Strategiile - solutii pentru problemele strategice

Strategiile - solutii pentru problemele strategice

IMM trebuie sa graviteze, pe cat posibil, in jurul unor strategii greu de imitat si/sau de contracarat, pornind in acelasi timp de la premisa ca ori de cate ori una sau mai multe dintre IMM competitoare initiaza cate o noua "ofensiva" strategica, comportamentul celorlalte va fi afectat.

Astfel, strategiile adoptate de IMM, in conditiile pe care le genereaza dimensiunea si potentialul lor economico - productiv relativ limitat sunt, cu predilectie urmatoarele:

de diversificare a produselor si serviciilor fata de cele existente deja pe piata;

de stabilitate (sau neutrala), cand intreprinderea este satisfacuta de situatia sa economico - financiara si de pozitia ocupata pe piata si doreste sa le mentina;

de lichidare, aplicata in cazurile cand intreaga intreprindere este vanduta sau dizolvata ca urmare a performantelor sale economico - financiare foarte slabe.

Succesul insa poate sa genereze cresterea si maturizarea unei afaceri cu dimensiunile initiale mici. In acest caz, modul de abordare al strategiei se va modifica pe masura ce firma va parcurge diferite etape de dezvoltare, etape care nu implica in mod necesar cresterea dimensiunilor organizatiei initiale. Deci strategia depinde intr-o masura apreciabila de stadiul ciclului de viata in care se afla firma. De aceea mi s-a parut necesar sa prezint succint continutul fiecarei etape parcurse de firma mica (Churchil si Lewis, 1983) :

Existenta. Firma este reprezentata de patronul - intreprinzator, care lupta pentru a obtine o piata si pentru a o satisface. Structura este simpla, iar sistemele sunt minimale. Problemele zilnice sunt cele mai importante.

Supravietuirea. Au fost castigati deja suficienti consumatori, dar acest fapt implica noi capitaluri pentru a satisface numarul lor, care este in continua crestere. Exista deja o relativa stabilitate si apare satisfactia reusitei. Structura este inca simpla.

Succesul. Firma este profitabila si genereaza capitalul necesar dezvoltarii. Desi antreprenorul este persoana decizionala cea mai importanta, apar primele elemente functionale. Aceasta etapa cuprinde doua subetape:

Dezangajarea. Firma a atins o stabilitate care ii permite mentinerea pentru un timp nedefinit in aceasta etapa, cu conditia pastrarii mediului extern si a unui management performant.

Cresterea. Echipa inlocuieste energia initiatorului.

Desprinderea. Proprietarul este persoana dominanta, prin pachetul de actiuni sau management, dar creste rolul managerilor profesionisti. Tranzitia este decisiva, existand posibilitatea transformarii intr-o firma mare. Daca fondatorul nu are calitati manageriale pentru dirijarea unei firme mari si isi pastreaza vechiul stil compatibil cu doar cu firma mica, este recomandabil sa-si vanda firma. In caz contrar, existenta firmei este amenintata.

Maturizarea resurselor. Firma si-a conturat toate caracteristicile pe care si le va pastra cand va deveni o firma mare. Poate sa ramana la nivelul de firma mica sau medie, dar este recunoscuta ca potentiala candidata pentru topul marilor firme. Problemele esentiale sunt pastrarea flexibilitatii si a spiritului antreprenorial si controlarea fluxurilor financiare asociate unei cresteri rapide. Structural apare clar definita organizarea functionala.

Pentru o mai deplina edificare a relatiei strategie - ciclu de viata al firmei, mi s-a parut interesant urmatorul grafic, in care sunt prezentate fazele ciclului de viata al firmei, in viziunea lui O. Nicolescu (1­­- debut; 2- dezvoltare; 3- crestere sau expansiune; 4- stagnare sau declin; 5- confort; 6- schimbare a proprietarului prin vanzare, fuziune - neilustrata in figura, deoarece se poate produce in orice etapa a vietii).

Fig. 2.1 Relatia strategie - ciclu de viata al firmei

(Sursa: Nicolescu, O., Strategii manageriale de firma, Editura Economica, 1996, p. 65)

Din cele prezentate, rezulta, cu usurinta, ca pentru a solutiona adecvat problemele specifice fiecarui stadiu de viata al firmei, sunt necesare strategii sensibil diferite. Avand in vedere acestea, mi-am propus ca in continuare, pe langa strategiile pe care le-am enuntat mai sus, sa prezint si alte tipuri de strategii compatibile cu diferitele faze de dezvoltare ale IMM.

Astfel, perioadei de lansare ii este caracteristica strategia de crestere. Insa, cu toate ca IMM beneficiaza de un cadru extrem de favorabil extinderii, datorita absentei unor competitori puternici, in practica, o parte relativ redusa dintre ele isi propun cresterea ca strategie permanenta.

Cresterea poate fi realizata pe diferite cai in cadrul IMM, fiecare avand o strategie specifica corespondenta. In acest caz, IMM poate opta pentru strategia diferentierii prin:

• imbunatatirea timpului de livrare a marfurilor si rapiditatea, corectitudinea intocmirii documentelor de livrare;
• serviciile acordate clientilor (asistenta, servicii de reparatii si/sau inlocuire a produselor, termene mai bune pentru plati, garantii pentru produse, alte facilitati acordate clientilor)

Nu trebuie sa uitam faptul ca pentru IMM, diferentiere este posibila si relativ mai usor de realizat decat in alte intreprinderi.

Consider deci ca exemplul - in ceea ce priveste diferentierea - oferit de mari companii ca Pepsi sau Brau Union ar putea reprezenta o incurajare la adresa IMM, in ciuda diferentelor semnificative dintre cele doua tipuri de intreprinderi.

Dupa parerea analistilor, cauza dezamagirii inregistrata in 200 pe piata producatorilor de bere din Romania a reprezentat-o suprapopularea pietei cu marci de bere clasica, foarte putin diferentiate intre ele. Analistii au propus atunci o solutie - atacarea segmentelor de nisa de piata, avand in vedere ca pana atunci, singurul producator de bere de la noi care luase in serios o nisa fusese Brau Union, ce domina prin intermediul Schlossgold piata berii fara alcool.

Pepsi reprezinta si ea una din marile companii care a aplicat diferentierea, de data aceasta insa la nivelul domeniilor de activitate, luand in considerare nu numai domeniul bauturilor racoritoare, ci castigand teren si pe piata apei minerale si chiar pe piata snack foods.

Strategia concentrarii poate la randul ei constitui o optiune pentru IMM in vederea realizarii cresterii. Concentrarea, focalizata pe un produs sau serviciu sau pe o gama restransa de produse sau servicii, poate fi aplicata in trei variante:

• vizand dezvoltarea segmentului de piata detinut;

vizand dezvoltarea produsului, adica fabricarea unui nou produs sau serviciu, strans legat de cel de baza si care poate fi vandut prin canalele de distributie existente;

bazata pe integrarea orizontala, adica pe adaugarea de noi afaceri care produc bunuri sau servicii similare cu cele ale intreprinderii si care opereaza in aceleasi secvente ale lantului cercetare - dezvoltare - productie - vanzari.

Pentru o strategie a concentrarii de succes, IMM trebuie sa:

ridice bariere in calea celor care imita; evident, cu cat segmentul de consumatori este mai atractiv, cu atat riscul imitatiei creste;

nu fie amenintata de dizolvarea segmentului intr-o piata mai larga, sau de diminuarea acestuia la dimensiuni care inceteaza sa mai fie atractive.

Spre deosebire de Pepsi, care ia in considerare mai multe domenii de activitate, Coca - Cola mizeaza doar pe bauturi pentru a creste vanzarile, considerand ca acesta este singurul mijloc de a atinge excelenta.

Insa si Pepsi aplica strategia concentrarii, dar numai la nivel de segment de piata, orientandu-se spre cel mai bun segment de piata - tinerii, pentru care a lansat in 2002 Pepsi Blue, cu gust de fructe de padure.

Cresterea se mai poate realiza si prin integrare verticala, cand intreprinderea patrunde in zonele de operare ale furnizorilor sau ale cumparatorilor ei.

In acest sens, amintim combinatul de aluminiu din Slatina, Alro, al carui nou proprietar, Grupul Marco International, si-a props sa faca din acest combinat o societate integrata pe verticala, cu o capacitate anuala de 300. 000 de tone de aluminiu si o sursa proprie de energie.

Strategiile ofensive, alaturi de cele defensive sunt si ele specifice IMM. In universul relativ restrans in care acestea isi duc existenta, o asemenea firma poate recurge la strategii ofensive in raport cu intreprinderile de dimensiuni comparabile.

In timp ce strategiile defensive mentin IMM in postura de a se adapta continuu la conditii noi, pe care nu ele le aleg, cele ofensive implica :

anticiparea elementelor care pot crea un avantaj competitiv;

planificarea unor miscari menite sa-i surprinda pe adversari si sa le dea putin timp pentru lansarea unor initiative similare.

Tipurile de strategii ofensive sunt concretizate in urmatoarele tipuri de "atacuri" :

atacul frontal asupra punctelor forte ale adversarului, conditia fiind ca puterea "atacatorului" sa fie egala sau mai mare decat cea a presupusei "victime".

atacul asupra punctelor slabe ale rivalilor (asupra segmentelor neglijate de rival, asupra zonelor de piata in care rivalul detine o pozitie slaba, valorificarea erorilor rivalului, privind furnizarea de servicii corespunzatoare clientilor);

atacul simultan pe fronturi multiple, denumit de regula "atac de guerilla", care este potrivit pentru un IMM care in lipsa unor resurse substantiale si a unei "vizibilitati" sporite pe piata, nu poate initia un atac de proportii.

Producatorul de bere austriac Brau Union Romania este una dintre firmele care a ales sa actioneze activ pe piata romaneasca, trecand oficial in mai 2002 la o adevarata ofensiva de marketing si imagine pentru patru dintre cele mai importante marci ale sale: Silva, Ciuc, Kaiser si Bucegi.

Desigur, IMM, mai mult poate decat marile firme, trebuie sa-si aleaga cu grija "tintele" (potentialele victime) si momentul atacurilor. Pe o piata puternic concurentiala, ca cea pe care activeaza de regula IMM, fiecare dintre ele poate deveni, nu doar subiect, ci si obiect al atacurilor rivalilor, fie ele firme nou intrate pe piata sau firme deja existente. De aceea scopul stategiilor defensive este de a micsora riscul IMM de a fi atacate, sau de a diminua intensitatea atacului . Arsenalul strategiilor defensive este vast, de la cele vizand blocarea cailor de acces pentru competitori, la cele menite sa convinga potentialul atacator, ca efortul este prea mare in raport cu efectul. Beneficiile unei strategii defensive de succes sunt greu de masurat.

Pentru a exemplifica aceasta afirmatie, situatia inregistrata la finele anului 2001 de catre lantul hotelier Accor mi se pare sugestiva. Accor a anuntat la vremea respectiva rezultate stabile pentru acea perioada, performanta considerata onorabila de catre analisti, avand in vedere atentatele din 11 septembrie si consecintele lor nefaste. Grupul a ales sa treaca la o strategie defensiva, inghetand investitiile propuse - de crestere a numarului de hoteluri cu 10% pe an, tocmai ca urmare a acestor atentate.

Avand in vedere ca tratez strategiile prin prisma IMM, este important sa mentionez amprenta patronului - manager asupra stabilirii acestora. In acest sens, semnificativa este atitudinea acestuia fata de risc. Frecvent, patronul - manager cu aversiune fata de risc, insista asupra abordarii din perspectiva financiara a afacerii, preferand finantarea din resurse proprii, celei cu resurse imprumutate. Astfel, el pune mare pret pe strategiile "conservatoare" sau defensive, menite sa minimizeze riscurile, acceptand faptul ca profiturile nu sunt spectaculoase.

La polul opus se afla patronul - manager care are o capacitate ridicata de asumare a riscurilor, inclina mai mult spre strategii "ofensive", cu sanse sporite de profit, mai solicitante, provocatoare, dar in acelasi timp mai riscante. Pentru el, inovatia este de preferat imitatiei, iar ofensiva este de preferat defensivei.

Proiectarea strategiilor reprezinta o conditie necesara, dar nu si suficienta pentru a asigura supravietuirea si chiar cresterea IMM. Patronul - manager trebuie sa fie capabil sa isi transpuna in practica viziunea strategica.