Academia de Studii Economice

Facultatea de Marketing

Programul de Master "Managentul strategic"

MANAGEMENTUL STRATEGIC

METODE, TEHNICI SI INSTRUMENTE DE MANAGEMENT UTILIZATE LA NIVELUL ORGANIZATIONAL SUPERIOR

Studiu de caz:

LANSAREA UNUI NOU PRODUS ROMTELECOM

Introducere

Romtelecom, liderul pie ei de comunica ii fixe din Romania, a traversat o perioada de transformari majore in ultimii ani, de la statutul de companie de stat la companie privata, flexibila la nevoile complexe ale pietei careia i se adreseaza, in pas cu noile imbunatatiri ale tehnologiei, deschisa la inovatie si receptiva la feedback. Acest process complex a insemnat o schimbare a gandirii liniare prin inlocuirea acesteia cu o gandire strategica a managerilor, orientata spre succes, reusind sa raspunda adecvat provocarii de a deveni un operator eficient.

Datorita faptului ca Romtelecom este un exemplu de companie care orienteaza traiectoria "cursului apei", este destul de puternica pentru a dicta regulile pe piata de telecomunicatii din Romania, am fost motivati sa cercetam si sa elaboram acest proiect analizand intentia strategica din cadrul ei.

Obiectivele lucrarii date au fost: a) sa intelegem cum sa elaboreaza o strategie la nivel de management al unei companii, lider pe piata; b) sa observam care este procesul de implementare a strategiei elaborate si in ce masura rezultatele corespund eforturilor ;c) sa ne formam propriile opinii referitor la un process de elaborare si implementare a unei strategii de management.

Baza investigarii datelor pentru realizarea acestui proiect, a fost observarea directa don interiorul companiei, fiind fosti anfajati in cadrul acesteia si prin culegerea datelor din sursele media si Internet.

Descrierea generala a companiei Romtelecom

Repere istorice Romtelecom: evolutie

1930: se infiinteaza SART ('Societatea Anonima Romana a Telefoanelor'), cu 90% capital strain, din partea ITT (SUA).

1949-1989: Ministerul Postelor si Telecomunicatiilor incorporeaza compania de telecomunicatii nationalizata si transformata in departament. Investitiile in retea si tehnologii sunt limitate.

Dupa 1989: se infiinteaza regia autonoma ROM-POST-TELECOM, ca operator de stat in domeniul postei si telecomunicatiilor.

1991: ROMTELECOM devine operator de stat in domeniul telecomunicatiilor, cu monopol in domeniul serviciilor de baza. La vremea aceea penetrarea serviciilor de telefonie atingea numai 9,5%, tehnologia folosita era analogica, in mediul rural se foloseau preponderent centrale manuale, peste 3.000 de comunitati nu erau conectate la reteaua telefonica.

1997: Romtelecom devine societate pe actiuni si este pregatita pentru privatizare.

1998: OTE achizitioneaza 35% dintre actiuni, plus 16% uzufruct, platind 675 milioane USD si preluand managementul companiei.

2003: A doua etapa a privatizarii are loc, in urma careia OTE devine actionar majoritar( 54,01%), platind 273 milioane USD, restul de 45,99% din actiuni sunt detinute de statul roman, prin Ministerul Comunicatiilor si Tehnologiei Informatiei (MCTI).

• Serviciile de gazduire de date au fost lansate in 2006, odata cu deschiderea celor doua centre CyberHost, care opereaza pe baza celor mai moderne standarde din industrie;
• Romtelecom a lansat serviciile TV in 2007, platforma Dolce inregistrand in primii ani de dupa lansare cele mai inalte rate de cre tere din Romania i din regiune pe acest segment;

In prezent, compania ofera clien ilor sai servicii de voce, date i Internet de banda larga, pachete combinate ce includ echipamente IT, precum i solu ii complexe de IT&C. In paralel, compania a cautat permanent sa- i imbunata easca rela ia cu clien ii, un obiectiv exprimat cel mai bine de programul "Clientul pe locul 1", lansat in anul 2007.

Romtelecom s-a repozi ionat in 2008. Pentru segmentul reziden ial, brandul se exprima prin pozi ionarea de brand "Bucura-te de via a!", pentru segmentul business brandul are pozi ionarea "Te sprijinim sa reu e ti".

Romtelecom in cifre: Performantele financiare spectaculoase se datoreaza eficientizarii activitatii, obtinute prin disponibilizari de personal, nu prin cresterea cifrei de afaceri. Rezultatele pe primele noua luni din 2004 , dupa largirea portofoliului de servicii prin adaugarea serviciului de internet si de televiziune, sunt urmatoarele:

Tabelul 1 - Primele rezultate financiare Romtelecom dupa liberalizarea pietei de telecomnucatii

Sursa: Capital , 9 Decembrie 2004, articolul Castigul net al operatorului de telefonie a crescut cu 700% in primele noua luni din 2004

Odata cu necesitatea diversificarii si, implicit, diferentierii fata de concurentii prezentati anterior, Romtelecom si-a extins portofoliul de servicii cu serviciul de televiziune si cel de internet. Astfel, au mai multe sanse de a contracara ofertele complexele din partea RDS si UPC care aveau drept avantaj semnificativ oferirea de pachete complexe la preturi foarte avantajoase: voce, date si televiziune. Noua oferta de produse si servicii Romtelecom prezenta pe piata de Telecomunicatii este formata din urmatoarele marci: Voce, ClickNet si Dolce.

 VOCEVIDEO/TELEVIZIUNE INTERNET/DATE

Viziunea, misiunea si valorile fundamentale ale firmei

Viziunea "Romtelecom este compania furnizoare de servicii care stabile te standardele in Romania, depa ind a teptarile clien ilor, angaja ilor si ac ionarilor, in domeniul furnizarii de solu ii de comunica ii, divertisment i tehnologia informa iei de cea mai buna calitate."

Din punct de vedere acadamec, viziunea promovata de Compania Romtelecom, este formulata gresit tinand cont ca o viziune exprima o stare ideala proiectat pe viitor si indica directiile de dezvoltare a companiei. Prin urmare, in idea exprimata de viziunea Romtelecom nu se regaseste starea dezirabila a companiei, deoarece este redata la timpul prezent.

Misiunea
 
"Sa furnizeze cu promptitudine servicii de telecomunica ii i divertisment de incredere, care se dezvolta permanent. "

Misiunea data contine, pe de o parte, o comunicare a valorilor fundamentale: promptitudine, incredere si dezvoltare permanenta, pe de alta parte, nu se mai regaseste o corelare cu raspunderea sociala, fiind una din elementele esentiale ale acestei notiuni. Misiunea evidentiaza obiectivul fundamental al companiei: "Sa furnizeze servicii de telecomunicatii si divertisment".

Consideram ca ar fi recomandabil enuntarea numelui companiei in ideea de a se diferentia misiunea Romtelecom cu misiunea celorlati jucatori de pe piata de telecomunicatii.

Valorile dupa care compania Romtelecom se ghideaza sunt: orientare catre client, angajament, respect, integritate, lucrul in echipa,constientizarea costurilor si abordarea castig- castig .

Obiective strategice

O1: Cresterea relatiei cu clientii, sporirea gradului de satisfactie a clientilor cu 15%.

Obiectivul dat poate fi descries prin sintagma: " Mai multa calitate pentru mai putini bani."

Pentru a iesi din impas si pentru a recupera din clientii pierduti, Romtelecom si-a asumat greseala din trecut si acorda importanta mult mai mare clientului. Acest lucru a fost vizibil imediat ce au abordat o noua pozitionare: " Mai multa calitate pentru mai putini bani." Chiar daca sunt inca recunoscuti drept cei mai scumpi in aceasta "bransa", calitatea serviciilor Romtelecom a crescut semnificativ. De ce au ramas totusi cei mai scumpi? Simplu! Pentru ca au pornit din start cu ideea potrivit careia nu doresc sa intre intr-un " razboi al preturilor", inutil si obositor. Au ajustat preturile atat cat sa arate flexibilitatea companiei la cerintele pietei si la nevoile si bugetul clientilor; au ajustat preturile atat cat sa ofere un raport calitate: pret avantajos atat pentru client, cat si pentru companie. Romtelecom-ul de dupa 2003 se ghideaza dupa motoul : " Clientul nostru = partenerul nostru de afaceri! " Dupa cum se stie, ceilalti jucatori de pe piata de telecomunicatii merg pe ideea : " Clientul nostru = stapanul nostru! " Ei bine, Romtelecom a refuzat acest lucru deoarece, pentru a avea o relatie pe termen lung, profitabila in ambele sensuri in relatia cumparator- furnizor, e necesar sa existe un echilibru. De ce sa ne amagim? Nu poti da mult si sa ceri foarte putin sau viceversa. Cine crede acest lucru va avea mult de pierdut. Cine se asteapta sa primeasca un serviciu la un pret extrem de mic si cu o calitate foarte buna atunci are o imagine distorsionata despre adevar. Este practic imposibil sa iti sustii o afacere daca oferi preturi care nu sustin costurile de productie. Nu te poti amagi prea mult timp cu ideea ca vei atrage cat mai multi clienti deoarece la un moment dat calitatea serviciilor tale va scadea simtitor, iar profitul pe termen scurt pe care l-ai obtinut va fi umbrit de esec, de pierderile care pot avea efect negative pe termen lung (sau chiar decisiv) asupra companiei tale.

O2: Consolidarea pozitie de lider, adica mentinerea cotei de piata de peste 55%.

Astfel, o salvare pentru companiile care doresc sa se mentina pe " linia de plutire " in piata in care activeaza este sa creeze o cultura interna foarte puternica si, prin urmare, fiecare, indiferent de functia detinuta in cadrul companiei, sa participe la satisfacerea clientului si la actul de vanzare . la cresterea relatiei cu clientul.

Analiza mediului extern competitional (Modelul Porter)

Riscul intrarii pe piata a unor noi competitori.

Deschiderea granitelor a dus la intensificarea concurentei in majoritatea domeniilor de activitate, nemaiexistand practic nici un produs/ serviciu care sa nu detina un substitut mai atragator (sub raportul pretului sau al functionalitatilor oferite).

Nu cu mult timp in urma, mai exact pana spre sfarsitul anului 2003, concurenta in domeniul telecomunicatiilor in Romania (dar si in alte tari) era slab prezenta, in anumite domenii fiind practic inexistenta. "Pietele erau protejate, iar pozitiile dominante de piata constituiau regula." Astfel se explica si monopolul de care se bucura Romtelecom pe "teritoriul sau", pe piata in care activa. Inexistenta concurentei i-a permis practicarea unor preturi foarte mari (neexistand un etalon functie de care sa formeze preturile) si chiar practicarea unor servicii de calitate medie (nicidecum direct proportionale cu preturile impuse) . Toate acestea s-au datorat lipsei unui substitut, un concurent puternic care sa il motiveze sa lupte pentru fiecare client si sa faca diverse concesii pentru a se mentine pe " linia de plutire."

In momentul in care au intervenit si alti furnizori de telecomunicatii pe piata din Romania, Romtelecom a suferit un soc neasteptat. A inceput sa piarda, intr-un ritm alert, un numar substantial de clienti in defavoarea celorlalti furnizori care ofereau preturi semnificativ mai mici si acordau mai multa importanta clientului ceea ce il facea pe acesta sa se simta important si, implicit, devotat companiei respective. Astfel, investitii importante , informare complexa si toata energia companiei s-a mobilizat si a inceput lupta de recastigare a increderii si loialitatii clientilor fata de Romtelecom si, implicit, recastigarea profitabilitatii acestei afaceri in noile conditii de piata. Pasul firesc pe care l-a facut Romtelecom a fost diagnosticarea exacta a problemei cu care se confruntau si luarea masurilor corespunzatoare unei astfel de situatii, masuri care aveau sa genereze schimbari majore in ceea ce priveste existenta si modul de functionare a acestei companii. Diagnosticul a fost mai exact: " pierderea monopolului datorita interventiei concurentei" si a fost rezultatul (vizibil) a unor analize amanuntite in diverse directii pentru a descoperi problema afacerii si, implicit, solutia pentru inlaturarea ei.

Gradul de rivalitate dintre companiile existente in mediul extern competitional

Principalii concurenti ai Romtelecom- ului sunt operatorii de cablu din Romania, RCS-RDS si UPC. Acestia reprezinta o amenintare puternica pentru Romtelecom deoarece ofera preturi foarte mici pentru servicii foarte complexe. Referitor la competitorii RCS&RDS , care reprezinta o amenintare destul de mare pentru Romtelecom, acestia detin a doua pozitie, dupa Romtelecom, in ceea ce priveste cota de piata detinuta. Astfel, cota de piata a RCS & RDS pe fiecare segment este : 25% CaTV, peste 80% Digi TV, 20% Internet, iar telefonia fixa a depasit 9% din piata nationala. Nici UPC nu sunt niste concurenti slabi, acestia avand servicii destul de complexe si atragatoare, ocupand pozitia a treia, dupa Romtelecom si RDS. Astfel, ei au un portofoliu de clienti format din cca 1,3 milioane de abonati in cca 200 de orase. (performante concurenti in domeniul Telecomunicatiilor se regasesc in ANEXA 1).

Puterea de negociere a cumparatorilor

Noii competitor de telecomunicatii interveniti o data cu deschiderea granitelor si intensificarea concurentei, au aplelat la strategiile pretului de penetrare pentru a fi capabili sa obtina din cota de piata a Romtelecomului. Ceea ce la inceput parea sa fie un avantaj, un element de diferentiere, aceeasi strategie a fost adoptata si de ceilalti competitor intrand intr-un adevarat razboi al preturilor : "Cine da mai ieftin?". Deoarece unul din elementele decisive in luarea deciziilor in procesul de cumparare al serviciilor de telecomunicatii este pretul, cele din urma, au sporit puterea de negociere a cumparatorilor potrivit motoului "Clientul nostru est stapanul nostru!". Daca aceste strategii au atras clienti rezidentiali, nu se poate zpune acelasi lucru pe segmentul business, care au cautat un echilibru intre calitate si pret.

Puterea de negociere a furnizorilor

In ciuda amenintarilor concurentiale, Romtelecom detine in continuare cea mai mare putere de negociere, avand la baza tactica "win - win". Compania a ajustat preturile tinand cont si de concurenta, insa au adaugat valoare produselor si serviciilor prin inovare, investiti tehnologice si solutii personalizate. Cu toate ca si in prezent Romtelecom ofere servicii la preturile cele mai ridicate ei reusesc sa detina cota de paita majoritara oferind pachete de produse si servicii in conditii avantajoase atat pentru client cat si pentru companie.

Astfel, dupa cum sustine si Michael Porter: "O firma realizeaza profitabilitate superioara in domeniul sau de activitate daca reuseste sa aiba preturi mai mari sau costuri mai mici decat cele ale rivalilor." putem situa compania Romtelecom in pozitia favorabila de "cel mai bun negociator".

Amenintarea generata de produsele de substituire

Pana nu demult, Romtelecom era recunoscut drept un furnizor de servicii de telecomunicatii de calitate medie, chiar nesatisfacatoare, insa, detinand monopolul in telecomunicatii, clientii nu aveau un etalon de apreciere, ceva cu care sa compare Romtelecom-ul si sa observe diferente majore de calitate si pret. Astfel, Romtelecom si-a permis sa practice preturi foarte mari insa, odata cu interventia concurentei, nivelurile de pret la serviciile de telecomunicatii au scazut drastic, iar Romtelecom si-a pierdut suprematia si a cunoscut ceea ce in marketing se numeste :" declinul. Produsul essential de substituire a serviciilor de voce care satisfaceau nevoia de comunicare pentru clienti a fost serviciu de Internet, pe care Romtelecom nu il avea in portofoliu. Din punctual nostrum de vedere, aceasta a fost o adevarata amenintare si o tendinta inevitabila de pe piata avand in vedere dezvoltarea informationala moderna. Deoarece s-a reactionat prompt amenintarilor competitionale, prin implementarea tehnologiilor de tip ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line) fenomenul de substituire a fost estompat. Prin urmare, conform statisticilor furnizate de ANRC, Romtelecom a reusit sa realizeze, intr-un timp foarte scurt, redobandirea pozitiei de lider pe piata de telecomunicatii, recastigarea increderii consumatorilor si depasirea celor de la RDS si de la UPC care au reprezentant, in mare parte, motivul declinului Romtelecomului. Astfel, Romtelecom a realizat peste 115 000 de conexiuni ADSL, a luat inapoi din segmentul de clienti RDS 13 % si UPC 4%, precum si de la alte retele fixe si mobile 1%.

Analiza SWOT a companiei Romtelecom

Elaborarea strategiei privind redresarea imaginii in declin a companiei Romtelecom

Primul pas pe care l-a facut Romtelecom a fost diagnosticarea exacta a problemei cu care se confruntau si luarea masurilor corespunzatoare unei astfel de situatii, masuri care aveau sa genereze schimbari majore in ceea ce priveste existenta si modul de functionare a acestei companii. Diagnosticul a fost mai exact: " pierderea monopolului datorita interventiei concurentei" si a fost rezultatul (vizibil) a unor analize amanuntite in diverse directii pentru a descoperi problema afacerii si, implicit, solutia pentru inlaturarea ei.

" Analiza diagnostic este o investigare larga a principalelor aspecte ale activitatii organizatiei, de natura economica, tehnica, sociologica, juridica si manageriala, cu scopul identificarii atuurilor si disfunctionalitatilor, a cauzelor care le genereaza si a conceperii unor recomandari pentru perfectionare si dezvoltare."

In momentul in care s-a realizat culegerea informatiilor necesare realizarii diagnosticarii s-a recurs la aplicarea unei comunicari intense, atat in exteriorul companiei ( comunicare externa: consumatorii/clientii, furnizorii, distribuitorii, actionarii si mediile financiare specializate, prescriptorii, opinia publica, mediul administrativ-politic, toate vizand domeniul de telecomunicatii), cat si in interiorul companiei (comunicare interna: stimularea si motivarea angajatilor si a partenerilor cu care compania colaboreaza, in vederea realizarii obiectivelor de marketing ale organizatiei).[9]

Aceasta comunicare s-a realizat prin organizarea de diverse intruniri intre pilonii principali ai Romtelecom-ului si personalul acestuia pentru a se identifica exact de unde provine problema generala (comunicarea interna) si prin intensificarea actiunilor de PR pentru a se crea imagine pozitiva companiei, pentru a transmite un mesaj prin care Romtelecom sa isi arate responsabilitatea sociala : "Romtelecom pentru romani" (comunicare externa).

Pentru a sustine si mai mult informatiile obtinute prin intermediul celor doua mijloace de identificare a sursei problemei, specialistii care s-au ocupat cu " analiza diagnostic" au apelat si la consultarea documentelor despre Romtelecom si alte companii furnizoare de servicii de telecomunicatii, documente din evidenta statistica si contabila. Pe baza informatiilor obtinute au vazut care este pozitia actuala a companiei raportat la concurenta, care sunt posibilitatile de exploatare si care sunt actiunile generale care trebuiesc intreprinse in vederea obtinerii unei pozitii favorabile pe piata de telecomunicatii in noile conditii impuse de competitori. Astfel, ei au vazut ca pe piata de Telecomunicatii exista un adevarat " razboi al preturilor" ("Care da mai ieftin? ") insa calitatea oferita lasa mult de dorit. Aici a fost identificat si avantajul competitiv pentru compania Romtelecom: calitatea. De ce sa scazi preturile in asa masura incat sa afecteze drastic si calitatea cand poti sa faci anumite concesii rationale de pret care sa iti permita si mentinerea unei calitati superioare?

Cercetarea specialistilor din departamentul de marketing au adus informatii relevante pentru formularea corecta a strategii ce urma a fi implementata si anume de redresare a imaginii in declin a companiei.

Implementarea strategiei

Organizarea fortei de vanzare Romtelecom in ceea ce priveste implicarea acesteia in activitatea de marketing pentru recuperarea imaginii pozitive Romtelecom

Odata cu regandirea modului de functionare a intregului business Romtelecom, legatura dintre fortele de vanzare si departamentul de marketing din cadrul companiei Romtelecom a devenit una foarte puternica deoarece fiecare actiune intreprinsa de acestea sunt interdependente, depind una de alta, se completeaza. Managerii din aceasta companie, si cei care au putere de decizie, au optat pentru o viziune moderna de a demara aceasta afacere, au implicat intr-o proportie semnificativa forta de vanzare in activitatea de marketing a Romtelecom-ului. Fiecare operator telesales are responsabilitatea de a analiza toate datele referitoare la piata de telecomunicatii, sa adune informatii despre clienti, despre competitie, despre factorii din mediul intern si extern care ar putea influenta intr-un anume fel vanzarea, fidelizarea clientilor si, implicit, obtinerea de profit pentru companie (care atrage dupa sine si castig profesional). Prin indeplinirea acestor responsabilitati, forta de vanzare ajuta foarte mult departamentul de marketing deoarece ei fac propriu-zis analize de marketing, statistici relevante pentru managerii de marketing care regandesc astfel planurile si strategiile necesare performarii si prosperarii companiei si a tuturor celor din cadrul ei. Forta de vanzare Romtelecom a ajutat la refacerea imaginii acesteia care era vazuta, pana nu de mult, drept o companie monopolista, rece, care isi impune produsele fara a cerceta mai intai nevoia explicita a clientului, a consumatorului, fara a tine cont de profilul, bugetul si alte particularitati ale clientilor sai. Acum, aceasta imagine este simtitor imbunatatita potrivit statisticilor care arata cresterea numarului de persoane care au optat pentru serviciile Romtelecom deoarece au apreciat efortul fortei de vanzare de a le cerceta nevoile inainte de a ii agresa cu oferte, asa cum fac alti furnizori de pe piata de telecomunicatii.

Procesul schimbarii, reinventarii Romtelecom

Pentru a reflecta noua lor filosofie, Romtelecom a regandit total modul de promovare a imaginii si brandului lor, au creat pana la urma o noua identitate de brand, plina de viata, dinanism si familiaritate. Sorin Predescu, Creative Director Grey Worldwide Romania, spune ca  "Noua campanie de imagine Romtelecom incearca sa transmita mesaje cat mai simple, dar extrem de emotionale, concentrate sub platforma de comunicare a 'legaturilor profunde intre oameni".[10]

Brandul Romtelecom s-a repozi ionat in 2008 astfel: pentru segmentul reziden ial, brandul se exprima prin pozi ionarea de brand "Bucura-te de via a!", in timp ce pentru segmentul business brandul are pozi ionarea "Te sprijinim sa reu e ti" , ambele punand in centru atentiei: clientul.

Obiectivul companiei prin intermediul acestei repozitionari este de a transmite clientilor sai faptul ca doresc sa fie mai aproape de ei, de nevoile lor in schimbare si sa le ofere oricand suport daca au nevoie. Acest lucru se resimte in momentul in care un operator telesales outbound apeleaza la unul din clientii Romtelecom. Acesta initiaza o conversatie intr-un mod cat mai placut, incercand sa castige interlocutorului sau increderea de a comunica cu el, sa se deschida astfel incat sa ofere informatii care sa ghideze eficient vanzatorul catre crearea celei mai potrivite oferte pentru el. Forta de vanzare trebuie sa fie foarte atenta la informatiile furnizate de client in timpul conversatiei astfel incat sa stie cum sa-si adapteze modul de negociere si sa faca din oferta sa exact solutia ideala pentru problema/nevoia clientului. In acest fel, acesta va simti ca oferta este una personalizata, realizata functie de necesitatile lui si ca nu este una standard adresata unei mase de clienti. El se va simti privilegiat si important pentru ca i s-a creat o oferta speciala pentru el. Pana la urma acesta este si scopul repozitionarii brand-ului Romtelecom, sa fie mai aproape de client, sa creeze o atmosfera familiara, sa fie un brand care inspira incredere si siguranta, stabilitate pentru clienti.

Analiza rezistentelor posibile si metode de depasire a lor

Rezistentele posibile de implementare a strategiei de redresare a imaginii companiei Romtelecom sunt atat de ordin intern cat si extern.

Din interiorul companiei, departamentele ce ar putea opune rezistena sunt cel de vanzare si de relationare cu clientii.

Metode de depasire:

Motivarea angajatilor din departamentul de vanzare in functie de gradul de indeplinire al sarcinilor care le revin si al unor activitati extra ce tin de dorinta de randament a fiecaruia in parte.

"Motivarea este arta de a face oamenii sa faca ceea ce vrei tu, pentru ca ei doresc sa o faca." ( Dwight Eisenhower )

Control si evaluare

Pentru a se asigura o buna organizare a personalului din cadrul unei companii este necesara aplicarea unor metode complexe si bine gandite de control si evaluare a acestuia. Ceea ce se evalueaza este masura in care un angajat reuseste sa isi indeplineasca atributiile de baza, modul in care asimileaza corect informatiile despre compania pe care o reprezinta si le transmite ulterior catre clientii acesteia, modul in care interactioneaza cu ceilalti angajati, cu clientii, cu exteriorul. Romtelecom tinea in acest sens rapoarte saptamanale, luanre si anuale in care se inregistrau toate informatiile relevante, pentru a se creiona profilul fiecarui angajat in parte si identificarea masurii in care acesta ajuta la implementarea strategiei.

Din exteriorul companiei, rezistentele principale in implementarea strategiei au venit din partea celorlalti jucatori de pe piata care se foloseau de clientii vechi Romtelecom pentru a promova imaginea initiala de brand rigid si scump. De asemenea, clientii nemultumiti ai companiei, opuneau rezistenta si manifestau neincredere in actuala transformare a serviciilor cat si a noului comportament organizational al Romtelecom.

Medota de combatere a aceste rezistente este fidelizarea clientilor actuali si marirea a ratei de retentie a acestora.

Concluzii:

Prin acest studiu, privit ca un tot intreg, consideram ca am prezentat dovezi impunatoare in favoarea eficacitatii managementului companiei Romtelecom. Ceea ce si-au dorit sa obtina, prin viziunea promovata, desi, formulata la timpul prezent si nu viiotor, adica sa stabileasca standardele in Romania in domeniul furnizarii de solutii de comunicatii, divertisment cu tehnologia de cea mai buna calitate, chiar au obtinut intr-o masura mai mare de 80%.

Din punctul nostru de vedere, aceasta repozitionare adoptata de compania Romtelecom ca urmare a crizei de imagine prin care a trecut prezinta atat avantaje cat si deficiente.

Avantajele se traduc prin faptul ca au apelat la schimbare printr-o gandire de management dinamica. S-a regandit intentia strategica, adica viziunea, misiunea si valorile companiei.

Bibliografie:

Constantin Bratianu, Management Strategic Program Masterat, ASE, Bucuresti, 2008

Philip Kotler, Despre Marketing, editura Curier de Marketing, Bucuresti, 2002

Marc Corcos, Les Techniques de vente . qui font vendre", editia a 4-a, traducere in limba romana de Iulian Moga - Iasi, editura Polirom, 2008

Eugen Burdus, Armenia Androniceanu, Managementul schimbarii, editura Economica, Bucuresti, 2000,

Popescu, Ioana Cecilia, Comunicarea in Marketing: concept, tehnici, strategii, editura Uranus, 2003,

Internet: www.romtelecom.ro

ANEXA 1

Pozitia detinuta de compania Romtelecom si de ceilalti operatori de pe piata de telecomunicatii din punctul de vedere al conexiunilor realizate