta va actiona benefic, daca formatia este subreda inconsistenta, iar profesionalismul sau incert, forta va actiona inabil, costisitor si ineficient [4].

Iata de ce, atata timp cat necesitatea de a profesionaliza autentic sistemele de formare pentru cariera didactica pare unora din cei cu putere de decizie in problemele educationale o idee insuficient demonstrata, studii aprofundate trebuie sa caute si sa ofere argumente in favoarea statutului de profesionist in domeniul educatiei, de persoana calificata in arta instruirii- educarii. Cand in majoritatea domeniilor de activitate se elaboreaza programe complexe de cariera, structurate diferentiat pe baza de consultanta manageriala specifica, persistenta unor propozitii de minima rezistenta, de tipul : <<oricine poate invata pe altul>>, <<profesorii buni se nasc, nu se fac>> etc par efectul unui primitivism de conceptie cu rezultate nocive in plan social.

Cerintele unui sistem educational modern impun o activitate bine coordonata de actualizare periodica a competentelor profesionale, conceperea unor proiecte de dezvoltare personala a institutiei de invatamant. Este posibil ca specializarea profesorului sa cunoasca o dinamica pe orizontala(integrata) si o dinamica pe verticala (adancire, disponibilitate, pentru dinamica specialitatii. Un lucru este cert, schimbarile vor fi importante si tot mai rapide. Fiecare educator, profesor sau invatator, va trebui sa-si dezvolte, inca din perioada formarii initiale, structuri de intampinare. Dupa o perioada initiala de formare, toate cadrele didactice ar trebui sa posede formula cresterii ei continue.

Aprecierea carierei didactice ca fiind pusa sub semnul unei profunde stari de criza a cunoscut o amplificare in jurul anilor 1980-1990, cand ideea a cuprins majoritatea tarilor europene, preocupand intens atat ministerele de profil cat si instantele abilitate (Biroul International al Educatiei de la Geneva). Cauzele acestei situatii au fost identificate in ambiguitatile legislative vis-a-vis de profesia didactica si de statul social al cadrelor didactice (indicatorii analizati au fost de tip salarial sau de degradare a statutului profesiei in reprezentarea opiniei publice), in intelegerile reductioniste ale functiei didactice (cadrul didactic fiind asimilat functionarului public), in incisitudinile profesionale, in recrutarea profesorilor pe criterii nonvocationale (criterii fara relevanta profesionala) si in generalizarea la nivel empiric a audientei sociale ca profesor poate deveni orice persoana care are ca intentie dezvoltarea unei asemenea cariere.

Huberman a initiat cercetari de tip longitudinal asupra ciclurilor vietii si carierei didactice. Pe baza cercetarilor sale, in a caror fundamentare teoretica se impletesc influente de interactionismului simbolic si psihanalizei cu date referitoare la evolutia varstelor, Huberman a descrsis urmatoarele faze ale evolutiei carierei didactice :

1. Debutul

2. Stabilizarea

3. Experimentarea- diversificare-echilibrare

4. Reflectia - perioada noilor intrebari

5. Seninatatea si distantarea afectiva

6. Etapa conservatorismului si nemultumirii

7. Dezangajarea

Debutul, se caracterizeaza prin descoperirea carierei de catre profesor - acesta este acompaniat de perioade de incertitudine, de ambiguitati, de pendulare intre orgoliul proaspatului absolvent si disconfortul psihosocial al ipostazei de nou venit. Pot sa se manifeste in aceasta perioada stari de perplexitate, determinate de discrepanta intre idealul profesional structurat in timpul studiilor si realitatea scolara pe care tanarul profesor o descopera.

Situatia de explorarea a realului este insotita de incertitudinile debutului de discomfort si uneori chiar de frustrare.

Stabilizarea. Incertitudinile initiale sunt diminuate de cucerirea unei pozitii de echilibru atat in ceea ce priveste statutul (titularizarea pe post), cat si prin integrarea si acceptarea in comunitatea scolii.

Angajarea mai puternica in profesie, consolidarea deprinderilor si competentelor sporeste confortul psihologic si sentimentul de autonomie.

Experimentarea si diversificarea - constitue o faza de echilibrare. Se dezvolta treptat o perspectivea critica asupra institutiei, orientata constructiv spre ameliorarea activitatii scolii. Se inregistreaza incercari de inovare si de realizare a unor noi eforturi in plan profesional

Aceasta etapa este foarte greu de delimitat din punct de vedere temporal si este marcata de fenomene de interogatie personala pedagogica si asupra carierei, de teama vis-a vis de rutina, dar si de echilibrul psiho-relational atat cu elevii, dar si cu ceilalti colegi.

Reflectia (noi intrebari). Este o perioada a reanalizarii si confruntarii critice cu sine, a posibilelor crize existentiale, soldate, uneori, cu reorientarea spre alte profesii. Un usor sentiment de rutina si de stagnare poate sa apara uneori.

Perioada noilor intrebari este mai putin prezenta la femei decat la barbati, iar raspunsurile la aceste intrebari pot orienta diferit, viitorul carierei.

Seninatate si distantare afectiva, acompaniate de o dezinvestire motivationala si resemnare.

DesI criza potentiala din stadiul anterior a fost depasita, procesul de dezinvestire in plan professional, afectiv este present - profesorul nu mai intretine o relatie afectiva cu elevii.

Conservatorism-ul, o perioada dominata de nemultumiri si deceptii privind cariera, scoala si colegii. Apar dificultati sporite de adaptare la nou.

Dezangajare. Detasare treptata tendinta de interiorizare, orientare progresiva spre alte activitati si aparitia unor interese exterioare scolii si profesiei

Un fenomen obisnuit, cu care se confrunta multi tineri cand ajung salariati, este socul realitatii. Este o experienta tulburatoare provocata de disparitatea dintre asteptarile nerealiste pe care le au si realitatea cu care se confrunta in primul lor loc de munca. Consecinta poate fi o insatisfactie puternica pana cand persoana isi reface asteptarile si se adauga elemente mai atragatoare rolului sau in organizatie.

Reactiile emotionale negative pot fi starnite chiar si de starea inerenta de subordonat, mai ales cand persoana a parasit de curand casa parinteasca. Dependenta sugereaza o intoarcere la adolescenta. In plus cei care sunt chiar la inceputul carierei si sunt nesiguri in legatura cu abilitatile si capacitatile lor inca nepuse la incercare. Pentru a le testa si pentru a capata mai multa incredere in sine, persoana trebuie sa se adapteze impactului emotional al nesigurantei.

O retea sociala poate face mult in ajutorarea celui care traverseaza astfel de situatii dificile.

Stabilirea identitatii carierei implica desemnarea prioritatilor si focalizarea pe activitatile esentiale pentru planuri si obiective.

Dupa ce oamenii s-au stabilizat in diverse roluri ocupationale, intra intr-o perioada in care se concentreaza spre obiectivul cheie ale carierelor lor.

Urmeaza o perioada in care sunt preocupati de mentinerea statutului sau a pozitiei. La inceputul acestei perioade subiectii au adesea sentimentul urgentei in realizarea obiectivelor profesionale. Ei trebuie sa pregateasca optiunile finalului de cariera si sa elimine acele obiective pe care le cunosc ca fiind nerealiste. Apoi vine perioada in care oamenii se tin aproape de abilitatile si interesele deja dovedite. Valorile principale ale carierei pot fi experienta extinsa si o cunoastere generala a unei multitudini de domenii. Unii isi asuma responsabilitati de mentori si gasesc satisfactia in a instrui si a dezvolta noua generatie. Toti trebuie sa se confrunte cu faptul ca exista o noua generatie care se vede de moda veche.

Pentru cativa finalul carierei este timpul unei cresteri continue in statut si influenta in interiorul organizatiei, dar pentru cei mai multi este momentul cand au atins sau sunt pe punctul de a atinge cel  mai inalt nivel ca responsabilitate si statut. Semnele imbatranirii sunt evidente acum si unii sunt confruntati cu probleme seriase de sanatate. Oamenii isI fac planuri de pensionare si decid cum sa petreaca timpul. Gandul la pensie si diminuarea veniturilor poate fi o sursa de anxietate. Adesea oamenii isi retrag o parte din eforturile profesionale devenind mai precauti de factori nonprofesionali.

Cei aflati in acest stadiu pot fi sursa de intelepciune in organizatie. Activitatea de mentor, inceputa in stadiul anterior, poate continua pe toata durata finalului de cariera.

Stadiile anterior prezentate, desi relative ca desfasurare temporala, insotesc orice cariera didactica, cunoscand estompari sau amplificari in functie de situatie si de persoana. Momentele de criza pe care le inglobeaza aceste stadii pot fi depasite printr-o izbutita constructie a a programului de formare initiala si continua, gandite ca sistem.

O coordonata ce trebuie avuta in vedere o constitue corelatia dintre motivatia profesorilor pentru invatare cu nivelul lor de preocupare si implicare, demonstrand ca preocuparile lor tind sa fie similare   in acelasi stadiu al carierei profesionale. Pornind de la aceasta teza, G.Hall a construit un model ierarhic in sase trepte, continand stadiile preocuparile adultilor privind propria lor formare :

- Nivelul 0 - constientizarea ; "Ma preocupa / nu ma preocupa schimbarea".

- Nivelul 1 - informare: "As vrea sa stiu mai multe despre schimbare !". In genere, indivizii sunt preocupati mai mult de aspectele subiective ale schimbarii decat de impactul lor obiectiv.

- Nivelul 2 - planul personal sau subiectiv: "Cum ma va afecta schimbarea ?". Pot aparea stari de incertitudine, conflicte latente, dar si o analiza a nevoii de schimbare a gradului de angajare personala.

- Nivelul 3 - management : organizarea timpului si a activitatilor pentru a face fata solicitarilor.

- Nivelul 5 - colaborare : coordonare si cooperare cu ceilalti in procesul de schimbare.

- Nivelul 4 - consecinte: "Cum va afecta viata profesionala si cea personala?".

- Nivelul 6 - refocalizarea , reanalizare: "Am idei privind imbunatatirea si largirea ariei de manifestare a schimbarii".

Este foarte important ca programele de formare continua sa acorde o atentie mai mare identificarii situatiilor de criza care pot interveni in cariera (atunci cand aceasta este latenta), prevenirii cand este posibil si rezolvarii acesteia. Acest fapt devine cu atat mai important cand ne referim la inceputul carierei didactice.

Intr-o delimitare temporara a perioadelor din cariera didactica in care s-au inregistrat cele mai frecvente situatii de criza ele sunt in proprtie foarte ridicata in primii 3 ani, cand salariul mic, baza materiala insufucienta, lipsa aprecierii celor din jur, toate acestea subsumate pot conduce chiar la tendinta de renuntare la cariera didactica. Pentru ca aceasta sa nu aiba loc este necesara o monitorizare a cadrelor didactice in special in primii ani de cariera didactica.

Depasirea unei situatii de criza poate depinde intr-o mare masura de modul in care este structurat programul de formare continua, de modul in care acesta intelege sa fie flexibil, adaptat pentru a raspunde eficient unui evantai foarte larg de situatii. Putem spune ca evolutia in cariera didactica trebuie sa cuprinda programe de formare continua adaptate nu doar directiilor de reforma ale invatamantului, ci si a unor anumite perioade de dezvoltare si respectiv de regresie in profesiunea didactica. Astfel formarea continua trebuie sa-si adapteze programul specificului acestor perioade si sa-si reconsidere modalitatile de raportare in sprijinul individualizarii si dezvoltarii de cariera a celor curprinsI in stgiile de formare.

Construirea unei cariere didactice in Romania presupun si dobandirea gradelor didactice, care reprezinta un criteriu deosebit de important, de relevant pentru cariera didactica dezvoltata in sistemul nostru de invatamant.

In general cadrele didactice nu poseda un sistem de referinta suficient de experimentat (fiind influentate si de o mentalitate didactica in care gradul didactic se dezvolta ca un pilon central al carierei) pentru a se putea pronunta in favoarea unor alte forme si modalitati de avansare si certificare a propriei cariere didactice. Putem concluziona ca in masura in care gradele didactice reprezinta o certificare a pregatirii (atat de specialitate cat si psihopedagogica si metodica) pentru cariera didactica ele raman utile si necesare. In masura in care, din perspectiva modernitatii, ele nu-sI mai indeplinesc aceasta misiune de certificare, pot fi inlocuite sau completate de modalitati alternative. Ramane in sarcina scolii in ansamblu sa ofere o solutie, in acord cu necesitatile si asteptarile tuturor cadrelor didactice, acestei probleme.

Dezvoltarea carierei didactice in conditiile actuale face necesara regandirea formarii continue pe baza unor noi caracteristici ale sistemelor de formare, intre care enumeram:

-necesitatea unei oferte de formare multiple, pentru a putea raspunde nevoilor concrete, foarte diverse;

-posibilitatea optiunii personalizate a educatorilor pentru tipul si forma de pregatire pe care o considera optima;

mutarea accentului strategic de la achizitia de cunostinte la intarirea performantei.

imbinarea pregatirii externe «  off-the-job »(scoaterea educatorilor din activitatea obisnuita pentru urmarea unor cursuri, stagii, cu orientare teoretica si metodologica), cu cea interna "on-the-job" (in scoala si langa scoala, prin cursuri la distanta, proiecte personale - cu orientare metodologica si practica).

asigurarea convergentei dezvoltarii profesionale cu cea personala;

echilibrarea nevoilor individuale cu cele organizationale;

largirea formarii spre domenii nereglate strict de specialitatea academica obtinuta.

Managementul carierei ofera strategii care-i pot ajuta pe oameni sa anticipeze problemele, de exemplu

Cunoaste-te pe tine insuti ;

Cunoaste-ti mediul profesional ;

Ingrijeste-ti reputatia profesionala;

RamaI mobil, mereu in evolutie;

Fii atat specialist cat si generalist;

Documenteaza reusitele proprii ;

Pregateste intotdeauna un plan de rezerva si fii gata sa actionezi ;

Mentine-te in forma financiara si psihica.

In general, individual dispune de numeroase alternative sau oportunitati privind cariera. Cu toate acestea in teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane, in general si comportamentul organizational in special, se sublinieaza necesitatea cunoasterii si intelegerii cat mai corecte a urmatoarelor cerinte ale carierei :

o       performanta - baza succesului in orice post o constitue o performanta care conduce la aprecierea superiorilor, la castigarea respectului colegilor si atrage atentia asupra potentialului inalt al oricarui indivind ;

o       rezistenta vizibila;

o       dorinta pentru schimbare (individual nu trebuie sa neglizeje sau sa piarda sansele de promovare in interiorul sau in afara organizatiei);

o       descopera un mentor (existenta unei persoane, situata la un nivel ierarhic superior sau care dispune de mai multa experienta, in calitate de mentor, constitue un mare avantaj pentru individ, deoarece acesta are posibilitatea sa fie indrumat si sa-si sustina cariera).

o       conducerea propriei cariere (pe parcursul carierei sale individul trebuie sa ramana activ, sa gandeasca, sa mediteze sistematic, in legatura cu evolutia carierei respective ;

o       educatia continua - succesul pe termen lung nu poate fi obtinut fara o educatie continua de-a lungul intregii vieti).

Asupra dezvoltarii unei cariere in organizatia scolara isi pune amprenta statutul social al profesorului, care in societatea contemporana pare sa fie statutul clasei mijlocii. Meseria de profesor nu se gaseste intre cele mai solicitate, dar nici intre cele evitate. Deasemenea ea nu distribuie detinatorului putere, influenta sau venituri superioare, dar confera prestigiu si satisfactii, vocatia fiind considerata unul dintre motivele de baza in alegerea carierei didactice.

In majoritatea tarilor dezvoltate, acesta meserie este cautata inseosebi de femei. Romania nu face exceptie de la aceasta regula. Stereotipul care circula in campul social este acela ca meseria de profesor este o profesiune feminina. Unii sociologi cred ca insusi specificul acestei profesiuni, care presupune fragmentarea obiectivelor si intensificarea controlului extern, o face matractiva pentru barbati.

Multe cercetari evidentiaza faptul ca aceasta meserie pare sa convina mai bine femeilor, capabile sa accentueze dimensiunea expresiva si afectiva. Salariile mai putin ridicate indeparteaza deasemenea, pe barbatii care au aspiratii inalte. Se mai adauga si faptul ca meseria de profesor ofera o redusa perspectiva de cariera, in sensul clasic al termenului. Deasemenea din alta profesiune se patrunde cu dificultate in aceasta categorie, profesorii care vor sa o paraseasca, in schimb, gasesc si alte debusee, de regula in meserii mai cotate.

Referitor la specificitatea conditiilor de munca a profesorilor ne permitem sa facem o observatie care se refera la intensitatea redusa a interactiunii profesorilor de la aceeasi scoala pe teme profesionale. Rareori profesorii fac apel la colegi pentru a primi sfaturi sau sprijin si aceasta, paradoxal, se intampla cu atat mai putin cu cat ei sunt mai nesiguri cu privire la eficienta si adecvarea metodelor pe care le folosesc. Solicitarea sprijinului poate fi interpretata de ceilalti ca o marturisire a neputintei si incompetentei. De aceea, in afara schimbului de impesii cu privire la elevi, discutiile profesionale informale sunt relativ putin frecvente in scoli.

Faptul ca profesorul lucreaza mai intotdeauna singur cu elevii, la adapost de privirile colegilor si directorilor, fac ca randamentul sau sa nu poata fi evaluat decat foarte greu. Constatand ca prilejurile de evaluare de catre inspectori, directori sau de catre alti profesori sunt putine si ofera aprecieri neconcludente.

Neculau a propus <evaluarea prin beneficiari>. < In evaluarea profesorilor nu trebuie sa se plece de la trasaturi in sine ci de la calitati de actiune, valorificate in munca scolara. Aceste insusiri si atitudini sunt cel mai bine sesizate de catre beneficiarii lor, de catre elevi>. De altminteri, acesti <evaluatori> sunt cei care le furnizeaza profesorilor fend-back-ul util pentru continuarea muncii lor. Fend-back-ul de care ar avea atata nevoie, cel de la directori si colegi, se lasa asteptat. Astfel, in multe cazuri, scoala rateaza ocazia de a functiona ca o organizatie eficienta ce-si stimuleaza membrii prin sistemul sau de evaluare.

Trebuie insa, sa precizam ca problemele cu care se confrunta astazi scoala ca organizatie il obliga pe profesor sa refuze izolarea si "independenta" Nu intamplator se promoveaza idea lucrului in echipa (team-traching) in vederea unei actiuni convergente. Educatorul inascut <chemarea de profesor>,, spune Geissler, nu prea isi mai gasesc locul in peisajul contemporan. Tanarul care ia decizia de a-sI dezvolta o cariera didactica trebuie sa tina seama de faptul ca profesorul reprezinta autoritatea publica, este reprezentant al statului, transmittator de cunostinte si educator, evaluator al elevilor, partenerul parintilor in sarcina educativa, membru in colectivul scolii, coleg.

Fara indoiala in cariera didactica pe care fiecare profesor si-o construieste va avea parte de multe momente incarcate de tensiune.

Pentru a putea raspunde atator cerinte si a articula oferta sa comportamentala unor solicitari diverse, el trebuie sa aiba constinta misiunii sale, are obligatia de a observa si evalua, disponibilitatea de a primi sugestii, aptitudinea de a organiza si regiza procesul de instruire.

CONCLUZII

In urma investigatiilor efectuate, a analizei chestionarelor completate de cadrele didactice din umitatile scolare din judet, au reiesit anumite concluzii si constatati pertinente, au fost definiti si intelesi anumiti termeni, au fost elaborate concepte ale activitatii de formare si perfectionare continua a cadrelor didactice.

Concluzionand cele aratate pana acum se poate observa utilizarea unor concepte fundamentale in tehnica, analiza, conceptia si evaluarea activitatilor de formare si perfectionare.

Tehnica reprezinta ansamblul metodelor, procedeelor si regulilor imbinate cu o anumita maiestrie personala si tact pedagogic, aplicate la parcurgerea unor activitati noi.

Metoda reprezinta un mod de cercetare, de cunoastere si transformare a realitatii, sau poate fi definita ca un procedeu sau o succesiune de procedeee utilizate in vederea obtinerii unui rezultat asteptat in procesul de predare - invatare.

Procedeul reprezinta modul sau felul de actionare pentru a realiza un anumit scop sau, este un mod sistematic de realizare a unei operatii specifice prin folosirea unei anumite metode.

Regula reprezinta conducerea, dupa anumite legi, punerea in ordine a activitatilor efectuate pe parcursul procesului analizat.

Analiza este descompunerea reala sau mentala a unei activitati, fenomen sau a relatiilor dintre ele, in parti distincte, este examinarea amanuntita, parte cu parte, a unei probleme de cercetat sau a unei activitati practice.

Evaluarea este actiunea de determinare a valorii aproximative a unei activitati, reprezinta estimarea acestora.

Decizia reprezinta hotararea sau solutia optima adoptata si aleasa din mai multe solutii posibil de realizat.

Optimul reprezinta cel mai bun sau foarte bun, potrivit, indicat, cel care asigura eficienta, performanta, calitatea sau care corespunde cel mai bine intereselor si scopurilor urmarite.

Cautarea si obtinerea valorii in activitatile extrascolare de pregatire si socializare a unor grupuri scolare de elevi, reprezinta abilitatea cadrului didactic de a realiza un management de calitate, o proiectare de calitate, competitiva, de a valorifica potentialul si capacitatea de intelegere a elevilor, de a utiliza eficient mijloacele educationale avute in vedere.

Pentru ca acest succes sa fie continuu, se va face o cercetare gradata a valorii printr-un control permanent asupra proiectelor, prin studiu si verificari, prin controlul mijloacelor.

BIBLIOGRAFIE

1. Birzea, C.,  Politici educationale, Curs, SNSPA, Bucuresti, 2005.
2. Catana D., Management general, 1994, Editura Tipomur, Bucuresti.
3. Constantin, Schifirnet, Curs de sociologia profesiilor, Bucuresti, 2005.
4. Croitoru, M.,  Aspecte metodico-stiintifice privind structurarea etapelor de cautare creativa folosind ingineria valorii, Lucrare de grad. did. I, Slatina, 2002.
5. Croitoru, M., Integrarea profesionala a absolventilor pe piata fortei de munca, Lucrare de disertatie, Iasi, 2001.