Proiectul de cercetare stiintifica

Proiectul de cercetare stiintifica.

1.CARACTERISTICI SPECIFICE ALE PROIECTELOR

CU FINANTARE NERAMBURSABILA

Complexitatea si amploarea care caracterizeaza managementul proiectelor au fortat aparitia unui element de noutate: proiectele nu mai sunt finantate decat pe baza unei propuneri scrise, pe baza unui formular care, de cele mai multe ori, este standardizat. La nivelul Uniunii Europene, aceasta este singura modalitate prin care pot fi accesate fondurile comunitare. Inainte de a trece efectiv la elaborarea propunerii de finantare, trebuie parcurse anumite etape, care sunt prezentate detaliat in continuare. Este recomandat, in acelasi timp, ca etapele respective sa fie parcurse toate si in ordinea expusa mai jos. Unele necesita o analiza de durata, un studiu temeinic (ex. consultarea Ghidului promotorului), altele presupun o munca de maxim jumatate de ora (citirea cu atentie a anuntului prin care este lansata competitia de proiecte).

Exista, in acest context, cateva diferente intre proiecte in general – mai ales proiectele comerciale – si proiectele de cercetare stiintifica cu finantare nerambursabila derulate prin programele Uniunii Europene.

In cazul proiectelor cu finantare nerambursabila derulate prin programele Uniunii Europene:

Formularul standard este o prezenta obligatorie;

Finantarile sunt acordate in scopul promovarii unei anumite politici a Uniunii Europene; prin urmare, obiectivele sursei de finantare – acelea de a promova o anumita politica – trebuie cunoscute si luate in consideratie. In felul acesta, ele exercita constrangeri mai accentuate asupra obiectivelor organizatiei; daca cele doua tipuri de obiective nu coincid, propunerea nu este eligibila;

Durata proiectelor cu finantare nerambursabila este impusa, ceea ce creeaza o diferenta marcata fata de proiectele comerciale;

Bugetul este, si el, mai degraba o constrangere decat un obiectiv (mai exact, principala provocare este cum sa exploatezi la maxim un buget dat si nu cum sa atingi anumite obiective cu efortul financiar cel mai mic posibil – cum este cazul proiectelor comerciale);

Managementul (performant) al proiectelor europene realizeaza un echilibru intre:

constrangerile de timp;

resursele prestabilite (bugetul fix);

constrangerile/procedurile/standardele impuse de Uniunea Europeana.

Analiza obiectivelor, stabilirea obiectivelor, redactarea propunerii de proiect reprezinta faze mult mai importante decat in proiectele obisnuite, cele comerciale sau cele care sunt initiate in interiorul unei organizatii de catre diferitele departamente.

Consultarea documentelor sursei de finantare – Ghidul programului/Ghidul solicitantului/Ghidul promotorului, consultarea termenilor de referinta ai proiectului, familiarizarea cu obiectivele generale ale sursei de finantare constituie tot atatea etape suplimentare, care lipsesc din proiectele obisnuite;

Finantatorul nu isi propune sa isi recupereze suma de bani acordata initial si sa obtina o plata suplimentara (dobanda). Recuperarea „creditului”, sau recuperarea „investitiei” se fac sub forma promovarii unei anumite politici; de aici, accentul pe rezultate, pe durabilitatea rezultatelor, pe metodele de diseminare/promovare a acestora.

2. PASI CARE TREBUIE PARCURSI

PENTRU A REDACTA O PROPUNERE DE PROIECT

In continuare, ne vom referi cu precadere la pasii care trebuie parcursi pentru a redacta o propunere de proiect cu finantare nerambursabila in cadrul unui program al Uniunii Europene. Mentionam faptul ca, aceste etape sunt valabile pentru intocmirea oricarei propuneri de proiect, ceea ce poate sa difere este ponderea acordata diverselor rubrici, absenta unor rubrici dintr-un proiect de obtinere a unui credit (cum ar fi, de exemplu, cea referitoare la garantii cu privire la returnarea creditului).

Familiarizarea cu obiectivele strategice/de dezvoltare ale organizatiei. In functie de aceste obiective, se intocmeste o lista cu idei generale de proiect.

Pe baza obiectivelor strategice ale organizatiei si pornind de la ideile de proiect, este demarata activitatea de cautare a surselor de finantare adecvate. Intr-o organizatie care acorda importanta centrala proiectelor, activitatea de cautare a surselor de finantare este una permanenta. In mod ideal, o astfel de organizatie angajeaza o persoana care se ocupa doar de acest lucru si are in permanenta o imagine clara cu privire la fondurile la care organizatia are acces, termenele pana la care pot fi inaintate propunerile. Este evidentiata prin inlantuirea propusa mai sus: obiective strategice – idee de proiect – sursa de finantare, ideea ca proiectele trebuie derulate pentru a atinge un obiectiv strategic. Fondurile la care se poate avea acces prin castigarea unui proiect reprezinta un mijloc prin care acest obiectiv strategic este atins. De multe ori, paginile de Internet ofera posibilitatea ca, periodic, noutatile sa fie semnalate prin intermediul buletinelor electronice (de exemplu, pagina de Internet a Centrului de Informare al Uniunii Europene – www.infoeuropa.ro – ofera un serviciu gratuit, numit PrioriMail – prin care se trimit informatii cu privire la oportunitati de finantare (sectiunea „Publicatii si resurse”).

Este studiat cu atentie anuntul (apelul la candidatura) prin care este facuta publica fiecare competitie de proiecte. Anuntul contine informatii de baza cu privire la conditiile de participare la respectiva competitie, prin urmare, consultarea lui trebuie tratata cu seriozitate, pentru a evita, astfel, canalizarea energiilor in directii false.

Este deosebit de important sa se retina data limita de depunere a proiectului. Decizia de a participa la competitia de proiecte este luata, evident, in cazul in care termenul limita pentru depunerea candidaturii nu a trecut.

Este recomandata participarea la intalnirile, seminariile, sesiunile de instruire pe care le organizeaza institutia ce reprezinta finantatorul (autoritatea de implementare a programului). Acestea se pot dovedi ocazii deosebit de valoroase cu privire la asteptarile si standardele de evaluare ale respectivei institutii.

Sunt analizate in detaliu obiectivele si prioritatile diferitelor programe de finantare, pentru a asigura faptul ca obiectivele si ideea de proiect sunt circumscrise prioritatilor pe care le are sursa de finantare.

Este analizat fiecare criteriu de eligibilitate in parte. Daca organizatia care isi propune sa depuna proiectul nu respecta un singur criteriu de eligibilitate, atunci candidatura trebuie abandonata, inainte de a incepe orice munca de redactare. In cazul in care nu este sigura respectarea unui singur criteriu de eligibilitate, se poate solicita informatii lamuritoare in acest sens. Este de preferat ca modalitatea prin care sunt solicitate informatii suplimentare sa fie prin scris – fax sau e-mail. Este recomandat ca raspunsul la aceste solicitari sa fie formulat tot in scris.

In general, criteriile de eligibilitate se refera la:

a.     eligibilitatea organizatiei care poate solicita finantarea

tipul de organizatie – organizatie nonprofit, organizatie nonguvernamentala, institutie publica, autoritate publica, companie publica, firma cu capital mixt;

marimea organizatiei (numar de angajati, cifra de afaceri/buget pe anul fiscal in curs sau precedent);

situatia organizatiei in momentul in care este depusa candidatura (nu inregistreaza pierderi, nu este in stare de faliment, detine resurse de finantare solide).

b.       eligibilitatea partenerilor cu care se poate derula proiectul;

c.       eligibilitatea perioadei in care se poate derula proiectul;

d.       eligibilitatea tipurilor de activitati care pot fi desfasurate (activitati de training, consultanta, servicii, mobilitati, constructii, creare de produse, cercetare, etc);

e.       eligibilitatea costurilor (suma minima si suma maxima care pot fi solicitate, raporturile dintre suma solicitata si valoarea contributiei proprii, costuri de personal, investitii in echipamente, investitii in reabilitarea cladirilor, etc);

f.         eligibilitatea zonei: De exemplu, Fondul „Coeziune economica si sociala” 2001, lansat prin programul PHARE se adresa urmatoarelor zone eligibile: zona industriala a Moldovei de nord-est, zona de industrie;

g.       criterii de eligibilitate specifice/eligibilitate tehnica (ex. calitatea instalatiilor tehnice existente, numar minim de depozite, avize din partea autoritatilor sanitare sau cele de protectie a mediului).

Este indicat sa se studieze diferitele tipuri de proiecte finantate anterior in cadrul programului de finantare vizat, in cazul in care acestea sunt depozitate in baze de date electronice. In acest fel, se poate creiona face o imagine cu privire la temele considerate prioritare de catre institutia finantatoare, la profilul institutiilor castigatoare, verificati daca nu cumva ideea noastra de proiect, chiar daca ni se pare geniala si total inovatoare, nu a mai fost pusa in practica de altcineva.

Se studiaza cu atentie conditiile financiare: suma minima si maxima care poate fi solicitata, valoarea contributiei proprii, tipurile de costuri considerate eligibile.

Se consulta pachetul informativ pus la dispozitie de institutia finantatoare; de obicei, pachetul informativ contine:

Ghidul programului/Ghidul solicitantului/Ghidul promotorului;

Formularul standard de candidatura/formularul cererii de finantare;

Formularele documentelor anexe (model de buget, model de CV acceptat pentru membrii echipei, plan de afaceri, studii de fezabilitate, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de diurna, coduri de activitate utilizate).

De cele mai multe ori, pachetul informativ poate fi descarcat si de pe pagina de Internet a agentiei care a initiat competitia de proiecte. Aspectele esentiale din Ghidul solicitantului reprezinta informatii deosebit de valoroase cu privire la modul in care va trebui sa completati formularul standard. Consultantul Sean McCarthy subliniaza: cunoasterea documentelor pe care le face publice sursa de finantare este un secret al succesului. Secretul este „expus” si intr-o forma amuzanta, astfel: „Cei de la Comisia Europeana adora pur si simplu documentele pe care le elaboreaza, adora sa isi regaseasca propriile cuvinte in propunerile pe care le examineaza. Prin urmare, urmati indeaproape indicatiile si recomandarile din aceste documente!”

Este alcatuita o lista de verificare (checklist), in care sunt incluse toate elementele din componenta dosarului de candidatura. Lista de verificare poate arata astfel:

cererea de finantare completata (semnata, 1 exemplar original si 3 copii);

bugetul (respecta limitele in ceea ce priveste suma maxima si minima, contributia proprie, costurile administrative, rezerva pentru cheltuieli ne-prevazute);

declaratia de parteneriat 1 (semnata, 1 exemplar original si 3 copii);

declaratia de parteneriat 2 (semnata, 1 exemplar original si 3 copii);

Anexa 1 cu privire la

Anexa 2 cu privire la

Copia dupa statutul juridic al solicitantului;

Copia dupa certificatul de inregistrare fiscala;

Rezumatul in limba engleza.

Se completeaza documentatia solicitata de finantator – cererea de finantare/ formularul standard de candidatura.

Sunt completate formularele anexe.

In general, formularele anexe includ informatii care pot fi utilizate ca argumente suplimentare in favoarea proiectului:

studii de piata;

date statistice;

diagrame de tip Gantt sau PERT;

analize de tip SWOT;

descrierea mai detaliata a institutiei promotoare si a institutiilor partenere;

organigrama;

rezultatele unor activitati anterioare, de relevanta pentru proiect;

situatia financiara a aplicantului in momentul depunerii proiectului;

bugetul pentru anul fiscal in curs si bugetul proiectat pentru anul fiscal urmator;

articole de presa;

CV-urile persoanelor implicate direct in derularea proiectului;

lucrari, articole de specialitate, brosuri referitoare la problema careia se adreseaza proiectul.

Documentele anexe nu sunt intotdeauna solicitate in mod expres de finantator. Chiar daca nu exista o solicitare expresa, formularul standard de candidatura trebuie insotit de informatii minime cu privire la organizatia promotoare: realizari, experiente relevante pentru proiect, dovezi cu privire la capacitatea manageriala si tehnica de a derula proiectul, date de natura financiara.

Se verifica, avand lista de verificare in fata, daca exista toate documentele care trebuie incluse in dosarul de candidatura.

3. ANALIZA OPORTUNITATII DE ELABORARE

A UNEI PROPUNERI DE PROIECT

Analiza SWOT a proiectului

Analiza si matricea SWOT ofera cadrul general care permite definirea unor alternative strategice de dezvoltare a proiectului, pe baza unei analize combinate ale organizatiei si a mediului extern. Cuvantul SWOT este format din prima litera a cuvintelor Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats.

Este important de retinut faptul ca atuurile si punctele slabe sunt cunostinte sau bunuri cu valoare intrinseca (potentiala) fata de fortele competitiei. Oportunitatile si amenintarile, pe de alta parte, sunt factorii externi: nu sunt create de organizatie, ci apar ca un rezultat al dinamicii competitive cauzate de viitoare goluri sau aglomerari din piata. Analiza SWOT poate fi facuta pentru un produs sau un serviciu anume, sau pentru organizatia in intregul sau, in functie de obiectul proiectului.

PUNCTE FORTE ( TARI )

Punctele forte ale obiectului proiectului sunt caracteristici sau competente distinctive pe care acesta le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte initiative similare, indeosebi concurente, ceea ce ii asigura un anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati / rezultate pe care proiectul le realizeaza mai bine decat structuri concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe cele ale altor organizatii.

Punctele forte capteaza aspectele interne pozitive ale proiectului si adauga valoare sau ofera un avantaj in mediului sau extern de dezvoltare. Aceasta este oportunitatea organizatiei beneficiare de a evidentia valoarea proiectului.

Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile si intangibile, interne, ale aplicantului; includ atributele pozitive ale organizatiei promotoare si partenere, incluzand nivelul de expertiza, referinte, contacte, reputatie sau capacitate, pe care acestia le aduc in implementarea proiectului; includ bunurile tangibile ca de exemplu capital disponibil, echipament, credit, clienti stabili, canale de promovare, sisteme de informare si procesare.

Exemple puncte tari

suficienta resurselor financiare disponibile pentru implementarea proiectului;

existenta unei competente distinctive in plan managerial, organizatoric, pregatirii personalului;

calitatea superioara a serviciilor (inalt standard de executie);

existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica;

viteza de reactie decizionala la modificarile produse in mediul intern sau extern,

optimizarea raportului calitate pret inca din faza de planificare;

dotarea spatiilor cu echipamente noi si performante;

accesul gratuit la facilitati (laboratoare, spatii anexe);

PUNCTE SLABE

Punctele slabe ale proiectului sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de performante inferior celor ale structurilor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe care proiectul nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte structuri concurente, sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda.

Exemple puncte slabe

probleme de ordin tehnic (defectarea echipamentelor);

prezentarea neconvingatoare a ofertei de servicii;

procedurile de implementare nefamiliare echipei de management al proiectului;

lipsa de experienta in gestionarea unei structuri de anvergura similara.

OPORTUNITATI
Oportunitatile reprezinta factori de mediu externi, pozitivi pentru activitatile si rezultatele proiectului, altfel spus sanse oferite de mediu. Oportunitati exista pentru fiecare structura si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor, sau pot fi create, indeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de cercetare-dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera bunastare in plan economic si social.

Exemple de oportunitati

cresterea rapida a pietei de servicii de asistenta specializata;

posibilitati de extindere a nomenclatorului de produse si/sau servicii;

existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pietele existente sau pe piete noi;

existenta cererii pe noi piete a produselor si/sau serviciilor existente;

posibilitati de incheiere a unor acorduri de colaborare avantajoase.

AMENINTARI
Amenintarile sunt factori de mediu externi negativi pentru proiect, cu alte cuvinte situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea organizatiei aplicante de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinand reducerea performantelor economico-financiare ale proiectului.

Exemple amenintari potentiale

adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;

intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau international;

schimbari demografice nefavorabile si schimbari ale nevoilor potentialilor clienti;

crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei;

intrarea unor noi competitori pe piata;

puterea crescanda de negociere a furnizorilor si/sau a clientilor;

vulnerabilitate la fluctuatiile mediului de afaceri.

Diagnosticarea in urma utilizarii analizei SWOT, poate fi definita ca o cercetare complexa a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizeaza activitatile, rezultatele si impactul unui proiect, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitatile, amenintarile si cauzele care le genereaza si/sau le va genera, se formuleaza recomandari de eliminare sau diminuare a aspectelor negative si / sau de valorificare a celor pozitive.

4.MANAGEMENTUL CICLULUI DE PROIECT -

INSTRUMENTE PENTRU ELABORAREA PROIECTULUI

4.1. Ciclul proiectului

'Ciclul Proiectului' este o sintagma, care a dobandit notorietate in ultimele doua decenii si care defineste intr-un anumit mod procesul de pregatire, finantare si implementare a proiectelor. Incepand cu anii '70-'80, 'teoria' privitoare la 'viata' unui proiect a devenit obiect de studiu si determinat dezvoltarea unei literaturi extrem de bogate pe aceasta tema, atat in Europa Occidentala cat si in SUA.

Principalii promotori si beneficiari ai acestei 'teorii' au fost de la bun inceput marile organisme finantatoare internationale precum Banca Mondiala, PNUD (Programul Natiunilor Unite pentru Dezvoltare), sau Comisia Europeana, care sunt implicate in sustinerea financiara a unor ample programe de dezvoltare in diverse regiuni ale lumii.

O eficienta sporita a utilizarii resurselor financiare este cu atat mai necesara atunci cand acestea sunt acordate sub forma unor GRANTURI (ajutor financiar nerambursabile). Uniunea Europeana este din acest punct de vedere, probabil cel mai important finantator pe plan mondial, acordand prin intermediul a diferite instrumente financiare si programe peste 40 BEURO /an, atat statelor membre cat si celor din arii geografice adiacente UE: prin programul TACIS pentru tarile membre ale CSI, prin programul CARDS pentru tarile din fostul spatiu iugoslav, prin programele MEDA pentru tarile din spatiul mediteranean (nordul Africii). Contributia financiara a UE, include si interventii rambursabile prin intermediul BERD si se extinde si catre zone din Asia, America Latina si Centrala sau Centrul si Sudul Africii.

In anul 2000 Parlamentul European si Consiliul de Ministri au adoptat documentul 'Politica comunitatii europene pentru cooperare in domeniul-cercetarii-dezvoltarii', care defineste noi strategii pentru programarea si managementul asistentei pe care CE o acorda pentru dezvoltare. O atentie sporita este acordata obtinerii de REZULTATE. Trei principii sunt afirmate ca fundament al unei eficiente si eficacitati crescute: COERENTA, COMPLEMENTARITATE si COORDONARE.

Teoria CICLULUI DE PROIECT (CP) si metodele de lucru si monitorizare pe care aceasta le promoveaza, reprezinta instrumente pentru atingerea obiectivelor mai sus amintite.

Comisia Europeana a adoptat inca din 1992, Managementul Ciclului de Proiect, care reprezinta un set de instrumente pentru elaborarea si managementul proiectului, bazat pe metoda de Analiza a Cadrului Logic (ACL), metoda care era deja larg folosita de multe institutii/organizatii finantatoare din lume si incurajata de Organizatia pentru Cooperare si Dezvoltare Economica (OCDE). In ultimii ani CE a publicat si reeditat manuale si ghiduri privitoare la MCP, cele mai recente fiind cele din 2001, respectiv 2004. In prezent UE si CE recomanda utilizarea CP si instrumentelor sale in pregatirea, dezvoltarea si implementarea proiectelor. CP trebuie vazut si ca un Instrument de structurare a unui proiect care prezinta un set de concepte corelate si care:

faciliteaza elaborarea unui proiect coerent si realist;

functioneaza ca un ghid pentru gestionarea si implementarea proiectului;

construieste structura de informatii necesara pentru monitorizarea si evaluarea rezultatelor proiectului.

Managementul proiectului se refera in sens larg la procesul de supraveghere si implementare a activitatilor si resurselor necesare in vederea realizarii unui proiect.

Ciclul Proiectului asigura o distinctie clara intre obiective si mijloacele de realizare a acestora, o definire clara si realista a Scopului Proiectului, care trebuie sa implice, intotdeauna, beneficii durabile pentru grupul(urile) tinta si beneficiarii finantarii si identifica ipotezele si pre-conditiile, care sunt factorii externi, majori, care ar putea afecta semnificativ succesul acestuia.

Tabelul de mai jos ilustreaza sintetic avantajele adoptarii CP ca metoda de abordare a procesului de elaborare si realizare a proiectelor /programelor:

Pe scurt, se poate aprecia ca ceea ce aduce nou CP, fata de abordarile traditionale, este un accent sporit pus pe procesul de planificare a dezvoltarii, pe integrare si armonizare precum si pe standardizarea formelor de prezentare, monitorizare si evaluare a proiectelor. Pentru BENEFICIARI este important de stiut ca formatul Cererii de Finantare este adaptat astfel incat sa fie compatibil cu pasii si metodele specifice CP.

Proiectul si fazele sale

Un proiect este o interventie orientata spre un obiectiv larg (de exemplu: dezvoltarea economiei unei anumite zone) prin:

implementarea unui scop (de exemplu, marirea contributiei activitatii turistice la economia acelei zone),

rezultatele obtinute (in acest caz, un numar marit de turisti care stau peste noapte si cheltuieli turistice mai mari in zona),

dezvoltarea de noi activitati (investitii in zonele turistice ale regiunii, cu scopul de a-i mari atractivitatea)

Un proiect

mai poate fi definit si ca un ansamblu de activitati indivizibil, orientat catre un scop stabilit, sau ca o serie de activitati, care urmaresc sa rezolve anumite obiective intr-o perioada de timp stabilita si cu un buget definit.

In sens larg si metaforic, proiectul mai poate fi definit si ca 'drumul de la idee la practica'.

Ciclul proiectului acopera 6 faze, care sunt corelate in mod direct, dupa cum se poate vedea in diagrama de mai jos.

Programarea este prima faza a CP, care consta in stabilirea cadrului general de cooperare al UE cu o anumita tara sau regiune a unei tari.

Identificarea reprezinta formularea initiala a ideilor proiectului in ceea ce priveste obiectivele care trebuie atinse, rezultatele care trebuie obtinute si activitatile care trebuie desfasurate, cu scopul de a stabili daca merita sa realizezi studiul de fezabilitate (SF) si alte studii specifice.

Formularea si identificarea proiectului in vederea procesului de selectie implica stabilirea detaliilor proiectului pe baza SF. Auto-evaluarea este o examinare interna desfasurata de catre BF, pentru a evalua calitatile proiectului si nivelul de compatibilitate al acestuia cu prioritatile finantatorului. Relevanta problemelor si fezabilitatea sunt aspecte cheie in aceasta etapa.

Finantarea proiectului implica pregatirea si asigurarea bugetului proiectului, in corelare cu activitatile esalonate si cu principalele faze de implementare ale proiectului.

Implementarea proiectului implica utilizarea de resurse materiale si umane pentru indeplinirea scopului propus prin proiect contribuind astfel la indeplinirea obiectivului general.

Evaluarea reprezinta estimarea, cat mai sistematica si obiectiva cu putinta, a unui proiect, program sau politica in derulare sau finalizata, in fazele de conceptie si implementare, precum si a rezultatelor sale. Scopul evaluarii este de a compara coerenta rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse, determinand astfel eficienta, eficacitatea, impactul si durabilitatea proiectului. Evaluarea poate fi facuta in perioada de implementare a proiectului sau programului ('evaluare intermediara'), la sfarsitul acesteia ('evaluare finala'), sau dupa perioada de implementare ('ex-post evaluare'), fie pentru a ajuta la o mai buna directionare a proiectului sau programului, fie pentru a desprinde lectii utile pentru viitoare proiecte/programeCiclul Proiectului si principalele documente suport

4.3. Cadrul logic al proiectului

Logica interventiei si formularea supozitiilor

Cadrul Logic, ca instrument de abordare a unui proiect sau program, a fost creat in anii ’70, ajungand sa fie folosit pe scara larga de un numar mare de institutii si organizatii la nivel european si mondial.

Metoda prezinta rezultatele analizei unor probleme, numite in cele de mai jos “situatie problematica”. (ex. „Inexistenta unei infrastructuri de sprijin al mediului de afaceri regional”) astfel incat din aceasta sa reiasa, intr-o maniera sistematica si logica, obiectivele proiectului sau programului. Aceasta abordare reflecta relatia cauza-efect pentru diferitele nivele ale obiectivelor, identificand totodata modul in care se verifica realizarea acestora si situatiile care pot sa influenteze succesul proiectului sau programului.

Rezultatele analizei sunt sintetizate intr-o matrice care prezinta cele mai importante aspecte ale unui proiect sau program intr-un format logic (“Matricea Logica”).

Intre Cadrul Logic (Matricea Logica) si formatul propunerii de proiect (cererea de finantare) exista o legatura stransa, in special in ceea ce priveste titlurile sectiunilor, obiectivele generale, scopul proiectului sau programului, rezultate, activitati, mijloace, costuri, indicatori de verificare, supozitii.

Cadrul Logic trebuie folosit inca din fazele de programare si identificare, desi nu poate fi completat integral in aceste stadii. El va fi completat gradual in fazele urmatoare. Asadar, Cadrul Logic devine instrument de management pentru fiecare faza a Ciclului de Proiect si un “director” pentru crearea altor instrumente ulterioare, cum ar fi planul de implementare al activitatilor proiectului.

Construirea unui Cadru Logic se face in doua faze, parcurse progresiv in timpul etapelor de Identificare si Formulare ale Ciclului de Proiect:

Faza de Analiza este aceea in care se analizeaza “situatia problematica existenta la un moment dat (inainte de implementarea proiectului sau programului propus), ca punct de plecare pentru construirea unei noi situatii, imbunatatite, respectiv „situatia dorita” in viitor (dupa implementarea proiectului). Proiectul este „un instrument” cu ajutorul caruia echipa de proiect realizeaza „schimbarea” de la situatia problematica, existenta, inainte de implementarea proiectului (ex-ante), la situatia imbunatatita, dorita, dupa implementarea proiectului (ex-post).

Faza de Analiza se realizeaza in patru pasi:

Analiza Factorilor interesati (stakeholders);

Analiza Problemelor (radiografia realitatii, a situatiei problematice actuale – stadiul actual);

Analiza Obiectivelor (perspectiva unei situatii imbunatatite – stadiul viitor);

Analiza Strategiilor (compararea diferitelor optiuni de imbunatatire a situatiei actuale).

Faza de Elaborare/Planificare este aceea in care ideea proiectului este elaborata practic, operational, pentru a permite implementarea sa. In aceasta faza se definitiveaza Cadrul Logic (Matricea Logica), se formuleaza si se planifica activitatile si resursele.

Faza de Analiza

Studiu ipotetic de caz: Centru de Afaceri in orasul X

Proiectul vine sa raspunda necesitatilor existente in cadrul comunitatii de afaceri, in ceea ce priveste infrastructura necesara dezvoltarii mediului economic local si zonal si crearea unui cadru optim de armonizare la standardele europene tehnice, de calitate, de protectia mediului si de securitate a muncii a activitatilor economice, de identificare a sectoarelor economice cu avantaj competitiv si de adaptare a economiei locale si regionale la tendintele actuale de dezvoltare economica inregistrate la nivel mondial.

Aceste necesitati nu numai ca au fost identificate, dar se constituie ca linii prioritare de actiune de-a lungul carora trebuie sa se plieze masurile si programele de dezvoltare locale. In acest context, Strategia de dezvoltare economico-sociala a judetului Z stabileste ca actiuni prioritare realizarea planului de actiune pe termen mediu si lung in vederea cresterii competitivitatii economice locale si regionale, in conditiile in care orasul X, resedinta de judet, exista un mare deficit de spatii de functionare a IMM-urilor, deficit demonstrat cu claritate atat de datele statistice oficiale furnizate de institutiile abilitate, cat si de evidenta solicitarilor inregistrate la Primarie.

Aceasta realitate trebuie corelata cu rata anuala de infiintare a IMM-urilor fata de fata de volumul scazut de investitii in constructii proprietate privata in mediul urban, cu tendinta de scadere si pe viitor. Trebuie avut in vedere in schimb faptul ca aceasta crestere a numarului de IMM-uri nu este lipsita de pericole legate in special de dezvoltarea unor sectoare cu tehnologii neperformante care nu vor rezista, in conditiile in care nu vor investi in cresterea performantelor tehnologiilor pe care le utilizeaza, competitiei la care vor fi supuse in anii urmatori, in special din partea Chinei si a tarilor din Sud-Estul Asiei.

Pe de alta parte, nu se poate vorbi de investitii in constructii de cladiri administrative pentru firme, spatii de productie sau pentru prestari servicii pana nu avem asigurata o crestere economica reala bazata pe competitivitate. Este binecunoscut faptul ca Romania ocupa locul 23 in ierarhia internationala a competitivitatii, loc stabil in ultimii ani. Cresterea limitata a competitivitatii s-a datorat cresterii sectorului economic privat in domenii de activitate cu valoare adaugata mica si privatizarea intarziata a sectorului productiv cu efecte negative asupra volumului de investitii atras. In acelasi timp, politica de restructurare a marilor companii nou privatizate nu a fost acompaniata de strategii locale de implementare a unor structuri de promovare si de sprijin si altor tipuri de activitati cu avantaj competitiv, ca alternative la vechea structura industriala ineficienta si neconcurentiala. Aceasta situatie a creat dificultati in stabilirea unor conexiuni stabile si insemnate intre initiativele antreprenoriale majore si restul economiei locale.

Pentru atingerea acestor obiective este necesara promovarea unei politici locale integrate de sustinere a sectorului economic privat in acord cu noile exigente inregistrate la nivel european si mondial si alocarea unor resurse financiare importante, sume care nu sunt intotdeauna la indemana unei autoritati publice judetene sau locale fara acordarea sprijinului adecvat din partea nivelului national al factorilor de decizie. Asa cum demonstreaza si analizele efectuate, constructia economiei locale si regionale contribuie, intr-o masura decisiva, la coroborarea mijloacelor diferitelor programe de dezvoltare (Programul de Dezvoltare Urbana, Strategia de Dezvoltare Economica si Sociala a judetului, Planul de Dezvoltare Regionala , Programul National de Dezvoltare) si realizarea prin “efectul parghie” a unui impuls pentru investitii private. Astfel, ca urmare a implementarii proiectului, in zona orasului X demareaza, de fapt, aplicarea unui program de dezvoltare care va conduce in mod indirect la cresterea atractivitatii pentru noi activitati economice in aceasta arie geografica.

Analiza factorilor interesati

Factorii interesati (stakeholders) sunt definiti ca persoane sau entitati, care pot avea o legatura, directa sau indirecta, cu proiectul sau programul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale si institutionale ale proiectului sau programului si minimiza impactul negativ, in cadrul analizei factorilor interesati se identifica toti acei factori care ar putea influenta implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca analiza factorilor interesati sa aiba loc intr-un stadiu incipient, respectiv in fazele de identificare si formulare ale proiectului sau programului.

Analiza problemelor

Analiza problemelor identifica aspectele negative ale unei situatii problematice actuale si stabileste relatia „cauza-efect” dintre problemele existente. Analiza implica trei pasi:

Definirea si delimitarea clara a cadrului analizei-situatia problematica actuala. (ex: Potentialul economic insuficient dezvoltat)

Identificarea problemelor majore definite ca stari, dificultati, aspecte negative cu care se confrunta grupurile tinta, beneficiarii si factorii interesati (Este raspunsul la intrebarea: care este/sunt problema/problemele?)

Vizualizarea problemelor in forma grafica, numita “arborele problemelor” sau “ierarhia problemelor”, pentru a stabili relatiile cauza – efect. Analiza se prezinta sub forma unei scheme grafice, avand in partea superioara efectele problemei si dedesupt cauzele ei. Analiza are ca scop identificarea blocajelor reale, carora factorii interesati le acorda prioritate si pe care cauta sa le inlature.

Urmare a analizei situatiilor problematice expuse anterior, se prezenta mai jos Arborele problemelor pentru proiectul „Centru de Afaceri din orasul X”:

Analiza obiectivelor

Analiza obiectivelor este o metoda conceputa sa:

Descrie “situatia imbunatatita” (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementarii proiectului;

Verifice ierarhizarea obiectivelor;

Ilustreze grafic relatiile “cauza-efect “.

“Situatia negativa” ilustrata de Arborele problemelor este transpusa intr-o “situatie imbunatatita”, prin reformularea pozitiva a problemelor identificate. De exemplu “productia agricola scazuta”, situatie negativa, este reformulata in “productia agricola ridicata”, ca situatie pozitiva. Aceste formulari pozitive devin astfel obiective. Ele se prezinta intr-o alta schema logica numita Arborele obiectivelor. Arborele obiectivelor ofera perspectiva clara a situatiei viitoare imbunatatite.

Mai jos, este prezentat „Arborele obiectivelor” pentru proiectul „Centrul de Afaceri din orasul X ”

Adesea, o asemenea schema logica prezinta fie un numar prea mare de obiective, fie obiective de mare anvergura (ex. fiscalitate redusa, scheme de creditare accesibile, cadru legal stabil) care nu pot fi indeplinite ca urmare a implementarii unui singur proiect, dar ar putea constitui obiective pentru un proiect mai mare, de interes national. Alte obiective apar drept nerealiste. In astfel de cazuri, se pot formula alte obiective posibil de indeplinit in locul celor nerealiste, care trebuiesc abandonate complet.

Analiza strategiilor

Pasul final al fazei de Analiza consta in alegerea strategiei care va fi aplicata pentru a indeplini obiectivele propuse prin proiect. Alegerea strategiei consta in selectarea, din arborele obiectivelor, a unor obiective care vor fi incluse in proiect (obiective care vor fi indeplinite ca urmare a implementarii proiectului), a altor obiective care vor ramane in afara proiectului (obiective care nu vor fi indeplinite prin proiectul propus) precum si in alegerea obiectivului central – “scopul proiectului” (ex.: „Capacitate tehnica si manageriala sporita”) si alegerea obiectivelor generale (ex.: „Numar sporit de locuri de munca”, „somaj scazut”).

Acest pas presupune:

Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei;

Identificarea diferitelor strategii posibile pentru indeplinirea totala sau partiala a obiectivelor selectate pentru proiect;

Alegerea strategiei proiectului.

Grupurile de obiective inrudite, grupate pe verticala, din “arborele obiectivelor”, se numesc strategii. Unul sau mai multe dintre aceste grupuri de obiective vor fi selectate ca strategie a proiectului propus. Strategia potrivita se alege in raport de resursele materiale si umane potential utilizabile pe perioada de implementare a proiectului si pe baza unui numar de criterii, cum ar fi: prioritatile factorilor interesati, sansa de succes, bugetul, relevanta, timpul necesar implementarii, etc.

Strategia aleasa la proiectul din studiul de caz, cuprinde, dupa cum se poate vedea in figura de mai jos, obiectivele generale (Somaj scazut), situate pe nivelul superior al arborelui obiectivelor, obiectivul central al proiectului («Nivel ridicat al capacitatii tehnice si manageriale al mediului de afaceri local»), situat pe nivelul mediu al arborelui si obiectivele imediate («Centru de Afaceri functional, Marketing performant, Pregatire manageriala si profesionala crescuta, Informatii relevante, suficiente si actualizate, Mod de promovare corespunzator), situate pe nivelul inferior al arborelui in partea stanga.

Obiectivele amplasate la nivelul inferior din partea dreapta (Capacitate de asociere crescuta, Legislatie stabila), sunt apreciate ca obiective de mai mare anvergura, care nu pot fi indeplinite cu mijloacele si costurile posibil de alocat prin proiectul propus. Ca urmare, aceste obiective nu vor fi incluse in proiect, fiind astfel lasate in afara strategiei alese pentru proiect

2. Construirea Matricei Logice

Matricea logica este un instrument care ajuta la intarirea capacitatii de conceptie, implementare si evaluare. Aceasta este folosita pe tot ciclul proiectului.

Matricea logica este un instrument simplu care faciliteaza:

Realizarea relatiilor de dependenta dintre activitati si rezultatele asteptate;

Stabilirea indicatorilor de performanta;

Distribuirea responsabilitatilor;

Stabilirea modalitatilor de comunicare privind implementarea proiectului.

In prima faza de elaborare a Matricei Logice este pregatit un rezumat al proiectului,pe baza caruia se parcurg urmatorii pasi:

definirea Obiectivului general la care contribuie proiectul;

definirea Obiectivului care trebuie indeplinit de catre proiect ;

definirea Rezultatelor pentru atingerea acestui obiectiv;

definirea Activitatilor pentru obtinerea fiecarui rezultat.

Intrucat aceste afirmatii sunt logic legate intre ele, este necesara confirmarea logicii ca adevarata. Pentru a asigura acest lucru este recomandata:

verificarea logicii pe verticala cu testul Daca/Atunci.

definirea Supozitiilor pentru fiecare nivel.

Este necesara definirea bazei pentru masurarea eficacitatii proiectului. Pentru a face acest lucru este recomandata:

definirea Indicatorilor de Verificare a Obiectivelor (IV) pentru Obiectivul general, apoi pentru Obiectivul proiectului, apoi pentru Rezultate, apoi pentru nivelul Activitatilor;

definirea Mijloacelor de Verificare (MV).

Astfel se realizeaza o descriere a proiectului si se poate elabora:

alocarea costurilor pentru Activitati: pregatirea Bugetului Proiectului.

In final se verifica daca Matricea Logica a fost bine conceputa prin:

verificarea Matricei Logice folosind Lista de Verificare a Proiectului (Conceptiei);

revizuirea conceptiei Matricei Logice in lumina experientei precedente.

Matricea Logica se prezinta ca un tabel cu urmatoarea configuratie:

Pasul 1: Definirea Obiectivului General la care contribuie proiectul

Obiectivul General este cel care se doreste sa se realizeze cu ajutorul proiectului, adesea in combinatie cu altii. De obicei se refera la un program sau la un sector. De exemplu, un program care are ca Obiectiv General imbunatatirea infrastructurii regionale de afaceri, se poate indeplini partial printr-un proiect cu Obiectivul Cresterea capacitatii tehnice si manageriale a mediului de afaceri local. Foarte des, un grup de proiecte au acelasi Obiectiv General.

Pasul 2: Definirea Obiectivului proiectului

Acesta ia in considerare scopul proiectului. Rezuma impactul estimat al proiectului. Ar putea descrie cum se va schimba situatia ca urmare a obtinerii rezultatelor proiectului. Obiectivul descrie adesea o schimbare in comportamentul sau starea beneficiarilor proiectului.

Obiectivul se refera adesea la folosirea Rezultatelor proiectului: “FOLOSIREA a noi metode de productie sau IMPLEMENTAREA de noi sisteme”. In mod normal ar trebui sa existe un singur Obiectiv pentru un proiect. Daca sunt mai multe Obiective efortul proiectului se difuzeaza.

Pasul 3: Definirea Rezultatelor pentru indeplinirea Obiectivului

Rezultatele descriu CE livreaza proiectul. Ele sunt descrise de obicei in termenii de referinta ai proiectului. Daca se asigura resursele necesare, echipa de proiect este direct raspunzatoare de obtinerea acestor rezultate.

Pasul 4: Definirea Activitatilor necesare pentru obtinerea Rezultatelor

Activitatile definesc CUM va lucra echipa pentru implementarea proiectului. La modul general se descriu pe scurt intre 3 si 7 activitati care trebuie realizate pentru a obtine fiecare Rezultat propus pentru indeplinirea obiectivului. Se asigura suficiente detalii pentru a defini strategia de realizare a fiecarei Activitati, si pentru a asigura baza pentru analiza proiectului (Grafic de lucru, graficul activitatilor, grafic Gantt).

Pasul 5: Verificarea Logicii Verticale cu testul Daca-Atunci

Structura Matricei Logice este bazata pe conceptul Cauza si Efect. Daca se intampla ceva sau se obtine ceva, atunci altceva va rezulta. Prin definitie, fiecare proiect descris de o Matrice Logica se bazeaza pe efectul logic Daca/Atunci sau Cauza-Efect.

Intr-o Matrice Logica bine planificata, pornind de la nivelele cele mai de jos ale ei, se poate spune ca daca au fost facute anumite Activitati atunci este de asteptat obtinerea anumitor Rezultate. Aceeasi relatie logica trebuie sa fie intre rezultate si Obiectiv, si intre Obiectiv si Obiectivul General.

Pasul 6: Definirea Supozitiilor corespunzatoare fiecarui nivel

Desi exista o legatura logica intre afirmatiile cuprinse in coloana Sumar (Rezumat), totusi exista posibilitatea ca alti factori sa rupa aceasta legatura. Supozitiile sunt afirmatii despre factori incerti care ar putea rupe legatura dintre obiectivele de la diferite nivele.

Acestia ar putea fi factori externi pe care nu-i poem controla in proiect sau aceia pe care am decis sa nu-i controlam. Supozitiile completeaza logica matricei cu Daca/Si/Atunci. Ele se refera la conditiile care sunt necesare pentru a sustine legatura cauza/efect intre nivele. Ele mai sunt cunoscute ca fiind conditii suficiente.

Pasul 7: Definirea Indicatorilor de Verificare (I.V.) pentru Obiective generale, Obiective, Rezultate, si apoi pentru Activitati.

Principiul de baza al coloanei IV este acela ca “daca il poti masura atunci il poti conduce”. Indicatorii demonstreaza rezultate. Ca masuri de performanta, ei ne spun cum sa recunoastem indeplinirea cu succes a obiectivelor. Acestia nu sunt conditii necesare pentru atingerea acelor rezultate. IV-urile ne indica nu numai care realizare este necesara, ci si care ar fi performanta suficienta pentru a asigura ca putem atinge obiectivele nivelului urmator. Din acest motiv este recomandat sa incepem cu sfarsitul, si anume sa incepem cu un obiectiv de la un nivel mai inalt si sa lucram in descrestere prin lantul cauzal. Obiectiv general, apoi Obiectiv, apoi, Rezultate, apoi Activitati.

In mod normal vom exprima Indicatorii in termeni de Cantitate, Calitate si Timp (si cateodata loc si cost). Operatia de a pune numere si date pe indicatoare se numeste “Targeting”. Desi se afirma adesea ca obiectivele de la niveluri mai mari nu sunt masurabile, aceasta nu este adevarat. Putem alege sa nu punem “targets” pe ele, dar putem da tuturor Obiectivelor generale, Obiectivelor si Rezultatelor indicatoare masurabile.

Pasul 8: Definirea Mijloacelor de Verificare (MV)

In Mijloacele de Verificare (MV) sunt descrise sursele de informatii care vor demonstra ce a fost indeplinit. Daca este necesar un sondaj, atunci se poate adauga cativa pasi de actiune pe Lista de Activitati. Daca aceasta costa bani, trebuie sa adaugati aceste costuri in buget. Regula este ca Indicatorii pe care-i alegem pentru masurarea obiectivelor sa fie verificabili prin anumite mijloace. Daca nu sunt, trebuie gasiti un alti indicatori.

Pasul 9: Pregatirea Bugetului de Performanta

IV-urile la nivelul Activitate sunt de obicei Intrarile sau Bugetul. In aceasta etapa se pregateste intreg Bugetul de Performanta. Sunt relationate direct costurile de activitati. Bugetul nu face parte din Matricea Logica, dar este un document esential care este atasat.

Pasul 10: Verificarea Matricei Logice folosind Lista de Verificare a Design-ului Proiectului

Este recomandata tiparirea Matricei Logice inainte de a revedea proiectul in lumina listei de verificare.

Pasul 11: Revizuirea design-ului Matricei Logice in lumina experientei anterioare

Se revizuieste in intregime matricea logica avand in vedere tot ce cunoastem in legatura cu proiectul propus.

5. COMPLETAREA FORMULARELOR DE CANDIDATURA

Intrebarile la care trebuie sa raspunda o propunere de proiect, indiferent de formatul in care trebuie prezentata sunt:

   Cine? (informatii despre institutia promotoare si despre echipa care isi va asuma responsabilitatea pentru derulare);

   Ce? (informatii despre aria de cuprindere/domeniul de activitate al proiectului);

   De ce? (informatii despre ce isi propune proiectul, ca obiective generale si specifice);

   Cum? (informatii despre metodologia de derulare efectiva a proiectului);

   Cu ce efect? (informatii despre impactul proiectului);

   Asupra cui? (informatii despre grupul tinta vizat de proiect).

Aceste intrebari trebuie avute in vedere atat in faza de redactare a propunerii, cat si in cea de derulare a proiectului.

5.1.Elemente tipice prezente intr-un formular de candidatura

1. Pagina de titlu sau pagina de deschidere

Contine titlul proiectului si acronimul/prescurtarea acestuia.

Titlul trebuie sa fie simplu, clar si lipsit de ambiguitate. In mod ideal, un titlu bun reprezinta o formulare percutanta a obiectivelor proiectului, a ideilor si actiunilor care il compun.

Se evita jocurile de cuvinte, trimiterile literare, formularile savante si expresiile de specialitate stricta.

Nu se include abrevieri in titlu.

Se renunta, gradual, la toate cuvintele inutile.

Exemplu: Initiativa de infiintare a unui centru de afaceri -> Infiintarea unui centru de afaceri -> Centru de afaceri (titlu final)

In cazul in care nu exista un formular standard, pagina de deschidere poate fi urmata de o a doua pagina cu caracter general, care contine sinteza propunerii. Pe aceasta foaie separata, sunt formulate doua sau trei fraze care sintetizeaza la maxim propunerea de proiect. Aceasta sinteza ii va ajuta pe evaluatori sa urmareasca modul in care este sustinuta propunerea.

2. Date generale despre aplicantul principal

Aceasta sectiune contine informatii despre:

Numele institutiei promotoare – denumire completa si prescurtare;

Numele si pozitia reprezentantului legal al acestei institutii (persoana care are drept de semnatura pe eventualele contracte si documente financiare);

Adresa postala a institutiei si adresa de Internet;

Numerele de telefon si de fax ale reprezentantului legal, adresa de e-mail;

O scurta istorie a institutiei (accent pe informatii de natura factuala: anul de infiintare, evolutia numarului de angajati, activtati derulate, evolutia domeniului de activitate);

Obiectivele de ansamblu si principalele domenii de activitate (afaceri, administratie);

Proiectele derulate pana in momentul respectiv;

Parteneriate;

Realizari deosebite.

3.Obiectivele generale

Obiectivele generale reprezinta enunturi cu privire la ceea ce se propune prin derularea proiectului. Acestea creeaza un cadru de referinta pentru intreaga propunere. Este obligatoriu ca intre obiectivele generale ale propunerii de finantare si obiectivele enuntate de sursa de finantare (Ghidul Solicitantului) sa existe un tip de suprapunere, adica obiectivele proiectului sa se identifice intre cele ale finantatorului.

Obiectivele generale sunt mai greu masurabile, ele indica mai curand directia pe care isi propune sa o urmeze proiectul, perspectiva pe care ar putea sa o deschida acesta.

4. Obiectivele specifice

Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operationalizare a obiectivelor generale. Prin atingerea lor se contribuie la atingerea obiectivului general. Obiectivele specifice trebuie sa fie in mod obligatoriu masurabile.

Reluand exemplul din studiul de caz,obiectiv specific este:

Imbunatatirea infrastructurii regionale de afaceri si a nivelului de accesibilitate la un pachet integrat de servicii destinat IMM-urilor, prin constructia si functionarea Centrului de Afaceri. Finalizarea implementarii proiectului presupune functionarea acestui Centru de Afaceri ce va sustine din punct de vedere financiar si logistic activitatea agentilor economici interesati din cadrul unui incubator de afaceri si a unei pepiniere, va facilita organizarea de manifestari specifice in cadrul centrului expozitional (ce cuprinde sali de expozitie, sali de conferinte si seminarii) si va furniza servicii specializate de asistenta prin structurile create in acest scop. Acest complex multifunctional isi propune, astfel, sa puna la dispozitia tuturor actorilor interesati un pachet de servicii integrat dand eficienta si coerenta masurilor de sprijin acordate pana in prezent sectorului economic la nivel local si regional.

Obiectivele specifice enuntate mai sus sunt masurabile; la sfarsitul proiectului, se poate spune cu exactitate daca:

a fost creata infrastructura de afaceri propusa – Centrul de Afaceri;

este oferit in cadrul acestei structuri un pachet integrat de servicii pentru fime.

5. Justificarea propunerii

Aceasta rubrica, mai complexa, este de obicei, impartita in urmatoarele sectiuni:

Problema/Nevoia careia i se adreseaza proiectul/Descrierea situatiei actuale;

Solutia pe care o propune proiectul pentru a rezolva aceasta problema;

Rezultatele preconizate intr-o descriere detaliata;

Caracterul inovator al propunerii de fata.

Rolul acestei sectiuni este de a convinge evaluatorul proiectului ca problema care se doreste a fi solutionata in cadrul acestuia este de interes vital si ca organizatia promotoare are capacitatea manageriala si tehnica de a implementa proiectul.

    Daca problema semnalata este complexa, se poate anexa un articol informativ, sau indica anumite link-uri care pot fi consultate, sau se sugereaza alte surse de unde pot fi obtinute informatii suplimentare. Redactarea acestei rubrici trebuie ghidata de scopul de a-l educa pe evaluator, de a-l informa punandu-i la dispozitie cat mai multe date, fapte, statistici pentru a convinge finantatorul ca problema este intr-adevar presanta.

    Pentru a oferi greutate si soliditate propunerii, se insereaza raspunsul la urmatoarele intrebari: Cu cine s-a discutat? / Ce cercetare s-a realizat in acest sens? / Cum a fost realizata documentarea?

   Se descrie situatia in termeni cat mai exacti cu putinta. Se face apel la statistici, cercetari, sondaje, studii de piata, date din recensamantul populatiei, declaratii ale expertilor. Daca nu exista astfel de studii, statistici, care sa ofere o fotografie exacta a problemei, este bine sa se precizeze acest lucru si sa se propuna ca prima activitate tocmai realizarea lor. Anuntarea unei astfel de initiative reflecta preocuparea reala pentru solutionarea problemei identificate.

Se realizeaza analiza problemelor tinand cont de publicul vizat si de problemele regiunii in care se deruleaza proiectul.

Pentru a convinge evaluatorul ca propunerea este intemeiata, se scoate in evidenta faptul ca pentru remedierea problemei identificate se impune o abordare pe termen lung, ca solutiile pe termen scurt au efect neglijabil. Se explica de ce proiectul dumneavoastra reprezinta o solutie pe termen lung.

Daca s-au formulat obiectivele specifice in mod corect, descrierea grupurilor tinta, a relevantei proiectului pentru grupurile tinta ar trebui sa fie extrem de simpla. Beneficiarii directi/grupul tinta precis identificat; „precis identificat” inseamna ca trebuie oferite informatii despre:

- localizarea geografica;

- volumul numeric;

- structura demografica (grupe de varsta, categorii sociale, nivel de pregatire).

Tinand cont de aceste considerente, in studiul de caz ipotetic prezentat, grupul tinta este reprezentat de:

agentii economici (IMM-uri) din Regiunea de Dezvoltare Sud-Est;

populatia municipiului Galati ce se pot angaja in cadrul firmelor asistate in cadrul Centrului de Afaceri;

firmele care au ca obiect de activitate executia de lucrari de constructii

Astfel, identificam, pe termen scurt, ca beneficiari directi persoanele angajate permanent ca personal specializat in oferire de servicii de asistenta IMM-urilor sau de intretinere si exploatare al investitiei nou create, personalul angajat al firmei care va executa lucrarile de investitii prevazuta in proiect, firmele care au locatie in Centrul de Afaceri si care vor beneficia de pachetul integrat de servicii i dupa finalizarea proiectului, entitatea ce va administra Centrul de Afaceri, firmele care vor participa in calitate de expozant sau in calitate de vizitator la manifestarile expozitionale organizate in cadrul Centrului de Afaceri Galati, institutiile/firmele organizatoare de manifestari expozitionale, autoritatile publice.

Beneficiari indirecti ai proiectului sunt: aparatul propriu al autoritatilor care lanseaza proiectul, care vor avea posibilitatea de a invata din experienta omologilor lor si de a deprinde metode si instrumente noi de lucru prin experienta colegilor lor implicati ca beneficiari in mod direct in derularea proiectului; agentii economici si institutiile care vor furniza bunuri si servicii pentru proiect; agentii economici ce vor furniza bunuri si servicii; furnizorii de utilitati publice.

Proiectul urmareste sa raspunda nevoilor principale ale grupului tinta, dupa cum au fost ele identificate.

Demonstrarea caracterului inovator al propunerii se realizeaza evidentiind faptul ca ideea de proiect este noua pentru publicul tinta avut in vedere sau ca proiectul, in cazul in care este aprobat, extinde si imbunatateste initiative anterioare. Deci,in ambele cazuri trebuie sa existe un factor de noutate.

6. Planul de lucru/Activitatile

La aceasta rubrica, se explica modul in care organizatia promotoare, prin proiectul propus isi planifica sa rezolve problema identificata. Planul de lucru nu reprezinta o simpla insiruire a activitatilor. Acesta trebuie sa includa detalii cu privire la:

- succesiunea activitatilor, datele de inceput si de sfarsit ale activitatilor si relatiile de interdependenta dintre ele;

- timpul alocat fiecarei activitati;

- resursele necesare pentru derularea activitatilor;

- locul de desfasurare;

- persoana din cadrul echipei de proiect care raspunde de fiecare activitate.

De cele mai multe ori, proiectele se descompun ierarhic, cu scopul de a avea o imagine mai clara cu privire la activitatile care il compun. Una dintre cele mai utilizate metode de descompunere ierarhica este descompunerea in functie de activitati. Aceasta implica descompunerea proiectului in activitati din ce in ce mai simple, cu scopul de a furniza o schema comuna pentru definirea relatiilor de interconditionare, atribuirea responsabilitatilor si controlul si monitorizarea proiectului.

Chiar daca nu este solicitat in mod expres acest lucru, planul de lucru trebuie transpus intr-o modalitate care vizualizeaza relatiile de interdependenta dintre activitati, datele de inceput si de sfarsit. In absenta unei astfel de abordari, planul de lucru este aproape imposibil de citit si de urmarit. Datele de inceput si de sfarsit nu pot fi intotdeauna precizate cu exactitate, sub forma 1 februarie 2009 – 1 martie 200 In acest caz, datele sunt prezentate sub forma: luna 1 (daca este vorba despre o activitate care se deruleaza pe parcursul primei luni a proiectului), sau luna 1 – luna 3 (daca este vorba despre o activitate care se deruleaza intre prima si a treia luna din proiect). Daca proiectul se deruleaza pe mai multi ani, se precizeaza ca este vorba despre luna 1 din anul 1 (sau 2, etc).Realizarea acestei scheme sinoptice se materializeaza prin costructia diagramei Gantt cunoscuta si sub denumirea de Graficul activitati-timp-responsabili.

In cele ce urmeaza este ilustrat un astfel de grafic sau diagrama Gantt

Plan de actiune:

Activitatile trebuie sa aiba o inlantuire logica si, evident, sa reflecte obiectivele generale si specifice, sa constituie modalitatea prin care acestea sunt atinse.

In cazul Proiectului „Centru de Afaceri in orasul X”, logica si denumirea activitatilor este urmatoarea:

Activitati desfasurate inaintea deschiderii finantarii

Activitatea A: Organizarea si realizarea licitatiei privind atribuirea realizarii documentatiei de proiectare (Design Brief,)

Activitatea B: Realizarea lucrarilor de proiectare contractate

Activitatea C: Organizarea licitatiei privind atribuirea executiei lucrarilor de investitii

Activitati desfasurate dupa dechiderea finantarii

Activitatea 1: Lansarea oficiala a proiectului

Activitatea 2: Intrunirea Grupului Operativ de Lucru

Activitatea 3: Mediatizarea proiectului

Activitatea 4:Executia obiectivului de investitii conform situatiei proiectate: “Cladire Centru de Afaceri”

Activitatea 5: Receptia lucrarii la finalizarea executiei acesteia

Activitatea 6: Managementul tehnic si financiar al proiectului

Activitatea 7: Deschiderea oficiala a Centrului de Afaceri Galati

Rezultatele preconizate – descriere detaliata

Desi rezultatele au fost evidentiate anterior, dupa descrierea activitatilor acestea se reiau ,se enumera, se aloca activitatilor si se dezvolta din punct de vedere al continutului cat si al indicatorilor cuantificabili alocati fiecaruia.

7. Intocmirea bugetului proiectului

A. Tipuri de cheltuieli

Costurile corespunzatoare unui proiect sunt, de obicei, de trei tipuri:

a) Costuri de personal;

b) Costuri directe;

c) Costuri administrative

a) Costurile de personal reprezinta cheltuielile pentru toate persoanele implicate in proiect (direct sau indirect), fie ca este vorba despre angajati ai organizatiei promotoare, sau colaboratori externi. In momentul in care sunt expuse aceste cheltuieli, se ofera informatii cu privire la modalitatea de calcul. De exemplu, daca in proiect participa un specialist in resurse umane, care are un salariu curent de 400 €/luna, lucreaza in proiect din octombrie pana in mai timp de 4 ore/zi, atunci modalitatea de calcul este: 400 € x 50% x 8 luni = 1600 €. Pentru proiectele cu finantare europeana sunt luate in calcul si plata impozitelor.

b) Costuri directe reprezinta cheltuieli – dar nu de personal – care nu s-ar face daca nu s-ar derula proiectul:

cheltuieli de deplasare;

cheltuieli pentru tiparituri;

chirii ale unor spatii dedicate exclusiv proiectului;

achizitii de echipamente.

c) Costurile indirecte (costurile administrative) se refera la acele cheltuieli care nu s-ar face indiferent daca proiectul se deruleaza sau nu. De exemplu, chiria pe care o platiti pentru un birou in care pot lucra 4 angajati este de 500 €/luna. Daca proiectul este aprobat, in acel birou va lucra si managerul de proiect. Prin urmare, 1/4 din chiria pe luna poate fi trecuta pe proiect, acelasi lucru poate fi facut si pentru cheltuielile de intretinere (proportional).