MOTIVATIA si activarea comportamentului

MOTIVATIA

Motivatia in munca implica un comportament al angajatilor caracterizat prin intensitate, orintare si persistenta in indeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul in care lucreaza, ci reprezinta o interactiune intre personalitatea individului si mediul de lucru.

Motivatia este procesul care activeaza, orienteaza si mentine comportamentul angajatilor spre atingerea unui scop.

Baza motivarii este constituita din nevoile individului care nu sunt indeplinite si care ii activeaza comportamentul. Nevoile explica de ce individul actioneaza, dar nu si de ce adopta un anume comportament. Mai multe persoane pot resimti aceleasi nevoi, dar pot avea comportamente foarte diferite pentru a le satisface. Increderea in posibilitatile proprii si ale mediului de munca in care actioneaza este elementul principal care orienteaza si sustine comportamentele. Credinta ca va fi capabil sa indeplineasca anumite sarcini, ca va putea atinge anumite obiecte si ca va obtine, in consecinta, ceva care merita constituie pentru angajat miza care directioneaza procesul. Rezultatele obtinute, care pot fi recompense sau pedepse, in masura incare sunt date la momentul oportun si percepute ca echitabile, si impresiile retinute din experientele anterioare sub forma sentimentului de competenta mentin motivatia angajatului.

Activarea comportamentului

Abordarea unui management bazat pe motivatia oamenilor este specifica firmelor cu traditie in gestionarea performanta a resurselor umane. Managerii eficienti au inlocuit de mult timp practica egalitarismului salarial cu strategii sofisticate de stimulare a rezultatelor angajatilor. Din experienta anilor, ei au invatat ca nu se pot atinge obiectivele propuse decat daca nevoile acestora sunt analizate si tratate corespunzator. Pentru ca ,,stimulentul acordat sa fie apreciat corect, managerul trebuie sa cunoasca exact cine este beneficiarul, cum este el, si sa stie cum anume sa-i ,,activeze comportamentul

Nevoile individului sunt principalele elemente care activeaza comportamentul in munca. Nevoia este o stare de dezechilibru intern care genereaza o stare de instabilitate a individului. Aceasta tensiune stimuleaza producerea unui efort menit sa restabileasca echilibrul. Teoriile elaborate de Maslow, alderfer si McClelland pun la baza motivatiei nevoile nesatisfacute ale angajatilor.

Teoriile ierarhiei nevoilor. Teoria lui Maslow asupra nevoilor

Conform teoriei lui Abraham Maslow (1954), clasificarea nevoilor se poate face in cinci categorii, pornind de la cele primitive la cele mai civilizate. Individul cauta sa-si satisfaca mai intai nevoile de baza, foziologice, de siguranta, inainte de a se preocupa de necesitatile mai evoluate.

Cele doua principii care stau la baya teoriei lui Maslow sunt:

• principiul regresiei, in conformitate cu care o necesitate satisfacuta reprezinta o nevoie care nu mai motiveaza;
• principiul progresiei, in conformitate cu care o necesitate de nivel superior nu se activeaza decat o data ce nevoile de nivel inferior au fost satisfacute, cel putin partial.

Cercetarile au aratat ca pe masura ce individul promoveaza in ierarhie, necesitatile de ordin superior au tendinta sa devina din ce in ce mai importante, nevoile difera ti in functie de stadiul carierei, de marimea organizatiei, de situarea geografica. In acelasi timp, nu au fost aduse dovezi ca satisfacerea unei nevoi ii ree importanta si o intareste pe cea imediat superioara. De aceea s-au facut studii pentru adaptarea teoriei lui Maslow spre a explica mai bine comportamentele.

Teoria ERD a lui Alderfer

Clayton Alderfer a propus (1972) o teorie similara cu cea a lui Maslow, dar care imparte nevoile in trei categorii: de existenta, de relatii si dezvoltare. Alderfer a simplificat ierarhia nevoilor si a aplicat-o la procesul de munca. O sinteza a celor doua teorii permite explicarea relatiilor dintre nevoi si motivatie.

Nu toate nevoile au o importanta egala pentru individ, fiind chiar popsibil ca unee dintre ele ssa nu fie prezente la aceeeasi persoana. Configuratia diferita a nevoilor face ca si comportamnetul de munca sa fie diferit.

Nevoile nu sunt imuabile, indivizii putandu-si schimba prioritatea pe care o acorda fiecareia. Evenimentele din familie sau schimbarile in cariera pot modifica importanta unor nevoi.

Un individ poate fi motivat de mai multe nevoi in acelasi timp. El incearca sa-si satisfaca mai multe nevoi in acelasi timp, atat la serviciu, cat si in afara acestuia.

Numai nevoile nesatisfacute motiveaza. Dupa ce au fost rezonabil satisfacute, ele isi pierd capacitatea motivanta. Angajatul incearca a-si satisfaca nevoile de tip superior, conform principiului progresiei.

Un individ care esueaza permanent in incercarea de a-si satisface o nevoie, isi va reorineta eforturile pentru satiffacerea nevoilor de la nivelul inferior. Sub aceasta influenta, slariatul adopta comportamente mai putin responsabile fata de munca.

Teoria nevoilor dobandite

David McClelland afima, in anul 1965, ca nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale personalitatii pe care individul le dobandeste foarte devreme in contract cu mediul social. Studiile lui vizeaza mai ales consecintele nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din acest acest punct de vedere, sunt nevoile de implinire, de afiliere si de putere.

Nevoia de implinire inseamna dorinta de a se realiza ceva sau de a atinge un obiectiv, de a depasi un standard de excelenta. Oamenii care au o puternica nevoie de implinire:

prefera situatiile in care isi pot asuma responsabilitati personale in privinta sarcinilor sau obiectivelor ce trebuie atinse

isi stabilesc obiective de dificultate medie, care le permit sa-si asume riscuri calculate

prefera sarcinile care furnizeaza un feedback imediat asupra rezultatelor.

Acesti oameni cauta sa-si amelioreze performantele si sa le depaseasca pe cele ale altora. Ei reussc cel mai bine in posturi in care pot atinge singuri obiective ambitioase, asa cum e cazul antreprenorilor, vanzatorilor. Sunt mai putin indicati pentru functii de conducere, pentru ca nu sunt dispusi sa delege si nu au un feedback imediat asupra rezultatelor.

Nevoia de afiliere semnifica dorinta de a intretine relatii personale amicale, calduroase cu ceilalti. Oamenii cu nevoie de afiliere au dorinta:

• de a fi respectati
• de a fi acceptati de un grup social
• de a fi placuti de cei din jur.

Nevoia de afiliere impinge oamenii sa caute aprobarea celorlalti, sa fie sensibili la sentimentele celorlalti. Sunt comunicativi, se integreaza repede in grupuri, prefera sa evite confelctele, competitia. Profesiunile preferate sunt cele cu multe contacte personale, cum ar fi cele din activitatea sociala sau invatamant.

Nevoia de putere reflecta dorinta de a tine totul sub control, de a fi responsabil de a supraveghea comportamentul celorlati. Sursele de putere sunt:

capacitatea de a recompensa

capacitatea de a constrange

puterea legitima asociata statutului social sau profesional

competenta profesionala

puterea de tip sindical, bazata pe conformitatea cu cerintele maselor.

Unii au nevoie de putere institutionala, pe care o folosesc pentru a atinge obiectivele organizatiei, pe cand altii au putere personala, pe care cauta pentru a satisface interesele personale. Cei mai buni manageri sunt cei care au nevoie de o putere institutionalaridicata si o nevoie de afiliere redusa, caci cauta sa atinga obiectivele organizatiei fara a deciziile sa le fie influentate de dorinta de aprobare a celorlati.

McClelland a demonstrat ca nevoile de implinire se pot dezvolta prin programe de formare si apoi prin marirea motivatiei si reusitei profesionale. Managerii pot beneficia invatandu-si anagajatii:

sa gandeasca in termeni de reusita

sa-si fixeze obiective inalte

sa fie atenti la efectele eforturilor lor asupra randamentului.

Aplicarea teoriilor nevoilor

Teoriile nevoilor sustin ca individul nu este stimulat numia de recompense materiale, ci si de nevoi de crestere si de afirmare. De aceea, este important pentru manageri sa cunoasca nevoile si dinamica acestora, pentru a-i motiva in activitatea cotidiana.

Fiecare individ are o configuratie proprie a nevoilor, care se poate schimba in cursul vietii. Managerul trebuie sa fie capabil sa identifice nevoile nesatisfacute le angajatilor. O poate face prin observatie sau cu ajutorul instrumentelor de tipul chestionarelor. Managerii pot observa, spre exemplu, cu regularitate, felul in care anagajatii isi folosesc momentele libere la serviciu, se pot informa asupra activitatilor pe care le prefera in afara locului de munca, pot sa incerce sa determine tipul de activitate care le place mai mult, pot avea discutii u ei pe tema muncii, pentru a le analiza apoi reactiile. Cu cat va fi mai mare acordul intre nevoile individului si natura muncii, cu atat posibilitatile de motivare vor fi mai mari. Intelegerea a ceea ce ii motiveaza pe angajatilor sa-si satisfaca nevoile dominante. Cele mai putin satisfacute nevoi sunt cele de stima si de realizare de sine.

Orientarea comportamentului

In privinta orientarii comportamentului, teoria asteptarilor, care explica de ce individul decide sa aiba un anume nivel de randament si teoria determinarii obiectivelor, care indica ce motiveaza individul sa aiba un randament ridicat si constituie peunctele de reper. Aceste teorii cognitive se bazeaza pe ipoteza ca individul isi foloseste faculatatile cognitive precum perceptia, rationamentul, memoria, atentia pentru a da un sens rezultatelor muncii si pentru a actiona in consecinta.

Teoria asteptarilor angajatului

Teoria asteptarilor a fost formulata de Victor Vroom. Autorul sustine ca angajatul este motivat in urma unor calcule pe care le face asupra posibilitatilor de a obtine ceea ce doreste. Motivatia lui depinde de urmatoarele trei elemente:

Asteptarea exprima credinta angajatului ca un anumit nivel de efortva conduce la un anumit nivel de randament. In majritatea cazurilor, el vede o legatura intre eforturile depuse si randamentul obtinut. Dar daca angajatul are echipamente invechite, materii prime de proasta calitate, utilaje lipsa, informatii, competente sau sustinere insuficiente, va ajunge suficient de repede sa creada ca, in pofida tuturor eforturilor pe care le-ar face, randamentul lui nu va fi satisfacator, iar anagajatul va fi demotivat.

instrumentalitatea exprima credinta anagajatului in privinta probabilitatii de a obtine recompense proportionale cu contributia lui in munca. Instrumentalitatea este mica atunci cand i se cere unui salariat sa aiba un randament mai bun pentru salvarea organizatiei chiar daca salariile s-au redus. Instrumentalitatea va fi nula atunci cand angajatul nu vede nicio legatura intre randament si remunerare, ca in cazul salariilor fixe. Instrumentalitatea va fi mare atunci cand angajatul crede ca va obtine recompense, cum ar fi dovezi de recunostinta, prime, posibilitati de avansare.

valenta exprima nivelul de satisfactie pe care individul se asteapta sa-l aiba din rezultatele muncii lui. Valenta este negativa cand individul considera rezultatele neplacute, de exemplu oboseala, conflicte, supraincarcare, nula atunci cand recompensele il lasa indiferent si pozitiva atunci cand consecintele sunt de dorit, de exemplu salariu mare, sustinere soiciala, autonomie. Valenta poate fi asociata cu configuratia nevoilor individului.

Confrom teoriei, motivatia esten produsul celor trei elemnete:

Motivatia = Asteptare * Instrumentalitate * Valenta

Motivatia va fi mai mare atunci cand asteptarea, instrumentalitatea si valenta vor fi toate mari. Desi este dificil de demonstrat, practic aceasta teorie explica multumitor mecanismul motivatiei. Limita ei provine din faptul ca presupune procesul motivational ca fiind in primul rand, constient si nu se preocupa deloc de aspectele inconstientului. Aceste limite nu impiedica abordari concrete pentru marirea motivatiei.

Managerii trebuie sa asigure un mediu in care cele trei elemente mentionate sa fie prezente. Spre exemplu, pentru a mari increderea angajatilor ca prin eforturile vor obtine un randament ridicat, managerii pot introduce selectia in functie de competente sau proceduri care sa permita insusirea sarcinilor simple inainte de a se incredinta sarcini complicate.

Ei mai pot, de asemenea, sa aprecieze clar ceea ce asteapta de la angajati, sa    le acorde resurse, foormare si indrumare pentru obtinerea nivelurilor ridicate de randament, sa le explice amanuntit cum va fi evaluat ramdamentul si, nu in ultimul rand, sa ii incurajeze si sa le ascule sugestiile.

Pentru marirea instrumentalitatii, managerii trebuie sa asocieze clar randamentul cu recompeensele. Ei vor comunica angajatilor ce pot obtine in urma rezultatelor muncii: atat consecintele pozitive, cat si negative asociate diferitelor niveluri de randament.

Pentru o imbunatatire a randamentului, recompensele trebuie sa fie substantiale. Angajamentele luate fata de salariati trebuie respectate scrupulos, pentru confirmarea asteptarilor si mentinerii increderii in sistem.

Pentru folosirea valentei recompenselor, managerii vor cauta sa atraga in organizatie agajati care apreciaza acest princiupiu de otivare. De aceea ei trebuie sa cunoasca bine angajatii si sa adapteze sistemul de recompense pentru nevolie indivizilor. In acest sens, se pot aplica orare de lucru flexibile sau programe de avantaje sociale, cu elemente la alegerea angajatilor.

TEORIA DETERMINARII OBIECTIVELOR

Potrivit acestei teorii, angajatii realizeaza un randament superior atunci cand au de atins obiective specifice, suficient de ridicate si acceptabile si atunci cand primesc un feed-back asupra rezultatelor.

Obiectivele specifice sunt cele exprimate in termeni cantitativi, descrise printr-un verb de actiune, un rezultat, un calendar de termene si un cost.

Cu cat obiectivele sunt mai bine precizate, cu atat angajatii stiu mai bine, ce se asteapta de la ei, le accepta mai bine si adopta comportamente mai adecvate.

In plus, specificitatea obiectivelor ajuta managerii in urmarirea indeplinirii activitatilor, usureaza feed-back-ul si elaborarea strategiilor pentru marirea randamentului. Chiar daca sunt complet precizate, obiectivele vor fi tratate cu usurinta de catre angajati, daca sunt prea usor de atins.

Individul doreste nu numai sa reuseasca ceea ce isi propune ci si sa faca ceva semnificativ. De aceea obiectivele trebuie sa fie ridicate, dar accesibile.

Obiectivele prea ridicate si care sunt percepute ca de neatins demobilizeaza angajatii. Metoda de determinare a dificultatii obiectivelor consta in raportarea la capacitatile fiecarui angajat si la performantele lui anterioare fata de care se adauga o marire rezonabila, in functie de posibilitatile estimate.

Angajatii accepta obiectivele care sunt stabilite de ei impreuna cu sefii lor, de sefii lor sau de ei insisi, in masura in care sunt insotite de un management de sustinere. Pentru ficare situatie specifica, este recomandat un mod de stabilire a obiectivelor. Noilor angajti sau celor fara experienta sau formare suficienta li se stabilesc obiectivele de catre sefi. Angajatii cu experienta trebuie antrenati in procesul de luare a deciziilor privind obiectivele. Angajatii cei mai buni, competenti si cu o experienta vasta este bine sa fie lasati sa-si stabileasca singuri obiectivele.

Dupa stabilirea obiectivelor, este important feed-back-ul regulat asupra rezultatelor eforturilor.

Feed-back-ul si deteminarea obiectivelor sunt indisolubil legate. Feed-back-ul primit de la superiori, de la colegi sau de la activitatea in sine care se desfasoara permite salariatului sa-si aprecieze nivelul de randament, sa-si fixeze obiective rezonabile si sa-si regleze comportamentul.

Intre nivelul obiectivelor si competitiei exista o legatura stransa. Opinia cea mai raspandita indica faptul ca in situatii in care functioneaza competitia, randamentul se imbunatateste. In cazurile in care nu intra in discutie calitatea produselor sau prestarilor, emulatia are un efect pozitiv asupra nivelului obiectivelor si randaentului.

Competitia este in schimb inadecvata in cazul activitatilor puternic interdependente sau in cele care calitatea primeaza. De obicei, in aceste situatii sporul de randament se obtine in dauna neglijarii obiectivelor pe temen lung uneori importante si a calitatii.

Teoria determinarii obiectivelor este considerata de specialisti cea mai utila si cea mai valida pentru motivarea in munca. In toate experimentele pe aceasta tema s-a constatat un randament superior in cazul stabilirii obiectivelor ridicate si specifice, fata de cazurile in care obiectivele erau vagi sau inexistente.

Aceasta teorie se aplica in special sarcinilor relativ simple si usor de cuantificat. Este mutl mai greu de aplicat insa, in activitatile in care obiectivele nu se pot masura precis. Aplicate pe termen scurt, neglijand alte aspecte mai putin tangibile ale activitatilor si perspectivele de dezvoltare, adaptare si inovare.

Mentinerea comportamentului

Angajatii sunt motivati sa mentina un randament ridicat din cauza consecintelor care ar putea aparea in activitatea desfasurata. In literatura de specialitate, acest postulat se regaseste in nu mai putin decat patru teorii: cea a intaririlor, a sentimentului competentei personale, a celor doi factori si a echitatii.

In practica, pentzru mentinerea comportamentului dorit, managerii recurg adesea la utilizarea sistemelor specifice de gestionare a remunerarii si a organizarii muncii.

Teoria intaririlor

Teoria are la baza procesle de invatare si de conditionare descrise de P. F. Skinner. Autorul a reusit sa identifice o serie de legaturi intre modalitatile de adoptare a unui anumit comprtament, in funtie de consecintele care pot aparea. Comportamentele cu consecinte pozitive au tendinta de a se repeta, iar cele cu urmari neplacute au tendinta de a nu mai aparea.

Managerii pot consolida comportamentele dorite si sanctiona pe cele nedorite.

Exista patru metode pentru alicarea acestei teorii:

intarirea pozitiva

intarirea negativa

extinctia si pedeapsa

1. Intarirea pozitiva esteurmarea pozitiva a unui comportament dorit si are drept scop marirea frecventei acestuia. Intarirea pozitiva nu trebuie confundata cu recompensa, care este o consecinta pozitiva. Pentru ca intarirea sa aiba efect maxim, ea trebuie sa se atribuie numai daca s-a manifestat comportamentul dorit si in stransa legatura cu acesta.

Recompensa trebuie acordata cat mai repede posibil dupa adoptarea comportamentului dorit, respectandu-se astfel, legea intaririi imediate.

Intaririle pozitive nu se limiteaza la avantajele materiale, cum sunt maririle de salariu, primele, participarea la beneficii, acordarea dreptului asupra unui numar de actiuni ale firmei, ci pot fi si un cuvant de incurajare, o nota de apreciere, o scrisoare din partea directorului general, un articol in ziarul intreprinderuii, un suras, o invitatie la cafea.

Aplicarea intaririi pozitive urmeaza cateva principii:

definirea clara a comportamentelor dorite

alcatuirea unei liste a recompenselor pentru intarirea pozitiva

cunoasterea diferentelor individuale in privinta recompenselor pentru a sti care este valoarea lor pentru angajati

informarea fiecaruia asupra a ceea ce trebuie sa indeplineasca pentru a avea dreptul la recompensa; stabilirea de obiective precise pentru fiecare si acordarea feed-back-ului asupra randamentului

atribuirea recompenselor in functie de comportamentul dorit, imediat dupa aparitia acestuia

utilizarea judicioasa a programului de intarire pentru ca valorificarea sa fie deplina

Intarirea negativa consta in faptul ca un comportament dorit atrage evitarea unei consecinte neplacute. Mangerii care ii cearta pe angajatii care intarzie sau au un randament nesatisfacator, aplica acest tip de intarire. Salariatii isi vor da seama destul de curand, ca trebuie sa fie performanti sau punctuali pentru a evita consecinta neplacuta.

Extinctia este o forma de sanctiune care consta in retragerea unei consecinte placute ca urmare a comportamentelor nedorite. Se poate aplica prin ignorarea individului care, de exemplu, face pe mascariciul la sedinte, spre amuzamentul manifest al colegilor.

Atunci cand nimeni nu va mai lua in seama glumele, comportamentul nedorit va disparea.

Aplicarea extinctiei are loc in trei etape:

identificarea comportamentului de eliminar sau redus

identificarea intaritorului care incurajaza mentinerea comportamentului

eliminarea intaritorului

Nu toate nevoile au o importanta egala pentru individ, fiind chiar posibil ca unele dintre ele sa nu fie prezentate la aceeasi persoana. Configuratia diferita a nevoilor face ca si comportamentul in munca sa fie diferit.

Nevoile nu sunt inuabile, indivizii putandu-si schimba prioritatea pe care o acorda fiecareia. Evenimentele din familie sau schimbarile in cariera pot modifica importanta unor nevoi.

Un individ poate fi motivat de mai multe nevoi in acelasi timp. El incearca sa-si satisfaca mai multe nevoi in acelasi timp, atat la serviciu, cat si in afara acestuia.

Numai nevoile nesatisfacute motiveaza. Dupa ce au fost rezonabil satisfacute, ele isi pierd capacitatea motivanta. Angajatul incearca sa-si satisfaca nevoile de tip superior, conform principiului progresiei.

Un individ care esueaza permanent in incercarea de a-si satisface o nevoie, isi va reorienta eforturile pentru satisfacerea nevoilor la nivel inferior. Sub aceasta influenta, salariatul adopta comportamente mai putin rezonabile fata de munca.

1.2. Teoria nevoilor dobandite

David McClelland afirma ca nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale personalitatii pe care individul le dobandeste foarte devreme in contact cu mediul social. Studiile lui vizeaza mai ales consecintele nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din acest punct de vedere, sunt nevoile de implinire, de afiliere si de putere.

Nevoia de implinire inseamna dorinta de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv, de a depasi un standard de excelenta. Oamenii care au o nevoie puternica de implinire:

• prefera situatiile in care isi pot asuma responsabilitati personale in privinta sarcinilor sau obiectivelor ce trebuie atinse;
• isi stabilesc obiective de dificultate medie, care le permit sa-si asume riscuri calculate;
• prefera sarcinile care furnizeaza un feedback imediat asupra rezultatelor.

Acesti oameni cauta sa-si amelioreze performantele si sa le depaseasca pe ale altora. Ei reusesc cel mai bine in posturi in care pot atinge singur obiective ambitioase (antreprenori, vanzatori). Sunt mai putin indicati pentru functii de conducere, pentru ca nu sunt dispusi sa delege si nu au un feedback imediat asupra rezultatelor.

Nevoia de afiliere semnifica dorinta de a intretine relatii personale amicale, calduroase cu ceilalti. Oamenii cu nevoie de afiliere au dorinta:

• de a fi respectati;
• de a fi acceptati de un grup social;
• de a fi placuti de cei din jur.

Nevoia de afiliere impinge oamenii sa caute aprobarea celorlalti, sa fie sensibili la sentimentele celorlalti. Sunt comunicativi, se integreaza repede in grupuri, prefera sa evite conflictele, competitia. Profesiunile preferate sunt cele cu multe contacte personale, cum ar fi cele din activitatea sociala sau invatamant.

Nevoia de putere reflecta dorinta de a tine totul sub control, de a fi responsabil, de a supraveghea comportamentul celorlalti. Sursele de putere sunt:

• capacitatea de a recompensa;
• capacitatea de a constrange;
• puterea legitima asociata statului social sau profesional;
• competenta profesionala;
• puterea de tip sindical (bazata pe conformitatea cu cerinteele maselor).

Unii au nevoia de putere institutionala, pe care o folosesc pentru a atinge obiectivele organizatiei, pe cand altii au nevoie de putere personala, pe care o cauta pentru a-si satisface interesel personale. Cei mai buni manageri sunt cei care au o nevoie de putere institutionala ridicata si o nevoie de afiliere redusa, caci cauta sa atinga obiectivele organizatiei fara ca deciziile sa le fie influentate de dorinta de aprobare a celorlalti.

McClelland a demonstrat ca nevoile de implinire se pot dezvolta prin programe de formare si apoi prin marirea motivatiei si reusitei profesionale. Managerii pot beneficia invatandu-si angajatii:

• sa gandeasca in termeni de reusita;
• sa-si fixeze obiective inalte;
• sa fie atenti la efectele eforturilor lor asupra randamentului.