Administratie

Index » legal » Administratie
» Raport de analiza referitor la situatia Spitalului Municipal Pitesti si a modalitatii de implementare a schimbarii

Raport de analiza referitor la situatia Spitalului Municipal Pitesti si a modalitatii de implementare a schimbarii

Raport de analiza

referitor la situatia Spitalului Municipal Pitesti

si a modalitatii de implementare a schimbarii

1. Introducere

Dupa cum stiti , in cadrul strategiei de restructurare a sistemului de asigurari de sanatate , Spitalul Municipal a fost trecut in subordinea Consiliului Local . In urma analizelor efectuate de acesta ( prin vizite in cadrul spitalului , prin sondaje de opinie printre clientii spitalului si prin schimburi de experienta ) s-au desprins urmatoarele concluzii :

- Spitalul Municipal nu acopera intreaga gama de servicii medicale necesare pacientilor ( cetateni ai municipiului ) ;

- In cadrul bugetului municipiului s-au gasit surse de finantare pentru achizitionarea echipamentelor necesare noilor activitati ( ecografie , tomografie computerizata si fizioterapie ) dar nu exista si nici nu se prevede a exista in perioada imediat urmatoare , fondurile necesare construirii unei noi aripi a spitalului pentru acestea ;

- Personalul actual , desi suficient numeric pentru acoperirea noilor activitati , nu are calificarea si nici experienta necesara , lucru care genereaza o serie de lupte interne ;

- Personalul medical si cel auxiliar ( cadre cu pregatire medie ) a ramas tributar vechilor obiceiuri si anume de a solicita anumite " atentii " de la pacienti in schimbul acordarii serviciilor specifice .

Dupa numirea dumneavoastra ca manager general al spitalului , realizind necesitatea unor schimbari , ati apelat la firma noastra de consultanta pentru a va face o evaluare a situatiei si a va prezenta o strategie de schimbare , care sa conduca la imbunatatirea si eficientizarea serviciilor prestate , precum si la eficientizarea folosirii personalului existent .

2. Analiza naturii problemelor , a factorilor implicati , prezentarea strategiei Dezvoltarii Organizationale ( O.D.)

Abordarea sistemica

In abordarea analitica a unei organizatii exista tendinta , fireasca altfel , de a gasi solutii cunoscute , de a aplica modele care au avut succes in situatii similare sau apropiate . Acest tip de abordare se numeste reductiv , avind avantajul rezolvarii rapide si probabil multumitoare ( in majoritatea cazurilor ) a problemelor . Totusi in aceasta

abordare se pierd din vedere factorii care influenteaza problemele si interdependenta acestora cu celelalte elemente ale sistemului .

Gindirea sistemica reprezinta incercarea de a lua in considerare mai mult decit primul nivel al efectelor asociate schimbarii , adica cele evidente si pretinde o tratare

holistica a intregului scenariu care poate fi afectat de actiunile noastre , efecte care pot fi regasite in interiorul sau in exteriorul organizatiei . Acest mod de a privi lucrurile , desi nu este atit de facil sau rapid ca cel reductiv , are avantajul ca priveste organizatia ca pe un sistem , cu interactiunile intre elementele si componentele sale interioare si cu interactiunile cu factorii de influenta externi . In acest tip de abordare partile isi pierd individualitatea , fiind subordonate intregului , definindu-l pe acesta prin relatiile intre ele si nu prin natura lor .

Sistemul reprezentat de spitalul pe care-l conduceti este reprezentat in harta de sistem din anexa 1 .

2.2. Analiza problemelor din Spitalul Municipal

Spitalul Municipal reprezinta cea mai mare unitate medicala din judetul Arges , care asigura servicii medicale intregii populatii a municipiului . Mediul in care isi desfasoara activitatea a fost in ultima vreme supus unor schimbari radicale : descentralizare , aparitia asistentei medicale private , largirea gamei serviciilor si abandonarea unor restrictii .

De asemenea au aparut necesitati si asteptari in crestere a pacientilor si anumite interese contrare interesului sistemului public de sanatate , generate de angajarea part - time a unora dintre salariati sau deschiderii unor cabinete de catre o parte dintre medici . Lipsa de manageri specialisti in acest domeniu a condus la o stare de delasare , accentuata si de salarizarea insuficienta si in dezacord cu obiectivele corespunzatoare .

In aceste conditii , dorinta dumneavoastra de a schimba ceva este legitima si faptul ca ati apelat la noi pentru consulting denota ca realizati complexitatea sarcinii si faptul ca un singur om nu o poate duce la bun sfirsit .

2.3. Analiza schimbarii

Situatiile de schimbare pot fi impartite in doua categorii :

1. Situatiile clar definite , care implica o solutie identificabila , optima , care sa permita trecerea de la o stare actuala la una noua , bine precizata si inteleasa de oricine .

2. Situatiile nedefinite care contin problemele produse de faptul ca starea noua nu este suficient precizata , cu solutii posibile multiple si mai greu de identificat , imaginea manageriala asupra ei fiind mai confuza .

Bineinteles ca in realitate sint rare cazurile in care cele doua tipuri sint delimitate clar , ca sa nu spunem ca nu exista . De multe ori modul in care este abordata problema conduce si la incadrarea ei intr-unul dintre tipuri , dar fiecare caz in parte poate provoca intr-un moment sau altul schimbarea incadrarii . De aceea se observa in figura de mai jos o zona de intersectie . Deasupra acestei zone se regasesc problemele nedefinite , cu implicare emotionala mare , cum ar fi un divort sau un deces fara testament iar dedesubtul acesteia se afla problemele definite , de tipul celor de sah sau matematice . In zona de intersectie se afla problemele care fac obiectul solutiilor de management .

Situatii nedefinite

Situatii definite

Dificultate tehnica

Alegerea strategiei adecvate pentru o anumita schimbare nu poate face abstractie de contextul organizational , asa cum rezulta din figura de mai jos :

Relatii si formare echipa Managementul schimbarilor refractare

Abordari ale dezvoltarii organizationale

( pozitia in care se afla schimbarea )

Solutionarea problemelor Managementul de proiect

Dificultate tehnica

Situatiile de schimbare , in functie de amploarea lor , se mai pot imparti si in delimitate si nedelimitate . Analiza fiecarui aspect care rezulta din diagramele de mai sus poate incadra situatia de schimbare in una dintre cele doua categorii . Realitatea a demonstrat insa ca in mediul organizational actual sint foarte rare situatiile care pot fi categorisite intr-un fel sau altul , marea majoritate intrunind aspecte ale ambelor categorii .

Scala de timp restrinsa Prioritati clare

Solutie cunoscuta Implicatii limitate

DELIMITATA

Problema cunoscuta Chestiune izolata

Se cunosc toate datele Numar limitat de persoane implicate

Scala de timp mai lunga si incerta Prioritati discutabile

Nu exista solutii clare Implicatii mari

si incerte

NEDELIMITATA

Problema nu este prea clara Depinde de context

Nu se cunosc toate datele Numar mai mare de persoane implicate

In cazul spitalului municipal marea majoritate a caracteristicilor schimbarii ( numar mare de persoane implicate , lipsa solutiilor evidente , dependenta de contextul extern si intern , implicatii de amploare ) o incadreaza in categoria celor nedelimitate .

2.4. Strategia dezvoltarii organizationale ( O.D.)

In acest caz se recomanda o abordare de schimbare tip dezvoltare organizationala, caracterizata prin urmatoarele trasaturi distinctive :

- Este o abordare de ansamblu, sustinuta pe termen mediu sau lung - OD ne se focalizeaza in limite stricte , are in vedere corelarea schimbarii interne cu cea de mediu si se abordeaza prin mai multe metode ;

- Se bazeaza pe rezultatele si metodologia stiintelor comportamentale - cand se ofera consultanta in domeniul dezvoltarii organizationale , se apeleaza la echipe multi-disci-plinare formate din specialisti din mai multe domenii;

- Este orientata mai degraba spre proces si mai putin pe obiectiv - obiectivele declarate si fixate in cadrul schimbarii pot fi realizate numai printr-un anumit proces, oricare alt proces de schimbare le-ar putea anula;

- Presupune existenta unui facilitator care trebuie:

1.sa provina din afara sistemului in care se doreste introducerea schimbarii;

2.sa aiba cunostinte si aptitudini in ceea ce priveste procesul de schimbare;

3.sa posede atributele personale ( tact , diplomatie , integritate ) necesare pentru a fi acceptat de persoanele implicate in schimbare;

4.sa aiba aptitudinile sociale de care are nevoie pentru a-si castiga rapid credibilitatea si pentru a realiza consensul cu persoanele implicate in schimbare;

- Este participativa - OD nu ofera retete sau formule de schimbare impuse , ea se bazeaza pe procesele decizionale colective si pe consensul obtinut in elaborarea misiunii, scopurilor, valorilor si comportamentelor considerate acceptabile.

Implementarea unor schimbari pe baza OD se recomanda in urmatoarele situatii :

- Atunci cand organizatia nu reuseste sa-si realizeze obiectivele din cauza structurii , sistemelor de plata sau stilului managerial nepotrivit ;

- Atunci cand organizatia doreste sa-si sporeasca adaptabilitatea la schimbarile de mediu;

- Atunci cand se urmareste implementarea de noi tehnologii si proceduri de lucru care necesita schimbari in structura, sisteme si atitudini;

- Atunci cand se creeaza unitati operationale noi astfel incit sa se poata profita la maximum de personal si de capacitatea acestora .

In cazul spitalului pe care-l conduceti se regaseste cite putin din fiecare situatie mentionata mai sus .

OD care nu este o strategie concreta, imediat delimitabila , ea compunindu-se din trei 'stari' asupra carora se actioneaza :

1.Starea viitoare (unde doresc membrii organizatiei sa ajunga aceasta) ;

2.Starea actuala (unde se afla organizatia in prezent) ;

3.Starea de tranzitie (prezentarea modului in care se ajunge de la starea actuala la cea viitoare) .

Stabilirea unei stari viitoare implica obtinerea unei declaratii privind misiunea si viziunea organizatiei in care se precizeaza comportamentul asteptat de la oameni, modul de operare prevazut pentru un anumit moment in viitor specificandu-se si obiectivele.

Determinarea starii actuale necesita evaluarea contextului intern si extern, strangerea informatiilor, atragerea implicarii oamenilor.

Algoritmul de trecere presupune identificarea pirghiilor care pot fi actionate in vederea schimbarii.

Pentru prima etapa a schimbarii propunem urmatoarea misiune pentru spitalul municipal:

DECLARATIE DE MISIUNE

Firma isi propune sa devina unitatea medicala de frunte in municipiu , sa ofere un climat de competenta , serviabilitate si profesionalism . Acest lucru se va baza pe cooperarea si respectul reciproc al angajatilor si clientilor , pentru realizarea unei organizatii care ofera intreaga gama de servicii la un nivel inalt .

In etapa a doua evaluarea contextului extern consta in factorii STEP iar a celui intern consta in stilul managerial , structura si cultura organizatiei , sarcini si tehnologii aplicate .

Factorii STEP :

- Sociali : cresterea populatiei municipiului , imbatrinirea acesteia si cresterea numarului celor cu afectiuni ;

- Tehnologici : aparitia unor tehnologii noi de diagnosticare si implementarea tehnicilor de analiza computerizate ;

- Economici : scaderea nivelului de trai al populatiei , bugete alocate mici , disfunctionalitati in relatia Casa de Asigurari - unitati spitalicesti - furnizori de medicamente si consumabile ;

- Politici : apropierea alegerilor locale , presiuni exercitate de Consiliul Local pentru imbunatatirea si diversificarea serviciilor .

Analiza SWOT conduce la urmatoarele concluzii :

Contextul intern :

- salariatii sint demotivati si lipsiti de initiativa si de dorinta de progres ;

- stilul de conducere ( atit la nivel inalt cit si la nivel de sectii medicale ) este inadecvat , orientat spre autoritate mai mult decit spre participare ;

- centralizarea structurii este prea mare .

Etapa 3 - stringerea informatiilor si prelucrarea lor

Pe baza unor chestionare completate individual si confidential , s-au evidentiat mai multe pareri , care converg spre atitudinea generala de deschidere fata de progres in schimbul unor oportunitati de dezvoltare individuala si de crestere a veniturilor .

La nivelul sefilor de sectii si al conducerii administrative s-au organizat mai multe sedinte de analiza in care s-au stabilit necesarul real de personal pentru fiecare activitate si necesarul de instruire pe niveluri . De asemenea s-a stabilit ca noile servicii de tip radiologic sa fie amplasate in locul aparaturii vechi Roentgen , care oricum era rezerva celei noi si ocupa trei incaperi . Pentru fizioterapie s-a stabilit sa fie amenajata o parte din subsolul policlinicii , folosita acum pentru depozitarea aparatelor si mobilierului casat , acestea urmind sa fie dezasamblate si valorificate ca deseuri .

Etapa 4 - atragerea implicarii

Pentru aceasta etapa este necesara figurarea fortelor pro si contra schimbarii , pe baza diagramei Lewin :

Forte pro

Forte contra

Cele 4 principii ale schimbarii organizationale, potrivit lui Derek Pugh sint :

organizatia este un organism

organizatia este un sistem politic si ocupational

membrii organizatiei actioneaza simultan intr-un sistem rational, unul ocupational si unul politic

schimbarea are mai mari sanse de a fi acceptata daca se poate baza pe succes, pe increderea in capacitatea existenta si pe motivare.

De asemenea tot Pugh expune si 6 reguli ale management efectiv al schimbarii :

Stabilirea efectiva a necesitatii schimbarii ;

Schimbarea trebuie gindita in ansamblul ei : trebuie prevazut tot ceea ce trebuie schimbat ;

Discutiile neformale au o mare valoare , prin feed-back - ul oferit ;

Trebuie tinut cont de obiectivele celor care vor fi afectati de schimbare ;

Initiatorul trebuie sa fie pregatit sa se schimbe si el ;

Schimbarea trebuie monitorizata si consolidata permanent .

Angajarea oamenilor de partea schimbarii poate fi facuta prin evidentierea corecta a obligatiilor si a cistigurilor care sint aduse de catre aceasta . In cazul nostru , schimbarea implica mai multe beneficii : dezvoltarea profesionala a celor implicati , asigurarea unor venituri personale mai mari prin acordarea unor sporuri de extindere a atributiilor , cheltuieli care vor fi amortizate prin atragerea unor clienti noi la noua locatie de diagnosticare ( centrul de ecografie si tomografie computerizata - centrul de diagnostic) De asemena fizioterapia poate satisface mai multe persoane preocupate de propria persoana , in colaborare cu medicina nutritionista si cu cea sportiva ( se pot prescrie diete si regimuri sportive pentru silueta ) .

In acest fel personalul care practica asa - zisa concurenta neloiala va fi atras de schimbare , motivul acestei practici fiind veniturile mici anterioare .

De asemenea in urma intrunirilor s-a reusit cel putin demontarea argumentelor celor care se opuneau schimbarii ( o parte dintre sefii de sectie ) din cauza asa-zisei lipse de personal , prin garantarea instruirii celor repartizati , in asa-fel incit sa-si poata indeplini toate sarcinile .

Personalul administrativ a fost asigurat ca , prin introducerea tehnicii de calcul si evidentelor computerizate nu le vor fi afectate slujbele , pentru cei pasibili de asa ceva fiind intocmit un program de reconversie in cadrul spitalului .

Etapa a cincea si a sasea sint strins legate , astfel prin identificarea problemelor si stabilirea obiectivelor pe cele trei niveluri ( individual , de grup si organizational ) se pot stabili si metodele de implementare a schimbarii .

Matricea lui Derek Pugh este utilizata cu succes in aceste cazuri ( vezi anexa 2 ).

Din matrice se observa ca atit problemele care au dus la necesitatea schimbarii , cit si actiunile corective aferente acesteia , sint impartite pe cele trei niveluri de analiza : de individual , de grup si organizational si cuprind toate cele trei sfere : comportament , structura si context .

Etapa a saptea , cea de evaluare si consolidare a schimbarii , presupune stabilirea unor mecanisme de control ( bucla de control ) , proces iterativ , cu interventii de corectie pe parcurs . O.D. fiind un proces care se refera si la schimbari de comportament sau atitudine , precum si la cultura organizationala , evaluarea este mai dificila . Printre metodele recomandate se numara efectuarea unui studiu de evaluare a culturii , interviurile individuale sau de grup si observarea directa .

La fel ca in modelul Lewin in trei etape , aceasta etapa ( corespunzatoare reinghetarii din modelul pomenit ) presupune finalizarea experimentarilor si institutionalizarea noii ordini . Trebuie adoptate metodologii de evaluare , dezvoltare a carierei , recunoastere si retribuire , astfel incit acestea sa reflecte si sa marcheze transformarea criteriilor de definire a performantei de succes .

2.5. Rolul consultantului si al conducerii spitalului in implementarea schimbarii

In aceasta sectiune va subliniez necesitatea ca organizatia si consultantul sa lucreze coerent si in tandem .

De regula atunci cind se apeleaza la consultanta externa , acest lucru se petrece din urmatoarele motive :

- acestia sint neimplicati si deci neutri ;

- se apeleaza la experiente dobindite specifice , precum si la competente exersate un timp mai indelungat ;

- consultantii externi pot primi atributii de specialitate fara sa creeze o stare de pericol pentru angajati .

Consultantul extern are , in relatia cu firma , de urmarit doua tipuri de aspecte : de continut ( ce trebuie schimbat , identificarea problemelor sau a oportunitatilor ) si de proces ( cum se va efectua schimbarea , modul de abordare si influentare ) . Un proces de consultanta cuprinde trei etape :

- accesul ;

- efectuarea activitatii ;

- retragerea .

Din punctul de vedere al managerului , acesta se poate implica personal , in calitate de " proprietar " al schimbarii sau poate desemna un sponsor oficial al acesteia . Oricum implicarea lui ca agent al schimbarii trebuie evidentiata , in asa fel incit personalul afectat sa nu priveasca acest proces ca fiind unul indus din afara .

Din punct de vedere al consultantului , acesta poate actiona in doua feluri :

- sa adune datele , sa traga concluziile si sa faca recomandari ( prezinta avantajul unui proces rapid si clar, dar are dezavantajul ca recomandarile , nefiind insotite de cunostintele necesare implementarii pot fi ignorate )

- sa participe direct , in rol de facilitator , prin lucrul direct cu personalul implicat ( avantaj : proces pozitiv , solutii generate si adoptate din interior , dar este un proces lent , consumator de timp )

In acest caz recomand sa se apeleze la o combinatie a celor doua tehnici , consultantul urmind sa se ocupe de prima optiune si , dupa formularea recomandarilor , impreuna cu managerul spitalului , sa devina agenti de facilitare a schimbarii .

Pentru a asigura succesul activitatii de consultanta, managerul trebuie sa fie constient si sa-si insuseasca impreuna cu consultantul o serie de factori critici de succes:

stabilirea unor relatii solide de incredere intre consultant si client

diagnosticarea sa fie facuta impreuna cu clientul

disponibilitatea clientului de a face fata procesului de schimbare

posibilitatea unor ajustari si adaptari ale strategiilor si obiectivelor de schimbare

asumarea riscului ca procesul de schimbare sa nu fie urmat de o etapa de stabilitate

presiunea exercitata de client nu trebuie sa influenteze optiunea consultantului de a adopta un anume tip de solutii.

De asemenea managerul ( sau sponsorul desemnat ) va facilita accesul consultantilor la organizatiei si va colabora la elaborarea graficului de desfasurare a etapelor , inclusiv pentru predarea rezultatelor analizelor si a implementarii schimbarilor .

Se recomanda ca , dupa o perioada , sa se apeleze din nou la consultanta in vederea evaluarii stadiului de consolidare al schimbarilor implementate .

2.6. Folosirea strategiilor alternative

In cazul schimbarilor propuse in spital se recomanda intii efectuarea schimbarilor de locatii ( dezbatute si convenite in cadrul work-shop-urilor cu sefii de sectie ) si o strategie de rulare in paralel . Activitatea spitalului fiind vitala pentru comunitate , ea nu poate fi intrerupta , dar in paralel cu ea se vor efectua trainingurile recomandate , experienta fiind acumulata prin lucrul efectiv cu noile echipamente si pe masura ce vor

fi formate competentele si deprinderile necesare se va trece efectiv la lucrul pe noile pozitii pentru personal .

S-a apelat la strategia de tip OD deoarece s-a remarcat ca interventia vizeaza intreaga organizatie , schimbarile necesare fiind mai mult de tipul comportamental - sociologic si mai putin de natura pur tehnica .

Alte strategii la care s-ar putea apela sint :

A. Modelul in 8 pasi al lui Slatter care poate fi pus in practica chiar prin cumularea unora dintre etape:

Inasprirea controlului managerial ;

Stabilirea si comunicarea credibilitatii catre diferite grupuri interesate;

Evaluarea managerilor existenti (sefii de sectii ai spitalului) ;

Evaluarea domeniului de afaceri ;

Planul de masuri ;

Schimbari in structura organizatiei ;

Motivarea managementului si a angajatilor ;

Instalarea sau perfectionarea sistemelor bugetare .

B. Incrementalismul logic dezvoltat de Quinn. Acesta reprezinta un hibrid intre modelele de schimbare SIS, OD si modelul lui Slatter. Incrementalismul logic nu are un caracter in totalitate deschis, exploratoriu. In cadrul procesului de schimbare exista o linie directoare iar procesul se desfasoara de la sine si nu dirijat.

Pentru a se putea asigura trecerea catre noul set de teluri insitutionale, agentii schimbarii trebuie sa fie capabili sa foloseasca analiza formala, tehnicile comportamentale si politica puterii.

Incrementalismul logic prezinta unele avantaje:

imbunatatirea calitatii informatiilor utilizate in deciziile strategice;

permite gestionarea diferitelor subsisteme;

ofera solutii pentru abordarea opozitiei oamenilor ;

stimuleaza gradul de participare ;

diminueaza gradul de incertitudine al deciziilor;

atrage participarea factorilor de decizie .

In ambele cazuri se remarca anumite inadvertente cu ceea ce se doreste si se potriveste situatiei de facto . Nu se pleaca de la ideea necesitatii continuarii existentei spitalului si asigurarii asistentei medicale complete si de calitate catre populatie , aceste modele se potrivesc mai degraba unor procese de productie clasice , cu implicare emotionala mai redusa si cu aport tehnic masiv .

3. Concluzii

Acest raport reprezinta de fapt finalizarea primei etape de interventie , aceea de adunare a datelor si de formulare a recomandarilor .

Greul incepe de-abia acum , cind impreuna va trebui sa implementam efectiv schimbarile propuse si sa urmarim consolidarea acestora . Alegerea strategiei de dezvoltare organizationala ( OD ) este cea mai adecvata , deoarece se bazeaza pe o filozofie a cooperarii si nu pe un set de tehnici . Colaborarea strinsa in continuare prezinta numai avantaje si este necesara pentru a nu se pierde obiectivitatea procesului sau privirea de ansamblu asupra organizatiei .

Anexa 1

Harta de sistem a Spitalului Municipal