PSIHOLOGIE - Blocaje de comunicare in organizatiile de tip industrial

PSIHOLOGIE

Blocaje de comunicare in organizatiile de tip industrial

ARGUMENT

Societatea moderna reprezinta un ansamblu de organizatii. Aproape toate aspectele existentei umane sunt reglementate, asistate sau facilitate de catre o organizatie sau alta. Aproape toti oamenii fac parte din structurile si procesele unui tip de organizatie, fie ea familie, scoala, guvern, biserica, afacere, intreprindere sau club. Peter Druker (apud Bogathy, 2004) ne spune ca traim intr-o societate a organizatiilor, ceea ce insemna ca organizatia este un semn distinctiv al epocii contemporane, iar societatea in care traim arata exact ca organizatiile care o alcatuiesc.

Unii specialisti considera chiar ca succesul marilor organizatii constituie una dintre caracteristicile esentiale, daca nu chiar fundamentale, a societatii moderne."Omul modern nu poate actiona decat de-a lungul si in cadrul marilor organizatii afirma Sintion si col (1999).

Colectivitatile organizate sunt apanajul secolului XX (dupa ce secolul XIX a fost caracterizat de individualitati) de aici decurgand caracteristica societatilor moderne de a fi compuse din numeroase organizatii create tocmai pentru buna lor functionare.

"Buna sau rea, cu cele bune si cu cele rele, societatea noastra reflecta in mare masura ceea ce exista, se intampla, se dezvolta sau se schimba in spatiul organizational" afirma Bogathy, (2004).

Relatiile organizationale au ca suport comunicarea interpersonala. Fiind un proces complex, comunicarea antreneaza, insa, dincolo de latura structurala, si alte aspecte ale existentei

organizatiei:tehnice,economice,psihologice, educationale, culturale, etc.

Aproape fiecare problema, fiecare conflict si fiecare neintelegere are la baza o problema de comunicare interpersonala. Traim si muncim impreuna Avem nevoie unii de altii ca sa ne indeplinim scopurile si obiectivele. Nici una dintre aceste nevoi nu ar putea fi satisfacuta fara comunicare interpersonala. Comunicarea ineficienta cauzeaza singuratate, conflicte, insatisfactii profesionale, probleme in familie, stres psihologic, boli fizice si chiar moartea, atunci cand comunicarea este complet intrerupta..

Comunicarea este necesara la nivelul organizatiei spune Frunza (2003) pentru a contribui la buna functionare a acesteia si la fluidizarea fluxurilor informationale, fie ca este vorba de circuitul compartiment de conducere si celelalte segmente ale organizatiei, fie ca este vorba de circuitul realizat la nivelul diverselor paliere care se constituie in entitati la nivelul intregii structuri.

Consideram toate aceste notiuni de baza ale vietii noastre de astazi ca fiind indeajuns de concrete pentru a justifica interesul pentru acest domeniu si alegerea temei de cercetare.

Capitolul 1

ORGANIZATIA

Societatea organizatiilor

O organizatie este un grup uman, alcatuit din specialisti care lucreaza impreuna la o sarcina comuna. Spre deosebire de societate, comunitate sau familie-formele sociale traditionale- organizatia nu-si depaseste fundamentul si scopul proiectarii ei. Cu toate acestea ea este proiectata sa reziste o perioada considerabila de timp. O organizatie este intotdeauna specializata. Iar daca comunitatea si societatea sunt definite de o legatura care tine impreuna fiintele umane organizatia se defineste prin sarcina ei."O orchestra simfonica nu incerca sa vindece bolnavi; ea interpreteaza muzica. Spitalul are grija de bolnavi, dar nu incerca sa cante Beethoven. Scoala se concentreaza asupra predarii si invatarii, intreprinderea asupra vanzarii de bunuri si servicii, biserica - asupra convietuirii pacatosilor si salvarii sufletelor, tribunalele asupra rezolvarii conflictelor, armata, asupra purtarii razboaielor etc. Societatea, comunitatea, familii, sunt; organizatiile fac". "Organizatie" a devenit un termen uzual. Societatea tarilor dezvoltate a devenit o societate a organizatiilor, in care cele mai multe - chiar daca nu chiar toate - sarcinile sociale sunt indeplinite in si de catre organizatii: intreprinderea de afaceri si sindicatul; armata si spitalul; scolile si universitatile; o multime de servicii comunitare; orchestrele simfonice, muzeele si fundatiile; asociatiile de comert si avocatii si asa mai departe (Bogathy, 2004).

Pe fondul multiplicarii si diversificarii formelor de organizare a vietii sociale, organizatiile (fie ele economice, industriale, politice, juridice, culturale sau religioase etc.) se numara printre instrumentele utilizate ca modalitati de actiune cat mai adecvate in vederea rezolvarii optime a problemelor care apar in societate.

Colectivitatile organizate sunt apanajul secolului XX (dupa ce secolul XIX a fost caracterizat de individualitati) de aici decurgand caracteristica societatilor moderne de a fi compuse din numeroase organizatii create tocmai pentru buna lor functionare.

"Buna sau rea, cu cele bune si cu cele rele, societatea noastra reflecta in mare masura ceea ce exista, se intampla, se dezvolta sau se schimba in spatiul organizational" Bogathy, (2004)

1.2. Definitii ale organizatiilor

In orice demers stiintific, punctul de plecare il constituie definirea entitatii, conceptului sau problemei studiate. Ori multitudinea tipurilor de organizatii existente atrage dupa sine o multime de definitii, mai mult sau mai putin asemanatoare. In acest subcapitol voi opta pentru definirea acelor organizatii care scot in evidenta aspectele psihologice si psihosociale ale organizatiilor si nu pe cele tehniciste, juridice, religioase ori de alta natura.

Conform definitiei date de Zlate (2004), "organizatia este o organizare social-umana care presupune asocierea spontana sau dirijata, voluntara a unui numar de indivizi ce detin statute si roluri bine definite, determinate sau nu, in vederea realizarii unui scop, unui obiectiv".

Alti autori definesc organizatia ca fiind " o multime relativ constanta de agenti pentru care a fost determinat un scop unic , un organ de decizie si organe de executie, precum si o diviziune a muncii si raporturi de cooperare intre agenti, o structura formala si un sistem de norme menite sa sporeasca eficienta sociala a actiunii"(Zlate,1988) o organizatie este coordonarea rationala a unui numar de oameni pentru realizarea unor scopuri comune, explicite, prin intermediul diviziunii muncii si functiilor si prin intermediul ierarhiei, autoritatii si responsabilitatii"

Din definitiile enuntate, se retin caracteristicile comune ale organizatiei:

a) existenta unui numar mare de indivizi;

b) existenta unor scopuri comune;

c) desfasurarea unei/unor activitati pentru realizarea acestor scopuri comune;

d) activitatea respectiva impune atat diviziunea, cat si cooperarea sociala, coordonarea eforturilor;

e) activitatea este coordonata social; cu alte cuvinte cei in cauza dispun de statute si roluri clar definite, sunt cuprinsi intr-o structura sociala determinata (norme , regulamente, reguli, etc.);

f) diviziunea sociala se remarca prin ierarhie si autoritate (Vlasceanu, 1996).

Ratiunea aparitiei si multiplicarii organizatiilor rezida atat in caracteristica acestora de a realiza scopurile indivizilor care alcatuiesc organizatia - si care devin astfel scopuri sociale - mai rapid si mai eficient decat prin actiune izolata,

cat si in capacitatea lor de a raspunde unor trebuinte umane fundamentale: de apartenenta, de activitate, de comunicare, de autorealizare . Iar notele definitorii si isoformismul mai mult sau mai putin accentuat existent intre anumite organizatii releva tocmai diversificarea lor, determinata de scopul devenit social si activitatile intreprinse pentru indeplinirea scopului respectiv (Popa, 1978).

1.3. Tipuri de organizatii

Numeroasele puncte de vedere, teorii si consideratii asupra organizatiilor au operat, fiecare cu alte criterii de clasificare, criterii insa care nu sunt reciproc exclusive.

Cunoasterea acestora este utila din cel putin doua puncte de vedere:

- se face astfel o "inventariere" a tipurilor de organizatii, intelegand mai bine problematica organizatiilor;

- criteriul de clasificare constituie de cele mai multe ori un criteriu important in analiza organizatiilor respective (Nicolescu ,2001).

Conform unor prestigiosi autori in domeniu, organizatiile se clasifica:

1. Dupa specificul scopului pe care il au de realizat:

scopul productiv:

organizatii industriale:

- organizatii producatoare de servicii;

b) scop educativ:

- organizatii scolare;

c) scopuri de ordin educativ.

- organizatii cultural artistice;

d) scopuri combative.

- organizatii militare. (Zlate,1981)

2. Dupa criteriul primului beneficiar:

a) primul beneficiar este membrul organizatiei

- partidele politice;

- sindicatele;

- sectele religioase.

b) primul beneficiar este patronul:

- firmele industriale;

- firmele comerciale;

- bancile .

c) primul beneficiar este clientul (organizatii "service")

- spitalele;

- scolile.

d) primul beneficiar este publicul, luat in acceptiunea sa foarte larga (organizatiile nationale):

- armata;

- politia. (Vlasceanu, 2003)

3.Dupa modul de exercitare a controlului social:

a) coercitive:

- scoli de corectie;

- inchisori;

- spitale de boli nervoase.

b) utilitare:

- fabrici.

d) normative:

- biserici;

- partide politice;

- asociatii voluntare (Militaru, 2005)

4.Dupa natura si specificul scopurilor.

a) economice si productive:

- mine;

- fabrici;

- industrii manufacturiere;

- intreprinderi de transport si comunicatii.

b) de mentinere (au ca finalitate socializarea si instruirea indivizilor pentru a-si asuma roluri in alte organizatii din societate):

- scoala;

- biserica.

c) de adaptare (aport de noi cunostinte, de solutii noi la vechile probleme):

- laboratoarele de cercetari.

d) de directionare si politice (coordoneaza si controleaza elementul uman, diferitele resurse, precum si rezolvarea conflictelor intre grupurile competitive):

- statul;

- organismele guvernamentale;

- sindicatele.

1.4. Conceptul de organizare. Semnificatii ale termenului de organizatie

Nevoia de organizare apare oriunde si oricand, doua sau mai multe persoane se angajeaza sa conlucreze cu un anumit scop. In general, prin organizare se intelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect in elementele sale cele mai simple, analiza acestora cu scopul recompunerii lor sub un efect de sinteza ameliorat.

Etimologic, termenul "organizare" vine de la cuvantul de origine greaca "organon" care inseamna armonie.

Notiunea de organizare este privita in literatura de specialitate intr-o acceptiune foarte larga. Astfel, dupa Fayol (1916, apud Militaru, 2005), organizarea consta in construirea dublului organism social si material al unei organizatii si in inzestrarea acesteia cu tot ce ii este necesar pentru functionarea sa: personal, materiale, utilaje, energie, bani etc.

In domeniul psihologiei muncii organizarea consta intr-un ansamblu de procese de munca prin care se delimiteaza elementele componente ale sistemului, se stabilesc competentele, sarcinile si responsabilitatile care revin componentelor acestuia, precum si relatiile care se stabilesc intre ele in interiorul si exteriorul sistemului.

In esenta, organizarea este un proces de divizare a muncii, de precizare a responsabilitatilor si autoritatii (Vlasceanu, 2003). Ratiunea de a fi a organizarii in administratia publica deriva din necesitatea stabilirii ierarhiilor si autoritatii necesare indeplinirii obiectivelor. Se realizeaza, in acelasi timp, o cat mai eficienta comunicare in si intre structurile administrative publice prin definirea cat mai clara a canalelor de comunicatii. Ca urmare, fiecare individ, trebuie sa stie cine este, ce trebuie sa faca, cine este responsabil si pentru ce rezultate.

Studiul organizatiilor ca forme sociale distincte a intrat in campul preocuparilor stiintelor sociale spre sfarsitul anilor '30. Organizatiile sunt realitati umane si sociale deosebit de complexe, in ele gasindu-si confruntarea nenumarate aspecte, cum ar fi cele psihologice, sociologice, economice, politice etc. De aceea Zlate (2004) considera a fi de dorit studiul interdisciplinar, deci din perspectiva mai multor stiinte, a organizatiilor.

Acceptiunile acestui termen sunt vaste si tocmai de aceea nu exista o definitie universal acceptata. Multitudinea organizatiilor existente aduce dupa sine si o multitudine de definitii cu elemente mai mult sau mai putin comune. Sintion si col. (1999) opteaza pentru urmatoarele definitii care subliniaza aspectele psihosociale si psihologice ale organizatiilor:

      "Organizatia este o activitate social-umana care presupune asocierea spontana sau dirijata, voluntara, a unui numar mare de indivizi ce detin statute si roluri bine definite, determinate sau nu, in vederea realizarii unui scop, unui obiectiv" (Zlate, 1981)

      "Organizatia este o multime relativ constanta de agenti pentru care a fost determinat un scop unic, un organ de decizie si organe de executie, precum si o anumita diviziune a muncii si raporturi de cooperare intre agenti, o structura formala si un sistem de norme menite sa sporeasca eficienta sociala a actiunii" (Popa, 1978)

      "O organizatie este coordonarea rationala a activitatilor unui numar de oameni pentru realizarea unor scopuri comune explicite, prin intermediul diviziunii muncii si functiilor si prin intermediul ierarhiei, autoritatii si responsabilitatii" (Schein, 1965)

Notele definitorii ale organizatiilor, desprinse de Sintion si col (1999) din definitiile expuse, sunt:

      existenta unui numar mare de indivizi;

      existenta unor scopuri comune;

      desfasurarea unei activitati specializate pentru realizarea acestor scopuri comune;

      activitatea respectiva impune diviziunea dar si cooperarea sociala, coordonarea eforturilor;

      activitatea este reglementata social, altfel spus, organizatia este o structura de interactiuni bazate pe reguli formale si informale si generatoare de actiuni colective;

      diviziunea sociala se remarca prin ierarhie si autoritate.

Vlasceanu (2003) sustine ca organizatiile ofera o structura sau un cadru pentru interactiunile umane. Dupa Scott (2004) organizatiile sunt sisteme sociale caracterizate de aceleasi exigente ca si institutiile. Organizatiile legitimeaza actorii sociali, dar ii si limiteaza si constrang.

Organizatii precum cele politice, economice, industriale, culturale sau educationale sunt grupuri de oameni care desfasoara activitati specializate, pentru atingerea unor scopuri specifice. A analiza astfel de organizatii inseamna a detecta modurile lor de conducere, de participare si control social, strategiile subiective de actiune si interactiune ale oamenilor, sursele motivatorii ale acestora, generarea si rezolvarea conflictelor etc.

1.5. Caracteristicile organizatiei

Caracteristicile generale ale organizatiilor sunt date de criteriile de clasificare a acestora precizeaza Preda (2006, pp.19-20) si sunt: forma de organizare, scopul organizatiei, tipul de productie/servicii oferite, dimensiunea sau numarul angajatilor si importanta organizatiei. La acestea, mentioneaza autorul, se cumuleaza elementele interne ale organizatiei: organizarea, functionarea si stilul de conducere.

Forma de organizare - poate fi publica sau privata;

Scopul principal declarat - profit sau nonprofit;

Tipul de productie (pentru organizatiile industriale);

Dimensiunea sau numarul angajatilor - cu cat dimensiunea organizatiei este mai mare cu atat dificultatile in functionarea acestei, provenite din coordonarea si motivarea oamenilor, sunt mai mari;

Importanta sau impactul pe care-l are - local, national, multinational, global;

Tipul de organizare - structura organizatorica cu elementele sale componente:

activitati - ansamblul atributiilor, sarcinilor, lucrarilor de aceeasi natura care, fiecare, permit realizarea unei parti din obiectivul de ansamblu al organizatiei;

compartimente - de conducere, de "stat major", functionale, operationale, auxiliare;

legaturi - ierarhice (pe verticala) si de cooperare (pe orizontala)

Modul de functionare - in care un loc important il ocupa componentele functionale ale sistemului organizational.

Acestea sunt: rolurile, normele, puterea, climatul organizational (Sintion si col., 2000, p. 226-230).

Rolurile inlesnesc studiul proceselor care au loc intr-o organizatie. In momentul intrarii unui individ intr-o organizatie, el are foarte multe de invatat. Acest lucru implica nivelul asteptat de performanta, recunoasterea scopurilor, alinierea la codurile organizatiei. Membrii unui grup au unele asteptari de la performanta in rol; ele sunt comunicate detinatorilor de roluri in mod formal, dupa cum acestia din urma ii pot observa pe ceilalti in roluri similare. Un angajat mentine relatii bune cu grupul cu care relationeaza atata timp cat activitatea este coordonata unitar. Rolul unui individ poate sa solicite o atitudine de conducere sau una de executie. Un manager, legat de roluri, ar trebui sa:

ajute angajatul sa se integreze in rol, intr-o forma sau alta;

armonizeze, coordoneze rolurile.

Normele - sunt reguli scrise sau nescrise care genereaza comportamentul si directioneaza asteptarile privind comportamentul adecvat.

Proprietati ale normelor

norma poate fi convenita sau asumata;

norma este in mod frecvent mai usor observabila pentru un comportament analizat (judecat) ca fiind important pentru un grup;

norma este introdusa de grup sau de o instanta exterioara/superioara acestuia.

Multe comportamente asteptate sunt monitorizate si impuse prin intermediul regulilor si procedurilor.

Autorii identifica trei proceduri pentru a dezvolta si a implementa o norma in comportamentul angajatilor:

o norma poate fi definita si comunicata de catre manager; acest lucru se poate face fara a se da explicatii;

managerul trebuie sa aiba capacitatea de a observa comportamentul subalternilor si sa nu intervina atata timp cat norma este urmata (prin imitatie etc);

managerul trebuie sa fie capabil sa observe conformitatea si sa sanctioneze nonconformitatea.

La implementarea unei norme poate contribui si grupul de apartenenta. De multe ori grupul incearca sa-i convinga pe nonconformisti (refractari sau chiar devianti) sa-si modifice opiniile deviante, utilizand comunicarea verbala sau nonverbala, rezultatul negativ al acestei actiuni avand ca finalitate respingerea/izolarea nonconformistului.

Puterea

Intr-o organizatie membrilor li se acorda unele libertati, intr-o anumita ordine, pentru a forma un ansamblu coerent si pentru a-i ajuta sa obtina performante si o anumita conduita. Functie de aceasta conduita, indivizii interactioneaza cu organizatia si cu subsistemele sale, totodata ei putand sa aiba un control asupra vietii lor. Puterea organizatiei exercitata asupra membrilor ei reprezinta sursa acestui control.

French si Raven (1960, apud Sintion & colab., 1999) propun sase surse sau baze ale puterii:

Puterea de recompensa - reprezinta capacitatea unei organizatii sau a unora din membrii ei de a oferi stimulente pozitive pentru comportamente dezirabile, cum ar fi: promovari, sporuri salariale, etc;

Puterea coercitiva - capacitatea prin care organizatia poate sanctiona un membru al ei pentru un comportament indezirabil. Demiterea, reducerea salarizarii, mustrarea etc. sunt modalitati la care poate recurge organizatia. Aceasta capacitate de a pedepsi este conturata de sanctiunile formale, existente in orice institutie.

Puterea legitima. De multe ori indivizii sunt de acord sa se exercite asupra lor autoritatea, aceasta insemnand ca puterea organizatiei asupra angajatilor este legitima. Normele si rolurile ajuta la definirea gradelor puterii legitime.

Puterea expertului. Unii oameni sunt experti intr-un domeniu de activitate, ceea ce le confera dreptul sa emita judecati corecte in domeniul respectiv. Sursa puterii expertului o reprezinta experienta dobandita, cunostintele sau abilitatile sale.

Puterea de referinta - este cel mai abstract tip de putere. Sursa puterii de referinta o constituie calitatile personale. Factorii culturali contribuie la acest tip de putere.

Puterea informationala. Atata vreme cat indivizii actioneaza si reactioneaza in conformitate cu propriile convingeri, iar acestea depind in mare parte de informatiile de care dispun, informatia constituie, fara indoiala, o sursa de putere.

Puterea nu este numai o problema care se regaseste la nivelurile superioare ale organizatiei. O inalta competenta a angajatului poate exercita putere, cel in cauza utilizand-o in folosul sau (avantaje materiale, promovari etc.).

Coeziunea reprezinta o alta sursa a puterii angajatilor; ea poate avea uneori mai multa putere asupra membrilor sai decat organizatia. Grupurile de munca coezive pot atinge adesea obiective mai mari (conditii mai bune de lucru, plata mai mare) cu mai mult efect decat ar putea realiza acest lucru angajatii solitari. In formarea solidaritatii de grup membrii trebuie sa renunte la unele libertati individuale in schimbul mentinerii pozitiei in respectivul grup de munca. Daca managerul observa ca solidaritatea este nerezonabila se poate interveni pentru reorientarea valorica grupului sau chiar pentru renuntarea la acesta.

Climatul organizational - considerat o componenta a sistemului social de Hellriegel si Slocum (1974, ibidem, p. 228-230) si un atribut organizational de alti autori, care diferentiaza organizatiile, va fi aprofundat in capitolul urmator al acestei lucrari.

Stilul de conducere - reprezinta modul propriu de a gandi, simti si actiona in care-si exercita atributiile cel investit cu atributul conducerii si care are in subordinea sa oameni pe care trebuie sa-i coordoneze, sa le dea sarcini, sa vegheze la indeplinirea acestora, sa-i controleze si sa raspunda de ei.

Fiedler (1971, apud Zlate, 2004) considera ca stilul de conducere se refera la nevoile fundamentale, personale ale liderului, care ii motiveaza comportamentul. Ceea ce se schimba in functie de situatie este comportamentul, pe cand stilul de leadership constituie o variabila constanta, imposibil de schimbat.

Schmidt si Tannenbaum (apud Bogathy, 2004) disting patru factori care influenteaza stilul de conducere adoptat de lider si sustin practicarea unui stil flexibil de conducere, in raport cu starea reala a acestor factori:

particularitatile liderului - valori, convingeri etc.; de exemplu, un lider care
considera ca membrii echipei sale au un cuvant de spus in adoptarea unei decizii si are incredere in acestia va opta pentru un stil de conducere ce confera un grad mai mare de autonomie si autoritate subordonatilor;

particularitatile subordonatilor - cunostinte, abilitati etc.; subordonatilor caracterizati prin competenta, capacitate de a tolera ambiguitatea unei sarcini sau situatii, identi­ficare cu obiectivele organizatiei li se poate oferi o mai mare libertate de decizie si actiune;

particularitatile situatiei - cultura organizatiei, natura sarcinii, caracteristicile obiectivelor de atins etc.; de exemplu, o organizatie care valorizeaza si mizeaza pe contributiile angajatilor ei ii va implica activ in luarea deciziilor si adoptarea directiilor de actiune;

presiunea timpului - daca aceasta impune o adoptare rapida a deciziei, nu mai exista conditii pentru a implica membrii echipei in analize si dezbateri.

In literatura de specialitate, in lucrari de psihologie organizationala, psihologie sociala si management, exista mai multe clasificari ale stilurilor de conducere. Astfel :

Dupa criteriul autoritatii conducatorului - functie de acesta se disting urmatoarele stiluri de conducere (idem, pp.274-279):

o        stilul de conducere autoritar (in anumite lucrari apare cu variantele autoritar-exploatator, autoritar-binevoitor, autoritar-restrictiv) este in general propriu conducatorilor rigizi in respectarea regulamentelor si planurilor de actiune, lipsiti de sociabilitate, cu prejudecati, care utilizeaza metode de constrangere si creeaza o atmosfera tensionata, incordata. Acesti conducatori sunt energici si au o mare capacitate de luare a deciziilor, dar au mai putina experienta in domeniul relatiilor interumane.

o        stilul democrat sau participativ, se caracterizeaza prin colaborare in munca de conducere; cei ce adopta acest stil considera ca ei si angajatii lor formeaza o echipa, tind sa fructifice pe deplin ideile, opiniile si punctele de vedere ale subordonatilor lor. Acesti lideri permit formarea si mentinerea unui climat favorabil si a unor relatii interumane care sunt compatibile cu performantele ridicate.

o        stilul neutru sau permisiv - se limiteaza la asigurarea directiilor si orientarilor generale de principiu si lasa angajatilor o mare libertate de actiune. Este stilul caracteristic al "sefului de treaba", care evita orice interventie in organizarea si conducerea colectivului din subordine si care este preferat de subalterni intrucat foloseste mijloace pozitive de motivare. Acest tip de conducere functioneaza mai bine cu persoane inalt calificate si automotivate, insa, slabiciunea in exprimarea parerilor si cerintelor, nesesizarea la timp a abaterilor de la disciplina in munca, poate duce la scaderea performantelor si la esec in activitatea institutiei respective.

Dupa atitudinea fata de responsabilitati, se disting (Preda, 2006) :

o        stilul repulsiv - manifesta o anumita repulsie fata de sarcinile ce ii revin, evita responsabilitatile, prefera spontaneitatea si flexibilitatea in luarea deciziilor, in detrimentul unei fundamentari corespunzatoare a activitatii;

o        stilul dominant - conducatori dinamici, activi, exigenti care pot influenta aparitia unui climat negativ, favorabil conflictelor. Subalternii mai sensibili isi pierd confortul psihologic, apar sentimente de insecuritate, oamenii isi pierd treptat initiativa personala, apare formalismul si supunerea in munca, care duc la scaderea performantelor;

o        stilul indiferent este lipsit de interes fata de orice interventie in organizarea si conducerea colectivului, nu ofera sprijin moral si afectiv oamenilor, dar nici nu le controleaza rezultatele, fapt care ar putea duce la neatingerea obiectivelor .

In functie de starea psihica, de tonusul general al conducatorului se delimiteaza (idem, p.84):

o        stilul conducatorului incordat - caracterizat prin precautie, ingrijorare excesiva; acesta ia masuri de siguranta suplimentare, supraapreciaza situatiile cu care se confrunta si subapreciaza propriile posibilitati de raspuns la aceste situatii. Acest tip de conducator va crea neliniste, agitatie si teama in grupul de munca, ducand la epuizarea treptata a acestuia.

o        stilul de conducere relaxat - se caracterizeaza printr-o insuficienta mobilizare in scopul valorificarii pregatirii sale profesionale si in practica conducerii institutiei.

In functie de directia de orientare a activitatii de conducere se disting (Zlate, 2004):

o        stilul de conducere orientat spre sarcina - descrie un tip de comportament centrat in mod exclusiv pe indeplinirea riguroasa a misiunilor incredintate, pe executarea sarcinilor si atributiilor functionale tinand cont de termenele si de standardele calitative stabilite, ignorand factorul uman, caruia ii acorda mai putina incredere si mai putine posibilitati de exprimare;

o        stilul de conducere orientat spre problematica umana - il caracterizeaza pe acel lider centrat pe relatiile interpersonale, interesat de stabilirea si ameliorarea acestora, respecta ideile si parerile angajatilor si valorizeaza armonia grupului;

o        stilul de conducere echilibrat - orientat in mod echitabil atat pe indeplinirea sarcinilor de lucru, cat si pe problematica umana. Acest conducator va sti sa-si stimuleze si sa-si motiveze angajatii, le va acorda incredere, le va respecta drepturile si opiniile, dar va veghea si la indeplinirea obiectivelor grupului sau institutiei pe care o conduce.

Aceste criterii de clasificare, precum si altele care se intalnesc in literatura de specialitate sunt concepute pentru a facilita intelegerea problematicii conducerii ca activitate umana, organizata si reglementata in orice tip de institutie.

Stilurile de conducere prezentate si criteriile mentionate nu se manifesta izolat, ci exista o anumita concordanta intre ele. Astfel, un lider autoritar va prezenta in mod constant caracteristicile liderului dominant, care nu este interesat de stabilirea in interiorul grupului pe care il conduce a unor relatii de prietenie, de colaborare si colegialitate, va fi incordat si va transmite in jurul sau neliniste si teama; el va fi intotdeauna centrat pe indeplinirea sarcinilor de lucru, indiferent de situatia in care se lucreaza si indiferent de factorul uman cu care lucreaza (Bogathy, 2004).

Tot astfel, un lider democratic va fi interesat de realizarea sarcinilor si obiectivelor impuse, dar va avea in centrul preocuparilor sale oamenii, problemele lor, relatiile de cooperare, modul cum ei isi reunesc eforturile, ideile, in vederea obtinerii de performante, va sti intotdeauna sa-si motiveze subalternii si sa creeze un climat de lucru pozitiv.

Pornind de la afirmatia unanim recunoscuta de toti autorii in domeniu, si anume, ca organizatia este o entitate sociala complexa, consideram ca, prin enumerarea caracteristicile de mai sus nu s-a epuizat arealul acestora. Ca urmare, avand in vedere elementele componente ale organizatiei notate de Cole (2000, p.44) deducem ca alte caracteristici ale organizatiei sunt:

      Cultura organizatiei

      Tehnologia utilizata

      Caracteristicile si functiile grupurilor de munca

      Retele de comunicare, tipul de comunicare practicat, calitatea comunicarii

      Cultura organizationala - este considerata, de specialistii in psihologie organizationala si manageriala, factor determinat al functionalitatii si performantelor organizatiei. Ea este "forta invizibila" din spatele lucrurilor usor observabile si tangibile dintr-o organizatie, este "energia" organizationala care determina oamenii sa actioneze (Plumb et al., 2004, p.34). Multi autori compara cultura unei organizatii cu personalitatea unui individ.

S-au conturat mai multe tipuri de definitii ale culturii organizationale de-a lungul timpului fara a se ajunge la un consens. De exemplu, Schein (1992 apud Panisoara si col., 2004, p.191) intelegea cultura organizationala drept "un proces cognitiv de adaptare la diversi­tatea specifica a contextelor organizationale si de integrare in cadrul acestei realitati"

In ciuda diversitatii definitiilor din literatura de specialitate, exista o serie de trasaturi comune:

toate au in vedere un set de intelesuri si valori ce apartin indivizilor din organizatie;

intelesurile si valorile ce constituie baza culturii organizationale sunt o sinteza a celor individuale;

valorile, credintele sunt reflectate in simboluri, atitudini, comportamente si diferite structuri;

formele de manifestare ale culturii organizationale influenteaza semnificativ evolutia si performantele organizatiei (Plumb si al., 2004).

Definirea operationala mentionata de Sintion si col (1999) a conceptului implica analiza ansamblului structurat a urmatoarelor elemente:

axiomele fundamentale - sunt raspunsuri invatate mai mult sau mai putin
constient de membrii organizatiei, si care determina modul in care acestia percep gandesc si
simt cu referire la evenimentele cu care grupul (organizatia) se confrunta. Axiomele
fundamentale sunt un construct foarte asemanator cu ceea ce unii autori numesc
dispozitii ale personalitatii (autoritarismul, dogmatismul, anxietatea, acceptarea riscului etc.);
sunt in marea majoritate a cazurilor, generate si implementate in organizatie de managerii situati la nivelele superioare ale conducerii sau de intemeietorii organizatiei respective si reflecta, in mare masura, dispozitiile personalitatii acestora;

valorile si convingerile, care fac parte din aparatul conceptual detinut in mod
constient de indivizi, si care sunt folosite in evaluarea propriilor actiuni, a actiunilor altora si
a efectelor acestora;

artefactele vizibile definite ca obiecte sau situatii relativ stabile create de membrii
organizatiei (Brown, 1991, apud Sintion si col.,1999) si in care sunt incluse toate manifestarile verbale si nonverbale perceptibile in mod direct, de la aranjarea birourilor si codurilor vestimentare si pana la mituri, istorisiri, simboluri etc.

Aceste nivele sunt aranjate in functie de gradul de vizibilitate: nivelul cel mai usor identificabil este cel al comportamentelor si artefactelor vizibile; convingerile si valorile sunt articulate la un nivel mai jos, indirect observabil, iar cel mai ascuns nivel este constituit din axiomele fundamentale ale organizatiei: opinii si credinte, valorizari si explicatii operante, chiar daca inconstient, asupra cvasi-totalitatii situatiilor organizationale.

Toate elementele culturii organizationale - axiome, valori si convingeri, artefacte, influenteaza puternic, separat sau in diferite combinatii, fenomenele si procesele din organizatia respectiva: selectia si recrutarea personalului, motivatia si comportamentul in munca, modul de rezolvare a conflictelor, fluctuatia personalului etc., cu alte cuvinte - performanta organizationala.

Caracteristicile fundamentale ale culturii organizationale (Furnham, 1997 apud Sintion si col.,1999) sunt:

cultura este un produs stabil si rezistent la schimbare;

cultura nu este detinuta obligatoriu in mod constient de membrii organizatiei, ea putand exista si in mod tacit printre ei;

cultura se manifesta prin comportamente verbale si nonverbale si prin artefacte;

cultura este creata si exista prin chiar membrii organizatiei, nu este un construct manifest in mod independent, cum ar fi organigrama (structura);

cultura are o seama de functii prin care contribuie la succesul organizatiei, cele mai importante fiind cea de integrare si cea de coordonare a comportamentelor individuale, dupa cum anumite culturi - sau componente ale acesteia - se pot dovedi factori frenatori in dezvoltarea si evolutia organizatiilor respective.

Determinantii culturii organizationale sunt Tataru,2003):

influenta fondatorului sau a unui lider dominant;

istoria si traditia organizatiei;

asteptarile membrilor organizatiei (contractul psihologic);

caracteristicile fortei de munca;

sistemul de evaluare si motivare;

sistemul informational;

tehnologia si produsele/serviciile organizatiei;

resursele organizatiei, disponibilitatea lor;

legislatia;

clientii;

conditiile sociale;

mediul economic si cultura nationala;

globalizarea.

Tipuri de culturi (Panisoara si col., 2004) :

    Cultura de tip retea - desemneaza organizatii care sunt caracterizate de loialitate

in "familie", munca bazata pe rutina si diferite ritualuri ce sustin un nivel ridicat de loialitate si prietenie, de intimitate. Aceste relatii nu se regasesc direct intr-o cooperare intraorganizationala, astfel incat cultura devine de tip "barfa" ori "politica" (membrii organizatiei sunt orientati spre fatada, isi fac complimente reciproc etc).

Caracteristicile individuale ale angajatului, conform acelorasi autori, intr-o organizatie cu acest tip de cultura ar trebui sa fie urmatoarele :

extrovert si energizat de relatiile interpersonale;

detinator a unor abilitati sociale dezvoltate; empatie si intuitie ;

toleranta la ambiguitate si diversificare;

loial grupului din care face parte;

rabdator, pregatit pentru a construi relatii pe termen lung.

           Cultura "mercenara" se caracterizeaza prin individualism competitiv si realizari personale, dar nu exclude activitatile de tip cooperant in situatiile in care se pot demonstra beneficiile atat pentru indivizi, cat si pentru organizatie. Echipele formate in aceasta cultura sunt descrise metaforic ca fiind "avioane de lupta zburand in formatie" (idem, pp.204). Cultura "mercenara" se observa atunci cand competitia este clara in interiorul organizatiei, solidaritatea interna fiind obtinuta prin raportarea comuna la "inamici" externi.

Specialistul in psihologia muncii va remarca astfel ca unei asemenea culturi ii este specific un individ:

orientat puternic spre scop;

motivat de claritate si mai putin rezistent la ambiguitate ;

mai mult pragmatic decat afectiv in relatiile de munca;

centrat pe succes (nu ii sunt specifice strategiile de evitare a conflictelor).

     Cultura fragmentara poate parea la o prima vedere greu plauzibila in a indica o organizatie care nu doar supravietuieste, dar si obtine un anume succes. O astfel de perspectiva se regaseste insa in cazul organizatiilor in care predomina persoane cu rol de expert ce pot lucra independent pentru a atinge anumite scopuri. Acest tip de cultura se identifica atunci cand exista un nivel scazut de munca interdependenta si inovatiile pornesc de la indivizi, si nu de la grupuri. Avantajele pentru organizatii provin tocmai din ceea ce ar putea fi considerat un dezavantaj: autonomia si libertatea permise membrilor (idem, pp. 204-205).

Intr-o asemenea cultura sunt necesare urmatoarele caracteristici individuale pentru angajat:

o      persoana introverta, motivata de propria independenta si reflectie personala;

o      mai degraba analitica decat intuitiva;

o      capabila sa-si conduca propria dezvoltare.

    Cultura comunitara este vazuta de literatura de specialitate ca avand sanse ridicate de maximizare a eficientei organizatiei in care apare deoarece imbina un nivel crescut de sociabilitate cu un nivel crescut de solidaritate. Totusi, exista unele obiectii si in ceea ce priveste cultura comunitara, dintre care una dintre cele mai importante vizeaza faptul ca organizatiilor ce ating o astfel de cultura le este dificil sa o si sustina (in contextul dezvoltarii si diversificarii realitatii contemporane). Astfel, s-a observat ca pot exista tensiuni fundamentale intre dimensiunile "sociabilitate" si "solidaritate" (ibidem), ceea ce confera culturii comunitare instabilitate. Cultura comunitara presupune membri pasionati de ceea ce fac si de rolul si locul lor in organizatie, capabili sa desfasoare un nivel ridicat de energie pe o perioada lunga de timp, ei fiind astfel catalizatori pentru cei din jur.

Cateva dintre elementele determinante pentru persoanele care se potrivesc unei astfel de culturi, specificate de Panisoara si col.(2004), sunt:

persoane idealiste, pregatite sa faca sacrificii pentru realizarea unor obiective;

persoane care se simt bine cand lucreaza in echipa, capabile sa se
identifice total cu organizatia din care fac parte;

indivizi dispusi sa puna organizatia mai presus de propria persoana
si viata privata.

In ciuda unor avantaje cuprinzatoare, unele organizatii care au experimentat cultura comunitara s-au confruntat cu ceea ce s-a numit "paradoxul succesului" - apare tendinta de a persista intr-un comportament chiar dupa ce acesta a incetat sa fie potrivit pentru context (idem, p.205).

      Tehnologia utilizata - o alta caracteristica a organizatiei.

Noile tehnologii devin un factor din ce in ce mai prezent in viata productiva a fiecarui individ. Este evident ca se produce o rapida schimbare in mediul ocupational, angajatii trebuind sa se obisnuiasca frecvent cu noi echipamente; acest factor poate sa se transforme intr-un factor stresor deoarece individul trebuie sa fie permanent deschis spre schimbare si permeabil la invatare. Noile tehnologii pot crea noi bariere in comunicare ori pot inlesni comunicarea - depinde de unghiul in care vor fi abordate. Multi autori fac observatia ca noile tehnologii (realitatea virtuala, biotehnologia, multimedia, internetul etc.) pot avea un impact puternic asupra culturii organizationale "care acorda atentie tehnologiei, astfel incat aceasta joaca un rol-cheie in structurarea unui comportament" - asupra pattern-urilor de interactiune, de timp si de spatiu (Scott, 2004).

      Caracteristicile si functiile grupurilor de munca

Caracteristicile grupului sunt date de volumul (numarul membrilor), geneza (relatiile functionale) si parametrii lui (Pufan, 1978):

marimea grupului - resursele materiale (competenta grupului) cresc proportional cu marimea iar resursele psihice cresc proportional doar pana la o limita;

compozitia - varsta, sex, statut social, grad de instruire, interese, atitudini;

sarcina de munca;

procesele de interactiune - comunicarea, relatiile ierarhice, preferentiale etc.;

structura grupului organizational - reteaua de statute si roluri;

constiinta colectiva - norme, valori, traditii, obiceiuri, stereotipuri;

gradul de coeziune - rezultanta globala a relatiilor interne.

Functiile grupului primar de munca, dupa Buzarnescu (2003), sunt:

a) crearea unei structuri organizatorice optime: in masura sa asigure o distribuire eficienta a autoritatii si competentelor necesare realizarii practice a sarcinii. Aceasta ii confera specific si contribuie la conturarea functiei dominante a grupului. Vizand, deci, dimensiunea sociala a indivizilor pe care le cuprinde, grupul primar de sarcina trebuie in primul rand sa polarizeze optiunile profesionale ale membrilor la cotele prescriptiilor de status-rol;

b) satisfacerea diferentiata a nevoilor: in functie de cantitatea, calitatea si importanta sociala (prescrisa de status-rol) a participarii la activitatea comuna, grupul asigura nevoile materiale si morale ale tuturor membrilor. Pe aceste coordonate se dezvaluie potentialul educativ al grupului: un lider inteligent poate cultiva, cu tact si competenta, valorile reprezentative pentru profesia respectiva, pentru organizatie si societate, a carei comanda sociala face posibila existenta grupului ca grup primar de sarcina;

c) functia accesorie: generata de relatiile grupului cu alte grupuri de sarcina in contextul diviziunii muncii, dar si de aparitia unor noi nevoi individuale si colective in grupul considerat. De retinut este faptul ca aceasta functie este complementara celei dominante, neputand sa i se substituie in nici o circumstanta;

d) functia de integrare: cooperarea in realizarea unei sarcini concrete ii ofera individului constiinta utilitatii si importantei sale sociale si sentimentul de confort psihologic necesar trecerii peste neprevazutul unor conjuncturi;

e) crearea de noi nevoi: aderarea la grup face posibila crearea de noi modele de comportament "civico-profesional", compatibile cu sarcina, cu efecte in egala masura benefice pentru individ, ca si pentru grup. La acest nivel identificam resurse noi pentru inovatia sociala, imperios reclamata de sistemul social deschis la permanenta innoire.    

Acestea se rasfrang favorabil si asupra gradului de coeziune si a moralului general al grupului, formand convingerea ca status-rolurile asumate nu sunt limitate, ci conditii optime de dezvoltare si maturizare permanenta a personalitatii, inclusiv de crearea unor noi modalitati de "invatare" si "jucare" a rolurilor (idem, pp.230-231).

Functiile productive ale grupurilor primare de sarcina nu se restrang, deci, la productivitatea tehnico-economica, ci includ si productivitatea social-umana. Sub raport psihologic, grupurile produc, asadar, valori, norme si climat socio-efectiv, precum si noi status-roluri, care se obiectiveaza in comportamente profesionale diferite. Cunoasterea acestora si optimizarea calificata a lor constituie premise reale pentru o crestere certa a cotei de participare, pana la orizonturile performantei.

Capitolul 2

CLIMATUL ORGANIZATIONAL

2.1. Climat organizational - definitie, caracteristici, factori determinanti

2.1.1. Definitie

Climatul organizational reprezinta un concept fundamental in domeniul psihologiei organizarii si conducerii. Este considerat de majoritatea specia­listilor ca un fenomen-cheie in intelegerea dinamicii microgrupurilor de munca datorita faptului ca la nivelul climatului sunt regasite, intr-o forma sintetica, ansamblul trairilor subiective ale membrilor organizatiei generate in contextul obiectiv al vietii de grup, dar si datorita functiei pe care o indeplineste climatul in mecanismul reglarii interne a organizatiei.

Prin intermediul acestui fenomen, putem intelege dinamica unei organizatii prin prisma trairilor subiective ale membrilor grupului. Climatul organizational, prin efectele sale pe care le produce in plan individual sau colectiv, are un rol important in obtinerea performantei la nivelul unei organizatii.

In psihologia organizationala si psihologia manageriala exista mai multe definitii ale climatului. Astfel, climatul psihosocial este definit ca fiind o calitate in general durabila a mediului intern al unui colectiv, resimtit de membrii sai si care le influenteaza opiniile, atitudinile si comportamentele (Cherington,1989 apud Telespan, Stanciu, 2005).

Tot in acest sens, o definitie cu caracter extensiv o prezinta Herseni (apud Tataru 2003) care, aratand ca atat la nivel microsociologic cat si la nivel macrosociologic (organizational) intalnim un anumit climat psihosocial, considera ca acesta reprezinta o "rezultanta pe planul constiintei colective, foarte complexa a tuturor activitatilor interumane . ., de la sistemul de selectie, incadrare, promovare, supraveghere, control si sanctionare, pana la stilul de munca, prin grija pentru oameni, respectul fata de aspiratiile lor, gradul de moralitate . ".

Climatul psihosocial, reprezinta " o stare mintala si emotional atitudinala care domina, cronic ori temporal, in randul membrilor unei organizatii si care exercita actiunea, cu precadere, asupra fiintelor umane, cum ar fi in: armata, invatamant, institutii de sanatate publica, organizatii publice, s.a.'(Dictionar de psihologie sociala,1981).

E. Paun (1999) defineste climatul organizational prin "ambianta intelectuala si morala care domneste intr-un grup, ansamblul perceptiilor colective si al starilor emotionale existente in cadrul organizatiei; climatul exprima starile generate de confruntarea dintre asteptarile angajatilor si conditiile de munca si de viata oferite de organizatie, . este o stare de psihologie colectiva, un fenomen de grup, o stare de contagiune colectiva care se obiectiveaza in ceea ce am putea numi ambianta umana interna a organizatiei"

Vlasceanu (2003), intr-o acceptiune mai larga, vorbeste despre "mediul organizational" accentuand variabile constructive pentru intelegerea notiunii, definindu-l ca un ansamblu de "lucruri, persoane, conditii (resurse, constrangeri) sau influente (culturale, politice, legislative) care interfereaza cu functionalitatea sa". Autoarea distinge intre:

v    mediul economic (bunuri, servicii, piata fortei de munca si financiara etc.);

v    mediul social (clase, pozitii sociale, roluri, practici religioase, profesii etc.)

v    mediul politic (sisteme politice si modalitati de concentrare/distributie a puterii);

v    mediul juridic (reglementari legale, practici juridice);

v    mediul cultural (valori, traditii, istorie);

v    mediul natural (factori caracteristici, resurse naturale etc.)

Aceasta definitie reflecta mai mult complexitatea mediului general iar toate fatetele acestuia reprezinta factori ce determina dinamica mediului organizational, ceea ce duce la concluzia ca se poate vorbi de o dubla determinare a mediului unei organizatii

v    interna - conferita de armonizarea relatiilor dintre indivizii unei organizatii, precum si dintre indivizi si resursele tehnologice existente la locul de munca;

v    externa - conferita de influenta mediului social global asupra climatului organizational.

Cristea (1992) mentioneaza ca, desi conceptul de climat are o larga circulatie in psihosociologie, semnificatia sa este destul de vaga, neexplicita si cu o puternica incarcatura intuitiva; "in literatura de specialitate se utilizeaza destul de frecvent termenii de climat, atmosfera si moralul grupului cu o semnificatie cvasiechivalenta, ceea ce mareste si mai mult ambiguitatea". Climatul, atmosfera si moralul grupului reflecta insa aspecte diferite ale vietii grupurilor, desi aceste aspecte sunt strans interconditionate. Autorul precizeaza urmatoarele:

Climatul este "un nivel superior de integrare a factorilor interni si externi, obiectivi si subiectivi care au semnificatie pentru grup si care genereaza o dis­pozitie psihica relativ stabilizata si generalizata la nivelul membrilor grupului respectiv".

Atmosfera reprezinta aspectele tran­zitorii ale climatului. Pe fondul aceluiasi climat (care se pas­treaza relativ intre aceleasi limite atat timp cat factorii sai deter­minanti nu se modifica in mod esential, sau cand nu capata alte semnificatii pentru membrii grupului) pot aparea diferite "nuante" de atmosfera, in functie de actiunea unor factori aleatori, cu o durata relativ redusa. Chiar in cadrul unor grupuri in care exista un climat deosebit de favorabil, pot aparea unele situatii conflictuale sub influenta unor factori aleatori, in consecinta si o "atmosfera" incarcata, tensionala, care va dis­parea spontan, odata cu eliminarea factorului perturbator. Aceasta disparitie poate fi favorizata tocmai de existenta unor elemente de fond, specifice climatului organizational din grupul respectiv, si care fac posibila o rezolvare facila a situatiei disfunctionale. In consecinta, nu se poate afirma ca, in aceste situatii se modifica climatul grupului.

Insa, persistenta unor factori disfunctionali, care gene­reaza o atmosfera nefavorabila, poate conduce, in ultima instanta, la modificarea climatului de grup. In acest caz, grupul nu poseda, sau nu gaseste, modelele comportamentale capabile sa conduca la depasirea acestei situatii, modificarea climatului exprimand ruperea "echilibrului cvasistationar" care exista in grup inainte de aparitia situatiei de criza (Lewin, 1951, apud Cristea, 2000).

Moralul grupului de munca reprezinta capacitatea de mobilizare a resurselor psihofizice ale membrilor grupului in contextul unor situatii problematice pe fondul aprecierii anticipate a fortelor proprii si a posibilitatilor de a se obtine rezultatele scontate. Deci, odata cu declansarea unei situatiei problematice, factorii determinativi ai moralului (care pana atunci se aflau in stare latenta) devin manifesti, se constientizeaza, influentand astfel si climatul grupului. Moralul constituie un factor determinativ al climatului psiho­social, alaturi de ceilalti factori.

Allport (1931, apud Cristea, 2000) priveste moralul ca un fenomen individual, dar determinat de grup, ca satisfactia individului in domenii de apartenenta la grup, continutul muncii, relatia cu superiorii, etc.

Alti autori (Cooke, Slacke, 1991, apud Stanciu si Ionescu, 2005) definesc climatul ca o variabila care intervine intre scopurile si structura organizatiei, pe de o parte, si activitatile de luare a deciziilor, pe de alta parte. Climatul, in calitatea sa de variabila de interventie este un suport important in realizarea scopurilor asumate. Acesta este influentat de factori precum politicile si regulile, sistemele si procedurile organizationale sau comportamentul individual ca actiune formala si informala.

Climatul organizational este caracterizat de natura relatiei dintre indivizi si organizatie si de raporturile dintre superiori si subordonati. Aceste relatii sunt conditionate de scopurile si obiectivele organizationale, de structura formala si stilul de conducere, de procesul managerial si de compor­tament.

Componentele climatului, sistematizate de Campbell et al. (1990) (apud Cornescu, 2003) in patru dimensiuni categoriale:

autonomia individuala

structura

orientarea recompenselor

gradul de respect si suportul.

    Autonomia are in vedere libertatea si independenta. Climatul autonom incurajeaza libertatea in luarea deciziei si responsabilitatea, reprezinta o sursa de motivare si de obtinerea a satisfactiei in munca. Acest tip de climat este foarte potrivit pentru managerii cu aptitudini si abilitati de condu­cere. Dimensiunea care reflecta gradul de structurare a organizatiei influenteaza natura climatului. Cu cat structura organizationala este mai formalizata, bazata pe reguli si proceduri rigide, cu atat climatul va fi mai restrictiv. Daca aceste limitari penduleaza intre mit si realitate, atunci climatul este mai ambiguu.

    Orientarea recompenselor se refera la constientizarea scopurilor pe care le vizeaza sistemul de recompensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela de a influenta comportamentul angajatilor. Elementele sistemului de recompense care reverbereaza la nivelul climatului sunt salariile, bonificatiile si privilegiile (prime, masina de serviciu etc).

    Gradul de respect si de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii de sprijin oferiti de manageri angajatilor deschid drumul catre un climat creativ. Aceasta latura a climatului influenteaza cel mai mult comportamentul angajatilor.

Toate aceste dimensiuni interactioneaza. De pilda, climatul autonom presupune structuri cu un grad mic de formalizare, un nivel inalt de sprijin si respect, iar orientarea recompenselor este centrata mai degraba pe rezultate decat pe metode.

2.1.2. Caracteristici ale climatului organizational

Din analiza celor mai frec­vente definitii intalnite in literatura de specialitate se pot desprinde caracteristicile definitorii ale acestui fenomen (Cristea, 2000):

    caracterul sintetic al climatului, in sensul ca reprezinta o rezultanta a unui ansamblu de factori interni si externi, obiectivi si subiectivi. In acest sens, Czitrom (1974, apud Cristea 2000) defineste climatul organizational ca "o atitudine colectiva a grupului dat, fata de totalitatea mediului profesional, atitudine determinata de interactiunea tuturor factorilor obiectivi si subiectivi (tehnico-materiali, sociali si psihologici) care actioneaza la locul de munca".

In aceasta definitie, autorul precizeaza ca este vorba de toti factorii care actio­neaza la locul de munca iar Cristea (2000) infirma acest lucru prin observatiile si cercetarile pe care le realizeaza si arata ca, dintre toti factorii, care actio­neaza intr-o situatie data numai aceia care au semnificatie pentru grupul in cauza indeplinesc rolul de factori determinanti ai climatului.

    relativa stabilitate si independenta in raport cu factorii care l-au generat. Un anumit tip de climat nu se dezvolta imediat dupa declansarea actiunii unor factori determinanti, dupa cum nici nu se modifica foarte usor in cazul variatiei nesemnificative sau al disparitiei de scurta durata a unora dintre acesti factori.

Se poate spune ca fenomenul prezinta o anumita inertie, calitate care face posibila explicarea functiei reglatoare si compensatoare pe care o indeplineste climatul in dinamica microgiupurilor sociale. Faptul ca stabilitatea este recunoscuta ca o caracteristica a climatului rezulta si din aceea ca majoritatea autorilor definesc acest fenomen ca o "atitudine colectiva" a grupului in raport cu mediul sau, stiut fiind ca atitudinea reprezinta o tendinta dobandita si relativ stabila a unui subiect de a reactiona la o situatie data.

    climatul organizational are un caracter generalizat la nivelul grupului respectiv, chiar daca atitudinea unora dintre membrii gru­pului in raport cu unele aspecte care contribuie la generarea cli­matului poate fi diferita.

Acest aspect determina aprecierea climatului mai degraba ca o dispozitie sau "stare psihica colectiva" decat ca o "atitudine colectiva", modalitate de definire care, implica mari dificultati teoretice in analiza si interpretarea relatiilor din­tre sistemele atitudinale propriu-zise ale membrilor grupului si climatul psihosocial din grup, care, uneori, contine ca element gene­rativ chiar respectivele sisteme atitudinale.

2.2. Factori ce contribuie la formarea climatului organizational

Factorii determinanti ai climatului organizational sunt:

fizico-materiali-conditiile fizice si materiale, con­textul desfasurarii activitatii etc.;

sociali - care tin de cadrele soci­ale generale, de modul si relatiile de productie, de sistemul juridic, politic si cultural etc;

psiho-sociali - rezultati din interactiunea mem­brilor grupului sau dintre acestia si alti indivizi din exteriorul gru­pului, cu care vin in contact in contextul activitatii;

psihici - constand in caracteristicile psihice ale membrilor grupului, care defi­nesc personalitatea acestora.

Actiunea acestor factori este de cele mai multe ori reala, insa poate fi si numai evocata ca iminenta. Dar, in ambele cazuri, sustine Cristea (2000) este necesar ca unul sau altul dintre acesti factori, reali sau invocati, sa capete o anumita semnificatie pentru grup ca intreg, pentru ca acesta sa influenteze intr-un sens sau altul climatul psihosocial; acelasi factor poate avea sau nu influenta asupra climatului, sau poate afecta in moduri foarte diferite profilul climatului de grup, in functie de semnificatia pe care i-o acorda membrii grupului respectiv. Totodata, trebuie sa existe circumstante relativ stabilizate pe fondul carora se poate dezvolta climatul psihosocial al grupului.

In privinta factorilor determinanti ai climatului de grup, literatura de specialitate abunda in enumerari mai mult sau mai putin ample, dar care au un ele­ment comun tuturor definitiilor prezentate: climatul este o rezul­tanta a tuturor factorilor care actioneaza asupra grupului de munca si care determina realizarea unui colectiv de munca activ si responsabil.

Conditiile constituirii unor colective de munca active si responsabile, dupa Zamfir si col. (1982) sunt:

         conditii individuale

         organizationale

         culturale.

Conditii individuale. O anumita omogenitate profesionala si morala a membrilor colectivului este o conditie necesara. Diferente mari in nivelul de pregatire profesionala intre membrii colectivului genereaza dificultati in realizarea unei coeziuni ridicate. Cel mai important aspect este insa gradul de interiorizare a obiectivelor generale de catre fiecare membru. Dezvoltarea unei atmosfere colective de munca nu poate avea loc in conditiile in care exista diferente din punctul de vedere al motivatiei muncii. Daca unii membri ai colectivului ,,trag chiulul", in timp ce altii muncesc, coeziunea grupului este grav compromisa, declansandu-se forte centrifuge, preferinta pentru munca individuala, atitudini non-participative. In fine, deosebit de importanta este atitudinea in relatiile reciproce. Respectul, stima colegiala, suportul reciproc, relatiile de prietenie reprezinta conditia umana de baza a unui colectiv propriu-zis.

Conditii organizationale. Un colectiv de munca omogen, cu orientare pozitiva fata de munca nu poate sa se cristalizeze decat in cadrul unei organizari rationale, nebirocratice a muncii. Abilitatea conducerii organizatiei de a formula scopuri clare, rationale, acceptabile pentru grup reprezinta un factor decisiv. Daca de exemplu, un grup este pus sa realizeze lucruri de proasta calitate sau evident ineficiente, acest aspect va genera demoralizare, apatie, scazand coeziunea grupului. In fine, tipul de conducere generala din organizatie si in mod special a grupului reprezinta un factor esential.

Conducerea ierarhic-autoritara reprezinta un factor negativ al cristalizarii unor colective

active de munca. Aceste sunt compatibile numai cu un stil de conducere colectiv, democrat. Sistemul de remuneratie si de promovare care, daca este prost alcatuit, pot genera concurenta, conflicte, ducand la demoralizare si la comportamente contra-productive. Unul dintre factorii cei mai importanti organizationali, il reprezinta raportul dintre obiectivele organizatiei si interesele generale ale colectivitatii.

Conditii culturale. Munca colectiva necesita premise culturale: existenta unei culturi a participarii. Prin cultura a participarii se intelege totalitatea cunostintelor si deprinderilor de a actiona intr-un context colectiv, de a stabili relatii de cooperare cu ceilalti, abilitatea de a-si formula punctul de vedere si a-l sustine, de a comunica cu ceilalti si de a realiza consensul (idem, p.37-38).

2.3. Dimensiuni ale climatului organizational

Cristea (1992) in urma unui studiu foarte amanuntit privind climatul organizational stabileste urmatoarele dimensiuni:

dimensiunea socio-afectiva;

dimensiunea motivational-atitudinala;

dimensiunea cognitiv-axiologica;

dimensiunea instrumental-executiva;

dimensiunea proiectiv-anticipativa;

dimensiunea structurala.

Dimensiunea socio-afectiva contine factori care se refera la urmatoarele aspecte ale vietii de grup:

o      relatiile de simpatie, antipatie sau indiferenta dintre mem­brii grupului;

o      existenta subgrupurilor ("grupulete", "clici", "bisericute") ca rezultat al scindarii grupului pe plan afectiv;

o      gradul de acceptare/inacceptare afectiva a liderului, pre­cum si existenta unor lideri informali.

In general, aceasta dimensiune reflecta gradul de integrare socio-afectiva a membrilor grupului, masura in care grupul ca sis­tem genereaza la membrii sai sentimentul de acceptare afectiva, pe fondul caruia se dezvolta coeziunea de grup.

Dimensiunea motivational-atitudinala    include urmatoarele categorii de factori:

o      atitudinile interpersonale (respect, consideratie etc.);

o      atitudinea fata de grup si fata de activitatea pe care o desfasoara membrii grupului;

o      gradul de congruenta a intereselor si trebuintelor membri­lor grupului; compatibilitatea acestor interese si trebuinte

o      satisfactii/insatisfactii rezultate din contextul activitatii in comun in cadrul grupului; satisfactia profesionala;

Dimensiunea cognitiv-axiologica cuprinde factori care reflec­ta urmatoarele aspecte:

o      comunicarea interpersonala; gradul de realizare, modul si forma de desfasurare;

o      gradul de cunoastere interpersonala;

o      gradul de convergenta si compatibilitate a opiniilor, con­vingerilor si conceptiilor membrilor grupului;

o      gradul de elaborare si modul de functionare a normelor de grup (traditia grupului).

Dimensiunea instrumental-executiva include factorii care se refera la conditiile si mijloacele de realizare a sarcinii grupului, si anume:

o      relatiile functionale dintre membrii grupului;

o      gradul de coparticipare la realizarea sarcinii;

o      stilul de conducere si competenta liderului formal;

o      conditiile obiective in care se desfasoara activitatea (mediul fizic, conditiile materiale, dificultatea sarcinii etc);

o      coordonarea externa a grupului pe linia realizarii sarcinii sale: gradul si modul de sprijinire a activitatii;

o      numarul de membri in raport cu cerintele obiective ale sarcinii; gradul de "incarcare" a membrilor grupului;

o      conflicte intra/intergrupale generate in contextul acti­vitatii de rezolvare a sarcinii.

Dimensiunea structurala se refera la factorii care reflecta unele aspecte legate de structura si compozitia umana a grupului:

o      varsta medie a membrilor grupului;

o      gradul de omogenitate a pregatirii generale;

o      proportia dintre numarul de barbati si femei;

o      mediile sociale de provenienta, pozitia soci­ala (extragrupala) a membrilor grupului si a celor apropiati lor (parinti, rude foarte apropiate etc).

Dimensiunea proiectiv-anticipativa implica un ansamblu de factori care, in conditii obisnuite (de stabilitate a grupului) au o pondere redusa in determinarea climatului de grup. Insa, in situatiile care implica o anumita incertitudine in ceea ce priveste posibilitatea realizarii sarcinii, conditiile viitoare ale activitatii, sau chiar existenta grupului ca atare, ponderea acestor factori creste considerabil, determinand in planul trairilor subiective ale mem­brilor grupului ceea ce in mod obisnuit se numeste "moralul grupu­lui".

Factorii implicati in dimensiunea proiectiv-anticipativa sunt:

o      perspectiva grupului si, implicit, a membrilor acestuia (in ceea ce priveste pozitia viitoare a grupului, dezvoltarea sa, sta­tutul profesional etc);

o      existenta sau aparitia unor stari de incertitudine, neliniste, asteptari tensionale etc., in raport cu situatia viitoare a grupului (fie referitor la sarcina, fie la existenta grupului ca atare);

o      anticiparea rezultatelor ce pot fi obtinute de catre grup intr-un anumit context problematic;

o      unitatea de vointa a membrilor grupului in raport cu obiec­tivele urmarite (coezivitatea functionala a grupului).

In literatura de specialitate este descris si studiul realizat de catre Brown si Leigh (1996) bazat pe cercetarea etnografica a lui Kahn (1990), care descrie factorii climatului ce influenteaza tendintele salariatilor de a se angaja complet in munca prestata sau distantarea lor psihologica de aceasta. Sunt operationalizate tot sase dimensiuni:

    gradul in care managementul este perceput drept flexibil si de ajutor;

    claritatea rolului;

    libertatea autoexprimarii;

    contributia perceputa a angajatului fata de scopurile organizationale;

    corectitudinea recunoasterii primite de la organizatie;

    provocarea de la locul de munca.

Fiecare din aceste dimensiuni este vazuta de autori drept un indicator al modului in care angajatul percepe climatul organizational ca fiind semnificativ si sigur din punct de vedere psihologic.

Insa definirea climatului in functie de elementele care conditioneaza perceptia dezvaluie nu numai complexitatea, ci si fidelitatea realitatii, apreciaza Cornescu si Bonciu (2003).

Perceptia inseamna modul de observare si de intelegere a vietii organizatiei iar restrictiile ei sunt aceleasi, care isi pun amprenta si asupra climatului organizational: varsta, structura organizatorica, marimea, profitul activitatii, natura muncii, personalitatea factorului uman si, in special, a liderilor, modul de luare a deciziilor si stilul de management practicat, conditiile economice si gradul de eficacitate, sindicatele, sistemul informational si, in special, comunicarea cu componentele sale, metodele de organizare si conducere adoptate. Factorii cei mai importanti ai climatului organizational, dupa aceeasi autori, sunt: cultura organizationala, leadership-ul, nivelul de educatie, profilul moral, coeziunea inter si intragrupuri, comunicarea.

Capitolul 3

COMUNICAREA UMANA

Inca din trecutul indepartat comunicarea a jucat un rol important in relatiile dintre indivizi. Schimbul de informatii, de pareri, etalarea de atitudini, sau luari de pozitie, toate confera individului uman o dimensiune cu totul aparte si un statut special si anume acela de "l.homme communicant" (Frunza, 2003). Din acest motiv comunicarea a facut obiectul multor studii, in domenii diverse.

Termenul de comunicare se prezinta sub forma unei aglomerari conceptuale cu multiple (si deseori neasteptate) ramificatii, fiind vazut drept parte integranta si in acelasi timp, cuprinzand procedural un mare numar de stiinte. Comunicarea poate sa capete astfel accentele unor definitii lingvistice, psihologice, si psihosociale, filosofice, matematice, pedagogice etc. Asadar, dupa cum observa si Jean Lohise care se refera la termenul de comunicare: " fiecare domeniu al cunoasterii are definita lui care accentueaza, dupa caz, schimbul, contactul, transferul, transportul, energia, informatia" (Lohise, J., 2002, apud Panisoara, 2005). Un lucru este insa cert: comunicarea este un proces indispensabil in ceea ce priveste umanitatea si buna functionare a relatiilor interumane.

Derivata din latinescul comunis - comun - comunicarea semnifica un fapt simplu : practicand-o, omul incerca sa stabileasca cu alte persoane o comunitate prin care pot fi difuzate informatii , idei, atitudini (Zorlentan, 1998)

A comunica nu insemna, insa, doar a emite sunete si cuvinte, ci insemna , in acelasi timp, a gandi si a cunoaste. In viata de fiecare zi, oamenii sunt confruntati cu diferite situatii care cer comportamente specifice si modele de comunicare adecvate.

Astfel, ei trebuie sa dispuna de o adevarata cultura a comunicarii : cum sa vorbeasca, unde, cand, in ce situatie ( Preda, 2006).

Comunicarea a fost perceputa ca element fundamental al existentei umane inca din antichitate. Insasi etimologia termenului sugereaza acest lucru; cuvantul ,,comunicare' provine (dupa cum specificam mai sus) din limba latina; communis insemna ,,a pune de acord', ,,a fi in legatura cu' sau ,,a fi in relatie',desi termenul circula in vocabularul anticilor cu sensul de ,,a transmite si celorlalti", "a impartasi ceva celorlalti"( Chiru ,2003).

Ca si cea mai mare parte a cuvintelor unei limbi, verbul a comunica si substantivul comunicare sunt ambele polisemantice, altfel spus comporta o pluralitate de semnificatii. Cei care se ocupa de domeniile comunicatiei si comunicarii, intalnesc astfel, de la bun inceput, o dificultate majora: acestia nu au de a face cu o operatiune bine determinata, ci cu o multitudine de operatiuni, despre care este greu de spus cu certitudine in ce masura se aseamana.

Cand un cuvant este la moda, cum este astazi cazul cuvantului comunicare, cand activitatile sau evenimentele pe care le reprezinta se multiplica, sensul sau tinde sa se largeasca datorita chiar interesului de care se bucura. De aici deriva si dificultatea definirii conceptului de comunicare.

3.1. Definirea conceptului de comunicare

Desi initial definirea procesului comunicarii pare foarte simpla, la o analiza mai detaliata complexitatea sa ne pune intr-o oarecare dificultate. Aceasta dificultate a definirii este data de diversitatea unghiurilor de vedere sub care aceasta poate fi privita si a diverselor domenii stiintifice al carui obiect de studiu este. In realitate tocmai vasta intindere a conceptului si cotidianul practicii comunicationale ridica probleme.

Comunicarea, mentioneaza J. C. Abric (2002), trebuie studiata si inteleasa prin prisma interactiunii a trei tipuri de factori: psihologici, cognitivi si sociali. Astfel, ideea de comunicare in orientare comunicativa este un instrument al vorbirii, este un limbaj pentru scopuri speciale.

Trecand in revista numeroase definitii, McQuail citandu-l pe Dance (Panisoara, 2006), a precizat cincisprezece astfel de formulari, in incercarea de a oferi o definire completiva, fiecare dintre ele punand accentul asupra unei alte componente:

simboluri, vorbire, limbaj;

intelegerea, receptarea, nu transmiterea mesajelor;

interactiune, relatie - schimbul activ si coorientare;

reducerea incertitudinii - ipotetica dorinta fundamentala, care duce la cautarea de informatie in scopul adaptarii;

procesul - intreaga secventa a transmiterii;

transfer, transmitere - miscare conotativa in spatiu si timp;

legatura, unire - comunicarea in ipostaza de conector, de articulator;

trasaturi comune - amplificarea aceea ce este impartasit sau acceptat de ambele parti;

canal, purtator, ruta - o extensie a "transferului", avand ca referinta principala calea sau "vehiculul" (sistem de semne sau tehnologie);

memorie, stocare - comunicarea duce la acumularea de informatie si putem " sa comunicam cu" astfel de depozite informative;

raspuns discriminatoriu - accentuarea acordarii selective de atentie si a interpretarii;

stimuli - accentuarea caracterului mesajului in cauza, a raspunsului sau a reactiei;

intentie - accentueaza faptul ca actele comunicative au un scop;

momentul si situatia - acordarea de atentie contextului actului comunicativ;

putere - comunicare vazuta ca mijloc de influenta.

Definitiile comunicarii pot fi impartite intre definitii de natura instrumentala (care descriu comunicarea prin componentele sale, asa cum se produce aceasta) si definitii de natura analitic investigativa (care incearca sa observe comunicarea dincolo de activitatea stricata de transmitere-receptare a unui mesaj).

3.2. Stiinta comunicarii

Actul de comunicare se constituie ca un proces de transmitere a informatiilor, ideilor si sentimentelor (atitudinilor, opiniilor) de la un individ la altul, de la un individ catre un grup social sau de la un grup social la altul. Comunicarea este procesul prin care se face un schimb de semnificatii intre persoane.

Dupa cum am vazut, comunicarea este inteleasa ca un proces al transmiterii expresiilor semnificative intre oameni, ca un concept care include toate acele procese prin care oamenii se influenteaza unii pe altii. Actul comunicarii se realizeaza atunci cand o sursa de mesaje transmite semnale, prin intermediul unui canal, la receptor, cand emitatorul transmite o informatie, o idee sau o atitudine.

Studiata ca proces social, comunicarea a devenit obiect de cercetare al stiintelor sociale. S-a constituit astfel o stiinta autonoma, a comunicarii, caracterizata prin pluralitatea modurilor de abordare a comunicarii (lingvistica, semiotica, psiho-sociala, sociologica, cibernetica etc.). Indiferent de forma pe care o imbraca, orice proces de comunicare are cateva elemente structurale caracteristice: existenta a cel putin doi parteneri (emitator si receptor) intre care se stabileste o anumita relatie; capacitatea partenerilor de a emite si recepta semnale intr-un anumit cod, cunoscut de ambii parteneri; existenta unui canal de transmitere a mesajului; mesajul transmis este o componenta complexa a procesului de comunicare; feed-back-ul (pozitiv sau negativ), canalele de comunicare, mediul comunicarii, barierele comunicationale, sunt si ele elemente ale procesului de comunicare.

3.3. Tipuri de comunicare

Comunicarea porneste de la emitatorul care intentioneaza sa transmita informatia si care foloseste un cod care ii serveste cel mai bine scopului sau. Actul comunicarii se incheie cu implicatiile pragmatice pentru receptor, etapa finala a transferului de informatie.
La un alt nivel al discutiei, separat de cel al modurilor de comunicare, se diferentiaza patru nivele de comunicare:

a)      comunicarea verbala,

b)      comunicarea nonverbala,

c)      comunicarea paraverbala,

d)      metacomunicarea.

a) Comunicarea verbala este cea mai evidenta forma de comunicare si cel mai usor de identificat. Aceasta presupune existenta unui limbaj, a unor coduri verbale ce ajuta la transmiterea si descifrarea mesajului. Un rol important in acest caz il are limba in care se comunica si care asigura fluiditatea procesului. De asemenea, esentiale sunt intelesurile pe care le poarta fiecare cuvant sau constructie verbala. O ilustrare a acestui aspect este data de existenta jargoanelor (profesionale, de grup etc.), care marcheaza apartenenta la o anumita microcomunitate. La scara mai larga, limbajul indica apartenenta la o anumita cultura si incorporeaza simbolurile, traditia si valorile acesteia. De exemplu, in anumite culturi, formulele de adresare sunt mai elaborate, reflecta stratificarile sociale, permit un grad mai mare de interpretare (in sensul ca mesajul verbal este mai vag), sunt structurate dupa anumite forme de respect, acorda o importanta mai mica sau mai mare detaliului etc.

R. Jakobson ( apud Frunza, 2003) identifica sase functii generale ale limbajului:

a) expresiva ( de manifestare afectiva);

b) conotativa (de actiune asupra destinatarului);

c) fatica ( de stabilire a unui contact cu destinatarul);

d) metalingvistica ( de "reglare a propriului discurs");

e) poetica (de valorificare a stilului);

f) referentiala (de transmitere a unei informatii specifice).

Pentru ca orice comunicare sa fie efectiva si de calitate, ea trebuie sa intruneasca cinci obiective:

- Sa asculti, adica sa iei in consideratie punctul de vedere al celuilalt;

- Sa observi, altfel spus, sa fii atent la toate evenimentele - de multe ori de natura

nonverbala - care au loc in situatia de comunicare;

- Sa analizezi, in scopul de a discerne partea de explicit de cea de implicit, partea

observabila de cea ascunsa, de a degaja elementele care constituie campul psihologic si social

determinant pentru indivizi;

- Sa controlezi, calitatea si pertinenta mesajului (feed-back-ul) si procesele susceptibile

de a paraliza interactiunea;

- Sa te exprimi pentru celalalt, in functie de interlocutor si de natura obiectului comunicarii.

Un alt aspect important al comunicarii verbale il reprezinta comunicarea scrisa care, la randul ei, da seama de particularitatile culturale mentionate anterior. In acest caz, formulele de adresare si cliseele folosite sunt mult mai evidente - in special in cazul scrisorilor profesionale - cum ar fi scrisoarea de intentie in vederea obtinerii unui slujbe sau a continuarii educatiei, al scrisorilor de felicitare sau de condoleante etc.

In comunicarea verbala exprimata oral apar aspecte care nuanteaza mesajul verbalizat si care, la nivelul interpretarii, ii pot chiar schimba sensul: este vorba despre ton, intonatie, frecventa si volum.

Astfel, tonul pe care il folosim atunci cand comunicam ceva este, in general, adecvat continutului mesajului. Daca este vorba de un fapt banal, tonul va fi neutru; daca este implicat un fapt important, tonul va fi grav; daca se transmite o veste buna, tonul va fi voios, plin de bucurie. Tonul este intotdeauna insotit de frecventa cu care se succed cuvintele - si care corespunde starii de spirit a vorbitorului - sau de volumul vocii. De exemplu, la o ceremonie sau la o comemorare, tonul va fi grav, vocea va fi scazuta, iar cuvintele vor fi spuse rar; la o petrecere, totul va fi la polul opus: ton vesel, frecventa marita a cuvintelor, volumul vocii ridicat.

Toate aceste aspecte afecteaza eficienta comunicarii; o pot spori sau diminua, in functie de context si de adecvarea la continutul mesajului transmis.

b) Comunicarea nonverbala o insoteste pe cea verbala si apare ca un element de intarire a acesteia. Am vazut anterior cum comunicarea verbala este de doua tipuri: scrisa si orala. Insa, in general, prin comunicarea verbala se face referire la cea orala si la aceasta se va raporta si lucrarea de fata in tratarea relationarii cu comunicarea nonverbala.

Cel mai des intalnite forme de comunicare nonverbala sunt: mimica (expresia faciala), gestica, postura, atitudinea, vestimentatia, comunicarea cu ajutorul distantelor (proxemica), comunicarea cu timpul. Acestea confirma sau infirma mesajul verbal, in functie de manifestarile lor.

Mimica este cea mai evidenta forma de comunicare nonverbala si cel mai usor de observat. Privirea (deschisa sau evitanta), zambetul sau grimasele, "umbrele" care apar pe figura cuiva atunci cand comunica - toate dau seama de autenticitatea/inautentcitatea mesajului transmis, de gradul sau de importanta, de atentia pe care o acorda vorbitorul interlocutorilor sai. Mimica este adesea involuntara si numai in cazurile in care se doreste sublinierea mesajului verbal este constient controlata.

Gestica este a doua forma de comunicare nonverbala ca importanta si aceasta datorita gradului sau relativ de receptare. Majoritatea persoanelor, atunci cand doresc sa sublinieze ceva, au o gestica adecvata. Cel mai des intalnita este miscarea mainilor, dar alaturi de aceasta sunt: batutul din picior, privitul repetat la ceas, aranjarea ritmica a parului etc.(Buzarnescu, 2003).

Postura se refera la pozitia pe care o adoptam atunci cand ne aflam intr‑o situatie de comunicare (cum ar fi interviul profesional), mai exact, la pozitia corpului. Aceasta apare ca o reflectare a starii noastre psihice la momentul respectiv. Postura poate spune foarte mult despre noi, atat intr‑o situatie data, cat si in general. De exemplu, revenind la cazul interviului, daca avem o pozitie relaxata, deschisa, ocupand tot spatiul in care stam si nu utilizand numai un colt de scaun, daca nu stam ghemuit, cu mainile stranse la piept si cu picioarele incrucisate, producem impresia ca avem incredere in propria persoana, suntem constienti de propriile calitati si de propriul statut, dornici sa stabilim o comunicare eficienta. Postura la polul opus denota nesiguranta, teama, dorinta de a trece nevazut, de a ocupa cat mai putin loc posibil. Postura este relevanta in special in situatiile profesionale, cand se desfasoara negocieri (pentru o pozitie, un contract, o promovare, obtinerea unei sume de bani etc.), deoarece subliniaza pozitia interlocutorului.

Atitudinea apare ca o continuare a mesajului posturii; denota, de regula, gradul de asumare a unei situatii. Se poate vorbi despre o atitudine relaxata, grava, serioasa, inchisa, respingatoare, deschisa, ezitanta etc. Atitudinea are un grad mai mic de observabilitate decat postura si caracterizeaza, in general, pozitiile sociale (sau de grup). Astfel, s-a constatat ca persoanele ce ocupa pozitii importante au o atitudine relaxata, sigura, expansiva si dominatoare in situatiile cu care se confrunta. Atitudinea este un indicator al pozitiei adoptate in fata unei situatii - in particular, sau in viata - in general.

Vestimentatia este o forma mai subtila de comunicare nonverbala, a carei descifrare nu este accesibila tuturor. In forma sa cea mai simpla, transpare din felul cum ne imbracam in anumite ocazii, atunci cand comunicam intr‑un anumit context. Astfel, o anumita vestimentatie este specifica intalnirilor profesionale si o alta celor din viata personala. Daca sunt inversate dimensiunile (sau daca sunt nediferentiate), putem deduce usor importanta pe care o acorda persoana in cauza celor doua contexte de viata.

La un nivel mai profund, vestimentatia poate indica starea de spirit si personalitatea fiecaruia. Culorile, accesoriile, modelul hainelor, lungimea sunt toti atatia indicatori ai sistemelor personale de valori. Astfel, spunem despre unele persoane ca se imbraca extravagant, clasic sau sport, iar prin aceasta facem deductii despre modul de viata si personalitatea lor. De asemenea, in ceea ce priveste vestimentatia, sunt importante rutina, frecventa cu care ne schimbam hainele si felul cum le purtam. Prin aceasta ne declaram, de fapt, starile de spirit si coordonatele spatiului nostru de viata.

• Proxemica - sau modul in care comunicam cu si in spatiu - este o alta forma de comunicare nonverbala, care isi are radacinile atat in sistemul cultural in care ne situam, cat si in propriul sistem de valori si de ordonare a lumii. Proxemica este, de fapt, teoria distantelor. Cercetatorul american Edward Hall (apud. Dinu, 1999) este cel care a pus bazele acestei teorii, identificand distantele fizice pe care oamenii le pastreaza intre ei in anumite situatii. Se diferentiaza astfel patru zone de comunicare:
• intima: 0-45 cm;
• personala: 30 cm - 1,20 m;
• sociala: 1,20 m - 3,6 m;
• publica: peste 3,6 m.

Trebuie spus insa, ca aceste distante sunt specifice culturii americane; ele difera de la o cultura la alta, iar respectarea lor reprezinta o conditie a unei comunicari eficiente. Constientizarea acestor zone duce la o mai usoara comunicare, deoarece astfel sunt stabilite coordonatele intre care are loc si contextele care o definesc.

Comunicarea cu timpul este de aceeasi natura ca si comunicarea cu/in spatiu si tine mai mult de normele culturale decat de cele personale (Pease, Garner,1997),. Aceasta nu inseamna, insa, ca modul in care fiecare percepe timpul si se raporteaza la el nu reprezinta un indicator personal in comunicare.

Astfel, in cadrul fiecarei culturi exista reguli de management al timpului si de interpretare a acestuia, ceea ce face posibila o comunicare eficienta. Perceptiile asupra timpului difera de la o cultura la alta, ceea ce duce, adeseori la "crampe de comunicare" intre apartinatorii unor culturi diferite. De exemplu, cultura balcanica si cea a Europei Occidentale: in partea vestica a continentului, punctualitatea este un aspect esential, in timp ce in Europa Orientala accentul nu cade atat pe punctualitate, cat pe dimensiunea existentiala a vietii. De asemenea, perceptia timpului difera si in functie de gen, transformandu‑se astfel in cutume: este obligatoriu pentru un barbat sa ajunga devreme la o intalnire si este "normal" pentru o femeie sa intarzie.

Atunci cand aceste reguli de perceptie si de management al timpului sunt transferate in plan personal, semnificatia lor devine alta: intarzierea nu mai este o problema de cultura, ci una de seriozitate; respectarea fixa a orarelor nu mai este un aspect al punctualitatii, ci o lipsa a flexibilitatii in viata personala etc.

Aceste forme de comunicare nonverbala (cu toate aspectele lor) constituie, de fapt, conditii aditionale pentru o comunicare eficienta in directia intelegerii si interpretarii mesajului. Integrarea lor in categoria limbajului nonverbal are o natura instrumentala. Dimensiunea lor este mai complexa si ele transgreseaza aceasta forma de comunicare, dupa cum vom vedea mai departe.

c) Comunicarea paraverbala este un nivel mai profund de comunicare si opereaza cu aspecte si forme ale comunicarii verbale si nonverbale discutate anterior (inflexiunea vocii, tonul, postura, mimica etc.). La acest nivel, accentul cade, in principal, nu pe ceea ce este spus, ci pe cum este spus; nu pe simpla receptare a mesajului si a formelor de comunicare adiacente, ci pe analiza acestora din urma si pe integrarea lor in mesajul propriu‑zis. Comunicarea paraverbala opereaza cu nuante si este factorul esential in personalizarea comunicarii si in perceperea autentica a mesajului.

 d) Metacomunicarea este ultimul nivel al comunicarii si, totodata, cel mai profund. Prin intermediul acesteia se realizeaza operatia de control al comunicarii dintre parteneri. Nu este vorba numai de intelegerea, decodarea mesajului, ci si de actiunea asupra lui prin aplicarea rationala si acceptarea sa, odata cu generarea de feedback. Reflexie a comunicarii, "metacomunicarea stabileste conditiile de interpretare a discursului pentru destinatar, impunand si obligativitatea reactiei de raspuns".

Astfel, metacomunicarea este mai mult decat decodarea si interpretarea mesajului - implica si pozitionarea receptorului fata de continutul care i‑a fost transmis.

Nici unul dintre aceste tipuri ale comunicarii nu poate da seama de autenticitatea comunicarii in absenta celorlalte; acestea sunt interdependente si constituie conditii esentiale ale comunicari eficiente. Ignorarea oricareia dintre acestea are drept rezultat distorsionarea mesajului, crearea unui raspuns inadecvat si a unei situatii dizarmonice. Din motive practic-instrumentale, pentru simplificarea "ecuatiei" si facilitarea intelegerii comunicarii (si a aspectelor care intervin in aceasta), analiza se opreste de multe ori la nivelul comunicarii verbale si nonverbale.

3.4. Continutul si formale comunicarii

Raporturile de comunicare cu ceilalti au la baza, dupa cum am aratat anterior, schimbul de informatie. Constient sau nu, fiecare avem ceva de comunicat, fiecare constituim o sursa si o resursa pentru ceilalti.

Fiecare dintre noi este purtatorul traditiilor sociale ale mediului din care provine, comprima datele unui mediu de viata particular si nu direct accesibil celorlalti. Iosifescu, S.,(1998) delimiteaza doua aspecte:

a)      eu ca sursa;

b)      ceilalti ca resursa.

a) Eu ca resursa. Fiecare persoana este depozitara propriei experiente - cu tot ce implica aceasta - si care poate fi valorificata activ numai daca i se acorda importanta pe care o are, daca este constientizata si utilizata ca o resursa de comunicare. O situatie tipica de evidentiere a acestui aspect este cea in care se intalnesc oameni din culturi si medii de viata diferite (poate fi vorba de diferente sociale, de grupuri etnice, de afilieri la diverse cluburi, organizatii etc.) In primul moment, se creeaza impresia unei lipse de comunicare, de "teren comun". Ulterior, apare o efervescenta a comunicarii, bazata pe un schimb intens de informatii intre interlocutori.

Acesta este aspectul cel mai usor de identificat al pozitiei de resursa de comunicare, ce caracterizeaza fiecare individ si se manifesta, indiferent daca este constientizat sau nu. Fiecare persoana, indiferent de vointa sa, este purtatoarea unor informatii ce pot fi relevante sau interesante pentru ceilalti. Nu este vorba de un efort special de inmagazinare a acestor informatii; ele apar firesc, ca urmare a preocuparilor, pasiunilor, mediului si modului de viata ale fiecaruia. Ceea ce se releva, insa, ca extrem de important, este capacitatea fiecaruia de a se valorifica pe sine ca resursa. Dezvoltarea si folosirea eficienta a acestei capacitati constituie un aspect de baza al succesului scolar si profesional.

In transmiterea informatiilor pe care fiecare individ le detine, un rol important il joaca interpretarea si imaginatia. Acestea conduc la transformarea unei informatii aparent banale intr‑o cunostinta ce se poate dovedi folositoare. De exemplu, daca intrebam doua persoane diferite cum li s‑a parut orasul X, raspunsurile pe care le vom primi vor consta in descrieri marcate de matricele personale de interpretare ale acestor persoane. Astfel, persoana A poate spune: "un oras vechi, cu strazi inguste, nimic deosebit", iar persoana B: "un oras care si‑a pastrat structura medievala, caracteristic pentru modul de viata al oamenilor in perioada respectiva, care reflecta lipsa tolerantei etc.". De asemenea, valorificarea ca resursa a fiecaruia contribuie intr‑o mare masura la integrarea sa sociala, prin cresterea popularitatii personale si transformarea intr‑o persoana atractiva pentru ceilalti.

b) Ceilalti ca resursa. La randul lor, ceilalti reprezinta o sursa importanta de comunicare sau surse alternative de informatii. Cunostintele celorlalti, contribuie la valorificarea cunostintelor si abilitatilor personale si la dezvoltarea unor perspective variate de interpretare, intelegere si reactie. Astfel, la fel de important ca ceea ce reprezinta fiecare individ pentru cei din jurul sau este capacitatea de a‑i valorifica pe ceilalti ca resursa. Aceasta nu consta numai in constientizarea faptului ca reprezinta surse importante de informatie, ci si a modului in care este inteleasa valorificarea lor. Atunci cand nu este ignorata, ci promovata - in special in scoala - o astfel de atitudine contribuie la sporirea increderii in sine (Iosifescu, S.,1998)

Rolul de sursa a comunicarii este foarte bine demonstrat de caracterul interactiv al procesului (discutat in prima parte a acestui modul) si de componenta de feedback a acestuia. Ceea ce aduce nou conceptul de "resursa" este valorificarea componentelor culturale si personale care intervin in actul comunicarii, ii dau forma si‑l structureaza.

O schema a comunicarii care da seama de aceste aspecte arata in felul urmator (Smith,1992

3.5. Situatii de comunicare

In prezent, a fi informati, a comunica, reprezinta principala dimensiune a existentei fiecaruia dintre noi, devenind atat de prezenta, incat nici macar nu mai este perceputa ca activitate distincta. Ca exemplu, vom studia urmatorul caz: dimineata, inainte de a pleca la serviciu/facultate luam micul dejun. In acest timp televizorul/radioul este deschis si ascultam/vizionam o emisiune de stiri. Terminand micul dejun, ne indreptam spre cursuri/serviciu. In drum ne intalnim cu un vecin, pe care il salutam. In autobuz ascultam o noua emisiune de radio care comunica stirile zilei, ora exacta si informatii meteo. Ajunsi la cursuri/serviciu, intram in comunicare cu colegii cu privire la problemele legate de ceea ce vom face impreuna in aceasta zi. Vine profesorul/seful si ne comunica informatii/ instructiuni noi. Intreaga zi se desfasoara astfel, cu exceptia pauzei de pranz cand citim ziarul/cursul si schimbam cateva cuvinte cu vanzatoarea de la fast-food care ne serveste mancarea. Odata incheiat programul zilei ne intoarcem acasa si pe drum meditam asupra reusitei la examenul/ proiectul la care lucram si a consecintelor acestuia asupra carierei noastre.

Ajunsi acasa, urmarim stirile si navigam pe internet, incheind astfel ziua. Facand o analiza observam ca, de-a lungul unei zile desfasaram o multitudine de activitati cu specific de comunicare, fara sa ne fi propus in mod intentionat acest lucru. Sesizam, in acelasi timp, ca exista o multitudine de situatii de comunicare, extrem de diferite si de variate, precum si faptul ca activitatea de comunicare detine ponderea cea mai ridicata in cadrul activitatilor pe care le desfasoara in mod curent un individ. Situatiile descrise mai sus pun in evidenta, in acelasi timp, si caracterul polisemantic al cuvantului comunicare.

3.6. Particularitati ale comunicarii

• Pe baza studiului de caz prezentat anterior putem identifica cateva din particularitatile comunicarii:
• comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni in legatura unii cu ceilalti, in mediul in care evolueaza;
• in procesul de comunicare, prin continutul mesajului se urmareste realizarea anumitor scopuri si transmiterea anumitor semnificatii;
• orice proces de comunicare are o tripla dimensiune: comunicarea exteriorizata (actiunile verbale si nonverbale observabile de catre interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se intelege dincolo de cuvinte) si intracomunicarea (comunicarea realizata de fiecare individ in forul sau interior, la nivelul sinelui);
• orice proces de comunicare se desfasoara intr-un context, adica are loc intr-un anume spatiu psihologic, social, cultural, fizic sau temporal, cu care se afla intr-o relatie de stransa interdependenta;
• procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorita faptului ca orice comunicare, odata initiata, are o anumita evolutie, se schimba si schimba persoanele implicate in proces;
• procesul de comunicare are un caracter ireversibil, in sensul ca, odata transmis un mesaj, el nu mai poate fi "oprit" in "drumul" lui catre destinatar.

La cele enumerate mai putem adauga:

• in situatii de criza, procesul de comunicare are un ritm mai rapid si o sfera mai mare de cuprindere;
• semnificatia data unui mesaj poate fi diferita atat intre partenerii actului de comunicare, cat si intre receptorii aceluiasi mesaj;
• orice mesaj are un continut manifest si unul latent, adeseori acesta din urma fiind mai semnificativ.

3.6.1. Perturbarea mesajului

Filtrele, zgomotele, barierele reprezinta perturbatiile ce pot interveni in procesul de comunicare. Perturbarea mesajului transmis poate avea o asemenea intensitate, incat intre acesta si mesajul primit sa existe diferente vizibile.

Perturbatiile pot fi de natura interna - factori fiziologici, perceptivi, semantici, factori interpersonali sau intrapersonali si de natura externa - care apar in mediul fizic in care are loc comunicarea (poluare fonica puternica, intreruperi succesive ale procesului de comunicare).

In procesul de comunicare, "bariera" reprezinta orice lucru care reduce fidelitatea sau eficienta transferului de mesaj. In functie de caracteristicile pe care le au, barierele pot fi clasificate in bariere de limbaj, bariere de mediu, bariere datorate pozitiei emitatorului si receptorului, bariere de conceptie.

3.6.2. Bariere de comunicare

Doctor Leonard Saules, de la Grand School of Business,Universitatea Columbia (apud Taran si altii, 2001 considera ca in procesul de comunicare pot interveni urmatoarele bariere:

Bariere de limbaj:

aceleasi cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane;

cel ce vorbeste si cel ce asculta se pot deosebi ca pregatire si experienta;

starea emotionala a receptorului poate deforma ceea ce acesta aude;

ideile preconcepute si rutina influenteaza receptivitatea;

dificultati de exprimare;

utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze.

Barierele de mediu sunt reprezentate de:

climat de munca necorespunzator (poluare fonica ridicata);

folosirea de suporti informationali necorespunzatori;

climatul locului de munca poate determina angajatii sa-si ascunda gandurile adevarate pentru ca le este frica sa spuna ceea ce gandesc.

Pozitia emitatorului si receptorului in comunicare poate, de asemenea, constitui o bariera datorita:

imaginii pe care o are emitatorul sau receptorul despre sine si despre interlocutor;

caracterizarii diferite de catre emitator si receptor a situatiei in care are loc comunicarea;

sentimentelor si intentiilor cu care interlocutorii participa la comunicare.

O ultima categorie o constituie barierele de conceptie, acestea fiind reprezentate de:

existenta presupunerilor;

exprimarea cu stangacie a mesajului de catre emitator;

lipsa de atentie in receptarea mesajului;

concluzii grabite asupra mesajului;

lipsa de interes a receptorului fata de mesaj;

rutina in procesul de comunicare.

Desi imbraca forme diferite, constituind reale probleme in realizarea procesului de comunicare, barierele nu sunt de neevitat, existand cateva aspecte ce trebuie luate in considerare pentru inlaturarea lor:

planificarea comunicarii;

determinarea precisa a scopului fiecarei comunicari;

alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicarii;

clarificarea ideilor inaintea comunicarii;

folosirea unui limbaj adecvat.

3.7. Comunicarea interpersonala

Suntem fiinte sociale. Traim intr-o lume in care milioane si milioane de alti oameni traiesc. Traim si muncim impreuna. Avem nevoie unii de altii pentru siguranta noastra, pentru confortul nostru, pentru prietenie si dragoste. Avem nevoie unii de altii pentru a ne maturiza prin dialog. Avem nevoie unii de altii ca sa ne indeplinim scopurile si obiectivele. Nici una dintre aceste nevoi nu ar putea fi satisfacuta fara comunicare interpersonala.

Comunicarea interpersonala este seva vitala a oricarei relatii. Relatiile pe care le consideram a fi bune sunt cele care au la baza o comunicare deschisa, clara si sensibila. Adevarul este ca in ziua de azi suntem capabili sa trimitem mesaje de pe luna, dar ne este mult mai greu sa construim si sa intretinem in bune conditii relatiile cu cei de langa noi.

Comunicarea ineficienta cauzeaza singuratate, conflicte, probleme in familie, insatisfactii profesionale, stres psihologic, boli fizice si chiar moartea, atunci cand comunicarea este complet intrerupta.

Relatiile organizationale au ca suport comunicarea interpersonala. Fiind un proces complex, comunicarea antreneaza, insa, dincolo de latura structurala, si alte aspecte ale existentei

organizatiei:tehnice,economice,psihologice, educationale, culturale, etc.

Aproape fiecare problema, fiecare conflict si fiecare neintelegere are la baza o problema de comunicare interpersonala.

Comunicarea interpersonala este caracteristica cea mai importanta a omenirii si, in acelasi timp, cea mai mare realizare a sa. Este abilitatea oamenilor de a transforma spusele fara noima in cuvinte vorbite si scrise, prin care ei sunt capabili sa isi faca cunoscute nevoile, dorintele, ideile si sentimentele.

Comunicarea interpersonala este un proces complex care poate sa fie descris, in termeni simplificati, prin aceea ca un Emitator si un Receptor schimba mesaje intre ei, mesaje care contin deopotriva si idei si sentimente. Comunicarea interpersonala se realizeaza intre doua persoane oferind mai multe avantaje din randul carora pot fi mentionate (Frunza V, 2003):

autocunoasterea comunicatorilor;

eficienta sporita in persuadarea interlocutorului;

largirea sferei cognitive concomitent cu ameliorarea proceselor de intelegere a unor fapte, realitati sau controverse.

3.7.1. Comunicarea la nivel de grup

Comunicarea termen considerat ca fiind tratat suficient si relativ exhaustiv, reprezinta o chestiune abordata in majoritatea universurilor tematice ale psihologiei sociale. Comunicarea de grup este o forma care reprezinta o serie de avantaje bineinteles, cu conditia ca, respectivul grup, sa fie integrabil in categoria grupurilor mici, deci sa nu depaseasca 25-30 de persoane pentru ca, altfel, exista riscul unei cunoasteri insuficiente a partenerilor, iar dupa aceea, riscul divizarii lui in subgrupe cu desfiintarea inevitabila a structurii initiale (Frunza, 2003).

Comunicarea constituie functia fundamentala de interactiune psihosociala; in aceasta, interactiunea si influenta isi afla mecanismul mediator, instrumentul lor de realizare. Ea include toate simbolurile spiritului, expresia fetei, atitudinile, gesturile, tonul vocii, cuvintele, scrierile, imprimarile, imaginile, telegraful, telefonul si tot ceea ce este legat de ultimele cuceriri ale spatiului si timpului.

"Nu exista o molecula de aer care sa nu vibreze de mesajele pe care un aparat, un gest, un mijloc sa nu le faca imediat auzibile si vizibile." (Stanciu si altii 2005)

Verbul latin <cummunico> avea o semnificatie mult mai profunda care nu se referea numai la punerea in evidenta a contactului, a legaturii, ci insemna si a face in comun ceva, a impartasi, a pune impreuna, a amesteca, a uni. Termenul a fost preluat in limba romana cu sensul impartasirii, al unificarii, sens retinut de stravechiul "cuminecare". In viziunea lui Chiru (2003) intelegerea e completata de ceea ce nu e exprimat in text. "Progresam printr-un spor de comunicare, dar nu progresam cu adevarat daca nu obtinem si un spor de cuminecare." Comunicarea asigura in cadrul societatii dispozitii emotionale si intelectuale asemanatoare, moduri similare de a raspunde la asteptari si cerinte, realizandu-se pe trei niveluri: logic, para-verbal, non-verbal. Dintre acestea, nivelul logic, al cuvintelor, reprezinta doar 7% din totalul actului de comunicare; 38% are loc la nivel para-verbal (ton, volum, viteza de rostire . ) si 55% la nivelul non-verbal (expresia faciala, pozitia, miscarea, imbracamintea, etc.). Daca intre aceste niveluri nu sunt contradictii, mesajul transmis va avea efectul dorit, iar comunicarea poate fi eficace.

3.7.2.Tipuri de comunicare

Tipurile comunicarii sunt:

v    Comunicare intrapersonala - in si catre sine;

v    Comunicare interpersonala - intre oameni;

v    Comunicare de grup - intre membrii grupurilor si dintre persoanele din grup si alti oameni;

v    Comunicarea de masa - primita de sau folosita de u numar mare de oameni (Cristea, 2000).

Scopul comunicarii este: sa atentionam pe altii; sa informam pe altii; sa explicam ceva; sa distram; sa descriem; sa convingem si asa mai departe. Limbajul constituie codul cu care este transmisa informatia si este unealta comunicarii, liantul intre emitator si receptor, fiind scris, verbal,non-verbal.

Pornind de la premisa ca sinele se construieste si se defineste in interactiune cu ceilalti si ca insasi societatea e un grup, constientizam ca comunicarea constituie cheia individului spre societate si integrarea in aceasta. Sa explicam acum ce inseamna grupul. In structura populatiei, in general a societatii, se distinge o pluralitate de grupuri sau colective umane pregnant diferentiate: familii si comunitati etnice, mase, clase, paturi sociale si grupe de ocupatie, organizatii politice, profesionale si asociatii culturale, etc. Acestea sunt grupari mai largi roi mai restranse variind in timp si spatiu, indeplinind roluri diverse in procesul social-istoric al dezvoltarii sociale omenesti. Din punct de vedere social, notiunea de grup social denota faptul ca individualitatile umane nu sunt izolate, ci apartin unei colectivitati cu infinite interdependente.

O privire analitica asupra vietii sociale permite sa se constate un ansamblu de grupuri, o multiplicitate de colectivitati diferite, o varietate de forme ale existentei in comun a oamenilor; ele pot fi desemnate prin termenul de structura grupala. Numerosi autori, spune Birch, (2000) folosesc termenul de grup social in acceptia cea mai larga, de reunire si comunitate de oameni, alcatuita din doua sau oricat mai multe persoane, intre care exista anumite relatii, un ansamblu de relatii determinate.

Grupurile sociale sunt unitati colective reale, conditionate social-istoric, specii diferite de ansambluri de persoane reunite prin anumite relatii si activitati. Prin continutul lor principal, grupurile implica a multiplicitate de oameni in relatie, o retea de raporturi interumane. Pentru a intelege adecvat grupurile sociale, e necesar a le raporta la notiunea de <sistem>, in sensul in care Ludwig von Bertalanffy (apud Constantinescu si altii 1997) defineste acest concept "ansamblu de elemente aflat in interactiune" , si la notiunea de structura. Grupurile ne apar ca sistem sau subsisteme ale vietii sociale. Varietatea grupurilor sociale constituie produsul unor imprejurari social-istorice si al unor cerinte sau functii sociale diverse. Aristotel definea omul drept <animal politic>, avand in sine, prin nastere si structura, instinctul gregar de sociabilitate si grupare. Exista o tendinta naturala a omului de a se grupa.

Unele grupuri se formeaza spontan - calatorii intr-un autobuz in cazul unui accident - altele sunt institutionalizate - se manifesta constant intr-un cadru organizatoric dat.

3.8. Comunicarea si relatiile interpersonale

Se stie ca satisfactia muncii este strans legata de satisfactia vietii, una fiind afectata de cealalta. Daca in dragoste si prietenie partenerul si relatia este mai importanta decat tu insuti, in relatia de munca banii si bunurile (marfurile) sunt mai importante decat itemul afectiune. De exemplu: relatia sef-subaltern este o relatie de inegalitate, cu sarcini orientate, directionate si formale; este mai mult de tip concurential si ostilitate decat de cooperare si prietenie, totusi lucratorii fac eforturi sa se comporte si sa comunice in mod cooperant si prietenos.

Relatiile in grupurile de lucru sunt diferite de cele de acasa (din familie) sau cu prietenii. Ele se bazeaza pe cooperare in grupuri organizate si ierarhie, care difera de contactele sociale care nu contin doar contactele din pauzele de cafea sau dejun-cunoscute uzual ca partea informationala a muncii. Oamenii vin la lucru pentru a presta munca si a fi platiti pentru ea; ei coopereaza cu alti oameni, descopera ca sunt asemanatori cu unii din ei si incep sa se angajeze in activitati extraprofesionale. Ierarhia are un mare efect in relatiile dintre oameni si in felul in care ei comunica unii cu alti. Enumeram:

Statut egal in interiorul grupului de lucru.

Oamenii pot coopera si ajuta reciproc, dar pot de asemenea sa devina rivali la promovare, avansare. In asemenea grupuri relatiile colaterale, comunicarea cu grupuri cu acelasi statut este mai mare si mai usor de stabilit. Un lider cu statut de "egal" spune Frunza (2003) ale carui interese nu distoneaza cu ale membrilor grupului pe care il conduce se poate constitui intr-un factor favorizant al comunicarii.

Oameni cu statut diferit - relatiile sunt mult mai dificile, in special daca unul este sef direct si celalalt subaltern. Daca nu muncesc in acelasi domeniu sau institut lucrurile pot fi simple, insa in relatiile in care unul din parteneri are putere asupra celuilalt, se creeaza in mod obisnuit o anumita distanta intre ei.

Diferentierile se pot referi la urmatorii itemi:

SEXUL:

a) Barbatii sunt mult mai implicati in grupuri pe cand femeile sunt mai implicate in relatiile intime . Femeile sunt mai interesate de partea sociala a relatiei de munca mai mult decat barbatii si aceasta este una din principalele surse ale satisfactiei in munca pentru ele, in parte datorata poate naturii muncii femeii (profesori, asistente medicale, secretare etc.). Probabil de aceea satisfactia in munca a femeii este, de obicei, mai mare decat a barbatilor.

VARSTA:

a) Pentru tineri, importanta este socializarea pentru munca, care incepe din scoala si important este ca ei sa invete de la cineva, sa fie directionati cum sa munceasca in calitate de membri ai unui colectiv si sub indrumarea unui sef.

b)Pentru cei in varsta, mai ales fata de cei care nu au avut succes sau cei ale caror principale cuceriri (impliniri) au ramas la un nivel inferior, la acestia contactele sociale sunt mult mai importante decat munca insasi.

Oamenii petrec o mare parte din timpul lor la serviciu cu persoane diferite sau cu acelasi tip de statut. De aceea, studii si observatii pertinente disting mai multe niveluri de intimitate (Rascanu, 1995) .

colegi de serviciu (de munca) - aceasta colaborare relativ superficiala si

orientata din punct de vedere al sarcinilor de munca poate fi, totusi, placuta si deseori chiar asa este; e vorba de o serioasa colaborare in munca deasupra cerintelor formale ale muncii.

membri ai unui grup strans, foarte apropiati - au ocazia sa faca glume, sa

participe la unele jocuri in pauze, sa ia parte la dineuri si la un 'pahar' in cluburi sau cantine - sunt pretexte de a manifesta euforie si placere. Aceste interactiuni sunt obisnuite (uzuale) intre membri ai grupurilor de lucru apropiate.

'prieteni de munca' (de serviciu) - diferiti de prieteni in sens uzual. Acestia

nu se invita acasa, nu sunt antrenati in activitati in timpul liber, dar se inteleg bine in rezolvarea unor probleme de serviciu, in desfasurarea unor activitati pur sociale sau in munca, sau in ambele situatii.

'prieteni sociali' - prieteni in adevaratul sens al cuvantului dobanditi in

cadrul relatiilor de serviciu. Ei sunt diferiti de prietenii cunoscuti prin intermediul vecinatatii sau a petrecerii timpului liber.

Capitolul 4

COMUNICAREA ORGANIZATIONALA

O comunicare eficienta pe verticala va facilita formarea unor reprezentari corecte a membrilor organizatiei in legatura cu obiectivele si prioritatile pe care le promoveaza conducerea la nivelul organizatiei in timp ce, o buna comunicare pe orizontala are menirea sa sincronizeze eforturile tuturor compartimentelor astfel incat obiectivele sa fie atinse la timpul stabilit si cu resursele planificate. Dimpotriva, o comunicare defectuoasa se poate solda cu distorsionarea si interpretarea mesajelor, cu toate consecintele ce decurg din acest fenomen ( Frunza 2003).

4.1. Comunicarea organizationala - scurta definire

In cadrul organizatiei, comunicarea se defineste ca procesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei. La intrebarea "de ce comunicam intr-o organizatie"pot exista o multitudine de raspunsuri, cateva insa fiind unanim acceptate :

• functiile managementului nu pot fi operationalizate in lipsa comunicarii

Procesele de stabilire a obiectivelor,de realizare a concordantei cu structura organizatorica si informationala, de armonizare a actiunilor cu obiective initiale si de eliminare a defectiunilor, de antrenare a personalului se bazeaza primirea si transmiterea de mesaje. Comunicarea este deci cruciala pentru existenta si succesul organizatiei.

• comunicarea stabileste si mentine relatiile dintre angajati, oferindu-le informatiile necesare orientarii si evaluarii propriei munci in raport cu a celorlalti, cu cerintele organizatiei, in ansamblul sau, si a mediului acestuia;
• prin feed-back-ul realizat, comunicarea releva posibilitatile de imbunatatire a performantelor individuale si generale ale organizatiei;
• aflata la baza procesului de motivare, comunicarea face posibila identificarea, cunoasterea si utilizarea corecta a diferitelor categorii de nevoi si stimulente pentru orientarea comportamentului angajatilor spre performanta si satisfactii;
• contribuie la instaurarea relatiilor corecte si eficiente, de intelegere si acceptare reciproca intre sefi si subordonati, colegi, persoane din interiorul si exteriorul organizatiei.

La nivelul organizatiilor, comunicarea este mai ampla, de obicei mai formala si mai structurata. Pe langa canalele formale de obtinere a informatiilor (in sus, in jos si pe/din lateral), in organizatii exista si o retea informala.

Prin intermediul cercetarilor au fost determinate o serie de elemente referitoare la comunicare. Astfel, in urma cercetarilor efectuate s-a stabilit ca deschiderea in comunicare este direct legata de eficacitatea organizationala,  iar comunicarea deschisa dintre sefi si subalterni este esentiala pentru climatul organizational.

In procesul muncii comunicarea joaca un rol esential pentru ca orice sistem sociotehnic presupune existenta unui flux informational care face posibila functionarea lui ca intreg. Munca in cadru organizational necesita coordonarea eforturilor participantilor in realizarea unei performante. Conducerea comunica angajatilor deciziile sale, controleaza executarea lor, iar deciziile sunt bazate la randul lor pe fluxul de informatii.

4.2. Comunicarea - veriga cea mai importanta a lantului organizational

Importanta unei informari permanente a angajatilor cu privire la chestiunile de ordin general care le influenteaza rolul de munca, consta in aceea ca duce la o mai buna intelegere a actiunilor conducerii, la reducerea neintelegerilor aparute in activitatile de zi cu zi deci, la ameliorarea climatului si la sporirea increderii reciproce intre angajatori si angajati.

Comunicarea, insa, este un proces biunivoc - este un schimb reciproc de idei, sentimente si opinii mentioneaza Cole (2000). Ca urmare, in orice organizatie comunicarea trebuie sa aiba loc atat in sens ascendent, cat si descendent.

Un exemplu ideal de politica a comunicarii in cadrul relatiilor cu angajatii, opineaza autorul, ar putea fi atunci cand organizatia "recunoaste importanta suprema a canalelor oficiale de comunicare instituite" in cadrul ei si "va asigura existenta mecanismelor adecvate pentru stimularea si canalizarea schimbului de informatii, sugestii, sentimente si opinii intre conducere si angajati" cat si intre angajati (idem, p.445).

In majoritatea organizatiilor de mari dimensiuni, liniile de comunicare sunt verticale si strans legate de ierarhia manageriala. Accentul se pune, in acest caz, pe comunicarea in sens descendent, venind dinspre manageri, si pe cea in sens ascendent, venind dinspre grupurile reprezentative. De obicei, atat fluxul cat si ponderea comunicarii inclina balanta in favoarea conducerii.

In cazul organizatiilor mai mici, unde relatiile de munca tind sa se stabileasca in aceeasi masura in plan orizontal cat si vertical, fluxurile de comunicare au loc de obicei mai degraba in functie de cerintele de colegialitate decat urmarind strict linia de autoritate. Acestea sunt ceea ce Burns si Stalker (1961, apud Cole, 2000) au numit organizatii "organice", spre deosebire de cele "mecaniciste", unde accentul se pune pe ierarhie.

Indiferent daca aceste canale de comunicare sunt orizontale, verticale sau mixte, trebuie luate decizii, de catre conducerea unei organizatii, in legatura cu metodele de comunicare ce urmeaza a fi folosite.

Mediile de comunicare utilizeaza trei categorii principale de metode:

metode de comunicare in scris;

metode de comunicare verbala;

metode electronice.

Pentru mediile si contextele organizationale, ca, de altfel, pentru om si societate in general, comunicarea indeplineste un rol exceptional, ea este "cheia excelentei organizationale" noteaza Zlate (2004), este liantul care ii tine uniti pe membrii unui grup, deci si a celui organizational, asigurand coeziunea si consensul acestuia. Tot ea, poate avea, insa, si un rol in disolutia grupului.

Comunicarea este veriga cea mai importanta a lantului organizational, de "taria sau slabiciunea ei" depinzand "taria sau slabiciunea organizatiei"(idem, p.494). Astfel, comunicarea a devenit obiectul a numeroase studii si cercetari, nu doar in scopul cunoasterii ci si a manipularii ei, in vederea manipularii celorlalte verigi ale lantului organizational, deci, am putea spune, si a comportamentului civic organizational.

4. 3. Functiile organizationale ale comunicarii

Functiile organizationale ale comunicarii sunt urmatoarele:

a)     Control - sa clarifice indatoririle, sa stabileasca autoritatea si responsabilitatile.

b)     Informare - sa furnizeze baza deciziilor.

c)     Coordonare - sa faca posibila actiunea comuna eficienta.

d)     Motivare - sa stimuleze cooperarea si implicarea in atingerea obiectivelor.

e)     Emotionala - sa permita exprimarea trairilor sentimentelor etc.

Comunicarea se realizeaza atat interpersonal, cat si intraorganizational (intre subunitati ale aceleiasi organizatii) si extraorganizational (cu persoane sau organizatii legate functional de activitatea organizatiei: furnizori, clienti, public, etc.). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de complexitate diferite si presupune restrictii legate de rolurile organizationale (superior /subordonat, compartimente de decizie /executie), norme specifice si structura organizatiei. Informatia circula prin retele de comunicare, cuprinzand mai multe persoane, grupuri, compartimente, care indeplinesc atat roluri de emitator cat si de receptor.

4.4. Modalitati de comunicare organizationala

Comunicarea organizationala poate fi formala (realizata pe canale impuse de structura organizatiei, de normele existente si de relatiile functionale dintre persoane, grupuri, compartimente, in conformitate cu reguli explicite si, uneori, implicite) si este preponderent legata de activitatea comuna; si informala (informatie fara legatura directa cu activitatea, cu o puternica tenta afectiva), canalele folosite sunt altele decat cele formale, regulile de comunicare sunt mai putin stricte. Retelele de comunicare formale si informale sunt coexistente si uneori interferente, in sensul ca cele informale pot bloca circulatia informatiei in reteaua formala, o pot distorsiona in functie de relatiile si interesele celor implicati, sau, dimpotriva, pot flexibiliza si imbunatati comunicarea formala.

Comunicarea formala. Retelele formale de comunicare sunt prescrise prin organigrama, document care reprezinta organizarea functionala a activitatilor si natura relatiilor de subordonare si coordonare dintre compartimente si persoane. Derularea comunicarii formale scrise sau orale este guvernata de o serie de reguli implicite si explicite privind continutul (ce fel de informatie se transmite), responsabilitatea (cine emite si cine controleaza si semneaza - in cazul mesajelor scrise), forma (orala / scrisa, modul de structurarea a mesajului, continutul partii de identificare, formulele de adresare), momentul (ocazii, termene) si destinatia mesajelor (cui sunt adresate).

Comunicarea poate fi unidirectionala, mai facila si mai rapida, sau bidirectionala , mai lenta, necesitand rabdare timp alocat, abilitati comunicationale, dar ducand la decizii mai bune si la acceptarea mai larga a acestora de catre executanti. Tehnicile de comunicare difera dupa sensul de circulatie al informatiei:

Comunicare descendenta poate avea loc in sensul cererii de situatii, date, etc. sau al emiterii de decizii, dispozitii, instructiuni, informatii. Formele concrete folosite de o organizatie pot fi decizii, circulare de informare, brosuri sau manuale cu norme si instructiuni, ziare de intreprindere, scrisori catre fiecare angajat, mesaje la statia radio, dari de seama, rapoarte in fata adunarii generale a salariatilor sau actionarilor.

Comunicarea ascendenta poate fi un raspuns la cererile de situatii si date ale conducerii sau emiterea unor cereri, plangeri, opinii. Formele folosite pot fi note de serviciu, rapoarte, dari de seama, reglementate prin normele de organizare si functionare. Pe langa acestea conducerea poate folosi la fundamentarea deciziilor sale date furnizate de chestionare de opinie sau atitudini, forme de colectare a propunerilor si sugestiilor salariatilor. Tehnici recente de canalizare a insatisfactiilor salariatilor sunt asa-numitele "hot-lines" (Hot-lines - linii telefonice permanente prin care salariatii pot comunica unor persoane special desemnate nemultumirile, reclamatiile in legatura cu orice aspect legat de munca lor (conditii, relatii, salariu, etc.), la care primesc un raspuns sau o rezolvare intr-un termen dat) si "usa deschisa" (subalternii au acces oricand / sau in anumite zile la sefii lor pentru a-si comunica reclamatiile, propunerile, etc.).

Comunicarea organizationala nu se limiteaza insa doar la aceste forme; exista modalitati specifice de comunicare operativa, bidirectionala, intre niveluri ierarhice, compartimente diferite ca sedintele, comitetele, interviurile, grupurile de discutie.

In cazul retelelor formale sensul de circulatie poate fi (a) descendent (de la compartimentele /persoanele de decizie spre cei care executa deciziile), (b) ascendent (de la instantele de executie spre cele de decizie) si (c) orizontal (intre persoane aflate la acelasi nivel ierarhic).

Exista organizatii cu structuri de comunicare rigide, care nu permit o comunicare orizontala intra sau extragrupala, ceea ce poate fi un avantaj atunci cand activitatea impune asa-numita "unitate de comanda" (cazul structurilor de tip militar) sau, dimpotriva, un dezavantaj, daca activitatea cere flexibilitate si dinamism in comunicare (structuri de tip industrial, comercial sau in domeniul serviciilor sau al relatiilor cu publicul). Este mult mai practic pentru activitate ca el sa aiba posibilitatea comunicarii orizontale cu cel care conduce organizatia/institutia. Este general admis ca retelele ierarhice sunt mai rigide si mai lente, dar permit controlul si intaresc autoritatea, in timp ce o organizare mai putin stricta permite o comunicare mai democratica si mai flexibila, furnizand participantilor mai multa satisfactie.

Unele organizatii permit un acces mai "democratic" al angajatilor la informatiile din sistem.

Comunicarea informala. Paralel cu comunicarea formala sunt initiate comunicari informale intre participanti, pentru a schimba informatii care nu au o legatura directa cu activitatea. Cu timpul se constituie retele informale de comunicare, bazate pe criterii afective simpatie / antipatie, interese comune legate (sau nu) de organizatie; canalele folosite sunt altele decat cele formale, regulile de comunicare sunt mai putin stricte.

Retelele de comunicare formale si informale sunt coexistente si uneori interferente, in sensul ca cele informale pot bloca circulatia informatiei in reteaua formala, o pot distorsiona in functie de relatiile si interesele celor implicati sau, dimpotriva, pot flexibiliza si imbunatati comunicarea formala. Structura retelelor de comunicare informale este aleatorie, orizontala si verticala, contactele personale scurtcircuiteaza reteaua formala, functionarea lor se bazeaza pe comunicare nepermanenta, bi- si multi-directionala. Formele mai frecvente de comunicare organizationala informala sunt zvonurile, semnele secrete de avertizare, materialele satirice scrise.

Comunicare scrisa si comunicare orala. In functie de natura, scopul si continutul mesajelor,forma de prezentare poate fi scrisa sau orala. 'Vorbele zboara, scrisul ramane' spune un proverb. Modalitatile de comunicare organizationala (fata in fata, scrisa, etc.) sunt alese in functie de natura sarcinii, continutul mesajului, specificul receptorului. Comunicarea orala este mai rapida si produce o satisfactie crescuta, dar in cazul unor mesaje standard (instructiuni, reglementari, norme, rapoarte) este mai potrivita cea scrisa, atat pentru posibilitatea de difuzare mai rapida si mai uniforma, cat si pentru ca poate fi mai utila in stabilirea responsabilitatilor in situatii de litigiu.

Comunicarile scrise sunt folosite in organizatie in cazul mesajelor care trebuie sa dureze in timp, ori de cate ori trebuie prevenita uitarea sau fixata responsabilitatea intr-o maniera lipsita de echivoc. Comunicarile scrise pot constitui elemente ale unor inregistrari contabile, pot fi documente care vor fi pastrate un anumit timp in fonduri arhivistice, pot fi folosite ca probe in justitie. Cu cat organizatia este mai mare si mai complexa, cu atat ponderea documentelor scrise in ansamblul comunicarii creste.

Intr-o organizatie, comunicarile scrise pot fi standardizate (toate formularele care sistematizeaza informatii despre diferite aspecte ale activitatii) sau ocazionale. Traseul comunicarilor scrise poate fi clar fixat (mai ales in cazul comunicarilor standardizate, existand persoane si chiar compartimente specializate care le intocmesc, le dirijeaza circuitul lor sau care le aproba, dar exista si comunicari scrise ocazionale, care au un traseu mai putin riguros.

Unele organizatii au o descriere clara a tuturor acestor aspecte, sau chiar o reglementare stricta (cele care au implementat deja sisteme de asigurarea calitatii), in timp ce in altele sistemul functioneaza oarecum "de la sine", in baza traditiei sau doar a activitatii in sine, fiind caracterizat prin grade diferite de dezordine (sistem haotic de comunicare). In cazul celor din urma, in momentul implementarii unui sistem de calitate pot aparea o multime de dificultati legate de structurarea si formalizarea sistemului si de obtinerea unei functionari de calitate.

Comunicarea orala se realizeaza prin intermediul cuvintelor care sunt simboluri pentru idei, fapte, sentimente. O persoana care foloseste cuvinte potrivite contextului te face sa vrei se o asculti. O voce cultivata implica un vocabular cultivat. Calitatea vocii poate fi imbunatatita prin a te asculta. Un mod de a te asculta este sa te inregistrezi in timp ce vorbesti. Ascultand o caseta cu propria voce este ca si cand te-ai "contempla intr-o oglinda". In momentul ascultarii nu trebuie sa uitam ca vocea trebuie sa-si pastreze naturaletea, sa se potriveasca cu demnitatea profesionala si cu statutul persoanei.

Vocabularul influenteaza calitatea vocii in mod pozitiv. Folosind cuvinte sofisticate, dar melodioase, depunem un efort deosebit pentru a le gasi, a le pronunta corect, obosind inutil si marind bariera dintre mediatorul serviciilor si client de exemplu. Un vocabular bogat, fara prea multe neologisme, fara prea multi termeni tehnici, face ca vocea sa sune in mod placut si sa fie mai atractiva.

4.5. Sistemele de comunicare organizationala

Sistemele de comunicare organizationala iau nastere, odata cu organizatia, atat la nivel formal, cat si la nivel informal. Un sistem de comunicare organizationala presupune existenta unor principii si norme formale (reglementari legale, regulamente interne, proceduri), traditii, proceduri etc., de natura informala, care guverneaza procesul si rezultatele comunicarii. La acestea se adauga retele de comunicare, mijloace si tehnici de comunicare, roluri comunicationale indeplinite de actorii procesului (indivizii si compartimentele), responsabilitati.

Influentele parametrilor organizatiei asupra comunicarii

Comunicarea organizationala difera in functie de marimea organizatiei, de gradul de centralizare, de gradul de incertitudine in activitate:

in organizatiile mici comunicarea este predominant orala, realizata prin contacte directe, orizontala si pe verticala, toti participantii au acces egal la informatie, comunicarea scrisa fiind folosita mai mult in relatiile cu exteriorul;

in organizatiile mari predomina comunicarea scrisa, informatia circula mai lent, este diferentiata pe compartimente (nu toti participantii au nevoie in procesul muncii de aceeasi informatie, de aceea este mai practic pentru toata lumea ca ea sa fie selectata in functie de activitate); cu cat numarul compartimentelor coordonate creste, cu atat reteaua de comunicare este mai complicata si mai incarcata de informatie; datorita lungimii mari a canalelor de comunicare, probabilitatea distorsiunilor este mai mare decat in cazul organizatiilor mici, comunicarea orala este limitata la persoanele care interactioneaza direct in procesul muncii;

in retelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea verticala (ascendenta /descendenta) si distanta dintre varful si baza ierarhiei se mareste; informatia circula prin lanturi ierarhice stabilite, dar nevoia de control difera dupa tipul muncii si gradul ei de organizare. De exemplu, la un atelier de reparatii auto (munca autonoma) nevoia de comunicare este mai mare decat la o sectie de montaj semiautomatizata dintr-o fabrica de automobile, unde "tactul benzii" controleaza ritmul muncii si indeplinirea sarcinilor, simplificand comunicarea, dar, dincolo de un grad de automatizare, defectiunile frecvente ale utilajelor cresc nevoia de comunicare intre participanti.

retele descentralizate au o organizare predominant orizontala, cu mai putine niveluri ierarhice; pentru integrarea partilor (unitatile de munca) se foloseste mai mult comunicarea orizontala directa, in cazul cooperarii pentru rezolvarea sarcinilor de munca, iar comunicarea verticala are ca scop predominant controlul;

gradul de incertitudine in activitate este variabil de la un domeniu la altul, de la o organizatie la alta, dar este puternic dependent de conditiile externe organizatiei. De exemplu o firma trebuie sa faca fata schimbarilor de pe piata produselor si a muncii, din domeniul financiar, al tehnologiei, al resurselor de materii prime; in aceasta ipostaza, deciziile strategice devin importante pentru insasi existenta organizatiei. Datorita marii variabilitati a factorilor care sunt implicati in decizie, a imposibilitatii de a-i controla, creste incertitudinea deciziei, ceea ce atrage dupa sine o nevoie crescuta de comunicare intraorganizationala si mai ales extraorganizationala. Comunicarea aduce informatie suplimentara si astfel este posibila reducerea incertitudinii.

Asadar, comunicarea este fluxul vital care face posibile performantele unei organizatii. De calitatea si functionalitatea ei depinde modul in care sunt folosite resursele si sunt atinse scopurile. Eficienta unei organizatii se bazeaza pe specializarea functiilor la nivel de compartimente si de indivizi si pe complementaritatea acestor functii. Din aceste caracteristici de baza ale activitatii organizationale rezulta necesitatea schimbului de informatii intre compartimente, intre indivizi, intre organizatie si clienti si intre organizatie si mediul sau socio-economic.

Comunicarea ca atu in plan profesional

In plan profesional, comunicarea este o componenta indispensabila a reusitei in cariera. In acest context, actul comunicarii devine - mai mult decat un element inseparabil de existenta noastra - un instrument de promovare a propriilor calitati, abilitati si cunostinte.

Ea are un rol deosebit de important in mentinerea unitatii si integritatii grupului."Fiecare membru al grupului este angajat intr-o masura mai mare sau mai mica in fluxul comunicational" Voinea (2002).

Frecventa angajarii depinde de statusul individului, de gradul de conformare la normele grupului etc. Comunicarea in masa este o comunicare mediata tehnologic, in cadrul careia un mesaj emis de o sursa unica este susceptibil a fi transmis unui numar mare de receptori potentiali. In cazul acestui tip de comunicare publicul este o masa dispersata, iar feed-back-ul nu mai functioneaza.

Oamenii comunica verbal unii cu altii (fata in fata sau telefonic), prin mesaje scrise (scrisori, memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimica) sau prin intermediul unei a treia persoane (printr-un mesager). Pot aparea o serie de obstacole in incercarea unei persoane de a-si expune ideile in cuvinte in fata celorlalti.

Oamenii declara adesea ca nu comunica unii cu altii. Motivul este ca ei nu au facut apel la un proces colaborativ, de cooperare - ei nu au cazut de acord asupra schemelor de comunicare, nu au adoptat impreuna decizii, au dat vina unii pe altii in cazul esecurilor si s-au evitat unii pe altii cat au putut de mult. Prin urmare, lipsa de comunicare este adesea un simptom al altor probleme. Abilitatile de comunicare nu numai ca sunt importante, dar nevoia pentru ele este universala. Oricine are nevoie sa comunice in mod eficient cu ceilalti.  

4.7.1 Relatia sef-subaltern

Aceasta este una dintre cele mai importante si de baza dintre relatiile sociale.

Seful poate fi desemnat din afara grupului de lucru sau din interiorul sau, de regula cel care are mai multa experienta sau care stie mai mult despre organizare si conducere, despre sarcinile de munca din domeniul respectiv.

Formal, seful are oarecare putere in a recompensa (rasplati) sau a pedepsi. Totusi si subalternii au putere, se pot asocia, unii in sindicate sau mici grupuri care le confera o putere colectiva fata de care seful ramane dependent neputand sa-i concedieze pe toti, obligat fiind sa le satisfaca cererile.

Exista in aceasta relatie un schimb de ajutor sau alte recompense intre superiori (sefi) si subordonati.

Seful se afla in pozitia de a ajuta subalternii sa castige bani, sa ii promoveze si intr-un fel sa le ridice nivelul de trai. Ii poate ajuta si in munca promovandu-le si intelegandu-le interesele, directionandu-le recompensele in vederea obtinerii unor performante in activitate. Subalternii isi ajuta seful facand o treaba buna la locul de munca.

Conducatorul unui grup de lucru activeaza de obicei in acelasi spatiu, uneori in aceeasi incapere cu subalternii pastrand contactul cu acestia sub forma unor sedinte saptamanale dar mai ales la locul de munca, exemplu dupa pauzele de cafea. Cele mai multe interactiuni intre superior si subordonat sunt initiate de sef: interactiuni cu privire la munca, comentarii asupra rezultatelor subordonatilor, recomandari, sugestii pentru rezolvarea unor probleme. Dar subordonatul poate lua si el aceasta initiativa: fie are nevoie de sfaturi sau lamuriri, fie raporteaza progresele inregistrate, face sugestii si 'plangeri' daca problemele sunt des ignorate de sef.

Spre deosebire de relatia de prietenie, relatia dintre superior si subordonat ne apare ca superficiala, foarte inegala, si uneori ostila si de concurenta. In ea sunt prezente doua 'tabere' nevoite sa comunice intre ele. Superiorul ne apare ca o foarte slaba sursa de satisfactie, dar ca o sursa majora de conflict ( Rascanu,1995).

4.7.2. Surse de conflict dintre sef si subaltern

1. Teama si ostilitatea unor angajati fata de superiori - datorate unui tratament necinstit, teama de a nu fi pedepsiti. Probabil ca problema fundamentala este ca superiorii au puterea de decizie: de a pedepsi sau de a dispune de recompense.

2. Pe de alta parte, satisfactia in munca, absenteismul si revenirea la munca sunt profund afectate de relatia cu superiorul, de masura in care acesta din urma il poate 'tine in sah'.

3. Superiorii influenteaza starea sanatatii subordonatilor in functie de atitudinea pe care o au fata de acestia, cat de preocupati sunt de problemele lor. Pe scurt, cele mai importante surse de satisfactie in munca sunt:

Structura de initiere - planificarea muncii, instruirea, antrenarea, controlul si corectarea ca si motivarea, stimularea subordonatilor;

Consideratia - preocuparea fata de problemele si nevoile subordonatilor, stabilirea unui climat de lucru cald si de sustinere si sprijinire, de rezolvare a tuturor problemelor in si cu ajutorul grupului.

Ambele surse trebuie sa existe, dar sa nu depaseasca un anumit echilibru pentru a nu scadea eficienta. Un om se comporta in raport cu imaginea pe care o are despre sine. Atitudinea lui reprezinta exteriorizarea unei conceptii, care nu este altceva decat o reflectare a propriei lui persoane. Este transpunerea in plan obiectiv a imaginii despre lumea sa interioara, despre propriile trairi si sentimente. Intre aceste doua lumi, cea obiectiva si subiectiva si forul interior al subiectului nu se poate stabili decat o legatura de interconditionare; ambele se influenteaza reciproc. Lumea materiala, prin transformarile si fenomenele ei impregneaza puternic lumea interioara a subiectului. In acelasi timp, forul uman intern schimba realitatea, insesi imaginile pe care si le formeaza despre anumite procese si fenomene.

Intercomunicare, stabilirea de relatii sociale, de legaturi puternice este o arta, este, spune Rascanu, (1995 -'arta de a reusi in viata!'.

4.8. Obstacole specifice comunicarii organizationale

Comunicarea ca schimb de idei, opinii si informatii prin intermediul cuvintelor, gesturilor si atitudinilor este fundamentul coordonarii activitatilor umane. Daca scrisul si vorbitul, in sine, sunt actiuni relativ simple, intelegerea lor corecta reprezinta dificultatea principala a comunicarii. Aceasta dificultate este generata de diferentele enorme dintre oameni. Fiecare om este un unicat de personalitate, pregatire, experienta, aspiratii, elemente care impreuna sau separat influenteaza intelegerea mesajelor. Un cuvant, un gest, o expresie pot avea sensuri diferite pentru persoane diferite. Explicatia neintelegerilor, dezacordurilor si chiar a conflictelor se gaseste in comunicare, in barierele pe care oamenii le ridica, mai mult sau mai putin intentionat, in calea comunicarii.

Acestea depind nu atat de latura materiala cat mai ales de cea umana, respectiv de componenta psihologica inclusa in proces (Rascanu,1995).

4.8.1. Barierele comunicarii organizationale

Barierele apar in toate modurile de comunicare. Aici putem enumera: perceptia, emotiile, increderea si credibilitatea, dificultatile de ascultare, filtrajul, supraincarcarea cu informatii, locul si timpul, zgomotele si media selectata. Comunicarea nu poate fi separata de personalitatea oamenilor. Intre emitator si receptor, mesajul poate fi modificat datorita "barierelor" care pot fi clasificate in diverse categorii: fizice, lingvistice, factori personali. Barierele fizice tin in general de mediu (acustica, lumina, distanta etc). Barierele lingvistice pot tine de limba vorbita, dar si de vocabular, putand apare dificultati in receptarea mesajului daca acesta este transmis intr-un limbaj de specialitate in care se folosesc cuvinte prea putin uzuale.

Factorii personali pot fi de mai multe tipuri (Burdus si altii,2003):

• Implicarea pozitiva a celui care recepteaza mesajul;
• Implicarea negativa (chiar inainte de a recepta mesajul, interlocutorul are ceva impotriva subiectului sau a emitatorului).
• Amenintarea statutului (situatia in care un director nu mai asculta opinia unui subaltern,  pentru simplul fapt ca este contrara opiniei sale);
• Presupuneri subiective ("cred ca vrea ceva de la mine, altfel nu mi-ar vorbi");
• Agenda ascunsa ("daca stau de vorba cu el poate aflu ceva si despre ce au ei de gand sa faca in viitor").

In procesul comunicarii reactia pe care o are receptorul fata de mesajul transmis de sursa este un mecanism prin care emitatorul verifica daca mesajul transmis a fost perceput corect de catre receptor (feedback). Acesta este un element al procesului de comunicare extrem de important in termeni de eficienta.De foarte multe ori, cel care transmite mesajul uita sa verifice daca intelesul receptat este acelasi cu intelesul transmis.

4.8.2. Blocajele comunicarii organizationale

Sunt generate atat de manageri cat si de subordonati.

Obstacole generate de manageri

Ca initiatori si coordonatori ai comunicarii managerii au tendinta de a ridica bariere artificiale in comunicarea cu subalternii sau cu omologii sai datorita faptului ca:

nu sunt transmise suficiente informatii. Oamenii sunt confuzi, se simt "in ceata", apar schimbari sau trebuie adoptate decizii/indeplinite activitati despre care nu sunt informati sau nu le inteleg;

mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci cand sunt repartizate sarcini, oamenii simt ca nu inteleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt ca nu au posibilitatea de a intelege continutul mesajului;

fluxul comunicational nu este repartizat in mod egal. Unii oameni afla despre intamplari, evenimente sau schimbari, iar altii nu;

actiunile/activitatile efectuate nu reflecta continutul mesajului comunicat. Neincrederea apare atunci cand oamenilor li se spune un lucru, dar observa ca actiunile lor sunt in contradictie cu mesajul transmis;

comunicarea este blocata. Frustrarile apar atunci cand oamenii solicita informatii si nu primesc nici un raspuns, datorita   faptului ca cererea lor a fost blocata, pierduta sau deviata;

nimeni nu asculta. Datorita faptului ca procesul de comunicare implica doua parti (un emitator si un receptor), fluxul comunicational este intrerupt in situatia in care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoana dispusa sa petreaca timp ascultandu-i pe ceilalti.

Obstacole generate de subordonati

Acestea au ca sursa fie dorinta de securitate fie lipsa implicarii in viata organizatiei sau factori care pur si simplu, tin de temperament, climat de munca. Formele sub care se manifesta acest tip de dificultati sunt:

1. rezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii .Aceasta rezerva apare din teama de a avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea;

2. lipsa de obisnuinta in comunicare. Astfel, personalul de executie, nedispunand de abilitatea de a se exprima in scris sau verbal renunta la a da curs comunicarii din proprie initiativa;

3. tendinta de a considera ca orice idee,propunere de perfectionare implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducere .Intr-un asemenea context, o propunere ar parea un denunt fata de cel care conduce , ceea ce i-ar putea declansa ostilitatea;

4. convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe manager.

Alte bariere ale comunicarii organizationale (Marguis si Huston 1999 apud Bogathy, 2004):

distanta fizica/spatiala a locurilor de munca din cadrul organizatiei, care duce la scaderea numarului de contacte directe, personale;

interpretarea diferita a mesajelor transmise de catre conducere datorita culturii diferite a grupurilor mici din organizatii;

influentarea modului in care se comunica in organizatie prin intermediul sistemelor de relatii ce se formeaza in interiorul organizatiei( de pilda, structuri de munca, structuri de putere, structuri de statut, structuri de prestigiu, relatii de prietenie);

permanenta miscare/schimbare in care se afla organizatiile fac ca mesajele sa nu ajunga intotdeauna la destinatar.

Pentru a reduce efectele negative ale diferitelor bariere la nivel personal, pot fi constientizate barierele si formate unele abilitati de comunicare, de ascultare activa,iar la nivel organizational se propune standardizarea comunicarii, respectiv implementarea unor metode eficiente de analiza si monitorizare a sistemului informational, cum ar fi analiza ECCO (Episodic Communication Channels in Organization) (Bogathy, 2004)

4.9. Efecte ale diversitatii asupra comunicarii organizationale

Spuneam mai sus ca intelegerea corecta a mesajului transmis reprezinta dificultatea principala a comunicarii. Aceasta dificultate este generata de diferentele enorme dintre oameni. Fiecare om este un unicat de personalitate, pregatire, experienta, aspiratii, elemente care impreuna sau separat influenteaza intelegerea mesajelor. Un cuvant, un gest, o expresie pot avea sensuri diferite pentru persoane diferite. Explicatia neintelegerilor, dezacordurilor si chiar a conflictelor se gaseste in diversitate, in barierele pe care diversitatea le ridica in calea comunicarii. Sa analizam putin diversitatea in organizatiile de tip industrial.

Influenta diversitatii asupra obiectivelor organizationale se poate manifesta in sens pozitiv, dar si negativ, importanta devenind insa identificarea acelor conditii prin care potentialele avantaje sa fie exploatate, iar dezavantajele minimalizate.

Efectele sunt vizibile nu doar la nivel de organizatie ci si la nivel de grup si de individ, reflectate fiind in sfera afectiva, cognitiva, simbolica si comunicationala.

Sfera afectiva reflecta influentele emotiilor asupra implicarii personale, satisfactiei, identificarii, conflictului de rol, ambiguitatii rolurilor, perceptiei discriminarii si in final, a integrarii sociale a persoanei.

. Efectele din sfera cognitiva - abilitatea grupului de a achizitiona informatiile, de a le procesa si interpreta - reliefeaza castigul varietatii cognitive a grupurilor eterogene, care, prin diversitatea perspectivelor, favorizeaza manifestarea creativitatii.

. O organizatie la nivelul careia isi gasesc reprezentantii categorii variate de populatie devine simbol al sanselor egale, atat pentru cei din interior, cat sui pentru cei din exterior, iar aceasta eterogenitate poate incuraja clientii in cumpararea produselor sau serviciilor unei astfel de firme.

Efectele la nivel de comunicare sunt si ele vizibile in cadrul organizatiei, cat si in exteriorul acesteia. Pe de o parte, in interiorul grupului omogen, comunicarea tinde sa fie mai formala si mai rara, pe de alta parte, relationarea cu exteriorul poate fi mai frecventa si se poate constitui in baza pentru implementarea unor decizii de grup.

Literatura privind diversitatea se focalizeaza si promoveaza, in general, avantajele acesteia si pe cele ale unui management bazat nu pe o toleranta pasiva a fenomenului, ci pe capacitatea si pregatirea pentru un suport activ si stimularea cresterii diversitatii, cerand conditii in care fiecare angajat din organizatie sa aiba posibilitatea exprimarii aspectelor relevante ce-l caracterizeaza.

Capitolul 5

Partea a doua - cercetarea proprie

Obiective

Obiectivul 1: Identificarea barierelor de comunicare in organizatiile industriale.

Obiectivul 2: Identificarea influentei climatului organizational asupra barierelor de comunicare in organizatiile industriale.

Obiectivul 3:Identificarea relatiei dintre stilul si orientarea interpersonala a liderilor si barierele de comunicare in organizatii industriale.

Obiectivul 4: Identificarea relatiei intre orientarea valorica si normativa a liderilor si barierele de comunicare in organizatii.

5.2. Ipotezele cercetarii

Hs1: se prezuma ca exista o diferenta semnificativa intre organizatiile in care climatul organizational este pozitiv si cele in care climatul organizational este negativ in ce priveste existenta si numarul barierelor de comunicare in organizatii.

Hs2: Se prezuma ca exista o corelatie semnificativa intre stilul de comunicare al managerilor si barierele de comunicare in organizatii.

Hs3: Se prezuma ca exista o corelatie semnificativa intre stilul si orientarea interpersonala a liderilor si barierele de comunicare in organizatii.

Hs4: Se prezuma ca exista o corelatie semnificativa intre orientarea valorica si normativa a liderilor si barierele de comunicare in organizatii.

5.3. Design-ul cercetarii

Cercetarea s-a desfasurat pe o perioada de 4 luni, in perioada ianuarie -aprilie 2009 si a parcurs urmatoarele etape:

I. In luna ianuarie 2009 s-a inceput documentarea si informarea asupra instrumentelor pe care urma sa le utilizam in cercetarea proprie.

II. La inceputul lunii februarie 2009 am stabilit obiectivele, ipotezele cercetarii, am selectat lotul de subiecti.

III. Din luna martie si pana la sfarsitul lunii aprilie 2009, am aplicat lotului de subiecti chestionarele.

IV. In luna mai am prelucrat si interpretat datele cu ajutorul SPSS-ului.

5.4. Lotul de subiecti

Cercetarea a fost realizata pe doua loturi de subiecti, utilizand in formarea esantioanelor, un pas de esantionare de 1 la 3. Am obtinut astfel doua esantioane:

un esantion de 30 de subiecti format din angajati ai firmei S.C.CARNIPROD SA Tulcea, denumita in partea de prelucrarea datelor - Organizatia 1;

un esantion de 30 de subiecti format din angajati ai firmei S.C. TABCO SA Tulcea, denumita in partea de prelucrarea datelor - Organizatia 2.

s

Fig. 1.Diagrama de structura privind distributia pe sexe a celor doua loturi de subiecti

Dintre acestia:

4 subiecti au avut pana in 25 de ani;

12 subiecti au avut varsta cuprinsa intre 26 si 30 de ani;

20 subiecti au avut varsta cuprinsa intre 31 si 35 de ani;

10 subiecti au avut varsta cuprinsa intre 36 si 40 de ani;

8 subiecti au avut varsta cuprinsa intre 41 si 45 de ani;

6 subiecti au avut peste 50 de ani.

s

Fig. 2. Diagrama de structura privind distributia pe varste a lotului de subiecti.

Din punct de vedere al studiilor, esantionul a avut urmatoarea structura:

• 11 subiecti au studii superioare;
• 49 dintre subiecti au studii medii.

s

Fig. 3.Diagrama de structura privind distributia pe studii a lotului de subiecti.

Din lotul de subiecti de la S.C. Carniprod SA:

• 6 subiecti au avut studii superioare;
• 24 au fost cu studii medii.

s

Fig. 4.Diagrama de structura privind distributia pe studii a lotului de subiecti de la S.C. Carniprod SA.

Din lotul de subiecti de la firma S.C. Tabco SA:

• 5 subiecti au fost absolventi de studii superioare;

• 25 dintre subiecti au avut studii medii.

s

Fig. 5. Diagrama de structura privind distributia pe studii a lotului de subiecti de la firma S.C. Tabco S A.

Lotul de subiecti format din angajati de la firma Carniprod SA se clasifica dupa vechimea in profesie astfel:

intre 10 si 15 ani - 8 subiecti;

intre 16 si 20 de ani - 7 subiecti;

intre 21 si 25 de ani - 7 subiecti;

intre 26 si 30 de ani - 6 subiecti;

peste 30 de ani - 2 subiecti

s

Fig. 6.Diagrama de structura privind distributia pe vechime in munca a lotului de subiecti de la S.C. Carniprod SA.

Lotul de subiecti format din angajati de la firma Tabco SA se clasifica dupa vechimea in profesie astfel:

intre 10 si 15 ani - 6 subiecti;

intre 16 si 20 de ani - 7 subiecti;

intre 21 si 25 de ani - 8 subiecti;

intre 26 si 30 de ani - 6 subiecti;

peste 30 de ani - 3 subiecti

s

Fig. 7.Diagrama de structura privind distributia pe vechime in munca a lotului de subiecti de la S.C. Tabco SA.

Dupa variabila statut marital lotul de subiecti de la SC Carniprod SA s-a grupat astfel:

necasatoriti - 8 subiecti;

casatoriti fara copii - 11 subiecti;

casatoriti cu un copil - 28 de subiecti;

casatoriti cu doi copii - 12 subiecti;

casatoriti cu trei copii - 1 subiect.

s

Fig. 8.Diagrama de structura privind distributia dupa statutul marital al lotului de subiecti de la S.C. Carniprod SA.

Dupa variabila statut marital lotul de subiecti de la Tabco SA s-a grupat astfel:

necasatoriti - 5 subiecti;

casatoriti fara copii - 9 subiecti;

casatoriti cu un copil - 6 subiecti;

casatoriti cu doi copii - 6 subiecti;

casatoriti cu trei copii - 4 subiecti.

s

Fig. 9. Diagrama de structura privind distributia dupa statutul marital al lotului de subiecti de la S.C. Tabco SA.

5.5. Variabile si instrumente utilizate in masurarea lor

Instrumentele utilizate in cercetare vizeaza identificarea barierelor de comunicare in cadrul organizatiilor industriale. Pentru a ne atinge obiectivele si a testa ipotezele au fost folosite:

Climatul organizational

Chestionarul CO IV (Climat organizational, (Anexa 1). Este un instrument dezvoltat de Ticu Constantin (2004, p. 273), ce contine 40 de itemi care masoara 8 factori:

I. Sarcina: modul de definire a sarcinilor si obiectivelor, atat la nivelul intregii organizatii, cat si pentru fiecare angajat in parte (obiective clare).

II. Structura: modul de organizare a muncii, cu referire la eficienta, flexibilitatea si adaptabilitatea posturilor si functiilor (organizare eficienta).

III. Relatiile: calitatea relatiilor dintre angajati, cu referire la comunicare si colaborare pe linie profesionala; climat nonconflictual (relatii pozitive).

IV. Motivatia: climatul motivational existent in firma, asigurat prin: retributie, promovare, competenta, dezvoltare etc.(motivatie stimulativa).

V. Suportul: resursele si conditiile de munca pe care le asigura organizatia in vederea realizarii unei activitati performante (sprijin performant).

VI. Conducerea: stilul de conducere eficient, sprijinind performanta individuala si colectiva, asigurand conditii pentru eficienta (conducere eficienta).

VII. Schimbarea: atitudinea generala fata de schimbare a organizatiei reflectata in stilul flexibil, adaptabilitate, initiativa, creativitate (atitudine pentru schimbare).

VIII. Performanta: performanta realizata de catre organizatie, evaluata in functie de atingerea obiectivelor, reducerea costurilor, imaginea pozitiva (performanta generala).

Scorare: Pentru fiecare factor in parte, punctajul total rezulta prin adunarea punctelor obtinute pentru fiecare dintre cele cinci afirmatii si impartirea la 5.

I.         Sarcina: 1, 9, 17, 25, 23.

II.       Structura: 2, 10, 18, 26, 36.

III.     Relatiile: 3,11, 19, 27, 35.

IV.            Motivatia: 4, 12, 20, 28, 36.

V.      Suportul: 5, 13, 21, 29, 37.

VI.            Conducerea: 6, 14, 22, 30, 38.

VII. Schimbarea: 7, 15, 23, 31, 39.

VIII.        Performanta: 8, 16, 24, 32, 40.

Criterii de validare. Autorul mentioneaza urmatorii coeficienti de consistenta interna Alpha Cronbach (pe factori): I = 0,710; II = 0,812; III = 0.789; IV = 0,770; V = 0,813; VI = 0,842; VII = 0,773. Coeficientul Alpha Cronbach pe intreg chestionarul a fost de 0,964, iar pe cele doua parti ale chestionarului (metoda split-half) a fost de 0, 929, respectiv 0,941.

Etalonul general cuprinde 5 trepte ale intensitatii cu care se manifesta fiecare factor (foarte slab, slab, mediu, intens, foarte intens).

2. Stilul de comunicare al managerilor

Chestionarul S.C. de analiza a stilului de comunicare (Bonciu, C.,2000). Descrierea stilurilor de comunicare:

a. Stilul non asertiv - se manifesta prin atitudine de fuga pasiva, tendinta de a se ascunde, de a fugi mai degraba decat de a infrunta oamenii. Se poate manifesta printr-un exces de amabilitate si conciliere, prin tendinta de a amana luarea unei decizii si adesea prin imposibilitatea luarii ei, este insotita de cedarea catre altii a dreptului de a decide.

La baza acestor manifestari sta o teama maladiva de a nu fi judecati de ceilalti, ca si supararea intense resimtita in cazul unor eventuale esecuri, iar pentru a le evita individual prefera sa se supuna hotararii altora.

b. Stilul agresiv - tendinta de a fi mereu in fata, de a avea mereu ultimul cuvant, de a se impune cu orice pret chiar cu cel al supararii si lezarii altor persoane. Pentru a domina orice mijloc pare a fi utilizat - infricosarea, contrazicerea, umilirea, compromiterea celorlalti, atitudini si comportamente socante. Aceasta atitudine stimuleaza agresivitatea si antipatia partenerilor si au ca efect pentru persoana in cauza, sentimental de a nu fi iubita, respectata, apreciata, fapt ce o fac agresiva creandu-se un cerc vicios.

c. Stilul manipulator, atitudinea de manipulare, preferinta pentru un rol de culise, tendinta de astepta clipa prielnica pentru a iesi la lumina si a se pune in valoare, de a cauta intentii ascunse in spatele oricaror afirmatii ale celorlalti.

Persoana evita sa spuna deschis ceea ce gandeste, isi schimba opinia dupa cele ale interlocutorului, ii place sa fie in preajma celor mari si puternici ca o compensatie a propriilor slabiciuni, sperand sa obtina beneficii din vecinatatea acestora. Persoanele din aceasta categorie urmaresc ca ceilalti sa faca ceea ce ar dori ele, dar acest lucru sa nu presupuna confruntare deschisa fie rationala de tip asertiv, fie de tip agresiv, mai degraba asteapta ca situatia sa se intoarca in favoarea lor. Adesea aceste persoane joaca roluri diverse ca semn al insuficientei maturizari sociale legate de un statut social slab, precar, nesatisfacator.

In acest fel incearca sa-si ascunda slabiciunile, sa nu fie descoperiti, temandu-se de judecata celorlalti, in ideea de a nu fi marginalizati.

d. Stilul asertiv - atitudinea constructive, capacitatea de autoafirmare, de expunere onesta, directa si clara a opiniilor si drepturilor proprii, fara agresivitate si fara a-i leza pe ceilalti, capacitatea urmaririi propriilor interese fara incalcarea nevoilor celorlalti. Persoana stie sa asculte si este dispusa sa inteleaga, stie sa fie ea insasi fara simulare si jocuri de rol, sa se bazeze pe sine. Este cea mai buna atitudine pentru ca permite atingerea scopurilor propuse fara a provoca resentimentele celorlalti si chiar castigandu-le adesea simpatia.

Cotare si interpretare

Stilul la care s-a obtinut numarul maxim de puncte indica atitudinea dominanta de comunicare, caracteristicele relative stabile si previzibile ale comportamentului comunicativ.

Cand la doua stiluri se obtin punctaje identice sau asemanatoare, stilul manifest de comunicare este inca neconturat, dar sunt conturate latent doua atitudini concurente, din care una sau alta poate deveni oricand dominanta, in functie de imprejurari. Cand punctajele sunt apropiate la trei-patru stiluri, este vorba de lipsa unui stil de comunicare, ceea ce indica un comportament comunicativ pendulator oscilant, nematurizat, legat de un comportament ambiguu si greu de precizat.

Trasaturile de personalitate

C.P.I. - Inventarul de personalitate California

California Psychological Inventory este fara doar si poate cel mai puternic instrument psihometric pentru evaluarea personalitatii umane, adulte, normale. CPI este folosit pe scara larga intr-o multitudine de situatii si scenarii, plecand de la utilizari cvasi-clinice si de adaptabilitate sociala (diagnoza deviantei si delincventei) si ajungand la aplicatii precum selectia de personal, analiza aptitudinilor de leadership, a aptitudinilor creative, diagnoza grupurilor / echipelor de munca, orientarea vocationala, dezvoltarea carierei etc.

 Simplitatea terminologiei CPI il face un instrument aparent usor de utilizat - in mod cert usor de inteles - pentru neprofesionisti, adica pentru utilizatori care nu sunt psihologi si care nu sunt extrem de familiarizati in mod special cu acest instrument.

 CPI contine 20 de scale primare ('populare') si un numar variabil (de la varianta la varianta, intre 7 si 12) de scale secundare. Scalele primare sunt grupate in 4 categorii principale:

(a) Masuri ale stilului si orientarii interpersonale, cu scale precum Dominanta (Do), Capacitatea de status (Cs), Sociabilitatea (So), Prezenta sociala (Sp), Acceptarea de sine (Sa), Independenta (In);

(b) Masuri ale orientarii valorice si normative, cu scale precum Responsabilitatea (Re), Socializare (So), Autocontrolul (Sc), Impresia buna (Gi), Comunalitatea (Cm), Stare de bine (Wb) si Toleranta (To);

(c) Masuri ale functionarii cognitive si intelectuale, cu scale precum Realizarea prin conformare (Ac), Realizarea prin independenta (Ai) si Eficienta intelectuala (Ie);

(d) Masurile rolului si stilului interpersonal, cu scale precum Intuitia psihologica (Py), Flexibilitatea (Fx) si Feminitatea/Masculinitatea (F/M).

Fidelitatea: calculul fidelitatii prin metoda test-retest, la un interval de trei saptamani a dus la obtinerea unor coeficienti intre .70 si .86 cu exceptia scalelor Cm, Py si Fx (.50 si .60). Dupa 1 an, fidelitatea este de .60-.75 si pe celelalte trei intre 40-60. Dupa 6 ani, mediana coeficientului de fidelitate este de .53.

Validitatea: CPI a facut obiectul unor validari de continut constand din corelarea scalelor inventarului cu alte probe consacrate (MMPI, Strong, Bernreuter etc.), rezultatele obtinute fiind totdeauna satisfacatoare.

4. Barierele de comunicare in organizatiile industriale

Pentru masurarea acestei variabile am procedat la construirea unui chestionar format din 28 de itemi (anexa 3), care sa masoare nivelul de manifestare a barierelor de comunicare in organizatiile industriale (CIBC) Demersul realizat in acest sens va fi detaliat in paginile urmatoare.

Operationalizarea constructului cercetat

Am abordat barierele de comunicare in organizatiile industriale din perspectiva strict psihologica, fara sa punem accent pe factorii care le determina sau pe efectele pe care le produc la nivel individual sau organizational. Demersul cognitiv urmat in vederea operationalizarii este analitico-sintetic. Astfel, am descompus constructul in sase dimensiuni, formularea itemilor bazandu-se pe notiunile subsumate conceptului de bariere in comunicare.

Interpretarea eronata a mesajelor de catre receptor poate avea diferite cauze. Surse de distorsiune a comunicarii pot fi:

1. Caracteristicile emitatorului si receptorului: persoane diferite pot reactiona distinct in aceeasi situatie de comunicare. Acest lucru se datoreaza caracteristicilor de personalitate si experientei personale ale fiecarui individ precum si a rolului si pozitiei pe care acesta o ocupa in organizatie.

2. Receptarea selectiva: oamenii au tendinta de a receptiona numai acele parti ale mesajului care fie intra in sfera lor de interes fie este in acord cu propria structura de personalitate. Acest mecanism de protectie duce la evitarea aparitiei disonantei cognitive, indivizii refuzand pur si simplu sa receptioneze informatii noi care pot intra in conflict cu sistemul de valori sau convingerile lor preexistente.

3. Pozitia pe care o ocupa individul in organizatie poate influenta mesajul transmis. Unei cerere de rutina facute de catre un individ care ocupa o pozitie ierarhica superioara in organizatie i se poate asigura o importanta exagerata de catre subordonati.

4. Probleme semantice: modalitatea de comunicare cel mai frecvent folosita este limbajul. Fiecare grup profesional dezvolta un anumit limbaj specific, bazat pe termeni tehnici din domeniul respectiv, care este deseori impenetrabil pentru nespecialisti. Se creeaza astfel confuzie si comunicarea are deseori de suferit.

Diferentele culturale dintre emitator si receptor constituie o sursa frecventa de distorsiune a comunicarii.

6. Supraincarcarea informationala este o alta problema frecvent intalnita in organizatii. In conditiile unor nevoi crescute de adaptabilitate si viteza in transmiterea informatiei indivizii se vad pusi in situatia de a fi bombardati cu mesaje pe care nu au timp fizic sa le inteleaga. Capacitatea omului de a prelucra informatie este limitata, iar numarul situatiilor in care trebuie sa transmita/primeasca mesaje in timp limitat este in continua crestere. In aceste conditii comunicarea devine ineficienta si stresul organizational creste.

Scrierea, masurarea si testarea - pilot a calitatii itemilor.

Dupa operationalizarea constructului, am intocmit prima forma a chestionarului, care a cuprins 35 de itemi.

Pentru fiecare item s-a utilizat o scala de tip Likert cu 5 variante de raspuns, codificate astfel: Niciodata =1 p; Destul de rar = 2p; Uneori = 3p, Destul de des = 4p; Intotdeauna = 5p. Scorul final pentru fiecare dimensiune se obtine prin insumarea punctelor obtinute la toti itemii de componenta ai acelei scale considerate.

Acesti itemi au fost evaluati (testarea 1) dupa criterii de: comprehensibilitate, claritate a formularii, relevanta pentru construct si dezirabilitate sociala, de catre o echipa de experti formata din 5 studenti la psihologie in an terminal si 2 psihologi cu vechime in munca de peste 5 ani. In urma evaluarii au fost eliminati 7 itemi pe motive de dezirabilitate sociala, irelevanta raportata la construct si formulare vaga. Chestionarul s-a restrans la 28 de itemi.

A urmat aplicarea chestionarului pilot (testarea 2), format din cei 28 de itemi ramasi, pe 20 subiecti, angajati ai unor firme din domeniul privat. Initierea acestui demers a urmarit depistarea eventualelor dificultati in intelegerea sensului si continutului intrebarilor si pentru a vedea daca intrebarile au valoare discriminativa. Raspunsurile sunt prezentate in tabelul 1,anexa 4.

In ceea ce priveste continutul intrebarilor nu au existat neclaritati. Am procedat in continuare la calcularea procentajului corespunzator fiecarei intrebari pentru a vedea daca ar trebui eliminata vreuna datorita lipsei de discriminare (rezultatele se regasesc in Tabelul 2, Anexa 4). Nici una dintre variantele de raspuns nu a fost preferata in proportie mai mare de 45%, deci nici o intrebare nu a fost eliminata pe principiul lipsei de discriminare.

Aplicarea instrumentului

Populatia tinta a fost constituita din angajati ai organizatiilor de tip industrial (N=60), barbati si femei. Varsta subiectilor a fost cuprinsa in intervalul 26-62 de ani. Chestionarele au fost distribuite la locul de munca al subiectilor. Instructajul utilizat verbal s-a consemnat si in scris, la inceputul chestionarului.

Rezultatele obtinute au fost grupate in clase pe baza unui interval de grupare i = 5, rezultand 5 clase de date (Tabelul 5.1.) in care Xi reprezinta valoarea centrala a intervalului si n- frecventa. S-au realizat: histograma (Fig. 5.1.) si poligonul frecventelor (Fig. 5.2.) pe baza datelor obtinute.

Tabelul 5.1. Gruparea datelor in clase

Fig. 5.1. Histograma scorurilor obtinute de subiecti

s

Fig 5.2. - Poligonul frecventelor

Din graficele de mai sus rezulta ca avem o distributie asimetrica, cu inclinatia spre dreapta, in lotul cercetat exista un nivel crescut al barierelor de comunicare. .

Pentru fiecare intrebare a fost calculata media si abaterea standard si s-a realizat histograma (prezentate in Anexa 4).

Tendinta centrala a scorurilor - redata prin medie, mediana, modul, eroarea standard a mediei, deviatia standard - este prezentata in tabelul urmator (5.2.). De asemenea, histograma prezinta distributia rezultatelor celor 60 de participanti (Fig. 5.1.).

Tabelul 5.2. Indicatorii tendintei centrale

Validitatea de continut s-a obtinut prin formularea itemilor chestionarului in concordanta cu conceptul de bariere de comunicare si dimensiunile acestuia, descrise de literatura de specialitate. Avand in vedere faptul ca nu avem un chestionar consacrat cu ale carui rezultate sa le comparam pe cele ale chestionarului nostru, evaluarea validitatii de continut decurge logic, prin rationament, din partea teoretica, fapt aprobat si de grupul de experti consultat.

Pentru estimarea fidelitatii chestionarului s-au folosit trei proceduri:

Metoda split-half: chestionarul a fost impartit in doua jumatati (itemi pari, itemi impari), mediile acestora fiind m₁= 46,70, m₂= 47,48 (Tabelul 5, Anexa 4);

coeficientul de corelatie Bravais-Pearson obtinut a fost de r =.79, corespunzator unui prag de semnificatie de p=.01 (Tabelul 6, Anexa 4) si un coeficient de fidelitate r_f = .89.

Metoda analizei consistentei interne: coeficientul α-Cronbach obtinut a fost 0,802 (Tabelul 7, Anexa 4) care demonstreaza ca, din punct de vedere statistic, chestionarul dispune de omogenitate, itemii care-l compun sunt in consonanta, rezultatul itemilor pe fiecare dimensiune fiind semnificativ pentru rezultatul general obtinut la chestionar.

Metoda test-retest: Rezultatele obtinute de subiecti in urma retestarii, dupa doua saptamani de la testare, sunt prezentate in Tabelul 8 (Anexa 4). Coeficientul de corelatie Bravais-Pearson obtinut, intre rezultatele subiectilor la cele doua testari, este de .92, ceea ce corespunde unui prag de incredere semnificativ de p = .01(Tabelul 9, Anexa 4).

Chestionarul cuprinde in forma sa finala cele sase dimensiuni ce descriu barierele de comunicare in organizatiile industriale, ce insumeaza un numar de 28 de itemi, alocati fiecarei dimensiuni. Acestia au fost selectati in baza semnificatiei coeficientului a de consistenta interna (Tabelul 7, Anexa 4), coeficientul α-Cronbach pe intreg chestionarul fiind .802.

Pentru fiecare item exista cinci variante de raspuns (scala de tip Likert). Fiecarei trepte ii corespunde un anumit punctaj, astfel: Niciodata =1 p; Destul de rar = 2p; Uneori = 3p, Destul de des = 4p; Intotdeauna = 5p. Plecand de la numarul de itemi si scala de masura asociata, se poate stabili ca, din punct de vedere teoretic, orice subiect care raspunde la acest instrument va obtine scoruri intre minimum 28 de puncte si maximum 140 de puncte, respectiv minimum 4 puncte, maximum 20 puncte pe fiecare dimensiune.

Media teoretica a scalei va fi data de formula [(140-28)/2]+28 = 84, iar media teoretica a fiecarei dimensiuni va fi data de formula: [(20-4)/2]+4 = 12 . Deci valoarea medie teoretica a intregii scale este de 84 de puncte (Tabelul. 5.3), iar valoarea medie teoretica a scalei fiecarei dimensiuni considerate este de 12 puncte (Tabelul 5.4.).

Tabelul 5.3. Date descriptive privind distributia teoretica a scorurilor instrumentului

Tabelul 5.4. Date descriptive privind distributia teoretica a scorurilor/dimensiune

Scorarea: Pentru fiecare dimensiune in parte, punctajul total rezulta prin adunarea punctelor obtinute pentru fiecare dintre cele patru afirmatii ale dimensiunii considerate:

Caracteristicile de personalitate ale emitatorului si receptorului

Receptarea selectiva

Pozitia in organizatie

Probleme semantice

Diferentele culturale dintre emitator si receptor

Supraincarcarea informationala

punctajul mic indica un nivel slab de manifestare a barierelor de comunicare;

punctajele mari indica un nivel inalt de manifestare a barierelor de comunicare.

5. 6. Participantii si procedura

Studiul a fost realizat pe un numar de 256 subiecti, angajati ai celor doua organizatii industriale de prelucrarea carnii din Tulcea, cu structuri si activitati concentrate in compartimente operationale si de conducere precum si din sectii de productie, care realizeaza activitatile de baza ale organizatiei respective. Am selectat apoi un lot de 30 de subiecti care fac parte din sectia materii prime a SC Carniprod SA, sectie unde predomina un cu climat organizational pozitiv si un lot de 30 de subiecti care fac parte din sectia preparate din carne de porc a SC Tabco SA, sectie unde predomina cu climat organizational negativ, evidentiat de chestionarul CO IV.

Chestionarele au fost distribuite individual subiectilor, instructajul fiind facut atat verbal cat si in scris. Chestionarul SC de analiza a stilului de comunicare s-a administrat doar sefilor directi ai participantilor. Datele au fost apoi colectate, rezultatele fiind introduse in SPSS pentru prelucrare.

Capitolul 6

ANALIZA SI INTERPRETAREA DATELOR

Analiza pe ipoteze

Prima ipoteza

Prima ipoteza lansata in cadrul acestei lucrari prezuma ca exista o diferenta semnificativa intre organizatiile in care climatul organizational este pozitiv si cele in care climatul organizational este negativ in ce priveste existenta si numarul barierelor de comunicare in organizatii.

Pentru testarea acestei ipoteze vom interpreta rezultatele obtinute prin administrarea chestionarului CO IV (Climat organizational) utilizat pentru evaluarea diferitelor dimensiuni ale climatului organizational si chestionarul CIBC utilizat pentru identificarea barierelor de comunicare. In prima faza a fost aplicat chestionarul de climat organizational (CO), urmarind identificarea intensitatii climatului organizational pozitiv sau negativ perceput de angajatii fiecarei sectii din cele doua organizatii industriale, in vederea analizarii corelatiei dintre aceasta variabila organizationala si nivelul de manifestare a barierelor de comunicare.

Chestionarul de climat organizational a fost aplicat unui lot mare de subiecti (N=256), din cele doua organizatii ce fac obiectul studiului nostru, pe sectii, selectandu-se cele doua sectii ce pot fi utilizate pentru testarea ipotezei noastre: o sectie in care predomina un cu climat organizational pozitiv si una in care predomina un cu climat organizational negativ.

Multe teste statistice parametrice (utilizate in cazul datelor numerice) au drept conditie de aplicare normalitatea distributiei datelor ( Sava,F., 2004). De aceea, spune el, este important sa caracterizam forma distributiei obtinute prin intermediul a doua aspecte: nivelul de boltire si nivelul de oblicitate ( asimetrie) . O distributie normala este mezocurtica, adica are un nivel mediu de boltire ( nici prea joasa nici prea inalta). Totodata ea este simetrica, adica nu este inclinata evident nici spre dreapta, nici spre stanga.

Indicatorul de oblicitate ( in engleza "skewness statistic") evalueaza gradul de asimetrie al unei distributii. Valoarea zero indica o distributie perfect simetrica. Valorile negative, indepartate de zero, indica o distributie asimetric negativa, in timp ce valorile pozitive, cu cat se indeparteaza de zero, arata o asimetrie pozitiva. Pentru a stabili asimetria ( atunci cand este foarte usoara) Lewis-Beck (1995)( apud. Sava F., 2004), ia drept prag valoarea absoluta de 0.80. Astfel, o valoare a indicatorului de oblicitate inclusa in intervalul [- 0.80 si 0.80] poate fi tratata ca semn al unei distributii simetrice. Valorile mai mici de - 0.80 indica o asimetrie negativa, in timp ce valorile mai mari de 0.80 indica o asimetrie pozitiva. Aceasta regula implicita se aplica mai ales in conditiile unui esantion mare de subiecti, peste 150 de persoane, spune Sava F., 2004. In cazul in care volumul esantionului este mediu sau mic, putem adopta o alta strategie, bazata pe calcularea notei z a indicelui de oblicitate. Acesta presupune impartirea valorii indicatorului de oblicitate la eroarea standard estimata a acestuia.

Interesant este faptul ca Sava F.( 2004) considera distributia spre stanga ca fiind asimetric pozitiv iar cea spre dreapta ca fiind asimetric negativ in timp ce Clocotici V. si Stan A.(2000) le considera invers. Am luat totusi ca punct de reper in cercetarea noastra interpretarile lui Sava F.

Indicatorul de boltire ( in engleza "kurtosis") este estimat de SPSS pe baza acelorasi principii ca si in cazul oblicitatii. Valoarea lui zero indica o distributie perfect mezocurtica, valorile pozitive cu cat sunt mai mari arata o tendinta spre distributii leptocurtice si cu cat sunt mai mici de zero, arata o tendinta spre o distributie platicurtica. Daca exista dubi cu privire la gradul de normalitate a datelor se recomanda testarea conditiei de normalitate prin testul z, ca si in cazul indicelui de oblicitate, mai spune Sava F., 2004.

Utilizand aceste repere vom analiza indicatorii tendintei centrale si forma histogramelor obtinute prin administrarea probelor utilizate in aceasta cercetare.

Observam ca, intensitatea climatului organizational este medie si peste medie in cele doua organizatii, respectiv 5.1 la Carniprod SA ( pe care o vom numi in continuare organizatia 1) si 5.3 in Tabco SA (pe care o vom numi in continuare organizatia 2), avand in vedere etalonul dat de autor (4,9-5,2 = intensitate medie). La nivelul intregului lot, cuantumul cu care contribuie fiecare factor in conturarea climatului din organizatiile industriale a fost reprezentat in figura 6.1.

Tabelul 6.1. Distributia rezultatelor obtinute la chestionarul de climat organizational

SHAPE * MERGEFORMAT

Rezultatele subiectilor din cele doua organizatii industriale