Tipuri de structuri organizatorice

a) structura functionala, este tipul de departamentalizare in care pozitiile sunt grupate in functie de aria sau domeniul functional principal (sau de specializare). Cu alte cuvinte, pozitiile sunt combinate in unitati pe baza asemanarilor privind expertiza, calificarile, deprinderile in activitatile de munca.

Functiile comune, respectiv cateva specialitati sunt in mod obisnuit asociate cu structurile functionale din organizatiile de business. De exemplu, functia de productie sau de operare combina cateva activitati legate direct cu fabricarea unui produs sau livrarea unui serviciu. Marketingul se concentreaza pe promovarea si vanzarea produselor si serviciilor. Functia resurse umane este responsabila de atragerea si mentinerea salariatilor organizatiei si totodata de cresterea eficacitatii lor. Functia Finante este interesata cu obtinerea si managerizarea resurselor financiare. Cercetarea si dezvoltarea este functia responsabila de producerea ideilor unice si metodelor care vor conduce la produse si servicii noi sau imbunatatite. Contabilitatea are de-a face cu raportarea financiara pentru a intalni nevoile ambelor surse, respectiv interna si externa. In sfarsit, functia juridica (legislatie) manuieste problemele legale care afecteaza organizatia. De notat ca atunci cand vorbim de structura organizatorica, termenul "functie" (ca o arie specializata de expertiza) are o semnificatie diferita decat aceea cand vorbim de functiile principale ale managementului, adica: planificare, organizare, leading si control. Structura functionala organizatorica pentru firma americana Celestial Seasonings, o organizatie din Denver de ceaiuri medicinale, o prezentam ca un exemplu edificator in fig. nr. . Asa cum se poate vedea, aceasta structura include multe din ariile functionale obisnuite discutate inainte.

Fig. nr. . Structura functionala a lui Celestial Seasonings

O organizatie care isi dezvolta o structura functionala tebuie sa considere ariile specializate care sunt relevante pentru propriile nevoi. De exemplu, o companie larga de utilitati cu o proiectare functionala trebuie sa aiba un departament de energie care este echivalentul departamentului de productie sau de operatii, departament deseori gasit in alte organizatii, deoarece compania este o companie "inhamata" sa produca energie. Ea de asemenea trebuie sa aiba un departament de distributie ca o functie principala din cauza importantei distributiei energiei pentru o utilitate. De asemenea, o banca cu o structura organizatorica functionala trebuie sa aiba un departament functional pentru investitii si un altul pentru imprumuturi.

Avantajele structurii functionale. Forma functionala a organizatiei are cateva avantaje principale, care sunt rezumate in tabelul nr. .1. in primul rand ea incurajeaza dezvoltarea expertizei deoarece salariatii se pot concentra pe gruparea specializarilor intr-o singura functie. De exemplu, daca vom fi vicepresedinte cu resursele umane intr-o structura functionala, trebuie sa fim capabili sa dezvoltam specialisti in astfel de domenii ca recrutarea, recompensarea si instruirea. Un alt avantaj este acela ca salariatii au in mod clar perspectivele carierei in functia lor principala, oferindu-le astfel incurajarea de perspectiva cu privire la dezvoltarea expertizei lor. In plus, o structura functionala de obicei faciliteaza folosirea eficienta a resurselor deoarece este usor sa retrimiti indivizi dintr-un proiect in altul, asa cum este nevoie, cand ei lucreaza in acelasi departament. Productia de masa poate fi posibila de asemenea, fie din cauza cantitatilor mari de munca de masurat eficient cand indivizii se specializeaza sau din cauza ca echipamentul principal poate fi justificat de volumul de munca. Un avantaj aditional este ca o structura functionala poate facilita coordonarea in departamente, deoarece activitatile sunt toate legate intr-o modalitate sau alta cu aceeasi arie specializata. In sfarsit, gruparea in functii creste potentialul privind dezvoltarea competentelor tehnice specializate care pot constitui un avantaj fata de concurenti.

Dezavantajele structurii functionale. Organizarile functionale de asemenea au cateva dezavantaje rezumate in tabelul nr. 1. In primul rand, coordonarea transfunctionala este necesara in manuirea problemelor complexe care pot in mod grav afecta raspunsurile sau reactiile din cauza ca principalele probleme si conflicte trebuie sa fie trecute prin lantul de comanda pentru rezolutie. De asemenea, gatuirile se pot dezvolta deoarece o functie asteapta ca o alta sa completeze munca sau sa-si indeplineasca operatiile. In plus, specialistii devin uneori atat de ingusti in orientare ca nu se pot lega cu nevoile altor functii sau cu obiectivele generale ale organizatiei. In acelasi timp, performanta unei unitati speciale poate fi dificil de masurat din cauza diferitelor functii care au o mana de rezultate organizationale. In sfarsit, o structura functionala prevede o instruire ingusta pentru manageri, deoarece ei tind sa se deplaseze in sus intr-o functie si, de aici, au numai cunostinte limitate in alte functii.

Tabel nr. 1. Principalele avantaje si dezavantaje ale structurii functionale

Folosirea structurii functionale. Forma functionala de departamentalizare este cel mai des folosita in organizatiile mici si medii ale caror activitati nu pot fi coordonate fara un tip de structura formala, dar nu sunt prea mari astfel ca sa faca dificila coordonarea transfunctionala. Astfel de organizatii in mod frecvent au un numar limitat de produse sau servicii inrudite sau au de-a face cu o multime relativ omogena de consumatori sau clienti O structura functionala poate de asemenea sa fie folositoare intr-o organizatie mare sau mai diversa precum companiile de asigurari care opereaza in medii relativ stabile in care apare schimbarea cu un ritm destul de incet in diferitele functiuni de coordonare a eforturilor lor. In plus, o structura functionala poate fi aleasa de organizatii mari cand o coordonare considerabila este necesara printre produse.

b) Structura divizionala. Reprezinta tipul de departamentalizare in care pozitiile sunt grupate in acord cu produse, servicii sau piete similare. In fig. nr. aratam diferenta intre structurile functionala si divizionala. In cazul structurii divizionale fiecare divizie contine principalele resurse functionale de care ea are nevoie pentru a urmari propriile ei obiective cu foarte putine interferente cu alte divizii. De exemplu in fig. nr. prezentam structura divizionala pentru cele sapte divizii ale cunoscutei firme americane Bell Atlantic Corporation care prevede servicii telefonice locale pentru consumatorii din diferite arii geografice. Daca cele sapte divizii sunt organizate intr-o structura functionala, toti operatorii telefonici vor fi grupati intr-un departament central de operatii si toate persoanele din domeniul reparatiilor vor fi grupate intr-un departament central de reparatii. In schimb, cu structura decizionala prezentata, operatorii telefonici si personalul de reparatii sunt alocati la diferite divizii astfel ca fiecare divizie sa poata opera independent. In acest caz, diviziile sunt exploatate ca unitati sau companii separate. Structurile divizionale sunt uneori cunoscute ca structuri autosuficiente deoarece principalele functiuni sunt in general constituite in fiecare divizie.

Formele structurii divizionale. Asa cum am aratat inainte, sunt trei principale forme de structura divizionala: pe produs, geografica si pe consumator. Un exemplu simplificat din fiecare este prezentat in fig. nr. . Care din aceste forme va fi folosita este in functie de rationamentul formarii diviziilor.

Fig. nr. 2. Structura functionala comparativ cu cea divizionala.

	SEFUL BIROULUI EXECUTIV

Fig. nr. . Structura cu sapte divizii ale lui Bell Atlantic Corporation

PRESEDINTE

Divizia pe produs

PRESEDINTE

Divizia geografica

PRESEDINTE

Divizia pe consumatori

Fig. nr. . Principalele forme de structuri divizionale

Avantajele structurii divizionale. Structura divizionala are cateva avantaje principale (vezi tabelul nr. 2). Cu aceasta structura diviziile pot reactiona rapid cand este necesar din cauza ca ele nu au nevoie sa fie coordnate cu alte divizii inainte de lansarea actiunii. Mai mult, coordonarea necesara transfunctionala este simplificata din cauza diferitelor functii care sunt incluse in divizia insasi. De asemenea, functiile pot accentua sau se pot concentra simultan pe obiectivele diviziei. Structura divizionala, de asemenea, tinde sa incurajeze o concentrare puternica catre servirea consumatorului, aceasta din cauza ca focalizarea este fie pe un numar limitat de produse sau servicii (divizii produs) sau pe o audienta limitata (diviziune geografica sau pe consumator). In plus suprasolicitarea privind performantele este posibil de evidentiat in cazul unei structuri divizionale, deoarece rezultatele pot fi legate cu un anumit produs sau serviciu, cu o arie geografica specifica sau cu un tip de consumator in functie de forma structurii divizionale. In sfarsit, structura divizionala prevede oportunitati pentru manageri sa dezvolte deprinderi si calificari de management in general, care spre deosebire de colegii lor dintr-o structura functionala, au o mai mare probabilitate de a avea de-a face cu multiple functii in diviziunile lor.

Tabelul nr. 2. Principalele avantaje si dezavantaje ale structurii divizionale

Dezavantajele structurii divizionale. structura divizionala are de asemenea cateva dezavantaje (vezi tabelul nr. 2). organizarea pe divizii deseori duce la o dublare a resurselor. De exemplu, fiecare divizie poate necesita propriul sistem de computere (in timp ce un astfel de sistem poate fi impartasit de departamentele dintr-o structura functionala), chiar daca in fiecare caz sistemul poate fi oarecum subutilizat. De asemenea, indivizii intr-o structura divizionala nu sunt capabili sa dezvolte in profunzime arii de specializare la gradul in care este posibil atunci cand avem de-a face cu o structura functionala. De exemplu, cand o organizatie trece de la o structura functionala la una pe produs, managementul poate aloca diversi specialistii din departamentul de resurse umane la diferitele grupuri de produs. In consecinta, un individ care s-a specializat in recrutare poate de asemenea avea de manuit probleme de compensare si alte probleme intr-un departament pe produs, deoarece fiecare departament de produs nu isi poate permite dublarea intregului departament de resurse umane care exista in conditiile structurii functionale. Un alt dezavantaj este ca diviziile pot deveni preocupate de propriile interese si se angajeaza in rivalitati distructive pentru resurse. Deseori exista o impartasire limitata a expertizei in inovatiile transdivizionale. In sfarsit, cu o structura divizionala, salariatii se concentreaza uneori pe obiectivele divizionale imediate in detrimentul obiectivelor organizationale pe termen lung.

Folosirea structurii divizionale. O structura divizionala  este probabil sa fie mai des utilizata in organizatii mari in care sunt diferente substantiale, fie intre arii geografice, fie intre consumatorii serviti. Uneori nu este fezabil sa ne organizam in unitati autosuficiente daca natura organizatiei cere cu necesitate impartasirea resurselor comune, astfel ca echipamentul de productie care este deosebit de scump.

c) structura hibrida, este forma de departamentare care adopta partile ambelor structuri, functionala si divizionala, la acelasi nivel de management. Ea incearca sa incorporeze avantajele ambelor structuri analizate inainte. Multe organizatii, in special unele mari, au o combinatie de departamente functionale si divizionale. Departamentele functionale sunt folosite cand sunt avantaje potentiale dintr-o concentrare mai puternica de produse, servicii sau piete. Structura hibrida a lui IBM o prezentam in fig. nr. ca un exemplu tipic. La IBM departamentele functionale manuiesc astfel de arii ca legislatia in relatiile externe, stiinta si tehnologie si personal - arii in care expertiza profunda este importanta si resursele pot fi utilizate mult mai eficace printr-un angajament functional. Restul companiei este impartita in patru divizii geografice principale pentru a servi mai bine nevoilor diferitilor consumatori peste tot in lume. Departamentele functionale intr-o structura hibrida sunt uneori cunoscute ca departamente "corporatii" (de corporatie) deoarece ele in mod tipic au autoritate relativa de stat major pentru departamentele divizionale, si aceasta autoritate emana de la varf sau nivelul corporativ al organzatiei.

Avantajele structurii hibride. in general structura hibrida are cateva avantaje (v. Tabelul nr. 3). Cu o structura hibrida, o organizatie deseori poate dobandi expertiza specializata si o productie de masa in principalele arii functionale. In acelasi timp, adaptabilitatea si flexibilitatea in manuirea diverselor linii de produs sau serviciu, arii geografice sau consumatori sunt posibile printr-o structura divizionala partiala. In sfarsit, mixul de departamente functionale si divizionale ajuta la alinierea obiectivelor corporatiei cu cele divizionale.

Tabelul nr. 3. Principalele avantaje si dezavantaje ale structurii hibride

Dezavantajele structurii hibride. Managerii trebuie sa cunoasca si dezavantajele structurii hibride pentru a minimiza potentialele slabiciuni (v. Tabelul nr. 3). Organizatiile cu structuri hibride in mod gradat tind sa dezvolte in exces personal angajat in departamentele functionale la nivelul corporatiei. Astfel, departamentele corporatiei cresc tot mai mult, ele incearca sa exercite cantitati mai mari de control asupra diviziilor, determinand conflicte considerabile. In sfarsit, structurile hibride pot fi incete in reactii la situatii exceptionale care cer coordonare intre o divizie si un departament functional corporat. De exemplu, o problema de personal care cere o exceptie fata de o politica poate lua mai mult timp pentru rezolvare cu o structura hibrida decat in cazul: fie a unei departamentalizari functionale, fie uneia divizionale.

Folosirea structurii hibride. Tinde sa fie folosita in organizatii care nu numai ca se afla in fata cu o considerabila incertitudine care poate cel mai bine sa fie intampinata si ameliorata cu o structura divizionala, dar in acelasi timp reclama si expertiza functionala si mai eficienta. In mod tipic, abordarea hibrida este sugerata organizatiilor mari si medii care au suficiente resurse pentru a justifica diviziile precum si o departamentalizare functionala.

d) structura matrice, este tipul de departamentalizare care impune o organizare orizontala de relatii de raportare divizionala intr-o structura functionala ierarhica. O astfel de structura este deopotriva si functionala si divizionala in acelasi timp. Sunt doua lanturi de comanda, unul orizontal si unul vertical. Un exemplu de structura matrice de baza este prezentat in fig. nr.   In acest caz vicepresedintii, productiei sau operatiilor de marketing, de finante, tehnologiei, cercetarii si dezvoltarii reprezinta departamente functionale care alcatuiesc o ierarhie verticala, simultan, managerii afacerilor A, B si C reprezinta unitati divizionale care opereaza orizontal strabatand structura. Sefii departamentelor functionale si divizionale care alcatuiesc matricea (de exemplu vicepresedintii si managerii afacerilor din fig. nr. ) sunt uneori cunoscuti ca "sefi matrici" (matrix bosses).

O caracteristica principala a structurii matrice este ca salariatii care lucreaza in matrice se raporteaza la doi sefi de matrice. De exemplu, asa cum fig. nr. arata, un cercetator de marketing se poate raporta prin lantul vertical la vicepresedintele marketingului si strabatand lantul orizontal la managerul afacerii A. Acest sistem al autoritatii duale violeaza principiul clasic al unitatii de comanda (un individ trebuie sa aiba un singur sef in orice moment dat) si face structura matrice oarecum complexa de operat.

Etapele matricei. Organizatiile care in final adopta o structura matrice de obicei aceasta va trece prin cateva etape structurale identificabile.

Etapa I este o structura traditionala de obicei o structura functionala care urmeaza principiul unitatii de comanda.

Etapa a II-a este o supraincarcare temporara in care pozitiile integratoare manageriale sunt create pentru a lua sarcina sau raspunderea unor proiecte particulare (adica, managerii de proiect) lansarea de produse peste granita (adica, managerii de produs) sau marimea unei astfel de probleme de durata finita care implica coordonarea printre departamentele functionale. Acesti manageri deseori conduc sau lucreaza cu echipe interdepartamentale temporar create pentru a pune si rezolva o problema.

Etapa a III-a este o permanenta supraincarcare in care integratorii manageriali opereaza pe o durata permanenta (adica, un manager de marca coordoneaza probleme legate de o marca pe o baza permanenta) deseori prin echipe interdepartamentale permanente.

Etapa a IV-a, o matrice puternica, matura in care sefii matricei au putere egala. Desi o matrice adevarata incorporeaza puteri egale pentru manageri functionali si divizionali, etapele 2 si 3, care implica managerii integratori, sunt deseori considerate structuri matriceale. Fiecare "matrice etapa" nu ofera cresterea cantitatii de integrare orizontala, dar cu un cost mai mare datorat complexitatii administrative. Chiar si cu integratori manageriali exista autoritate duala intr-o oarecare masura deoarece integratorii in mod frecvent lucreaza direct cu diferiti membri ai departamentelor functionale (precum inginerii sau specialistii in marketing) repartizati a ajuta cu perspectiva lor. Datorita capacitatii lor de coordonatori, integratorii manageriali in mod neformal supravegheaza munca indivizilor repartizati pentru proiectele lor, chiar daca ei in mod obisnuit nu au autoritate de comanda peste acesti indivizi. In mod tipic, echipa de munca este accentuata.

Odata cu matricea matura vine si adevarata autoritate duala. Toate deciziile principale trebuie sa aiba aprobarea atat a managerului functional cat si a celui divizional. Matricea matura este folosita cand dimensiunile functionale si divizionale ale unei organizatii sunt de prima si egala importanta. Firma americana Dow-Corning a experimentat o astfel de structura organizatorica, chiar adaugand si o a treia dimensiune aceea a "concentrarii internationale" simultan.

Structurile matrice in special in formele de supraincarcare temporara si permanenta opereaza cu succes intr-o diversitate de organizatii. Totusi trebuie sa cantarim cu mare grija avantajele si dezavantajele structurii matrice inainte de a o adapta. (v tabelul nr. 4).

Avantajele structurii matrice. In cazul unei structuri matrice deciziile pot fi descentralizate astfel ca ele sa poata fi elaborate la nivelul managerului de proiect, divizional si managerului functional. Aceasta permite managementului de nivel superior sa se concentreze pe problemele strategice pe termen lung. De altfel, folosirea structurii matriceale adauga coordonarea puternica orizontala pe proiecte (fie produse fie marci) dincolo de ceea ce este posibil intr-o structura functionala, crescand probabilitatea de succes. Organizarea matriceala, de asemenea, faciliteaza monitorizarea conditiilor de mediu in privinta ambelor aspecte: proiecte si arii functionale. De asemenea structura matriceala poate reactiona repede la schimbari deoarece multe decizii sunt elaborate la niveluri inferioare. De asemenea un alt avantaj este ca specialistii functionali pot fi adaugati sau scosi din proiecte in functie de necesitati, permitand folosirea efectiva a resurselor umane. In sfarsit, sisteme suport precum computerele, echipamentele speciale si de software, pot fi alocate printre mai multe proiecte in functie de necesitati, astfel reducand costurile unor astfel de sisteme.

Dezavantajele structurii matriceale. Deoarece organizarea matriceala adauga un nivel in plus, respectiv al managerilor de proiect si a personalului aferent acestora la ierarhia functionala, structura creste costurile administrative. De altfel deoarece sunt doi sefi, individul care actioneaza, munceste intr-o structura matriceala poate avea o multime de dificultati in determinarea celui care are autoritatea si responsabilitatea pentru diferitele decizii. Comunicarea sporita necesara si autoritatea duala sporesc probabilitatile de aparitie a conflictelor, in special intre managerii de proiect si managerii functionali. Indivizii pot deveni mult mai preocupati de relatiile interne in dauna celor cu clientii precum si in dauna obiectivelor proiectului. In plus, structurile matriceale pot incuraja in mod excesiv elaborarea deciziilor in grup, chiar si a celor univoce, determinand o serioasa eroziune a productivitatii. In sfarsit, in timp ce structura matriceala poate fi in special adaptabila la schimbare, ea poate de asemenea sa fie extrem de lenta in reactie daca deprinderile interpersonale ale participantilor sunt slabe sau superioare incercarilor managementului de a retine sau pastra controlul centralizat.

Tabelul nr. 4. Principalele avantaje si dezavantaje ale structurii matrice

Cand trebuie sa luam in considerare structura matriceala. Organizarile matriceale nu sunt potrivite pentru multe organizatii. De exemplu, managementul de la Texas Instruments a elaborat structura matriceala dupa ce aceasta s-a dovedit vinovata de esecul companiei in a face fata concurentei. Nevoia coordonarii orizontale trebuie sa fie suficient de puternica pentru a justifica complexitatea administrativa aditionala la nivelurile inferioare. Structurile matriceale sunt de obicei potrivite atunci cand sunt indeplinite urmatoarele trei conditii:

Exista o considerabila presiune din mediu care necesita o concentrare puternica si simultana pe ambele dimensiuni, functionala si divizionala. De exemplu, existenta diverselor produse poate reclama o orientare pe produs, dar cresterea complexitatii si nivelului de sofisticare a tehnologiei poate argumenta necesitatea orientarii functionale.

Cererile adresate organizarii sunt in schimbare si imprevizibile, ceea ce determina importanta existentei unei capacitati largi de pocesare a informatiilor si coordonare rapida a activitatilor. De exemplu, in industria microcipurilor, concurenta in mod frecvent realizeaza imbunatatiri tehnologiei si in acelasi timp reduc preturile.

Exista o presiune pentru impartirea resurselor. De exemplu, in pietele competitive organizatiile au nevoie sa dobandeasca flexibilitate in folosirea resurselor printre proiecte si produse. Oricum, daca o companie este dominanta in piata sa, poate sa nu simta o prea mare presiune pentru impartirea resurselor, astfel ca de exemplu specialistii tehnici printre departamente. In schimb organizatia ar putea adopta o structura divizionala si sa dea fiecarui departament proprii specialisti tehnici.

Este totusi in crestere evidenta faptul ca structurile matriceale cer o schimbare corespunzatoare in cultura organizatiei care sa sprijine nevoia de colaborare in elaborarea deciziilor. In plus, managerii precum si alti salariati pot reclama o instruire speciala mai ales in deprinderile sau calificarile privind relatiile interpersonale, pentru a functiona efectiv, real in structura respectiva. In timp ce cele mai multe organizatii nu au nevoie de structura matriceala matura, fazele de supraincarcare temporara si permanenta sunt in crestere in folosire, in special sub forma unor echipe transfunctionale permanente sau temporare. De exemplu, la General Mills o fabrica de prelucrare a cerealelor din Lodi, California, echipele programeaza, opereaza si intretin masinile. Ele sunt asa de eficace ca schimburile de noapte functioneaza fara nici un manager in fabrica.

e) structuri adaptive

e₁) Organizarea pe baza de proiect. Seful departamentului in mod specific intr-o birocratie mare are multe si diferite indatoriri si este responsabil pentru problemele, aspectele a cateva proiecte diferite de natura serviciilor sau produselor. Seful unei edituri a unei universitati, de exemplu, este responsabil pentru productia, editarea si marketingul unei duzini sau sute de titluri individuale in fiecare an. Ca o consecinta a acestei imprastieri este inevitabil ca un bun manager chiar sa acorde mai multa atentie unor activitati decat altora. In aceasta faza a responsabilitatilor, unele detalii invariabile sunt pierdute, ignorate sau neterminate.

Daca proiectul este mic si ieftin privind activitatile generale ale organizatiei, acest fapt nu determina nici o dificultate majora. Pentru a tine piept proiectelor care sunt mari dar limitate in timp, adica sarcini cum sunt construirea unui baraj, construirea si lansarea unei rachete pe luna, proiectarea si construirea unui nou sistem de aparare - un numar din ce in ce mai mare de organizatii au inceput sa foloseasca organizarea pe baza de proiect.

Organizarea pe baza de proiect este o structura temporara formata sa realizeze indeplinirea unui obiectiv specific bine definit. Ideea de baza este adunarea, strangerea impreuna a celor mai talentati salariati disponibili pentru organizatie ca sa realizeze indeplinirea unui proiect complet in limitele costului, timpului si calitatii stabilite. Cand acest proiect este finalizat, echipa de proiect se dezmembreaza. Membrii ei se muta la un alt proiect, se intorc la departamentul "casa" initial de unde au fost recrutati sau, asa cum uneori se intampla, parasesc definitiv organizatia.

Avantajul principal al organizarii pe baza de proiect este acela ca ea concentreaza efortul pe o singura actiune. In timp ce un manager departamental in mod tipic trebuie sa manuiasca, sa conduca cateva proiecte simultan, in cazul organizarii pe baza de proiect managerul poate sa-si concentreze efortul numai pe un singur proiect.

Sunt cateva forme ale organizarii pe baza de proiect. In asa numita structura pura sau proiect agregat, grupul temporar este in esenta o replica la scara - miniatura - a ierarhiei structurii functionale permanente. In aceasta varianta, managerul de proiect are autoritate deplina de comanda asupra membrilor echipei si resurselor necesare pentru realizarea obiectivului. Structura pura de proiect este folosita numai pentru sarcinile extrem de mari, cum ar fi constructia vehiculelor spatiale. Pentru proiectele mai putin mari, costul duplicarii serviciilor deja existente in organizatia "mama" devine cheltuiala prohibitiva. Pentru a face fata acestor proiecte mici , organizatia poate folosi o structura de proiect in care managerul de proiect in mod virtual serveste ca un stat major de consultanta a managementului de varf. Acest manager general de varf practic coordoneaza proiectul printr-o structura functionala conventionala. In fig. si prezentam organizari pe baza de proiect tipice.

Fig. nr. 7. Organizare pe proiect tipica industriilor aeronautice si constructiilor

Figura nr. . Organizare pe proiect in general pentru o ramura industriala

e₂)Structuri organizatorice libere de forma (sau fara forma). O alta abordare a proiectarii unei structuri organizatorice, mult mai recenta este asa numita "structura libera de forma". Organizatia libera de structura (sau eliptica de structura) normal nu are un continut, o substanta clara, sau structura stabilita este cuprinsa de un numar de diferite "structuri". Astfel, organizatia ia forma care este cea mai potrivita cu circumstantele curente. O diviziune a firmei poate folosi compartimentarea pe produs, o alta poate sa fie organizata functional si o alta poate folosi structuri pe proiect si matrice.

Grupul managementului de varf al corporatiei este responsabil pentru planificarea pe termen lung, elaborarea politicii si coordonarea si controlul organizatiei generale ca intreg. In jurul acestui grup central este un numar de companii care in special sunt tratate ca centre de profit independente sau companii virtual independente.

Aceste companii sunt aproape complet autonome cu privire la deciziile de operare (prelucrare). Responsabilitatea lor pentru compania mama este in principal bugetara. Ele sunt scontate a obtine obiectivele de profitabilitate si sa mentina cheltuielile in limitele general stabilite de grupul central ("creier si inima") al managementului de varf.

Conglomeratele. Cei mai multi folositori importanti ai acestei structuri de forma libera sunt conglomeratele foarte mari precum "Textron", "Martin - Marietta", "ITT", "Gulf and Western". Aceste firme cresc in principal prin fuziune si achizitionare, mai mult decat prin expansiune interna. Ca rezultat, ele adesea devin implicate in operatii de business-uri care sunt prea diverse sa se potriveasca confortabil in orice sistem de structura. Deci managementul de varf al corporatiei permite managementului de varf al fiecarei sucursale sa selecteze structura cea mai potrivita pentru propriile ei nevoi particulare.

O alta cauza majora pentru care conglomeratele folosesc organizarea de tip forma libera este ca aceasta le face capabile sa adauge sau sa elimine dupa caz activitatile din executie, cu minima deranjare, tulburare. Este putina interdependenta intre companiile subsidiare, sucursale in privinta formelor tipice de compartimentare. Ar fi de neconceput, de exemplu pentru o firma compartimentata functional sa elimine departamentul de marketing din cauza unei performante slabe. Un conglomerat de forma libera pe de o parte poate vinde o sucursala care are performante slabe sau poate sa-si adauge o alta intreprindere sau companie, respectiv cu un potential economic mai bun, iar aceste schimbari vor fi ambientate sau armonizate prin diviziile existente sau crearea altora. Aceasta caracteristica marilor conglomerate a facut foarte populara structura de forma libera printre business-urile din industriile de tehnologie inalta , care trebuie sa reactioneze foarte rapid la introducerea noilor produse si sa le elimine pe cele depasite.

Termeni cheie:

Organizare

Delegare

Autoritate

Structura organizatorica

Proiectarea structurii organizatorice

Simplificarea postului

Rotirea locului de munca

Largirea slujbei

Imbogatirea postului

Compartimentul de munca

Compartimentare functionala

Compartimentare divizionala

Compartimentare pe produs

Compartimentare pe consumator

Compartimentare geografica

Relatii de comanda

Relatii de stat major

Stat major de consultanta

Stat major de servire

Stat major personal

Lantul comenzii

Principiul unitatii de comanda

Ponderea ierarhica

Structura functionala

Structura divizionala

Structura hibrida

Structura matriceala

Structura adaptiva

Intrebari de verificare a cunostintelor si aplicatii:

1. Ce se intelege prin delegare?
2. Comparati conceptul de autoritate cu cel de putere si prezentati diferentele.
3. Care este rolul structurii organizatorice?
4. Realizati fisa postului pentru un loc de munca familiar .
5. Ce modificari propuneti in vederea imbogatirii postului?
6. Daca ati fi managerul unui restaurant de tip fast-food ce compartimentare ati alege?
7. Exemplificati activitati de comanda si activitati de stat major pentru o facultate.
8. Care pot fi cauzele conflictelor dintre managerii cu pozitii de comanda si cei de stat major. Exista situatii in care un manager de mijloc are autoritate informala asupra manaagerului de varf?
9. Ce se intelege prin principiul unitatii de comanda?
10. De ce intampina dificultati managerii in delegarea autoritatii?