managementul riscului - RISCUL IN ACTIVITATEA DE PROMOVARE

 

Capitolul 1. Prezentare generala

S.C. ALGO Electronics doreste sa lanseze pe piata o noua gama de produse destinate autovehiculelor. Noua gama de produse se numeste “Viper Remote Start”. Aceste produse noi ofera pe langa celelalte sisteme de securitate existente pe piata facilitatea de a putea porni si opri motorul autovehiculului de la distanta, folosind o telecomanda cu raza foarte mare de actiune. Printre avantajele pe care le prezinta aceasta gama noua de produse fata de produsele existente deja pe piata se numara urmatoarele: sistemul este integrat cu un sistem de securitate performant care ofera protectie maxima vehiculului indiferent de starea motorului; garantie pe viata acordata sistemului de securitate si accesoriilor optionale instalate, permite verificarea permanenta a starii vehiculului, monitorizeaza permanent starea sistemului electronic si a bateriei masinii, controleaza temperatura din interiorul vehiculului.

Principalul beneficiu al acestui sistem este ca pe timpul verilor calduroase , cu temperaturi ce trec usor peste 30°C autovehiculele dotate cu sisteme de climatizare cu aer conditionat pot fi pornite din telecomanda astefel incat pana la intrarea in vehicul a utilizatorului, masina sa fie racoroasa si primitoare.

Capitolul 2. Notiuni teoretice referitoare la managementul riscului

2.1. Influenta factorilor de risc asupra deciziei manageriale

2.1.1 Riscurile legate de structura comportamentala a decidentilor

Absenta luarii deciziei sau intarzierea comunicarii deciziei adoptate – apare atunci cand persoanele implicate in actul decizional constientizeaza uneori in mod excesiv importanta luarii unei hotarari, in acest sens amanand pe cat de mult posibil asumarea unei responsabilitati. Acest tip de comportament se explica din perspectiva psihologica si sociologica, printr-un complex de factori ce actioneaza de cele mai multe ori sub forma unui mix. Dintre cei mai importanti astfel de factori, putem mentiona: insuficienta incredere in sine a persoanei ce isi asuma decizia, experienta profesionala redusa in domeniu, nivelul de exigente foarte crescut al evaluatorilor, valori proprii sau motivatii personale deosebite, obligativitatea justificarii in mod sistematic a deciziilor adoptate fata de conducerea societatii sau a organizatiei.

Analiza incompleta a situatiilor decizionale se manifesta cu precadere atunci cand elementele decizionale nu cunosc indeajuns de bine detaliile problemei, au informatii insuficiente sau eronate, sau nu au la dispozitie timpul efectiv necesar efectuarii unei analize riguroase. In aceste situatii persoana decidenta nu poate avea la indemana intreaga descriere a situatiei propuse, de cele mai multe ori adoptand decizii eronate sau partiale cu un posibil impact negativ in derularea ulterioara proiectului.

Neconstientizarea consecintelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului – se cunoaste faptul ca deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l-ar presupune abordarea acestora, fiind de cele mai multe ori luate in conditii de neglijare a circumstantelor pe care acestea le-ar putea avea pentru fiecare dintre obiectivele proiectului. Practica arata in fapt ca nu exista o decizie manageriala care sa nu implice intr-un mod mai mult sau mai putin direct, modificari asupra costurilor, intarzierilor in derularea activitatilor sau asupra specificatiilor de ordin tehnic.

Cautarea de solutii la nivel local – acest tip de situatii apar atunci cand persoana decidenta are tendinta de a actiona in spiritul unei “logici vocale”, fara a tine cont de consecintele ce pot aparea in cadrul unor alte directii implicate in cadrul proiectului, sau la nivelul coerentei cu strategia globala a institutiei din care acesta face parte. Astfel de situatii sunt intalnite de obicei in cadrul deciziilor luate de catre expertii tehnici, care considera de obicei ca solutia gasita de catre ei este optima, minimizandu-i pe cat posibil aspectele negative ale aplicarii acesteia. Ceea ce rezulta de obicei in final in urma abordarii unei astfel de strategii, este un amalgam de solutii partiale, care risca de a creste gradul incoerentei decizionale la nivel global al proiectului.

Lipsa de concentrare si de cautare a consensului – cu toate ca in majoritatea situatiilor managerii afiseaza imaginea unei conlucrari perfecte si a unei coerente de idei intre factorii decizionali, exista si situatii particulare, cand aceste afirmatii sunt prezente doar la nivel declamativ. In aceste situatii majoritatea deciziilor sunt luate in general in urma unor alegeri personale ale managerilor, fara a incerca sa obtina o convergenta de idei cu toti factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei este aproape de stilul dictatorial in care o persoana decidenta actioneaza fara a cosulta vointa majoritatii, generand in randul participantilor la proiect un sentiment de frustrare, de neadeziune la deciziile adoptate, putand conduce la aparitia de situatii tensionate ce vor face mai dificila implementarea celor stabilite in practica.

Limitarea numarului de solutii vizate – in general majoritatea decidentilor nu iau in calcul toate posibilitatile de scenariu ce pot aparea in derularea unei activitati sau la nivelul global al unui proiect. Chiar daca in cadrul acestei categorii de situatii se tine cont de convergenta ideilor sau de consens, se poate intampla ca judecata sa fie realizata intr-un mod prematur, sub presiunea factorilor de timp sau de realizare a unor obiective, obtinandu-se in final o solutie care pare la prima vedere satisfacatoare. Aceasta nu a fost obtinuta pe baza compararii cu alte scenarii, pentru a putea discerne in urma unei profunde analize care dintre variante ar putea fi considerata optima in aceasta situatie. De cele mai multe ori cand este prezentata ulterior o alta posibila cale, sau scenariu posibil care ar putea conduce catre rezultate superioare, aceasta este privita cu multa suspiciune, urmandu-se de obicei calea adoptata in prima faza. O astfel de abordare a problemelor bazata pe adoptare a unor strategii initiale imuabile, conduce de cele mai multe ori catre probleme deosebite in derularea ulterioara a afacerii/proiectului, deoarece greselile sau inexactitatile se vor amplifica pe principiul “bulgarelui de zapada” insumand in dezvoltarea lor si toate aspectele colaterale cu un potential negativ pentru proiect, ce nu au fost luate in calcul in faza initiala.

Lipsa de solidaritate in raport cu deciziile adoptate – apare in general atunci cand nu este obtinut consensul sau convergenta de opinii a majoritatii factorilor decidenti in abordarea unor probleme. De obicei reactia factorilor de decizie ce nu au fost consultati apriori in rezolvarea unor anumite probleme, este de dezacord sau chiar de nerecunoastere a celor adoptate. O astfel de categorie de situatii in care exista o lipsa de solidaritate in raport cu deciziile adoptate, va conduce aproape in mod inevitabil la esuarea implementarii deciziilor unilaterale adoptate.

Conflictul de interese – se regaseste preponderent in cadrul organizatiilor unde principalii factori de decizie au obiective sau orientari diferite, puncte de vedere incompatibile, ceea ce conduc de cele mai multe ori la aparitia unor stari si situatii tensionate.

Punerea sub semnul intrebarii in mod sistematic a deciziilor anterior adoptate – gestionarea unui proiect impune de cele mai multe ori adoptarea unor decizii succesive, mai mult sau mai putin legate intre ele prin relatii de cauzalitate. De aici poate aparea suspiciunea unor factori decizionali sau a personalului implicat, asupra validitatii unor decizii anterioare, ce pot permite prin relatiile de conditionare cu alte decizii, posibilitatea de propagare in lant a unor categorii de erori sistematice. O astfel de suspiciune asupra posibilelor greseli anterioare, este in anumite limite fireasca si chiar benefica procesului decisional. In faze acute insa poate aparea punerea la indoiala a intregului algoritm decizional ce poate conduce in mod invitabil la blocarea proiectului, prin imposibilitatea implementarii activitatilor.

Slaba implicare a conducerii in rezolvarea tuturor problemelor de ordin decizional sau in ceea ce priveste politica de arbitraj. O astfel de situatie este in general intalnita cand persoane cu inalte responsabilitati in cadrul proiectului neglijeaza sau amana luarea unor decizii, lasand totul spre rezolvare subordonatilor. Gravitatea unor astfel de scenarii consta in faptul ca in derularea unui proiect apar diferite situatii particulare, in care elementul decident nu poate fi managerul de proiect, sau o persoana cu rang ierarhic superior in cadrul institutiei sau organizatiei respective. Pentru evitarea unor astfel de situatii se recomanda implementarea unei culturi ale organizatiei, in cadrul careia se va pune accent pe descentralizare si responsabilitate decizionala adecvata la toate nivelele de conducere.

Slaba capacitate de conducere “lidership” – elementele cu putere decizionala au uneori o personalitate firava, fiind incapabili de a motiva pe ceilalti subordonati in cadrul implementarii proiectului. Lipsa unui lider puternic capabil sa gestioneze eficient situatiile de criza ce pot aparea, pot conduce adesea catre accente de insubordonare din partea celorlalti angajati, ce se pot transforma in functie de gravitatea lor in conflicte deschise ce pot afecta derularea activitatilor propuse.

Scurtcircuitarea sau nerespectarea procesului decisional – apare de obicei in cadrul structurilor ce beneficiaza in general de o organizare precara, atat la nivel ierarhic cat si la cel al definirii atributiilor individuale. In astfel de situatii fiecare responsabil din cadrul firmei/proiectului va actiona conform bunului plac, stabilind propriile principii si obiective ceea ce va conduce in mod evident la scurtcircuitarea procesului decizional.

Recurgerea la jocuri de influenta din partea persoanelor din structura ierarhica superioara, in sensul abordarii intregului proiect sau unei parti a acestuia in interes personal. In aceasta situatie obiectivele convenite in faza initiala sau mai avansata in cadrul derularii afacerii/proiectului sunt viciate de influenta si jocul de interese dictat de persoana decidenta ce organizeaza un astfel de tip de ingerinta. Pentru un astfel de scenariu, este clar ca obiectivele individuale sau de grup nu se mai pot suprapune peste cele ale organizatiei promotoare, rezultand un conflict de interese major ale caror rezultate pot avea efect distructiv atat pentru proiect cat si pentru organizatie.

2.1.2. Riscurile legate de punerea in practica a elementelor decizionale

Managementul unei afaceri/proiect presupune, pe langa identificarea principalelor riscuri legate de comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea in evidenta a categoriilor de riscuri ce intervin atunci cand sunt puse in practica elementele decizionale. Datorita complexitatii peroceselor decizionale, acestea sunt supuse diferitelor categorii de riscuri, legate in special de supraincarcarea circuitelor decizionale, adoptarea unor solutii eronate, ambigue, sau imposibil de introdus in timp util in practica, etc. Aceste riscuri sunt legate in general de:

Absenta standardizarii proceselor in cadrul actului decizional si a mecanismelor de luare a deciziei – in general datorita absentei documentatiei sau a cadrului coerent care sa poata oferi o descriere precisa a succesiunii tuturor etapelor implicate in actul decizional, acesta va inregistra diferite impedimente cu repercursiuni evidente in derularea ulterioara a afacerii/proiectului. De obicei insasi regulile de procedura decizionala privind punerea in practica a unor activitati nu sunt intotdeauna clar definite. Totusi cand acestea exista, se omite adesea precizarea unei ierarhii decizionale ce trebuie adoptate (decizii strategice, tactice, operationale), precum si evidentierea diferitelor nivele de responsabilitate solicitate.

Segmentarea prea mare a procesului decizional – este cunoscut faptul ca procesul decizional raspunde de cele mai multe ori unei logici secventiale ale diferitelor decizii ce trebuiesc adoptate, acest fapt limitand in final posibilitatea de raspuns a decidentului. Folosirea mai multor secvente pentru fiecare proces poate conduce la o supraincarcare cu informatii a factorului decizional, care in acest tip de situatii este suprasolicitat de abordarea mult prea in detaliu a unui scenariu.

Lipsa de coordonare intre centrele decizionale – apare de obicei atunci cand intr-un proiect/afacere exista mai multe centre decizionale., in cadrul carora sunt adoptate un numar important de decizii, fara ca acestea sa fi fost in mod apriori corelate. In astfel de situatii lipsa de coordonare conduce catre incoerenta si ineficacitate in implementarea activitatilor.

Numarul prea mare de nivele ierarhice – este frecvent intalnit in cadrul organizatiilor supradimensionate sau a proiectelor care au fost laborios constituite din punct de vedere ierarhic. Un astfel de sistem prezinta inertie mare, datorita numeroaselor verigi ce trebuie implicate in derularea efectiva a unei activitati, ducand in general la intarzierea in cadrul termenelor limita alocate initial.

Multitudinea de personae implicate in procesul de luare a deciziei – sunt strans legate de organizatiile supradimensionate prezentate in cadrul punctului precedent. Numarul foarte mare de decidenti la toate nivelele, se comporta intocmai ca un lant de intermediar, fiind pusa in principiu nu numai problema eficientei unui astfel de sistem, cat si a justificarii costurilor relative la resursele utilizate intr-un asfel de sistem supradimensionat.

Ambiguitatea asupra centrelor de decizie – apare datorita faptului ca in general structurile ierarhice din cadrul unei firme/proiect sunt complexe (ceea ce reprezinta in fapt o multitudine de decidenti) si prezinta o identificare clara si riguroasa a rolului centrelor de decizie in procesul decizional. De obicei in cadrul unor astfel de strucutri nu este precizat in mod concret nivelul de responsabilitate, precum si gradul de libertate al fiecarui responsabil. In astfel de situatii o multitudine de sarcini nu sunt precis directionate, ele fiind de mai multe ori atribuite unor persoane fara atributii particulare in acest domeniu.

Absenta sau slaba capitalizare a know-how-ului – inainte de adoptarea unei decizii, toate persoanele cu putere decizionala trebuie sa-si insuseasca informatiile si competentele necesare derularii cu success a activitatilor preconizate, deoarece know-how-ul este un factor esential in toate procesele decizionale. Exista anumite situatii si conjuncturi cand tehnicile de know-how nu pot fi receptate din cadrul organizatiei, ele trebuind sa se regaseasca in experienta manageriala a persoanelor responsabile. Este simplu de inteles de ce absenta sau slaba capitalizare a know-how-ului va conduce in mod inevitabil catre atribuirea unor decizii manageriale eronate.

Ineficienta comunicarii si slabul schimb de informatii – un aspect esential de luat in calcul dupa luarea unei decizii il constituie comunicarea acesteia catre partenerii din cadrul Consortiului sau catre responsabili de pachete de lucru sau faze. Daca fluxul informational nu este corect canalizat,

informatiile nu pot ajunge in timp util la nivelul adecvat, in consecinta neputand fi realizate si interpretate la parametrii stabiliti initial. De regula in cadrul unor astfel de sisteme in care exista un slab nivel de informare, mecanismele de punere in practica a diferitelor activitati nu permit schimbul de puncte de vedere, nepermitand persoanelor minoritare de a-si putea face cunoscut punctul de vedere.

Ineficienta sau lipsa disponibilitatii asupra unor informatii complexe – de cele mai multe ori in cadrul oranizatiilor in care exista un slab flux informational, deciziile manageriale nu sunt urmate de instructiuni detaliate de punere a acestora in practica (cand acestea sunt in general de ordin tehnic), fiind incomplete, contradictorii sau imprecise. In aceste conditii decidentii din esaloanele ierarhice inferioare beneficiaza de informatii partiale, incomplete sau trunchiate, fiind in acest context necesara o analiza individuala asupra abordarii acestora, precum si a modului de implementare a activitatilor ce decurg din respectivele directive. Este evident ca interpretarea intr-o maniera personala a unor decizii de catre elementele decidente din esaloanele inferioare, va conduce catre indepartarea evidenta in raport cu conditiile si obiectivele initiale ale proiectului/firmei, generand mari intarzieri.

Lipsa descentralizarii in cadrul procesului decizional – poate conduce catre aplicarea in mod eronat a deciziilor adoptate tocmai datorita lipsei unui sistem flexibil si coerent de conducere, ceea ce in general va crea situatii tensionate in cadrul echipei de proiect, neintelegeri asupra executarii ordinelor dispuse, sau esuarea afacerii. Dificultatile legate de mecanismele de pregatire ale deciziilor – realitatea demonstreaza in mod practic existenta unor rezultate slabe in ceea ce priveste utilizarea mecanismelor specifice de pregatire a deciziilor (utilizarea tabelelor de bord, constituirea grupurilor de conducere).

Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect – este cel mai important factor implicat in realizarea obiectivelor si a reusitei globale a unui proiect. Problemele apar in aceste situatii atunci cand managerul de proiect nu poseda o larga apertura decizionala, caracteristica pozitiei ierarhice pe care acesta o poseda, rolul sau limitandu-se in astfel de conditii la controlul si monitorizarea deciziilor luate. In aceste situatii, managerul de proiect nu dispune de totala incredere a esaloanelor superioare de conducere din cadrul organizatiei, dar si a celor ierarhic subordinate in cadrul proiectului, vorbind in aceasta situatie de o disolutie a autoritatii de conducere.

Capitolul 3. Studierea problemei propuse

3.1. Descrierea proiectului

S.C. ALGOElectronics doreste sa lanseze pe piata o noua gama de produse destinate autovehiculelor. Noua gama de produse se numeste “Viper Remote Start”. Aceste produse noi ofera pe langa celelalte sisteme de securitate existente pe piata facilitatea de porni si opri motorul autovehiculului de la distanta, folosind o telecomanda cu raza foarte mare de actiune. Printre avantajele pe care le prezinta aceasta noua gama de produse fata de produsele existente pe piata se numara urmatoarele: sistemul este intergrat cu un sistem de securitate performant care ofera protectie maxima autovehiculului indiferent de starea motorului; garantie pe viata acordata sistemului de securitate si accesoriilor optionale instalate; permite verificarea permanenta a starii autovehiculului; monitorizeaza permanent starea sitemului electronic si a bateriei masinii, controleaza temperatura din interiorul autovehiculului.

Principalul beneficiu al acestui sistem este ca pe timpul verilor calduroase , cu temperaturi ce trec usor peste 30°C autovehiculele dotate cu sisteme de climatizare cu aer conditionat pot fi pornite din telecomanda astfel incat pana la intrarea in vehicul a utilizatorului, masina sa fie racoroasa si primitoare.

3.2. Beneficiul produsului, avantajul concurential

Avantajul principal al acestui sistem este faptul ca in perioadele calduroase sistemul de aer conditionat poate fi pornit din telecomanda, astfel se poate evita disconfortul produs de caldura din autovehicul ce poate atinge in timpul verii temperaturi de peste 60°C. Pe timp de iarna acest produs poate fi folosit pentru a avea efectul opus celui din timpul verii, si anume, pentru a incalzi autoheviculul facand astfel dezapezirea mult mai usoara si facilitand incalzirea interiorului masinii.

3.3. Profilul clientului tinta

In urma analizelor facute, departamentul de marketing a stabilit urmatorul profil al clientului pentru aceste produse.

Persoane de sex masculin (din studii reiese ca majoritatea persoanelor de sex masculin iau decizia de achizitionare a unui autovehicul si a accesoriilor auto) iar in cazul in care autovehicolul este achizitionat de o persoana de sex feminin atunci, tot prin studii statistice s-a observat ca decizia de achizitionare este influentata (persoana este sfatuita) tot de o persoana de sex masculin.

Persoane care au un venit mediu lunar de peste 500 Euro pe luna – datorita faptului ca sistemul de securitate Viper este un produs dintr-o clasa “premium”(este un produs de inalta calitate, cu garantie pe viata si cu o fiabilitate ridicata, este un produs a carei marca este foarte intens mediatizata – o politica de promovare agresiva, beneficiaza de o retea de distribuitori de service-uri raspandite pe intreg teritoriul Romaniei) pretul acestui produs este unul ridicat – plecand de la suma de 300$ pentru un model de baza si ajungand la suma de peste 700$ la un model avansat – la aceste modele se pot adauga diferite accesorii ce pot urca pretul unui sistem la peste 1000$.

Persoanele ce conduc autovehicule dotate cu sistem de climatizare de tip “Aer - conditionat”.

Persoane cu un nivel cultural ridicat.

Persoane aflate in posturi de conducere.

Persoane catalogate conform clasificarii ESOMAR – ca apartinand categoriilor A si B.

Din punct de vedere al varstei, profilui tinta va avea varsta cuprinsa intre 25 si 55 de ani.

Din punct de vedere al autovehiculelor vizate, acestea trebuie sa fie incepand cu clasa Dacia Logan pana la autovehiculele de lux.

3.4. Piata sistemelor de securitate auto

In cadrul pietei auto se poate discuta despre piata sistemelor electronice auto, si ca o componenta a acestei piete este piata sistemelor de securitate auto.

Pe aceasta piata exista doi mari jucatori: sistemele de securitate Viper si sistemele de securitate Ungo. Aceste doua marci de sisteme de securitate isi impart in mod egal 60% din piata de sisteme de securitate auto, restul de 40% este impartita intre sisteme de securitate mai ieftine si cu o calitate mai scazuta, fara garantie pe viata si fara distributie la nivel national.

In momentul de fata numai Viper are aceasta facilitate, de a porni motorul de la distanta prin telecomanda.

Conform statisticelor furnizate de catre Asociatia Producatorilor si Importatorilor de Automobile aceasta piata de autovehicule este in crestere.

3.5. Pretul produsului

Sistemele de securitate Viper sunt din punct de vedere al pretului catalogate ca fiind produse scumpe. Pretul unui model de baza incepe de la suma de 300$, iar pretul unui model avansat poate ajunge in jurul valorii de 700$. Daca la aceste modele se adauga accesorii suplimentare pretul produselor mai poate urca cu 200$. Daca se ia in calcul faptul ca pretul unei polite CASCO este de 8% pe an din valoarea de catalog a unui autovehicul iar durata de utilizare a unui autovehicul este in medie de 5 ani rezulta ca un pentru un autovehicul ce costa 12.000$ valoarea sistemului de securitate si confort de 400$ reprezinta numai 3% din valoarea acestuia. Luand in calcul faptul ca acest sistem are garantie pe viata in urma unui studiu se poate aprecia ca este mai eficient achizitionarea acestui sistem in defavoarea altuia mai ieftin si mai slab calitativ.

3.6. Analiza produsului

Sistemele de securitate si confort Viper sunt fabricate in SUA se catre firma Directed Electronics Inc. Aceasta companie detine cota de piata cea mai mare in SUA si Canada. Principalul concurent al companiei a fost pana in anul 2002 compania Clifford Electronics din Marea Britanie. In anul 2002 Compania Directed Electronics Inc a reusit sa cumpere mai multe companii printre care si Clifford Electronics, aceasta fiind inventatorul sistemelor de securitate auto cu telecomanda. Tot compania Clifford detinea majoritatea patentelor de inventie asupra sistemelor electronice de securitate auto. Dupa ce compania Directed Electronics Inc. a achizitionat compania Clifford, aceasta a devenit proprietarul tuturor acestor patente. In anul 2003 Compania Directed a actionat in instanta majoritatea companiilor care produceau sisteme de securitate auto, pentru nerespectarea reglementarilor legale cu privire la dreptul intelectual. Astfel s-a identificat o cale de a anihila concurenta. La sfarsitul anului 2003, compania Clarion detinatoarea marcii Ungo, principalul concurent in materie de sisteme de securitate a pierdut procesul intentat de catre compania Directed Electronics Inc., iar in urma acestui lucru modalitatea gasita pentru a nu se mai incalca legea a fost ca sistemele de securitate Ungo sa fie produse tot de catre compania Directed. Astfel produsele Ungo nu mai reprezinta o concurenta reala pentru produsele ce poarta marca Viper fiindca Viper va fi mereu cu un pas (din punct de vedere tehnologic) inaintea sistemelor Ungo.

3.7. Analiza distributiei produsului

Firma ALGOElectronics Prod. si-a dezvoltat in timp o retea nationala de distribuitori ce numara circa 150 de componenti. Printre acesti componenti se numara distribuitorii nationali si locali de autovehicule, dar si instalatorii profesionisti de echipamente electronice auto.

Printre cei mai mari parteneri se numara concernul AutoItalia Group, Porsche Romania, distribuitorii marcilor Mercedes, BMW, MiniCooper, Rover, Nissan, Citroen, Peugeot, Renault, Dacia, Daewoo. Din punct de vedere al transportului produselor S.C. ALGOare incheiate contracte de distributie cu firme de curierat rapid printre care: FunCurier, DHL, Cargus, UPS, EMS, astfel incat un produs poate ajunge in maxim 24 de ore in orice punct din Romania.

3.8. Promovarea produsului

Datorita unei prezente active pe piata in cei 10 ani de activitate, ALGOa reusit sa-si creeze si sa mentina o relatie foarte stransa cu majoritatea grupurilor de presa (specializata auto si nespecializata) din Romania. Printre principalii parteneri media se numara revistele Auto Motor si Sport – cea mai citita revista auto din Romania, conform Studiului National de audienta Octombrie 2006 – Octombrie 2007, AutoShow, Auto Expert, AutoMondial, MotorXtrem, SuperCar, Autoturism, Autostrada, UniversMoto. Din punct de vedere al revistelor de genul “LifeStyle”, firma ALGOare relatie buna cu Media Pro Grup cu care a avut un contract de publicitate pe un an de zile pentru revista Playboy. Din punct de vedere al cotidianelor si ziarelor o relatie buna exista cu compania Ringier – companie sub tutela careia se editeaza ziarele Libertatea, ProSport si Capital.

Din punct de vedere al prezentei la televiziune exista parteneriate incheiate cu realizatorii emisiunilor TV – AutoClub (TVR), Roata de Rezerva (Antena 1), ProMotor (ProTV) si AutoMondial Club (Realitatea TV).

In ceea ce priveste relatia cu radiourile comerciale din Romania, putem spune ca exista o relatie foarte buna cu Radio KissFm, unde la inceputul anului 2004 a fost o campanie foarte agresiva (timp de 3 saptamani au fost difuzate 6 spoturi pe zi in intervalul orar 7.00 – 10.00 – programul Carcotasilor).

Prezenta constanta exista si in majoritatea ghidurilor nationale precum Pagini Aurii, Ghidul Serviciilor, Ghidul Bucurestiului.

Legat de implicarea companiei Flacon in sport putem spune ca in fiecare an compania a sponsorizat cel putin o echipa de raliu. In anii 2004, 2005 si 2006 compania ALGOa fost sponsorul campionului national de raliu Dl. Constantin Aur, sigla Viper putand fi remarcata pe masina de concurs a acestuia. In 2003 ALGOEelectronics a sponsorizat echipa Renault Mach1, condusa de Dl. George Grigorescu, sigla Viper putand fi observata atat pe masina de concurs cat si brodata pe combinezoanele concurentilor.

Din punct de vedere al promovarii marcilor Viper in randul distribuitorilor exista un amplu program de motivare si impulsionare a distribuitorilor pentru a creste volumul vanzarilor. Majoritatea distribuitorilor primesc bonus materiale tiparite si materiale promotionale pentru produsele pe care le comercializeaza.

3.9. Programul lansarii noii game de produse Viper

Pentru lansarea acestei noi game de produse departamentul de marketing a realizat un plan, bugetul acestuia fiind de 50.000 Euro.

3.9.1. Etapele lansarii:

Studierea pietei si a oportunitatii aducerii noilor produse;

Pozitionarea produsului in raport cu celelalte produse aflate pe piata;

Elaborarea studiului de fezabilitate si planului de afaceri care sa confirme capacitatea produsului de a aduce profit;

Aducerea noilor produse (cateva exemplare pentru studiere, incercari si scolarizari), studierea documentatiilor;

Traducerea documentatiilor in limba romana;

Scolarizarea trainerilor ce vor fi folositi la randul lor pentru scolarizarea vanzatorilor;

Scolarizarea vanzatorilor si a instalatorilor proprii;

Realizarea de produse informative si de promovare (pliante, fluturasi, manuale, site pe internet);

Scolarizarea distribuitorilor si instalatorilor acestora;

Planificarea unei campanii media de promovare a noului produs;

Distribuirea produselor, materialelor informative si de promovare, inceperea campaniei de promovare in media ;

Crearea unui eveniment cu ocazia lansarii acestui nou produs;

Urmarirea foarte atenta a evolutiei vanzarilor pe termen scurt si crearea de programe destinate distribuitorilor pentru impulsionarea vanzarilor;

Supravegherea si verificarea calitatii montajelor efectuate de catre cei mai importanti distribuitori pentru a se evita deprecierea imaginii marcii din cauza unor montaje efectuate neglijent;

Evaluarea rezultatelor obtinute, identificarea punctelor forte si a punctelor slabe, a oportunitatilor si amenintarilor mediului;

Luarea de masuri care sa accentueze punctele forte si sa diminueze punctele slabe, exploatarea oportunitatilor si eliminarea amenintarilor;

3.9.2. Planificarea campaniei in media

Ca si pana acum aceasta activitate a fost realizata intern, in cadrul departamentului de marketing si promovare al ALGOElectronics. De multe ori s-a pus in balanta varianta colaborarii cu o agentie de publicitate, insa de fiecare data s-a ajuns la concluzia ca agentiile de publicitate mari fac lucruri foarte bune insa pentru sume de bani foarte mari iar agentiile de publicitate mici nu au performante si reprezinta cheltuieli efectuate in mod ineficient. Companiile medii pot da rezultate insa numai daca exista cineva din partea companiei beneficiare care sa stie exact ce sa ceara si sa stie sa recunoasca cand primeste ceva de calitate sau ceva de o calitate mai scazuta. Din acest motiv a fost considerat a fi mai oportun crearea unui department de creatie si PR in cadrul departamentului de marketing.

In planificarea acestei campanii s-a pornit de la beneficiul real pe care il are acest produs. De la oportunitatea clara identificata in nevoia exprimata clar. Din studiile APIA s-a constatat ca pe piata romaneasca accesoriile precum aerul conditionat, casetofonul, alarma, senzorii de parcare au o utilitate perceputa mult mai mare in ochii clientilor decat sistemele de siguranta precum ABS, EBD, bare de protectie, suspensie activa etc. S-a luat in considerare acest lucru si nu in ultimul rand s-a luat in considerare obiectivul final de a vinde pana la sfarsitul anului 2006 – 3000 de unitati.

3.9.3. Mesajul campaniei

Mesajul campaniei va scoate in evidenta faptul ca pentru a avea o masina racoroasa si primitoare tot timpul verii trebuie sa achizitionezi sistemul de pornire al autovehiculului de la distanta prin telecomanda.

3.9.4. Tematica campaniei

Pentru a avea o campanie de promovare care sa aiba succes s-a constatat atat din experienta proprie cat si din experienta altora ca o campanie unitara care sa aiba la baza o singura idee are o probabilitate de succes mult mai ridicata. Tematica care s-a ales a fost cea a unei masini inghetate aflata in mai multe decoruri.

3.9.5. Imagini ce se vor realiza pentru a fi difuzate in presa

Pentru a avea succes in demersurile intreprinse compania a cautat sa realizeze fiecare lucru la o calitate maxima. Imaginea fiind un lucru principal, s-a apelat la o echipa de artisti, graficieni, designeri si copywriteri pentru a se realiza machete care sa-si atinga scopul. Astfel au fost gandite cateva imagini (care in acest moment sunt inca in lucru). Aceste idei au fost: imaginea unei masini, cu geamurile inghetate, stand intr-o parcare pe langa plaja, in interiorul masinii inregistrandu-se 18°C, iar temperatura aerului fiind de 39°C. O alta idee de macheta prezinta un cuplu aflat intr-o cofetarie ce si-au pornit masina din telecomanda si uitand-o mai mult timp pornita, in masina se distinge un catel care face turturi de gheata la urechi. O alta macheta prezinta o parcare jumatate acoperita si cealalta jumatate neacoperita. Mesajul acestei machete fiind: acum nu trebuie sa mai cauti un loc umbros la care sa-ti lasi autovehiculul, fiindca exista noul sistem de securitate cu pornirea motorului din telecomanda.

Pentru realizarea machetelor s-au strans cateva conditii: sa apara sloganul produsului, sa apara logo-ul Viper, sa apara sigla ALGO, sa apara datele de contact, sa apara telecomanda responder (noua tehnologie care permite ca o telecomanda sa fie si pager care instiinteaza care este starea sistemului si cauzele reactionarii acestuia), sa apara logo-ul cu “Garantie pe viata”, sa fie comica, sa respecte tematica generala a campaniei si sa fie lizibila.

3.9.6. Activitatea de PR

In perioada lansarii compartimentul de Pr trebuie sa ia legatura cu toate contactele detinute in presa si sa publice comunicate de presa cu privire la acest produs. Se vor contracta spatii pentru advertoriale platite in toate revistele auto (Auto Motor si Sport, AutoShow, AutoExpert, AutoMondial, AutoTurism, AutoStrada, SuperCar, MotorXtrem, AutoTest, ProMotor), in revistele de tip “lifestyle” care au drept cititori publicul tinta vizat (Playboy, FHM), ziarele cu specific economic (Capital, Ziarul Financiar, Bizz) si cotidianele (Libertatea, ProSport, Adevarul, Jurnalul National, Romania Libera).

Se va lua legatura cu producatorii emisiunilor TV si radio de stiri si cu specific auto. Astfel vor aparea stiri la toate canalele TV in ore de maxima audienta cat si in cadrul emisiunilor cu caracter auto.

Departamentul de comunicare va face o conferinta de presa cu caracter etnic si o demonstratie practica pentru a arata cum functioneaza sistemul, si pentru a arata faptul ca instalarea acestui sistem pe autovehicul nu altereaza in nici un fel siguranta acestuia, ba chiar instalarea unui sistem de securitate si confort Viper duce la o crestere a gradului de siguranta a unui autovehicul, reducand foarte mult posibilitatile de furt.

In emisiunile radio si TV cu specific auto vor exista materiale referitoare la produsele Viper cu modul de pornire al motorului din telecomanda.

Din punct de vedere al comunicarii stradale se va apela la incheierea unor panouri stradale mai ales in zonele centrale, zonele de birouri, zonele de interes public (primarii, guvern, ministere, organisme publice) si zone comerciale.

3.9.7. Activitatea de Marketing Direct

Legat de marketingul direct se va realiza o campanie de impartire de fluturasi pe strada in principalele intersectii din principalele orase din tara. Fluturasii se vor imparti timp de 3 saptamani si in intervalul orar 9.00 – 11.00, 13.00 – 14.00 si 16.30 – 18.30.

Se vor trimite prin posta 30.000 de pliante cu informatii referitoare la acest sistem unor persoane de decizie din principalele companii din Romania. Modalitatea de a comensura efectul acestui proiect este prin a calcula numarul de accesari ale site-ului de internet si numarul de telefoane primate pe numarul de TELVERDE pus la dispozitie.

Pentru clientii finali se vor realiza o serie de pliante pentru a fi inmanate potentialilor clienti ce se afla in magazine sau in fata unui reprezentant de vanzari.

3.9.8. Evenimente realizate

In cursul campaniei de lansare a acestor produse se vor realiza 2 evenimente: evenimentul de lansare a produsului realizat pentru companiile si persoanele ce activeaza in domeniul auto si evenimentul de lansare a produsului pentru presa.

3.9.9. Impartirea bugetului campaniei pe directii

3.10. Riscurile lansarii noii game de produse

Tabelul riscurilor generare de pretul produsului

Tabelul riscurilor generate de distributia produsului

Tabelul riscurilor generate de promovarea produsului

3.10.1. Amenintari in activitatea de promovare

3.10.1.1. Riscurile generate de produs

Produsul fiind conceput pentru piata Americana unde predomina autovehicule dotate cu cutii automate de viteze, exista riscul unor incompatibilitati cu autovehiculele ce au in dotare cutii de viteze manuale.

Datorita faptului ca produsul porneste motorul din telecomanda exista riscul producerii de accidente prin uitarea din greseala a autovehiculului intr-o treapta de viteza, prin pornirea motorului punandu-se in miscare autovehiculul.

Datorita progresului tehnic este posibil ca noile autovehicule aflate pe piata sa fie incompatibile cu acest tip de produs (ex. Noile tipuri de Renault, care se porneste cu ajutorul unei cartele).

Exista riscul ca unii producatori si importatori de autovehicule sa nu doreasca sa permita instalarea acestor tipuri de sisteme, iar clientul sa riste sa-si piarda garantia la instalatia electrica a autovehiculului in cazul in care isi monteaza acest sistem.

Poate aparea riscul ca un competitor de pe piata sa aduca si el aceste produse.

3.10.1.2. Riscurile generate de pretul produsului

Din cauza pretului destul de ridicat exista posibilitatea ca acest lucru sa nu fie interpretat ca o consecinta a plus valorii pe care acest produs o aduce pe piata, ci ca o modalitate de a face bani peste noapte datorita avantajului oferit de faptul ca acest produs este unicul pe piata cu aceasta capabilitate. Acest lucru poate duce la nerealizarea planurilor de vanzari, trebuind cautate metode noi de a explica publicului tinta, clientilor potentiali de ce acest produs are acest pret.

Din cauza pretului destul de ridicat si al nivelului veniturilor destul de reduse, care sunt o caracteristica a spatiului economic al Romaniei exista posibilitatea neatingerii planurilor de vanzari din cauza faptului ca acest produs este perceput a fi prea scump. Acest lucru poate duce la o scadere a veniturilor previzionate din vanzarea acestor produse.

3.10.1.3. Riscurile distributiei

Exista riscul ca mai multi dintre distribuitori sa nu doreasca sa achizitioneze initial produsul din cauza faptului ca acesta este un produs scump (sa nu isi faca stocuri de produse), iar imobilizarea banilor intr-un singur produs scump nu este rentabila .

Un alt risc legat de distributie este cauzat de complexitatea noului sistem. Pentru ca un instalator sa fie autorizat sa monteze astfel de sisteme trebuie mai intai sa urmeze cursuri de instruire tinute de catre angajatii departamentului tehnic. Instruirea personalului instalator presupune cheltuirea unor resurse financiare si resurse de timp.

Un alt risc ce poate aparea este acela ca un distribuitor sa aiba o cerere ferma pentru un anumit sistem si sa nu-l aiba pe stoc.

3.10.1.4. Riscurile ce pot aparea in activitatea de promovare

In faza de studiere a pietei, aceasta studiere sa fie facuta gresit, iar prognozele facute sa nu se adevereasca, identificarea defectuoasa a profilului cumparatorului, realizarea defectuoasa a campaniei de promovare in media, costul mult prea mare pentru promovare sa nu fie justificat in comparative cu veniturile totale previzionate.

3.10.2. Resursele companiei folosite in lansarea noului produs

3.10.2.1. Resursele companiei:

Principala resursa a companiei o reprezinta clientii ei. Acesti clienti sunt formati in principal dintr-o retea de peste 160 de distribuitori raspanditi pe intreg teritoriul Romaniei. Printre acesti distribuitori un procent de 40% sunt reprezentati de catre distribuitorii nationali si locali de autovehicule. 60% din totalul distribuitorilor sunt instalatori profesionisti de sisteme electronice auto. Aceasta retea de distributie realizeaza un procent de 90% din totalul vanzarilor firmei. 10% din totalul vanzarilor este realizat de firma direct catre clientii finali.

Resursele umane sunt urmatoarele, cele mai importante resurse de care beneficiaza compania. Angajatii companiei formeaza o adevarata echipa.

Reteaua de furnizori pe care compania ii detine reprezinta un principal atu in lupta cu concurenta. Compania are incheiate contracte de exclusivitate pentru distributie si reprezentare a marcilor companiilor furnizoare. Majoritatea companiilor furnizoare reprezinta lideri mondiali in domeniul sistemelor electronice auto.

Sediul social al companiei unde isi desfasoara activitatea cateva din departamentele firmei: departamentul financiar-contabil, departamentul comercial cu subramurile vanzari si marketing, departamentul de resurse umane, departamentul tehnic-service si departamentul de logistica.

Atelierul de instalare montaj pentru sistemele de securitate si echipamentele electronice auto, care se afla pe Bd. Magheru, in claadirea Service Ciclop Magheru.

Tehnica de calcul si sitemul informatic este foarte bine pus la punct. Exista un server central care tine o baza de date de tipul “Data warehouse”. Acest sistem informatic este foarte bine corelat cu sistemul informational al firmei. Acest sistem ajuta foarte mult la transparenta atat a datelor cat si a informatiilor. Managerii de orice nivel au acces la informatii foarte precise actualizate la intervale foarte scurte de timp. Acest sistem informatic foloseste tehnici de prelucrare a datelor de tipul “mineritul datelor” (“Data mining”). Sistemul informational reprezinta un adevarat bord de control al activitatii firmei.

“Know-how”-ul reprezinta una din resursele de pret ale companiei. Experienta acumulata in decursul a 10 ani de activitate este de mare valoare si ajuta compania sa evite anumite situatii neproductive.

Networking-ul antreprenorial. Relatii realizate de cand compania a inceput sa functioneze reprezinta un mare avantaj fata de concurenta. Compania a realizat mai multe legaturi formale si informale cu persoane si companii din majoritatea domeniilor. Printre cele mai importante relatii se afla cele cu administratia locala si nationala. Compania participand la cateva programe de interes social (un ultim program social la care compania a contribuit a fost legat de siguranta la volan). Alte relatii foarte importante sunt cele realizate atat cu persoane cat si cu companii din presa. Compania ALGOare o relatie foarte buna atat cu presa de specialitate auto dar si cu grupuri de presa, televiziuni, posturi de radio. Printe acestea pot fi amintite revistele Auto Motor si Sport – cea mai citita revista auto din Romania, conform Studiului National de audienta Octombrie 2006 – Octombrie 2007, AutoShow, Auto Expert, AutoMondial, MotorXtrem, SuperCar, Autoturism, Autostrada, UniversMoto. Din punct de vedere al revistelor de genul “LifeStyle”, firma ALGOare relatie buna cu Media Pro Grup cu care a avut un contract de publicitate pe un an de zile pentru revista Playboy. Din punct de vedere al cotidianelor si ziarelor o relatie buna exista cu compania Ringier – companie sub tutela careia se editeaza ziarele Libertatea, ProSport si Capital.

Din punct de vedere al prezentei la televiziune exista parteneriate incheiate cu realizatorii emisiunilor TV – AutoClub (TVR), Roata de rezerva (Antena 1), ProMotor (ProTV) si AutoMondial Club (Realitatea TV).

In ceea ce priveste relatia cu radiourile comerciale din Romania, putem spune ca exista o relatie foarte buna cu Radio KissFm, unde la inceputul anului 2004 a fost o campanie foarte agresiva (timp de 3 saptamani au fost difuzate 6 spoturi pe zi in intervalul orar 7.00 – 10.00 – programul Carcotasilor). O prezenta constanta o avem si in majoritatea ghidurilor nationale precum Pagini Aurii, Ghidul Serviciilor, Ghidul Bucurestiului.

Dotarea tehnica de inalta performanta pe care compania o detine reprezinta o alta resursa valoroasa a acesteia precum si parcul auto pe care aceasta il detine.

3.10.3. Efectele nedorite ale evenimentelor neprevazute

3.10.3.1 Efectele nedorite ce afecteaza calitatea produsului

Produsul sa se dovedeasca a fi incompatibil cu sistemele electrice si cu sistemele de cutii de viteze cu care sunt dotate autovehiculele europene. Acest lucru ar duce la cheltuirea unor resurse pentru adaptarea sistemului la conditii.

Datorita evolutiei sistemelor electronice cu care sunt dotate autovehiculele, modificarea necesara a produselor sa fie greu de realizat sau la costuri ridicate.

Fiind un produs nou pe piata, exista posibilitatea ca in urma instalarii defectuoase pe autovehicule, sistemele acesteia sa fie influentate negativ. Acest lucru presupune o oprire temporara a instalarii de catre acel distribuitor si reluarea ciclului de pregatire in vederea perfectionarii instalatorilor.

3.10.3.2. Efecte nedorite influentate de pretul produsului

Din cauza pretului destul de ridicat exista posibilitatea ca acest lucru sa nu fie interpretat ca o consecinta a plus valorii pe care acest produs o aduce pe piata, ci ca o modalitate de a face bani peste noapte datorita avantajului oferit de faptul ca acest produs este unicul pe piata cu aceasta capabilitate. Acest lucru poate duce la nerealizarea planurilor de vanzari, trebuind cautate metode noi de a explica publicului tinta, clientilor potentiali de ce acest produs are acest pret.

Din cauza pretului destul de ridicat si al nivelului veniturilor destul de reduse, care sunt o caracteristica a spatiului economic al Romaniei exista posibilitatea neatingerii planurilor de vanzari din cauza faptului ca acest produs este perceput a fi prea scump. Acest lucru poate duce la o scadere a veniturilor previzionate din vanzarea acestor produse.

3.10.3.3. Efecte nedorite ce afecteaza distributia

Din punct de vedere al transportului poate aparea situatia in care, din cauza unor anumiti factori conjuncturali marfa sa nu poata sa ajunga la destinatie. Acesti factori pot fi: conditiile meteo nefavorabile, accidente, miscari sociale. Acest lucru ar duce la lipsa temporara de stoc pentru produs sau pentru parti componente ale produsului.

Din cauza faptului ca sitemele electronice ale autovehiculelor cu care producatorul le doteaza din fabrica, exista posibilitatea incompatibilitatii sistemului cu sistemul electric al autovehicolului – acest lucru ar duce la o oprire temporara a instalarii pe acel tip de autovehicule pana la remedierea incompatibilitatilor.

Din cauza concurentei tot mai acerbe, prin mijloace loiale sau neloiale, exista posibilitatea ca anumiti concurenti sa convinga anumiti distribuitori ALGOsa inceteze colaborarea cu compania si sa porneasca o alta colaborare impreuna cu concurenta. Acest lucru poate duce, in functie de caz, la o pierdere a cotei de piata., sau la ramanerea unei zone neacoperite din punct de vedere al distributiei.

Din cauza unor instalatori slab pregatiti sau rau intentionati (sau cu alte interese) firma poate pierde anumite contracte de distributie cu distribuitorii locali, zonali sau nationali. Acest lucru poate duce, in functie de caz, la o pierdere a cotei de piata sau la ramanerea unei zone neacoperite din punct de vedere al distributiei.

3.10.3.4. Efecte nedorite ce afecteaza calitatea promovarii

Exista riscul ca in momentul alegerii gresit a tematicii campaniei de promovare – fapt care ar duce la un esec total. S-ar incerca analizarea tematicii din toate punctele de vedere si s-a luat in considerare faptul ca o masina inghetata ar putea avea efecte negative in randul consumatorilor. Exista posibilitatea ca acea masina inghetata sa lase impresia ca acest sistem chiar poate sa produca un asemenea “dezastru” daca este lasat nesuprevegheat. Din aceasta cauza s-a ajuns la concluzia ca in textul care va insoti fiecare reclama, pliant, spot TV, material promotional trebuie specificat faptul ca timpul de functionare al motorului pornit din telecomanda este selectabil, iar temperatura interioara poate fi controlata.

Un alt efect negativ ce poate aparea in activitatea de promovare este acela al nealegerii bine al canalelor de comunicare. Acest fapt ar duce la cheltuirea inutila a resurselor, atat financiare, umane dar si de alta natura.

Un eveniment cu efecte negative care ar putea sa-si faca aparitia este elaborarea defectuoasa a materialelor promotionale. Experienta noastra de lucru cu companiile de publicitate spune ca trebuie verificate foarte bine toate materialele ce se vor da publicului, a caror realizare se face cu eforturi foarte mari si greu repetabile (la anterioara campanie de promovare facuta cu o prestigioasa companie de publicitate, dupa ce s-au tiparit 50.000 de pliante, dupa ce s-au creat o macheta de publicitate s-a gasit o greseala in numarul de TelVerde folosit). Aceste greseli pot duce in cel mai bun caz la o cheltuiala suplimentara pentru realizare, insa in cazurile grave pot duce la compromiterea totala a campaniei.

Un alt risc este supra estimarea capacitatii de vanzare a produsului si investirea unei sume prea mari in promovare – fapt care ar duce la ineficienta cel putin temporare a produsului.

Un alt risc este pozitionarea gresita a produsului pe piata, fapt care va duce la cheltuirea resurselor in mod ineficient pentru promovare.

Exista riscul ca la unul dintre cele doua evenimente programate sa nu fie prezente persoanele importante – ceea ce ar duce la cheltuirea ineficienta banilor pentru acele evenimente.

Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect. Apar probleme atunci cand regula triunghiului de aur care defineste un post nu este satisfacuta (atributii, competente, responsabilitati) – acest lucru poate duce la esecul total al campaniei.

Dificultati legate de mecanismele de fundamentare si pregatire a deciziilor. Necunoasterea modului de fundamentare a deciziilor poate fi fatal pentru orice tip de proiect, deciziile luate fiind bazate numai pe argumente empirice.

Lipsa descentralizarii in cadrul procesului decizional va crea situatii tensionate in cadrul echipei de proiect, neintelegeri asupra executarii deciziilor luate la nivelele ierarhice superioare.

Ineficienta comunicarii si slabul schimb de informatii. Acest lucru se manifesta in momentul in care fluxurile informationale nu sunt bine puse la punct.

3.10.4. Factori ce pot modifica impactul situatiilor neprevazute asupra resurselor

3.10.4.1. Factori ce pot actiona asupra produsului pentru diminuarea riscurilor

Se poate incepe o campanie de informare la nivelul principalilor importatori si distribuitori de autovehicule cu privire la beneficiile aduse de noul produs si de gradul de siguranta sporita pe care il ofera acest produs. Pe langa acestea trebuie subliniat faptul ca acest sistem monitorizeaza permanent si controleaza starea motorului. Un alt punct forte ar fi faptul ca acest sistem se sesizeaza daca tensiunea din bateria autovehiculului scade sub o anumita limita, in acest caz ori minimizeaza la maxim consumul, ori daca a fost programat sistemul poate porni motorul pentru a mai redresa bateria.

Pentru a beneficia de o instalare profesionala, o echipa de traineri vor merge la distribuitorii produsului si vor scolariza persoanele ce se vor ocupa cu instalarea acestor produse. Astfel se vor evita instalarile superficiale.

Pentru a evita pierderea garantiei dar si pentru a castiga mai multa incredere din partea clientilor si a distribuitorilor aceste produse vor fi omologate RAR.

Pentru a creste increderea in produs exista posibilitatea de a incheia un contract cu o companie de asigurari care sa preia riscul in cazul in care autovehiculul se accidenteaza din cauza acestui sistem, atat la instalare cat si in momentul utilizarii de catre clientul final.

3.10.4.2. Factorii ce pot actiona asupra perceptiei pretului produsului pentru diminuarea riscurilor

Pentru a putea face fata mai usor pretului ridicat al unui produs nou pe piata se vor acorda termene de plata mai lungi pentru diferite praguri de volum.

Pentru a putea stimula vanzarea acestui produs se pot crea diverse concursuri in randul instalatorilor, astfel instalatorul care va atinge un anumit nivel al vanzarilor va primi un anumit premiu.

Un alt mod de a impulsiona vanzarile la acest produs este de a crea pachete cu alte produse mai vechi si cu un anumit rulaj, astfel vanzatorii se vor obisnui cu produsul.

3.10.4.3. Factorii ce pot actiona asupra distributiei produsului pentru diminuarea riscurilor

Actiunile ce se pot intreprinde pentru a evita situatii in care anumiti distribuitori sa se confrunte cu lipsa de stoc este acordarea unor facilitati acelor vanzatori care isi creaza stocuri, si anume negocierea unui termen de plata mai indelungat.

Se vor crea programe de atragere a unor noi distribuitori in cele mai importante localitati ale Romaniei, astfel se va elimina situatia in care potentialii clienti nu ar avea cum sa ajunga la produs.

Pentru a tine distribuitorii mai aproape, se vor organiza 2 evenimente anuale unde se va prezenta situatia actuala a marcilor comercializate si care este strategia firmei in domeniul dezvoltarii produselor.

Un program de fidelizare atat pentru distribuitori cat si pentru clientii finali va reusi sa diminueze riscul esecului.

3.9.4.4. Factorii ce pot actiona asupra promovarii produsului pentru diminuarea riscurilor

Se vor realiza ample campanii de promovare sustinute in toate mediile de promovare: reviste de specialitate,reviste de genul “life style”, ziare si cotidiane, emisiuni TV si radio.

Se vor desfasura mai multe evenimente dedicate atat presei cat si principalelor persoane din domeniu, lideri de opinie.

Se va pune la punct un program de marketing direct.

Se vor produce materiale de promovare si promotionale, pliante si materiale de informare, se vor realiza site-uri de internet unde informatiile vor fi disponibile permanent.

Se va avea in vedere realizarea unei activitati constante si sustinute de PR.

Se vor contracta spatii publicitare in marile orase din Romania.

Se vor distribui in mod gratuit tuturor distribuitorilor materiale tiparite pentru informare pentru a putea fi date clientilor potentiali.

Se va pune la punct un sistem de inregistrare on-line a produselor si certificatelor de garantie.

Se va instala un telefon de tip TelVerde cu acces gratuit din reteaua nationala Romtelecom pentru a oferi informatii cu privire la produse, cei mai apropiati distribuitori , magazine, centre de service si ateliere de montaj.

Din punct de vedere al calitatii creatiei publicitare se va folosi aceeasi echipa cu care compania a avut success la alte evenimente asemanatoare.

3.10 Alegera valorii bugetului promovarii

3.10.1 Prezentarea cazului

In cadrul departamentului de marketing se pune problema alocarii eficiente a fondului de promovare. In acest scop departamentul de marketing a apelat la o companie de marketing si sondaje pentru a simula cu ajutorul calculatorului varianta optima de alocare a fondurilor de promovare. Se vor considera urmatoarele date de intrare:

a.      Costul produsului este de 400 Euro (acest cost contine costul de la furnizor si transportul)

b.     Pretul de distributie al produsului este de 700 Euro;

c.      Se considera un nivel al adaosului de 40% fata de costul de achizitie;

d.     Se considera ca bugetul alocat promovarii este de 3% din total venituri realizate;

e.      Se vor considera 4 variante de bugete: 30.000 euro, 40.000 euro, 50.000 euro si 60.000 euro.

Compania care a simulat alocarea fondurilor pentru publicitate avand la baza informatiile statistice obtinute pe baza experientei companiei. Pentru simulare s-a folosit programul PrecisionTree pentru Excel, din suita de programe Palisade Decision Tools.

In urma simularii celor 4 situatii se poate observa ca varianta care va fi aleasa este a 3-a. Bugetul alocat promovarii noii marci este de 50.000 euro. Se poate observa ca in cazul celui mai mare buget se obtine un adaos inferior variantei a 3-a. Acest lucru este dat de faptul ca piata este limitata si peste un anumit nivel cheltuirea resurselor pentru promovare devine ineficienta.

In concluzie se va alege varianta a 3-a deoarece la nivelul bugetului pentru promovare de 50.000 euro adaosul este cel mai mare.

Capitolul 4. Concluzii si recomandari

Pentru a avea o campanie de promovare de success trebuie sa se porneasca de la obiectivul final, trebuie avut in vedere ce se doreste sa se obtina. Astfel obiectivul companiei pentru noua gama de produse este de a comercializa un volum de cel putin 504.000 euro. In cazul cel mai optimist acest volum poate ajunge pana la valoarea de 1.200.000 euro. Pornind de la acest obiectiv se poate spune usor ca se doreste comercializarea a cel putin 750 de unitati. In conditiile in care acest produs reprezinta o noutate pe piata este clar ca fara o promovare si comunicare bine realizate, produsul nu are prea mari sanse sa intre pe piata.

Primul lucru care trebuie realizat este studierea pietei auto, studierea comportamentului consumatorilor si studierea pietei accesoriilor auto. Fara aceste studii promovarea unui produs ar fi o actiune facuta fara o strategie si fara sa se stie exact ce se doreste a se comunica, cum si cat. Pe baza acestor studii se vor identifica clientii potentiali si care sunt lucrurile care vor declansa actiunea consumatorilor de a cumpara acest produs. Tot in functie de publicul tinta se vor alege modalitatile cat si canalele de comunicare. Studiind piata, riscul actionarii in mod empiric pe o piata incerta este redus la minim.

Pe baza studiilor efectuate este obligatoriu realizarea unui plan de afaceri care sa confirme eficienta proiectului. Acest plan de afaceri care se va afla la baza intregului process de comercializare va fi garantia faptului ca resursele nu vor fi utilizate ineficient. In cazul in care se va demonstra ca exista nevoie de resurse financiare suplimentare, cu ajutorul planului de afaceri se poate apela la o banca comerciala pentru obtinerea unui imprumut pentru derularea proiectului.

Dupa ce s-a dovedit eficienta proiectului este necesara realizarea unui plan de promovare, insa in acelasi timp trebuie actionat si pe alte planuri: studierea produselor, stabilirea avantajelor competitive ale produsului, stabilirea eventualelor deficiente, incompatibilitati ale produsului, realizarea unei echipe de traineri pentru scolarizarea instalatorilor, traducerea documentatiilor, negocierea cu partenerii contractelor de distributie, scolarizarea reprezentantilor de vanzari proprii si ai partenerilor. In cazul in care aceste lucruri nu se vor realiza va exista posibilitatea ca produsul sa fie promovat insa acesta sa nu fie disponibil la vanzare – fapt ce va duce la esecul lansarii. Campania de promovare nesustinuta de produs nu va avea efecte pozitive. Produsul va fi cautat in momentul in care se va face publicitate, insa daca acesta va fi greu de gasit sau de negasit, acesta va fi uitat. Insa daca acesta va fi usor de gasit produsul va avea succes. Este stiut faptul ca foarte multa lume isi intreaba cunoscutii despre un produs pe care doreste sa-l achizitioneze. Astfel daca produsul incepe sa fie comercializat in momentul in care acesta este foarte puternic promovat, dupa depasirea perioadei de start efortul pentru promovare nu va mai fi la fel de mare. Un alt lucru de care trebuie sa se tina seama cand se va realiza planul de promovare este ca este preferabila consultarea cu o agentie de publicitate care are experienta mai multor lansari si care poate oferi uneori in schimbul unor sume nu foarte mari o cantitate destul de mare de informatii.

Un alt pas foarte important este realizarea de materiale de promovare si materiale de informare. Fiind un produs destinat unor persoane cu venituri mari prezentarea produsului trebuie sa fie impecabila. Se recomanda colaborarea cu echipe de artisti, cu experienta, care sa realizeze produse de inalta calitate, chiar daca costul realizarii acestor produse pare relativ mare. La inceput trebuie gandit ca aceste materiale reprezinta prima carte de vizita a produsului cu care intra in contact un potential comparator. Pentru imprimarea produselor este de preferat folosirea ultimelor tehnici tipografice precum: culori speciale, plastiferi si lacuiri selective. La fel ca si grafica ,desi acestea au un cost relativ ridicat, ele se justifica in pretul de vanzare al produsului.

In promovarea unui produs un lucru foarte important este comunicarea. S-a constatat ca comunicatele de presa difuzate sunt mult mai eficiente uneori decat dispunerea unei reclame seci intr-o revista sau un ziar. S-a constatat ca unei reclame nu i se acorda in medie mai mult de 20 de secunde. Daca in cele 20 de secunde reclama nu reuseste sa capteze privirea si atentia clientului, atunci efortul financiar este inutil. Nu acelasi lucru se poate spune despre comunicatele de presa. Nu de putine ori companiile au inceput sa-si faca reclama prin sponsorizarea unei rubrici intr-o revista. S-a constatat ca un articol ce poarta semnatura unui redactor de specialitate are mult mai multa greutate in ochii unui cititor decat o simpla reclama. Plus ca articolul nu este perceput ca reclama (desi asta chiar este) ci este perceput ca un studiu obiectiv facut de o persoana care nu are nimic de castigat (decat cititori) in urma acelui articol.

O alta recomandare este ca in perioada lansarii campania sa fie sustinuta de mai multe canale. Produsul sa fie prezent peste tot: in presa scrisa, radio, TV, publicitate stradala, participare la evenimente. Prin acest mijloc se poate obtine o atingere mult mai buna a clientilor tinta.

Crearea de evenimente dedicate ori presei, ori liderilor de opinie, ori principalilor clienti este o modalitate foarte buna de a promova un produs. S-a impamantenit idea ca sub diverse pretexte majoritatea firmelor mari sa realizeze diferite evenimente. Un eveniment de lansare a unui produs este benefic din mai multe motive: pe de o parte arata pietei ca noul produs este sigur si ca cel care investeste fonduri in el are incredere in reusita produsului, iar pe de alta parte efectul pozitiv este reflectat la nivelul intregii campanii care capata si prin acest mijloc mai multa notorietate.

Foarte important in promovare este urmarirea atenta a proceselor si identificare in timp util a cauzelor ce ar putea influenta in mod negativ activitatea de promovare si remedierea lor.

Evaluarea rezultatelor la sfarsitul campaniei reprezinta o obligativitate fiindca pe baza rezultatelor obtinute in urma campaniei de promovare se vor planifica urmatoarele campanii.

Pentru promovarea acestui produs departamentul de marketing a propus urmatoul plan.

Bibliografie

1. Anghel, D., Florescu, C., Zaharia, R., - Marketing: probleme, cazuri, teste, Editura: Expert , Bucuresti 1993
2. Balaure V., Popescu I., Serbanica D., Veghes C., Catoiu I. – Tehnici promotionale: plobleme, analize, studii de caz, Editura Uranus, Bucuresti 1999
3. Basanu Gh., Pricop M. – Managementul aprovizionarii si desfacerii, Editura Economica, Bucuresti 2001
4. Balaure V., Popescu I., Serbanica D. – Tehnici promotionale, Editura Metropol, Bucuresti 1994
5. Basanu Gh., Pricop M., - Marketing, Aprovizionare, Desfacere, Editura Tipo ASE, Bucuresti 1988
6. Burdus E. – Management comparat international, Editura Economica, Bucuresti 2001;
7. Burdus E., Caprarescu G., - Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economica, Bucuresti 1999
8. Carstea Gh., - Analiza strategica a mediului concurential, Editura Economica, Bucuresti 2002
9. Ciocoiu Nadia – Managementul riscului, Bucuresti 2003
10. Isfanescu A., Stanescu C., Baicus A. – Analiza economino-financiara, Editura Economica, Bucuresti 1999
11. Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V., Criste, - Principiile marketingului, Editura Teora , Bucuresti 1998
12. Kotler Ph., Dubois B. – Marketing, Management, Editura Teora, Bucuresti 1996
13. Nicolescu O. – Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, Bucuresti 2001
14. Nicolescu O – Sisteme metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Editura Economica, Bucuresti 2002
15. Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economica, Bucuresti 2001
16. Rasca L., Nedelea St. – Microeconomie aplicata, Editura ASE, Bucuresti 2001
17. Thomas J., Aldea R., Barbu B., Badescu A. – Manual de marketing, Editura Codecs, Bucuresti 1998