Bugetarea costurilor

Bugetarea costurilor

Obiective de atins:

Definitie: bugetul;

Clasificarea bugetelor dupa un anumit criteriu;

Enumerarea avantajelor si dezavantajelor utilizarii bugetelor;

Precizarea etapelor de parcurs in elaborarea bugetelor.

Bugetul costurilor - instrument de previziune a cheltuielilor si de conducere a productiei

Conducerea oricarei activitati economice necesita cunoasterea, pe de o parte a obiectivelor de atins, de indeplinit, iar pe de alta parte a resureselor necesare pentru indeplinirea obiectivelor respective. Ori, modalitatea specifica prin care atat stabilirea obiectivelor fundamentale si derivate, cat si organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul si evaluarea rezultatelor obtinute din punct de vedere financiar-contabil o reprezinta tocmai bugetul ca instrument de gestiune, metoda de management.

Prin buget, in general se previzioneaza pe termen scurt (maxim 1 an) fie venituri, fie cheltuieli, fie ambele. In calitatea sa de instrument de previziune pe termen scurt, bugetul are menirea de a determina cu anticipatie obiectivele de realizat si cheltuielile ocazionate de infaptuirea lor, respectiv veniturile de obtinut sau resursele financiare alocate, precum si responsabilitatile pentru realizarea celor prevazute in bugetul in cauza.

Deci bugetul reprezinta previzionarea pe termen scurt, in unitati de masura monetare sau naturale a tuturor operatiunilor dintr-o intreprindere, in vederea programarii si controlului activitatii viitoare, adica o previziune cifrata a tuturor elementelor corespunzatoare unui program al activitatii viitoare.

Bugetele se caracterizeaza printr-o serie de trasaturi:

Planificarea - toate activitatile anuale trebuie planificate si incluse in buget.

Coordonarea - toate activitatile trebuie coordonate astfel incat sa existe o corelare intre acestea, in functie de obiectivele propuse.

Comunicarea - bugetele trebuie comunicate catre toate centrele de responsabilitate manageriala, astfel incat fiecare activitate sa se desfasoare pe baza de buget. Practic, bugetul unui centru de responsabilitate reprezinta o parte a bugetului firmei si, in mod implicit, acesta a fost corelat cu obiectivele, strategiile si componentele firmei.

Motivarea - managerii dar si salariatii trebuie motivati pentru realizarea bugetelor si implicit a obtinerii de rezultate.

Controlul - actiunile si activitatile desfasurate trebuie controlate atat intern cat si de persoane independente.

Evaluarea - activitatile desfasurate si performantele managerilor trebuie evaluate. Acesta evaluare are drept scop o analiza de ansamblu a performantelor firmei si o certificare a realitatii acestei performante.

3.2 Clasificarea bugetelor si premisele elaborarii acestora

Bugetul reprezinta un instrument de analiza a activitatii economico-financiare desfasurate prin compararea prevederilor cu datele contabilitatii si stabilirea abaterilor si responsabilitatilor pe acesta linie, pentru fundamentarea deciziei de corectie, astfel ca se infaptuieste controlul bugetar al activitatii respective .

Dar controlul bugetar se infaptuieste si cu ocazia angajarii si efectuarii cheltuielilor, urmarindu-se ca acestea sa se incadreze in cele bugetare. In aceasta etapa, el se infaptuieste sub forma controlului financiar preventiv si ulterior.

Astfel bugetul contribuie la cresterea profitului si reducerea cheltuielilor, respectiv la cresterea rentabilitatii si economisirea resurselor. Iata de ce introducerea bugetelor pe centre de costuri in intreprinderi reprezinta o directie principala a activitatii de conducere a acestora, de crestere a eficientei productiei.

Utilizarea bugetelor in cadrul intreprinderilor presupune indeplinirea in principal a urmatoarelor conditii:

impartirea activitatii intreprinderii, a structurilor sale organizatorice, in raport de obiectivele stabilite, pe centre de costuri;

fixarea unor obiective precise pentru fiecare centru de costuri pe linia veniturilor de obtinut si a cheltuielilor de efectuat, precum si a resurselor alocate pentru indeplinirea obiectivelor fixate;

stabilirea de atributii, competente, responsabilitati si relatii de colaborare pentru fiecare centru de costuri, astfel incat acesta sa functioneze ca un centru de responsabilitate;

existenta unui sistem de programare, evidenta operativa, analiza si control a cheltuielilor si veniturilor atat la nivelul intreprinderii, cat si la nivelul subdiviziunilor sale organizatorice constituite in acest scop sub forma centrelor de costuri in calitatea lor de centru de responsabilitate, adica a unui sistem informational adecvat;

existenta unui sistem de norme si normative sau standarde economico-financiare bine pus la punct, fundamentate stiintific, in baza carora sa se dimensioneze veniturile si cheltuielile cat mai aproape de realitate in faza de elaborare a bugetelor si sa se efectueze controlul bugetar pe baza datelor contabilitatii.

In acest fel bugetul poate fi considerat un program financiar pe o anumita perioada, prin care se prevad cotele parti din totalul resurselor aferente realizarii unui obiectiv de catre o subdiviziune organizatorica constituita in acest scop in vederea cresterii rentabilitatii si economisirii cheltuielilor. Rezulta ca orice buget se caracterizeaza prin obiective, perioade, resurse si responsabilitati.

Se poate concluziona ca bugetul, ca metoda de management, pe de o parte face o analiza riguroasa a faptelor trecute , iar pe de alta parte se sprijina pe o examinare amanuntita a tot ceea ce se exprima in cifre intr-o intreprindere (cantitate, preturi, valori). El permite analiza pe termen scurt (pana la un an) si adaptarea activitatii intreprinderii la circumstantele tehnice, comerciale, financiare, politice ale momentului.

In activitatea de conducere a unei intreprinderi se pot utiliza mai multe tipuri de bugete, acestea diferentiindu-se in raport de: criteriul de intocmire, nivelul de activitate pentru care se intocmesc, scopul pentru care se intocmesc, importanta lor, sfera de cuprindere, obiectul activitatii bugetate, periodicitatea intocmirii lor.

In functie de nivelul de activitate pentru care se elaboreaza, bugetele pot fi: fixe si flexibile.

Bugetele de cheltuieli fixe cuprind cheltuieli stabilite pentru un anumit nivel de activitate productiva considerat neschimbat, astfel cheltuielile nu sunt influentate sub nici o forma de oscilatiile care pot interveni pe parcurs in volumul activitatii desfasurate.

Bugetele de cheltuieli flexibile cuprind cheltuielile sectorului pentru care se intocmesc in raport direct cu anumite niveluri de activitate, ele adaptandu-se modificarilor previzibile care pot surveni in volumul de activitate al intreprinderii. La elaborarea lor trebuie separate elementele fixe si variabile ale costurilor si apoi analizate, astfel incat bugetul sa poata fi "flexat" in functie de activitatea efectiva.

Din punct de vedere al scopului pentru care intocmesc, bugetele pot fi: bugete de orientare si bugete pe functiuni.

Bugetele de orientare sunt acelea prin care se realizeaza un ansamblu de evaluari previzionale ale veniturilor si cheltuielilor unei structuri organizatorice din cadrul intreprinderii sau a intreprinderii in totalitatea ei pentru a permite facilitarea unei analize sumare asupra activitatii viitoare a acestuia cu scopul orientarii activitatii respective.

Bugetele pe functiuni sunt cele elaborate pe functiile de baza ale intreprinderii, dimensionand cheltuielile si veniturile din cadrul fiecarui centru de costuri sau sector de activitate ce se supun functiilor respective. Astfel se redacteaza bugete pe cele patru functiuni de baza ale intreprinderii:

bugetul vanzarilor (desfacerii);

bugetul productiei;

bugetul aprovizionarii;

bugetul cheltuielilor generale de administratie.

Bugetul vanzarilor (desfacerilor) are drept obiectiv optimizarea politicii comerciale sustinuta de fiecare agent economic. Prin el se previzioneaza vanzarile, cantitativ si valoric, pe perioade scurte de timp (pana la un an), pe produse, zone de desfacere, tipuri de clienti si pe magazine, pornind de la vanzarile perioadei precedente si studiile de marketing. De asemenea se determina cheltuielile variabile si fixe, directe si indirecte, ocazionate de procesul de vanzare. La intocmirea bugetului vanzarilor sunt importante centrele de costuri operationale create la acest sector pe depozite, magazine sau pentru activitatea de vanzare pe piata interna si pentru activitatea de vanzare la export, fixandu-se pentru fiecare cate un buget separat. Din aceasta centralizare se obtine bugetul general al vanzarilor la care trebuie avute in vedere o serie de cheltuieli de la nivelul sectorului, ocazionate de organizarea si conducerea acestuia in ansamblul sau si reflectate la centrul de costuri functional creat la nivelul respectiv.

Bugetul productiei are ca obiectiv asigurarea productiei corespunzatoare previziunilor din bugetul vanzarilor. Cu ajutorul acestuia se determina cantitatea ce urmeaza a se fabrica pe produse si perioade precum si costurile previzionale (variabile si fixe, directe si indirecte) ale diverselor produse fabricate.

La elaborarea sa se are in vedere programul de fabricatie care tine cont de conditiile tehnice si economice din perioada respectiva. Acest buget se elaboreaza atat pentru centrul de costuri operationale principale si secundare cat si pentru centrul de costuri structurale (functionale) de la nivelul sectiilor de baza si a sectiilor auxiliare. Sinteza bugetelor pe centre de costuri o reprezinta bugetul costurilor de productie de la nivelul sectiei, care se obtine din centralizarea in cascada a bugetelor centrelor de costuri (operationale si functionale) din cadrul unei sectii, iar sinteza bugetelor pe sectii este bugetul costurilor activitatii de productie.

Bugetul aprovizionarilor are ca obiect determinarea cantitatii de materii prime, materiale precum si datele cand trebuie aprovizionat pentru obtinerea programului de productie, care reprezinta costul aprovizionarilor respective. El nu poate fi intocmit decat ulterior elaborarii bugetului vanzarilor, al productiei, al investitiilor si determinarii existentei din stoc. Elaborarea acestui buget are la baza structura centrelor de costuri, create in acest sector - din punct de vedere metodologic estre similara cu cea prezentata la sectorul desfacerii, avand inserate datele privind aprovizionarea.

Bugetul cheltuielilor generale de administratie previzioneaza toate cheltuielile ocazionate de activitatea de administratie si conducere a intreprinderii in ansamblul ei, respectiv cheltuielile ocazionate de realizarea functiilor care contribuie la administrarea si gestionarea intreprinderii: functia de conducere, functia de personal, functia financiar-contabila si functia de secretariat si contencios (juridica).

Bugetul investitiilor care rezulta din programul de investitii, este in esenta un buget al productiei care prevede costul noilor echipamente si sursele de finantare ale acestora la venituri. (elaboraea se face dupa metodologia prezentata la bugetul productiei).

Bugetul de trezorerie care are drept obiect determinarea luna de luna pe de o parte a incasarilor si pe de alta parte a platilor, precum si a soldului la sfarsitul perioadei.

Sinteza tuturor acestor bugete in cascada o reprezinta bugetul general al intreprinderii.

In functie de importanta lor, bugetele pot fi clasificate ca bugete de baza sau determinante si bugete rezultante .

Bugetele determinante sunt acelea care au ca obiect activitatile functiunilor de baza ale intreprinderii care constituie premise ale rezultatelor acesteia ( bugetul productiei, bugetul vanzarilor).

Bugetele rezultante au ca obiect estimarea rezultatelor economico-financiare, degajate ale activitatii de baza proiectate prin bugetele determinante (bugetul aprovizionarii, bugetul investitiilor, bugetul trezoreriei).

La organizarea bugetarii activitatilor trebuie sa se defineasca obiectivele urmarite, sa se stabileasca ierarhia elaborarii bugetelor, sa se precizeze zonele de responsabilitate ale intreprinderii pentru care se elaboreaza bugete, sa se precizeze felul bugetului (rigid sau flexibil), sa se tina seama de faptul ca intre bugete exista o stransa dependenta, existand o anumita ierarhie in elaborarea lor. Astfel, bugetul vanzarilor in cele mai multe cazuri conditioneaza celelalte bugete intrucat de nivelul vanzarilor vor depinde cantitatile de produse ce urmeaza a se realiza, investitiile care se vor face, miscarea trezoreriei care trebuie prevazuta.

Folosirea bugetelor in gestiunea intreprinderilor prezinta urmatoarele avantaje:

impune folosirea planificarii in conducerea afacerilor;

indica parametrii pe care firma trebuie sa-i realizeze in timp pentru atingerea obiectivelor stabilite: nivelul vanzarilor, al productiei, al costurilor pentru atingerea beneficiului prevazut;

promoveaza comunicarea si coordonarea in vederea angrenarii si echilibrarii tuturor departamentelor si functiunilor intreprinderii incat sa-si poata realiza obiectivele preconizate;

obliga responsabili centrelor de responsabilitate de a prevedea consecintele deciziilor luate sau de luat, bugetele constituind un instrument de referinta in luarea deciziilor;

participa la activitatea de planificare atat a conducerii, cat si a executantilor;

reduce timpul de organizare , atentia fiind indreptata asupra aspectelor de interes maxim;

daca exista o participare adecvata, este incurajata concordanta intereselor si creste motivatia.

Tehnica intocmirii bugetelor poate avea si unele dezavantaje si anume :

abaterile apar frecvent din cauza modificarii situatiei, a prognozarilor precare sau a slabei performante manageriale;

bugetele se elaboreaza in jurul structurilor existente ale intreprinderii, care pot fi neadecvate pentru situatia curenta;

existenta unor programe bine documentate poate duce la inertie si la lipsa de flexibilitate in adaptarea la schimbari;

sistemele de bugetare gresit abordate.

3.3 Procesul elaborarii bugetelor

In cadrul unei firme vom intalni planificare pe termen lung efectuata in corelare cu obiectivele si strategia firmei, si planificare pe termen scurt (bugetare propriu-zisa).

Procesul de elaborare a bugetului presupune parcurgerea mau multor etape:

1. Stabilirea obiectivelor.

Obiectivele pot fi un anumit rezultat sau o anumita cifra de afaceri pe o anumita perioada de timp. Stabilirea obiectivelor este o etapa obligatorie in procesul de planificare pentru ca acestea reprezinta conditia infiintarii si existentei unei firme.

2. Identificarea potentialelor strategii, respectiv stabilirea de posibile directii de actiune care ar putea face posibila atingerea obiectivelor companiei. Dupa identificarea unei game posibile de directii de actiune, se va stabili si directia ce trebuie urmata.

Tipuri de strategii generale:

a.       Strategia costurilor, respectiv efortul de a aduce pe piata produse cu cele mai mici costuri din cadrul ramurei de activitate.

b.      Stragedia elitei, respectiv efortul de a aduce pe piata produse de exceptie, dar care sa fie justificate prin raportul calitate -pret.

c.       Strategia efortului concentrat, respectiv efortul de derulare a activitatii pe anumite segmente de piata.

Strategiile (dupa alegerea uneia din strategiile de mai sus) sunt punctele de plecare in stabilirea directiilor alternative. Directiile alternative se refera la produse si la piete de desfacere.

3. Evolutia optiunilor strategice.

Strategiile alternative sunt evaluate pe baza urmatoarelor criterii:

a.              Oportunitatea - arata daca o anumita strategie poate fi aplicata in acel moment sau care este momentul de acceptare a acelei strategii.

b.             Fezabilitatea - reprezinta analiza posibilitatii de aplicare a acelei strategii.

c.              Gradul de acceptare , respectiv posibilitatea ca o anumita strategie sa poata fi acceptata din punct de vedere al profitului, al gradului de risc sau a altor factori.

4. Selectarea directiei de actiune

Dupa selectarea optiunii strategice cu cel mai mare potential in atingerea obiectivelor stabilite, se vor intocmi planurile pe termen lung.

Un plan pe termen lung este o expunere a obiectivelor preliminare si activitatilor unei firme, in vederea realizarii planurilor strategice, impreuna cu estimarea pentru fiecare an a reusrselor necesare.

Planificarea pe termen lung implica o evaluare de perspectiva pentru mai multi ani, motiv pentru care planurile tind sa fie incerte, imprecise, generalizate si supuse schimbarilor.

Etape 1-4 constituie planificarea pe termen lung.

5. Implementarea planurilor pe termen lung sub forma bugetelor anuale.

Aceasta etapa se refera la bugetarea propriu-zisa. Bugetul se intocmeste anual, dar constituie o consecinta a planurilor pe termen lung. Prin bugetele anuale se pun in practica planurile pe termen lung.

Bugetul anual este o consecinta a planului pe termen lung si, prin urmare, procesul de elaborare a bugetului nu poate fi privit doar referindu-ne strict la anul curent, ci trebuie considerat ca parte integranta a procesului de planificare pe termen lung.

6. Monitorizarea rezultatelor efective se refera la urmarirea si inregistrarea datelor si rezultatelor efective, rezultate in urma desfasurarii activitatii.

7. Stabilirea diferentelor dintre datele efective si cele bugetate, analiza acestora si luarea de decizii ca o reactie la aceste abateri (diferente).

Dupa stabilirea diferentelor pot rezulta urmatoarele situatii:

- se impune modificarea bugetului, caz in care actiunile se reiau incepand cu etapa 5;

- se constata ca strategia aplicata nu conduce la realizarea obiectivelor, caz in care actiunile se reiau incepand cu etapa 2 - identificarea posibilelor directii de actiune.

Etapele 5-7 fac parte din procedura bugetara anuala.

Procedura bugetara anuala presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

1. Comunicarea detaliilor politicii de buget si a reperelor catre persoanele responsabile de elaborarea bugetului.

Conducerea firmei care urmareste punerea in practica a planurilor pe termen lung, va transmite de sus in jos, catre centrele si persoanele responsabile, toate elementele necesare intocmirii bugetelor si, implicit, realizarea obiectivelor pe termen lung propuse.

2. Determinarea factorilor care restrictioneaza oferta

Se impune o stabilire, o corelare a vanzarilor cu capacitatea de productie. Cele doua elemente pot constitui restrictii.

3. Elaborarea bugetului pentru vanzari

In constructia retelei de bugete, se pleaca de la piata (ceea ce accepta piata pentru vanzare) spre firma. In acest caz, in constuctia bugetelor se incepe cu constructia bugetului vanzarilor.

4. Pregatirea preliminara a celorlalte bugete.

Pornind de la bugetele vanzarilor in corelare cu capacitatea de productie, se intocmesc celelalte bugete, respectiv:

- bugetul costului unitar de productie;

- bugetul costurilor de productie;

- bugetul cheltuielilor indirecte de productie;

- bugetul cheltuielilor generale si de administratie;

- bugetul stocurilor de materii prime si materiale;

- bugetul stocurilor de produse finite;

- bugetul productiei.

Dupa intocmirea acestor bugete secventiale, acestea sunt centralizate din punct de vedere al cheltuielilor si veniturilor in bugetul master, respectiv Bugetul de venituri si cheltuieli sau Contul de rezultate previzional.

Contului de rezultate previzional ii mai sunt atasate bugetele trezoreriei (cash flow-ul) si bilantul previzional.

5. Negocierea bugetelor din treapta in treapta cu superiorii.

Directiile politicii bugetare au fost transmise de sus in jos ( etapa 1).

Bugetele se intocmesc de jos in sus. Au loc negocieri din treapta in treapta ale proiectelor de bugete, astfel incat sa poata fi realizate obiectivele politicii bugetare.

6. Coordonarea si revizuirea bugetelor.

Pe masura ce bugetele (proiectele de bugete) urca din ierarhie in ierarhie, in cadrul procesului de negociere, ele trebuie examinate in mod corelat. In urma examinarii se poate constata ca unele bugete trebuie modificate pentru a fi compatibile cu alte bugete, planuri, conditii sau constrangeri care depasesc atributiile de control ale unui manager.

7. Aprobarea finala a bugetului.

Dupa negocierea si revizuirea de jos in sus a bugetelor, acestea sunt supuse aprobarii managementului de varf. Aprobarea bugetelor se face in stransa corelare cu necesitatea realizarii obiectivelor iesite din planul strategic.

Dupa aprobare, bugetele devin obligatorii si sunt comunicate de sus in jos pentru a fi duse la indeplinire (puse in practica).

8. Revizuirea si rectificarea bugetului.

Pe parcursul exercitiului bugetar (financiar), in functie de realizarea indicatorilor stabiliti prin buget, se poate proceda la rectificarea sau modificarea bugetara.

Procesul de elaborare a bugetului incepe de regula in lunile septembrie - octombrie anul precedent. Bugetarea este un proces continuu.

Bibliografie