Strategii pentru noua economie si mediul dinamic concurential

REFERAT LA

DISCIPLINA SIAD

STRATEGII PENTRU NOUA ECONOMIE SI MEDIUL DINAMIC CONCURENTIAL

Asa numita "Noua economie" a extins competitia de pe piata la scara mondiala- nemaifiind locala sau regionala. Astfel, deciziile luate sau evenimentele intamplate intr-o parte a planetei pot avea repercursiuni pentru restul lumii. In plus, inter-relatiile dintr companii pot implica personaje care sunt foarte departe unul fata de celalalt.

Tehnologia Informatiei (IT) este vazuta ca un factor care a facut posibila integrala mondiala impreuna cu crearea de noi strategii de afaceri, noi structuri organizationale, si noi modalitati de relationare dintre companii si intre companii si consumatori (Laurindo et al., 2003; Laurindo et al., 2001).

Internetul este aplicatia IT cu cea mai mare vizibilitate, de cand furnizeaza infrastructura pentru dezvoltarea aplicatiilor IT strategice, dintre care E-business ai E-commerce sunt cele mai remarcabile (Evans & Wuster, 1997; Frontini,1999

Acest lucru a provocat progresul organizatiilor virtuale, companii ale caror activitati sunt exclusiv pe Internet, in acelasi timp in care afacerile traditionale au devenit active pe web. Noi forme de asociere si relationare in afaceri s-au nascut. IT face viabila o noua forma de integrare- integrarea virtuala, care a devenit o alternativa puternica la integrarea verticala care isi pierde eficacitatea ca si sursa de avantaje competitive, dupa Venkatraman si Anderson (1998).

Dupa perioada initiala in timpul careia multe initiative inovative au aparut si apoi au disparut, nevoia pentru o strategie bine definita a devenit clara. Interesul initial pentru "busines to consumer" (B2C) s-a schimbat intr-un interes pentru "business to business" (B2B), unde companii mari au explorat caracteristicile acestui nou si puternic instrument.

In opinia lui Porter (2001) in timp ce Internetul este cea mai buna platforma IT dezvoltata pana in prezentpentru a consolida o strategiespecifica, afacerile au comis multe greseli in utilizarea acestuia , deoarece le lipseste viziunea strategica. Mai departe , el argumenteaza ca principiile fondatoare ale strateiei traditionale sunt necesare pentru succesul companiilor care utilizeaza Internetul. El nu crede in "Noua economie" sau in natura revolutionara a Internetului. In schimb, altii autori precum Tapscott (2001) vad in Internet un agent care activitatile economice pana la punctul in care strategia trebuie revizuita in totalitate..

Cu acest scenariu in minte, este important sa intelegem aceste concepte si traictoriile strategiilor in mijlocul acestui mediu turbulent si in spatiul virtual, astfel incat intreg potentialul Internatului sa poata oferi noi forme organizationale atat in interiorul cat si in afara firmei.

Cautand sa intelegem Noua Economie

Ce este de obicei denimt Noua Economie este strans legat de alti 2 termeni: globalizare si virtulitate. Termenul de"globalizare" a fost larg raspandit, castigand atat fani cat si dusmani. Din anii 1970 tarile au devenit mai interdependente datorita fluxului de marfuri, servicii, si capital. Orientarea catre piata externa a devenit strans corelata cu dezvoltarea in unele tari. Acest proces a fost subliniat prin repartizarea activitatilor de productie pe diferite tari, implicand investitii internationale, externalizare si promovarea integrarii functionale a economiei mondiale. Astfel, un nou capitalism global s-a nascut. Atat activitatile si organizarea acestor activitati au fost internationalizate, insa exista o peceptie referitoare la castigurile globaliuzarii care nu au fost distribuite intr-o maniera egalitarista (Gereffi et al., 2001).

Dupa cum acelasi autor sustine fenomenul de internationalizare nu este nou deoarece se desfasura inca din secolul 18, prin formarea imperiilor coloniale care au cautat noi surse de materiale brute si noi piete de consumatori pentru produsele fabricate. Chiar si in imperiul Roman antic o situatie asemanatoare poate fi observata. Globalizarea presupune o integrare functionala intre activitati dispresate pe teritoriul mai multor tari. In examinarea lanturilor valorice acest lucru are o importanta foarte mare ca un mod de a intelege semnificatia promovarii acestei integrari.

Trei mari grupuri de factori sunt determinanti pentru concurenta globalizata: tehnologiile, institutiile si inovatiile organizationale (Gereffi, 2001).

Asa numita "Noua Economie" este legata de aceasta noua realitate globalizata, cu accentul pe problema tehnologiei, in care internetul a devenit agentul care face posibila reconfigurarea activitatilor (Tapscott, 2001).

Conform lui Gereffi, multi numesc aceasta noua situatie "Economie Digitala", "Economie de inovare", "economie de retea" sau "e-economie". Astfel noua economie este adesea perceputa ca economia internet, e-afacere, unde relatiile organizationale capata noi forme si dimensiuni virtuale unde aspectul virtual iese in evidenta.

Merita sa discutam despre semnificatia termenului "Virtual" de vreme ce acest termen apare atat de des cand vorbim despre Noua Economie si despre Internet. Conform lui Chandrashekar si Schary (1999), virtualitatea poate avea trei sensuri diferite in contextul afacerilor si al lantului de aprovizionare.

In primul rand, poate semnifica toate comunicatiile computerului care au inlocuit participarea omului. Aceasta include aplicatiile IT cum sunt CAD/CAM sau sistemele PCP, care permit o mai buna procesare a comenzilor, productie rapida, cerera si administrarea biroului automata.

Cel de-al doilea sens este legat de ideea "supra-organizatiilor" in care fiecare partener are un rol specific. Chiar si inaintea existentei resurselor IT au existat "supra-organizatii", de exemplu firme de constructii, agentii de voiaj si producatori de imbracamite. Cu toate acestea, utilizarea IT-ului a permis "supra-organizatiilor" sa opereze mai eficient.

In cele din urma cel de-al treilea sens se refera la dezvoltarea organizatiilor unite fundamental prin intermediul retelelor IT, in care creeare retelei necesita inca personal de contact, dar odata infaptuite, tranzactiile viitoare sunt toate desfasurarate in maniera electronica.

Mediul turbulent al noii economii va fi discutat in acest capitol pe baza a doua concepte: globalizare si virtualitate legate de utilizarea internetului, care reprezinta noile variabile ce pot fi utilizate pentru construirea organizatiilor de succes.

Pietele electronice

Pentru o lunga perioada de timp, integrarea pe verticala (inclusiv in aceeasi organizatie, activitatile de montaj si fluxul lantului de aprovizionare) a fost vazuta ca o modalitate importanta de a reduce costurile cu un impact strategi semnificativ.

Dar prin extinderea gamei de posibilitati, utilizarea IT a modificat importanta verticalizarii. Tehnologia Informatiilor (IT) a jucat un rol esential in strategia companiilor lidere pe pietele competitive, schimband lipsa competitivitatii in lanturi si sisteme de valori (Porter, 2001; Porter si Millar, 1985). O atentie speciala este acordata aplicatiilor bazate pe internet, cum sunt e-commerce si e-business. Melone (1989) este de parere ca s-ar putea provoca o pauza in modelele de comert si de distributie, precum producerea unei noi forme de conexiune intre furnizorii si clientii lor. Deoarece a redus costul tranzactiilor (inclusiv costurile de negocieri, a contractelor de sarbatori, si de localizare a celor mai buni furnizori) companiile au inceput sa achizitioneze bunuri si servicii care anterior ar fi fost avantajoase daca erau produse intern.

La inceput au existat conexiuni IT intre o societate si un furnizor sau intre o afacere si un cumparator. Cand aplicatiile IT au devenit capabile de a permite accesul la diferite alternative pentru cumparatori si vanzatori, piata electronica a intrat in fiinta. Intreprinderile de fabricatie, conform lui Malone si alti autori au fost intro pozitie privilegiata pentru a stabili piata electronica, reprezentand atat vanzatorii cat si cumparatorii. Acesti autori sunt de parre ca firmele cu o pozitie puternica pe piata ar putea solicita ca informatiile de care au nevoie sa fie furnizate in formatul in care le utilizeaza ele. Cand o companie izolata nu a avut suficienta putere pentru a crea o piata electronica, s-ar putea asocia cu altii similar cazului citat de Malone unei piete electronice create de o asociatie de producatori de bumbac in Statele Unite. In acest fel, chiar si micile companii s-ar putea asocia si astfel, ar putea confrunta multimea participantilor in pietele electronice.

Existenta pietelor electronice ar putea fi o amenintare, precum si o oportunitate pentru intermediarii traditionali. Conform Rayport si Sviokla (1995) exista diferente intre piata reala (marketplace) si piata virtuala (marketspace). Pentru a fi de succes pe piata virtuala cinci principii ar trebui sa fie urmate:

Legea activelor digitale, care nu sunt consumate desi sunt utilizate si prin urmare pot fi folosite nelimitat;

Noile economii de scara care permit companiilor mici sa atinga costuri reduse pe unitate pe piete dominate de companii mari;

Noile economii legate de activitaea curenta care sa permita firmelor crearea de noi active digitale, furnizand valoare pe diferite piete;

Comprimarea costurilor legate de tranzactie care este mai mic in lantul valoric virtual decat in lantul fizic de valoare;

Echilibru intre cerere si oferta ca rezultat al combinarii celor patru principii de mai sus, trecand odata vizualizat de la aprovizionare in partea cererii.

Aceste principii si in special economiile din domeniul de aplicare si cele de scara, tintesc oportunitati pentru noi forme de afaceri intra si inter-organizationale care pot sa apara.

Internetul ca un nou agent strategic

Dupa cum se observa mai sus, aparitia si difuzarea internetului a facut din piata virtuala o realitate, si noi forme de cooperare si de relatie, intreprinderile devenind viabile. Dar nu este suficient doar sa utilizam internetul: modul in care internetul este utilizat ar trebui sa urmareasca obtinerea unei eficacitati mai mari in rezultate (Laurindo si Lamounier, 2000).

Pentru a intelege mai bine "piata virtuala" numita de altii Cyber Spatiu, Anghern (1997) a dezvoltat un model numit ICDT (Informatie, Comunicatie, Distributie si Tranzactie) Patru moduri de actiune pe internet pot fi vizualizate folosind modelul din Figura 7.1.

Primul este spatiul virtual de informatii prin care firma devine vizibila consumatorilor din intreaga lume 24 de ore pe zi. Se pot obtine informatii valoroase despre vizitatori, dar riscul este dat de usurinta cu care consumatorii pot compara produsele unei firme cu ale alteia.

Urmatorul spatiu este cel ce comunicare virtuala, unde cuvantu cheie este interactiunea. Ofera posibilitatea de a ajunge dincolo de limitarile fizice pentru a crea diferite forme de comunicare dintre companii si clienti: e-mail,forumuri de discutii, intalniri virtuale, etc.

In spatiul virtual de distributie, intreprinderile pot conlucra cu intermediarii pentru a ajunge la clientii lor, castigand timp si reducand costurile. Ele pot imprumuta variate tipuri de servicii; colecat informatii importante, care ar fi dificile sau costisitoare de otinut prin alte mijloace (cum ar fi opiniile despre carti ale cititorilor din intreaga lume); si sa le faca disponibile pentru clienti.

Figura 7.1. Spatiu virtual in functie de modelul de ICDT (Adaptat dupa Anghern, 1997)

In cele din urma, exista e-commerce atat B2C (afacere- consumator) si B2B (afacere- afacere) in spatiul virtual de tranzactie.

Retineti, ca in plus fata de B2B (afacere- afacere), putem vorbi si de B2C (afacere- consumator) si C2C (consumator- consumator). Ultimele doua cazuri pot include portaluri pentru licitatii. O alta conexiune, care a devenit posibila cu internetul a fost interactiunea guvernului cu sectorul privat, in special cu furnizorii, care poarta numele B2G (afacere- guvern).

Exista multe strategii disponibile pentru a concura in Cyber Spatiu depinzand pentru ce sunt B2B sau B2C, sau intre "pur jucatori"(intreprinderi care s-au infiintat pe internet si sunt active doar acolo) sau afacerile traditionale deasemenea active pe web. Ar trebui subliniat faptul ca, atunci cand analiza lui Anghern a fost facuta, ideea generala a fost aceea ca barierele de intrarea pe spatiul virtual vor fi mult reduse.

Evans si Wurster (1999) propun trei variabile importante pentru intelegerea concurenta in piata virtuala de pe Web, pe care le numesc "avantaj de navigare"- atinge, avere si de afiliere.

Atingerea este lagata de acces si de conexiune. Aceasta seminifica sa stii cati de multi consumatori poti fi accesati si cat de multe produse le pot fi oferite.

Deobicei la atingerea este cea mai perceptibila diferenta dintre e-commerce si comertul traditional, din momentul in care web- ul ofera posibilitatea de a ajunge la un numar mult mai mare de consumatori atat individuali cat si afaceri.

Bogatia este legata de adancimea si nivelul de detaliu al informatiei oferite consumatorilor. De obicei afacerile au avut probleme in utilizarea adecvata a acestei dimensiuni a pietei virtuale. Problemele pot fi depasite daca afacerile consolideaza legaturi cu clientii lor si daca folosesc o viziune mai strategica.

Afilierea este o noua dimensiune a concurentei pe web si este legata de ceea ce interesele afacerii virtuale reprezinta: o companie, un grup de companii, consumatori si agenti independenti, etc.

Acesti autori de asemenea explica strategii diferite pentru tipuri diferite de afaceri care activeaza pe internet. pentru un "real jucator", de exemplu a concura este un factor crucial in incercarea de a atinge succes. Pentru o companie care ofera serviciu virtual ca alternativa la un serviciu traditional variabila bogatie are o importanta semnificativa. Variabila de afiliere este relevanta Evans si Wurster (1999) pentru un portal care intermediaza mai multe companii.

Internetul deasemenea permite ca retelele din cadrul afacerilor sa fie create utilizand acelasi protocol standard de comunicatii electronice si aceeasi interfata cu utilizatorii: acestea sunt intitulate intranet- uri care pot fi de mare amploare cum ar fi cazul companiilor dispersate geografic (multinationalele).

Aspectul organizatiilor virtuale

Conceptul de organizatii virtuale precede utilizarii internetului. Chandrashekar si Shary (1999) evidentiaza ideea timpurie a "organizaiilor imaginare" bazata pe incredere, sinergie intre parteneri, contracte si un concept central al afacerii si a IT-ului.

IT a facut posibile noi forme de integrare: integrare virtuala, care a venit ca o alternativa puternica la integrarea pe verticala, care apoi a inceput sa piarda potentialul ca sursa a avnatajului competitiv. Acest fapt, alaturi de o mai mare posibilitate de a interactiona cu clientii, nivelul de cunostinte si de importanat unei platforme IT solide, au constituit baza strategiei organizatiilor virtuale conform lui Venkatraman si Henderson (1998).

Pentru acesti autori, organizatia virtuala poate fi o abordare strategica care vizeaza crearea si repartizarea activelor intelectuale, in acelasi timp permitand cautarea beneficiilor tangibile, creand o retea complexa de relatii. Organizatiile virtuale cuprind cei trei vectori citati mai sus (interactiune cu clientii, modelarea activelor IT, nivelul de cunostere) si trei stagii: nivelul sarcinilor, nivelul organizatiei si nivelul retelelor inter- organizationale.

Aceste trei etape au fost de obicei independent abordate, ca de exemplu aplicatiile izolate EDI (Electronic Data Interchange) si integrarea CAD/CAM intre cumparatori si furnizori. Odata cu raspandirea sistemelor ERP (Enterprise Resource Planning) si mai important adoptarea protocoalelor standardizate pentru internet a fost posibil sa existe o platforma tehnologica comuna care a facilitate existenta organizatiilor virtuale.

Prealabil internetului, conceptul organizatiilor virtuale a existat dar au fost numeroase bariere pentru ca acestea sa devina realitate conform Upton si McAffe (1996).

Potrivit acestor autori in conceptul organizatiilor virtuale o singura fabrica putea fi inlocuita de o retea cu nenumarati producatori, fiecare dintre ei facand ceea ce stiau cel mai bine sa faca. Exista sectoare in care aceste retele pot fi identificate cum sunt cele din industria textila si de automobile. In multe cazuri, cu toate acestea, organizatiile virtuale nu pot avea o existenta concreta.

Upton si McAffe sustin trei cerinte pentru o fabrica virtuala: ca este capabila sa incorporeze parteneri la orice stagiu al relatiei, ca poate sa includa parteneri la toate nivelurile de rafinament inIt, si ca poate sa ofere toate functionalitatile cerute. Mai mult, potrivit autorilor doar aplicatiile IT bazate pe internet pot cuprinde intregul spectru definit de cele trei cerinte de mai sus.

Chesbrough si Teece (1996) pretind ca afacerile virtuale au avantaje fata de cele traditionale, afacerile integrate pe verticala cu privire la participarea intr-o piata unde se pot cauta in mod liber cumparatori si furnizori de bunuri si servicii. Pe de alta parte cu cat beneficiile cresc, riscurile, cele mai multe legate de cresterea problemelor de coordonare, sunt mai mari. Prin aceasta perspectiva a integrarii virtuale cu ajutorul aplicatiei IT este necesar sa clarificam rolul ERP, EDI si a Internetului.

In timp ce EDI si Internetul au facut posibile tranzactiile comerciale intre afaceri in sens electronic, trebuie sa le distingem una de alta. EDI a permis interconectarea afacerilor prin intermediul IT folosind conexiunile telefonice, retelele private, si sistemele de informatii dedicate care trebuie sa fie dedicate si instalate la fiecare noua companie care este conectata. Din acest motiv aplicatiile si infrastructura prezinta un nivel bun de securitate chiar daca costul a fost ridicat.

La randul sau, internetul este bazat pe un protocol deschis care a fost conceput sa tolereze erori cauzate de utilizarea cailor redundante, cu ideea de a fi o retea publica la nivel mondial. Permite crestere continua si aderenta noilor participanti fara costuri ridicate.

Aria de acoperire a integrarii rezultate din aplicatiile IT, care implica folosirea ERP, EDI si a internetului pot fi vazute in Figura 7.2. ERP include informatii din mediul unei companii (uneori al unei corporatii). EDI permite schimbul de informatii cu unii cumparatori si furnizori care au contracte specifice semnate in acest sens. In final internetul permite extensia integrarii lanturilor de productie incluzandu-le pe cele care au acoperire la nivel mondial (Chandrashekar si Schary, 1999; Gereffi, 2001).

In plus, ar trebui sa fie subliniat faptul ca internetul nu are un impact important asupra afacerilor numai in cazul tranzactiilor de vanzare si cumparare, atat timp cat anvergura aplicatiilor IT care folosesc internetul implicand multe relatii de afaceri creste in fiecare zi.

Hameri si Nihtilä (1997) subliniaza rolul internetului in dezvoltarea noilor produse. Ei citeaza cazul unui proiect larg care implica sute de oameni si multe companii si institutii de cercetare in care internetul a jucat un rol crucial. Datorita utilizarii lui in locuri diferite a avut acces la toate informatiile relevante: planuri de inginerie, modele tridimensionale, liste de parametri, rezultatele testelor pentru prototipuri si alte informatii legate de tehnica ingineriei.

Figura 7.2. Integrarea informatiei prin aplicatiile IT (Adaptat dupa Chandrashekar si Schary, 1999)

Toti membrii echipei de proiect puteau accesa informatii cu referire la structura proiectului, orarului, si minute de la intalniri si puteau participa in discutile de grup. Ei au observat ca internetul a fost prima data utilizat mai degraba pentru a partaja informatii, decat sa constituie intarirea colaborarii intre grupuri diferite.

Lanturile virtuale de productie

Conceptul organizatiilor virtuale poate fi extins la nivelul tuturor lanturilor de aprovizionare sau de valoare (sau sisteme de valoare in terminologia lui Porter si Millar, 1985), de asemenea avand utilizarea IT-ului si in special a internetului ca baze.

Chandrashekar si Schary (1999) subliniaza faptul ca insusi notiunea de lanturi contine o componenta virtuala, de vreme ce implica organizatii diferite. Pentru ei lanturile virtuale implica sisteme de productie si distributie care utilizeaza structuri fizice formale intre diferite organizatii, in care componenta virtuala deriva din flexibilitate in formarea retelelor folosind comunicatii rapide in timp real prin IT.

Aceeasi autori prezinta caracteristicile lantului virtual:

Operarea in timp real ca raspun la cererile clientului;

Organizatia in termen de sarcini dominante, in locul competentelor generale;

Raspunsuri flexibile la schimbari in cererile pietei si ale clientilor;

Complementaritatea competentelor in organizarea pe procese;

Tintirea directa a pietii.

Ei in continuare puncteaza ca asemenea lanturi virtuale opereaza prin intelegerea interrelationarii bazata pe reciprocitate intre afacerile complementare, combinand parteneriatul pentru valoarea agregata si cooperarea pentru a administra ciclu de produse.

Pentru ei, cracteristica conducerii acestui lant este autonomia membrilor, care este configurata mai mult ca o federatie decat ca o organizatie ierarhica. Lantul virtual combina o structura bazata pe IT cu organizatii temporare, de obicei realizata conform unei organizatii dominante (un broker) care implica partenerii temporari in sarcini sau proiecte specifice (o "meta-organizatie").

Lanturile virtuale au o structura modulara ce poate fi definita ca fiind capacitatea de a crea bunuri sau procese complexe bazate pe subsisteme mici care pot fi concepute independent dar care functioneaza impreuna ca un intreg (Baldwin &Clark, 1997).

Ca aspecte pozitive caracteristice acestor lanturi virtuale, Chandrasheker si Schary (1999) evidentiaza orientarea fata de consumatori si produse, oportunitatea pentru ca aceasta orientare sa directioneze productia si distributia de bunuri in multiple lanturi, orientare spre sarcini specifice si raspunsuri rapide. In plus, ei evidentiaza flexibilitatea in alegerea partenerilor pentru productie si distributie.

Cu toate acestea, ei deasemenea puncteaza unele aspecte negative, cum ar fi concentrarea pe termen scurt, ceea ce face realizarea parteneriatelor pe termen lung mai dificila, si poate genera probleme de incredere, avand in vedere natura tranzitorie a acestor relatii.

Internetul si lanturile virtuale

Dupa cum se observa in Capitolul III, Gereffi (2001) identifica existenta a trei tipuri de lanturi globale de productiepotrivit agentului care exerseaza conducerea lantului. Initial el a identificat lanturile directionate de catre producatori si cele directionate de catre cumparator, dar mai tarziu a adaugat lanturile de productie dirijate de internet ale caror caracteristici sunt afisate in Tabelul 7.1 si care vor fi discutate in cele ce urmeaza.

Tabelul 7.1. Lanturi orientate de catre internet (Adaptat dupa Gereffi, 2001)

Internetul reprezinta baza comertului electronic si a afacerilor electronice care pentru Gereffi reprezinta conceptele care merg in spatele aspectului tehnologic, atat timp cat fac posibile schimbari profunde in organizarea afacerilor, in structura pietei, in reglementarea guvernamentala, in experienta umana si in final in dinamica concurentei lanturilor globale.

Dupa cum am observat anterior, doua dintre cele mai importante forme de comert electronic sunt Afacere - Consumator (B2C) sau Afacere - Afacere (B2B).

Pietele B2C trebuie sa se ocupe de transferul bunurilor si al serviciilor catre consumatorii individuali, de exemplu, este un model de vanzare cu amanuntul. Pietele B2B se refera la procese de achizitionare, ligistica si administrare intre companii, prin urmare este un model de lant de aprovizionare. Volumul tranzactiilor in cazul pietelor B2B este mai mare decat in cazul pietelor B2C, corespunzand unui procent de 80% din ceea ce este comercializat prin comert electronic, al carui total a fost 401 miliarde de dolari americani in anul 2000 (Gereffi, 2001).

Potrivit aceluiasi autor, potentialul internetului de a transforma lanturile globale se datoreaza urmatorilor doi factori:

Permite crearea economiilor de scalabilitate si la un nivel de eficienta care nu a fost posibil anterior.

Face posibila schimbarea radicala in structura afacerilor exersand un efect de "atractie" in locul unuia de "respingere" asupra productiei, inlocuind actiunea cu informatie ceea ce face posibila productia si expedierea elementelor doar atunci cand exista o cerere reala din partea consumatorilor.

Tabelul 7.2. Lantul organizational al internetului (Adaptat dupa Gereffi, 2001)

Acest ultim aspect pare fi o tendinta pe termen lung in cadrul multor industrii, de vreme ce exista avantaje in modelul productie versus comenzi, aliate cu accent pe satisfactia clientului, cum ar fi cazul lui Dell in Capitolul I. Strategia de impingere in managementul lanturilor de aprovizionare (SCM) este fixata in concepte si bine difuzata in mediul de afaceri, cum ar fi personalizarea in masa, sprijinirea productiei si a comertului cu amanuntul.

Lantul ogranizatoric al internetului cuprinde furnizori de servicii, producatori de echipamente hardware si soft necesare pentru a face viabila marea retea worldwide care interconecteaza milioane de computere si mii de servere din intreaga lume conform Tabelului 7.2.

Cu toate acestea, noua forma de comanda a lanturilor globale propusa de Gereffi (2001), este pusa la indoiala de catre Humphrey si altii (2003), printre altii, care au sustinut ideea ca, cat timp internetul a avut un important rol in comertul global, a pastrat structurile preexistente de conducere.

Intermediere prin internet

Cat timp internetul a creat vanzari directe catre posibili consumatori, eliminand astfel nevoia pentru anumite tipuri de intermediere, gereffi scoate in evidenta faptul ca unul din principalele efecte atribuite internetului a fost aparitia noilor forme de intermediere electronica, care a avut un impact important asupra strategiilor afacerii.

Upton si McAffe (1996) evidentiaza faptul ca agentii de informare au aparut odata cu internetul. Ei realizeaza integrarea ceea ce face posibila existenta fabricilor virtuale. Acesti intermediari indeplinesc o functie importanta n cadrul pietelor electronice.

Pentru Ehrens si Zamf (1999) acesti noi intermediari sunt "metamediatori" care merg mai departe, conectand cumparatorii de furnizori si fac serviciile disponibile pentru a facilita tranzactiile lor. Gereffi a creat un alt termen similar, penru a denumi jucatorii care poarta acest rol: "infomediatori".

In contextul B2C, Gereffi intelege infomediatorii ca fiind companiile care furnizeaza acces online consumatorilor, in timp ce colecteaza informatii valoroase cu referire la obiceiurile lor de consum (care este baza sistemelor CRM pe care le vom analiza in curand). In mod normal acesti infomediatori in B2C reprezinta interesele consumatorilor de a beneficia de utilizarea internetului. Cu toate acestea ei sunt asociati cu producatorii, vanzatorii si intermediarii traditionali. In B2C exista infomediatori dominanti precum AOL, Yahoo (in Brazilia UOL) care contoleaza portalurile prin intermediul carora se realizeaza accesul la internet.

In schimb, in sfera B2B marile afaceri isi fac cunoscuta prezenta. Desi exista infomediatori independenti de acestea, marile initiative apartin tot marilor companii. Un exemplu important exista in industria automobilelor reprezentat de portalul Covisint care uneste achizitia de bunuri pentru General Motors, Ford, Daimler/ Chrysler si Renault/ Nissan.

In conceptia lui Ehren si Zapf, metamediatorii sunt agenti independenti ai companiilor de vanzare si cumparare. Caracteristicile pietei care au favorizat aparitia metamediatorilor sunt: pietele mari, lanturile de aprovizionare fragmentate, nediferentierea produselor si a vanzatorilor, cost ridicat pentru procurare informatiei, cost ridicat pentru compararea produsului si cost ridicat pentru procesarea cumparaturilor.

Conform lui Kaplan si Sawhney (2000), un concept similar mai bine diferentiat este acela al "e-hub-urilor", care reprezinta piete virtuale intre companii (B2B). E-hub-urile, pot in mod neutru, apartine companiilor independente apropiat conceptului de infomediatori sau metamediatori (de exemplu, un furnizor de sof) sau directionate, exemplu fiind companiile care participa la tranzactia ce are loc. Rudberg si altii (2002) subclasifica aceasta ultima situatie in altele doua: cele in care una sau mai multe companii mari participand in piata dentin si administreaza spatiul pietei sau situatii cand exista un consortiu intre companiile de pe piata si furnizori de platforma tehnologica.

E-hub-urile pot fi verticale (servind o industrie specifica) sau orizontale (servind mai multe industrii). Rudberg si altii (2002) includ o a treia categorie cu acoperire atat verticala cat si orizontala pentru a servi un segment specific pe care ei il numesc mega-schimburi. In cazul e-hub-urile orizontale, succesul este determinat de standardizare si reducerea costurilor. In cazul e-hub-urilor verticale, companiile de obicei cauta avantaje competitive ca raspunsuri rapide la incertitudinile pietelor dinamice.

Clientii e-hub-urilor achizitioneaza fie produse operationale, care nu sunt parte a produsului final, cum sunt materialele de birotica, sau factorii de productie, care sunt parte a produsului final sau a procesului de fabricare cum sunt, materiile prime sau componentele.

E-hub-urile efectueaza fie operatii sistematice fie la fata locului pentru a servi diferitele modalitati prin care companiile cumpara. Retineti ca achizitiile sistematice implica contracte negociate cu furnizori calificati, in timp ce in cazul achizitiilor la fata locului, cumparatorii urmaresc sa-si satisfaca nevoile imediate la cel mai mic cost posibil.

Figura 7.3. Structura pietelor electronice de tip B2B (Adaptat dupa Rudberg, 2002)

Astfel, in conformitate cu formularele mentionate mai sus, pietele electronice B2B vor avea stucturi schitate ca cele din Figura 7.3 (Rudberg si altii, 2002).

Kaplan si Sawhney (2000) identifica patru tipuri diferite de hub-uri si da exemple conform tipurilor de produse pe care clientii le achizitioneaza fie operationale, fie de fabricatie si dupa tipul operatiei sistematice sau la fata locului (Figura 7.4).

MRO (intretinere, reparatii si operare): E-hub-uri orizontale care vand sistematic. Exemple: Ariba, W.W. Grainger, MRO.com, BizBuyer.com.

Manager de randament: E-hub-uri orizontale care realizeaza vanzarea la fata locului. Exemple: Employase, Adauctioun.com, CapacityWeb.com.

Schimburile: E-hub-urile verticale care realizeaza operatii la fata locului. Exemple: E-Steel, PaperExchange.com, Altra Energy, IMX Exchange.

Catalog: E-hub-urile verticale are vand in mod sistematic. Exemple Chemdex, SciQuest.com, PlasticsNet.com.

Figura 7.4. Clasificarea E-hub-urilor (Adaptat dupa Kaplan si Sawhney, 2000)

Kaplan si deasemenea Sawhney, citeaza un alt format pentru e-hub: mecanismele inverse in care cumparatorii intr-o piata cu specific orizontal sau vertical se aduna pentru a face achizitii, in acest mod crescandu-le puterea de negociere si de a adauga alte servicii corelate.

Gereffi (2001) vede trei tipuri de impact pe care internetul le-a avut asupra competitiei in lanturile globale:

Internetul conduce la crearea de informatii intermediare, rezultand o intreaga gama de schimbari strategice si organizationale.

Internetul rastoarna logica producatorului sau a vanzatorului cu amanuntul in favoarea consumatorului. Extinderea domeniului de aplicare ale lanturilor cumparator- unitate atat timp cat producatorii nu folosesc capacitatea internetului pentru a facilita customizarea in masa.

Impactului internetului (B2B precum si B2C) care este integrat in practicile jucatorilor dominanti deja existent in diverse industrii promovand integrarea tranzactiilor afacerii prin implicarea producatorilor, vanzatorilor cu amanuntul si consumatorilor.

Retineti ca, confirmand cel de-al treilea scenariu prevazut de catre Gereffi (2001), din ce in ce mai multe afaceri traditionale (caramida si mortar), lideri in lanturile producator - unitate sau cumparator - unitate, devin activi in e-afacere folosind internetul ca un canal suplimentar. Acestea sunt denumite companii "click si mortar" care uneste partea traditionala cu cea virtuala.

Rudberg (2002) vede a alta consecinta a utilizarii internetului: competitia care are loc nu doar in sfera afacerilor, dar si printre lanturi. In aceste conditii companiile care participa in acelasi lant au adoptat o concentrare mai colaborativa.

Revolutie sau Evolutie: aceasta este intrebarea

Un punct care a generat controverse consta in a determina daca natura aplicatiilor afacerii electronice bazate pe internet reprezinta o evolutie sau o revolutie. Michael Porter (2001) si Don Tapscott (2001) sunt personalitati emblematice ale acestei discutii. Amandoi sunt de parere ca internetul este o tehnologie puternica care mareste foarte mult eficienta operationala si deschide noi oportunitati de afaceri. Amandoi sunt de acord ca a fost folosit in maniere eronate de multe companii in euforia exploziei cometului electronic si a afacerilor electronice in timpul celei dea doua jumatati a anilor '90. Cu toate aceste fiecare vede diferit motivele si consecintele a ceea ce a avut loc.

Porter apara idea ca internetul este cel mai puternic instrument IT, care a existat pentru a pune in aplicare o strategie distinctiva, dar ar trebui sa urmareasca traditionalul, principiile consacrate ale strategiei competitive. Pe de alta parte, Tapsott enumera argumente ca nu a afost inca timp pentru ca impactul revolutionar al afacerilor electronice sa fie perceput clar si ca strategiile traditionale nu pot tine pasul cu noile schimbari impuse de raspandirea internetului.

Ambele puncte de vedere sunt prezentate mai departe.

Internetul urmand principiile de strategie

Pentru Porter (2001) primele semnale resimtite la nivelul pietei cand comertul electronic si afacerile electronice au inceput sa opereze erau iluzorii, deoarece afacerile se confruntau cu ceva nou, important, si o tehnologie promitatoare. Realitatea atat a castigurilor cat si a costurilor a fost denaturata de ingaduirea folosirii reducerilor de preturi si de a investi dupa dorinta pentru rezultate pe piata de valori.

Astfel in opinia lui Porter concurentii in cadrul afacerii electronice au incalcat perceptiile referitoare la strategia buna in numeroase cai:

In primul rand, in graba de a arata rezultate pe termen scurt, companiile "dot.com" au promovat veritabile "tepe" nediscriminate, garantand reduceri de preturi ireale prin intermediul stimulentelor prin canale si prin publicitate, in loc de incercarea de a face profit, cu alte cuvinte indreptarea spre vanzari fara rezultat. In aceeasi linie de conduita, ei au cautat venituri din publicitae si in rate pentru clicuri pe site in loc sa se concentreze in vanzarea valorii catre clienti pentru a merita un pret bun.

Internetul fiind disponibil tuturor poate conduce la o concurenta bazata usor pe preturi mici si poate sfarsi erodand profitabilitatea industriei. Pentru a face internetul o sursa care sa genereze valoare Porter ne avertizeaza sa privim in spatele semnaleleor imediate ale pietei si sa ne concentram asupra a doi factori fundamentali in determinarea profitabilitatii:

Structura industriei, care determina media profitabilitatii unui competitor in industrie;

Avantajul concurential durabil, care permite unei companii sa aiba profit mai mult decat media industriei.

Porter nu considera clasificarea generica a Noii Economii, reprezentata de tipurile B2C si B2B ca avand importanta in determinarea potentialului profit. Profitabilitatea potentiala poate fi inteleasa doar prin analizarea fiecarei industrii in parte.

Impactele pe care internetul poate sa le aiba asupra fiecarei forte competitive ale unei industrii sunt detaliate in Tabelul 7.3. Retineti ca, efectele in general conduc catre o competitie din ce in ce mai mare care reduce perspectiva de realizare a profitului.

Porter de asemenea pune in discutie existenta a trei avantaje ca fiind primul care face o mutare pe internet, din moment ce costul schimbarii este scazut si este greu de creat o marca comerciala exclusiv pe internet.

Tabelul 7.3. Efectele intenetuluiin cadrul fortelor concurentiale ale unei industrii (Adaptat dupa Porter, 2001)

In plus, internetul a cauzat alte probleme, cum ar fi externalizarea activitatilor principale si formarea de parteneriate fara discriminare, care au dus la pierderea de importante avantaje de proprietate. Totusi , Porter sesizeaza aspexte pozitive ale internetului. Pentru el internetul este cea mai mare platforma IT dezvoltata pana acum pentru a consolida pozitionarea strategica distinctiva, prin aria de acoperire si uniformizarea standardelor interne ale sistemului informational dintr-o organizatie.

Dupa cum am vazut mai devreme, in Capitolul I, pentru Porter crearea unui avantaj competitiv durabil poate fi o urmare a eficientei operationale (facand aceleasi lucruri precum concurentii, dar intr-o maniere mai buna) sau a pozitionarii strategice (facand lucruri diferite fata de competitori). Avand in vedere larga raspandire a internetului, cele mai mari castiguri care in termenii eficientei operationale semnifica (flezibilitate, viteza, etc) pot fi copiate usor. Cand toate afacerile au loc pe internet, acesta nu va mai fi o sursa de avantaj pentru castiguri in eficienta, si va deveni un criteriu de calificare, nici decum un castigator al comenzilor, conform clasificarii propuse de Slack (1993). Pe de alta parte Porter recunoaste ca internetul a deschis o noua gama larga de oportunitati pentru dezvoltarea strategica de pozitionare, cum ar fi noile caracteristici ale produselor sau chiar diferite aranjamente logistice.

Contrar a ceea ca multi cred, Porter nu crede ca internetul este revolutionar pentru majoritatea industriilor si a companiilor consacrate. Cat timp acesta a creat noi industrii (cum sunt licitatiile electronice si pietele electronice), Porter intelege ca principalul sau efect a fost sa dea o noua fata industriilor existente. Pentru acest autor, multitudinea avantajelor competitive solide provine din multiple surse traditionale cum sunt produsele diferentiate, continutul proprietar si activitatile fizice distincte. Foarte rar internetul a anulat surse ale avantajului competitiv: de obicei le face mai valoroase, in special crearea unor pozitii distincte.

Potrivit lui Porter pentru a obtine avantaje pozitive prin utilizarea internetului, nu este necesara o abordare radicala a afacerii, dar se pot folosii principiile bunei strategii. Aceasta explica motivul prin care companiile au obtinut rezultate bune utilizand internetul ca fiind un canal in plus, mai degraba decat o afacere separata, (mutandu-se de la caramida si mortar la click si mortar). Cel mai bun mod de a folosi potentialul sau este de a integra activitatile fizice cu cele virtuale, cum de exemplu este, crearea unei echipe bune pentru serviciul post vanzare pentru a servi clientii care au cumparat utilizand comertul electronic.

In termen de abordare, care propune utilizarea intrumentelor traditionale ale analizarii structurale pentru o industrie, Porter nu vede utilitatea distinctiei dintre B2B si B2C. Mai mult: el nu vede in asta o Noua Economie ci mai degraba una veche cu acces la o noua tehnologie mai puternica.

Astfel, in conformitate cu aceasta alinie de gandire, in drumul catre utilizarea eficienta a internetului este necesar angajamentul unei viziuni strategice de utilizare a acestuia in scopul de a crea noi forme de organizare si relatii intre companii viabile.

Strategia de revolutionare a Internetului

Opinia lui Tapscott (2001) este direct contrara cu cea a lui Porter (2001) de vreme ce el vede internetul si Noua Economie ca fiind revolutionare.

In primul rand, el evidentiaza marele rol pe care l-a avut internetul in formarea retelelor ce a facut posibil ca parteneriatele pentru externalizare si procesare sa devina realitate ducand la succesul a numeroare companii. Printre aceste cazuri el citeaza companiile care decat sa produca si-au luat rol de integratori, cum sunt: Boeing, IBM si Mercedes Benz.

Tapscott crede ca internetul reprezinta mai mult decat o simpla evolutie naturala a aplicatiilor IT. El reprezinta o resursa noua, calitativa pentru comunicarea universala. Natura publica a internetului s-a alaturat bogatiei sale in crestere si functionalitatii, a produs un scenariu care revolutioneaza structura corporativa a erei industriale si creeaza noi cai pentru strategia competitiva. Aceasta noua structura, alaturand tehnologia acestui nou mod de realizare a afacerii, Tapscott a denumit-o web afacere sau b- web. El defineste aceasta ca orice sistem compus din furnizori, distribuitori, furnizorii de servicii, infrastructura si clienti care utilizeaza internetul pentru comunicatii si tranzactii legate de afacere.

El subliniaza deasemenea ca nu doar companiile pur-jucator realizeaza castiguri cu asta. Dimpotriva, cei mai mari beneficiari sunt reprezentati de companiile traditionale care din ce in ce mai mult realizeaza parteneriate pentru a-si dezvolta afacerile. Pentru acest autor este important de observat ca internetul este inca in plina evolutie si mult din intregul sau potential nu a fost inca explorat. Este in crestere si invatare prin utilizarea tehnologiei. In acest mod, internetul va fi inrfastructura economiei secolului al 21-lea la fel ca electricitatea, caile ferate, autostrazile si alte sisteme de transport care au servit acest scop la inceputul secolului 20.

In orice caz internetul a produs deja castiguri necontestate prin reducerea costurilor tranzactiilor, facilitarea cautarilor, de coordonare si acord intre companii, diferit de modelul traditional al erei industriale care a inclus acentuarea verticalizarii. Tapscott intelege termenul model de afacere ca fiind arhitectura centrala a unei companii, in special pe masura ce dezvolta si desfasoara toate resursele relevante (nu doar pe cele aflate in limitele breslei) pentru a crea valori diferentiate pentru clienti.

Tapscott defineste sase motive pentru exstenta unei noi economii:

Noi infrastructuri pentru crearea bogatiei. Retelele in special internetul devin bazele activitatii si progresului economic in acelasi fel in care caile ferate, autostrazile, electricitatea si telefoanele sunt pentru corporatiile integrate pe verticala.

Noi modele pentru afacere. Companiile noii economii nu ar trebui intelese ca fiind ale internetului sau "dot.com-urile", ci, ca fiind companiile care utilizeaza infrastructura internet pentru a crea modele eficace pentru afacere bazate pe b-web.

Sursa noua de valoare. In economia de astazi, valoarea este creata de creier, nu de muschi, si majoritatea muncii este centrata pe cunoastere.

Noi proprietari ai bogatiei. Investitorii puternici detin majoritatea bunurilor de capital industrial. La inceputul secolului 21 60% dintre americani detineau actiuni printre cei mai multi actionari numarandu-se cei cu fonduri de pensii. In plus, cresterea economica se va realiza la nivelul afacerilor mici.

Noi institutii si modele educationale. Companiile private si institutiile care nu sunt publice, vor cunoaste cresterea cererii pentru serviciile educationale. Modelul pedagogic este in schimbare prin cresterea in interactivitate si invatare centrate pe student. Universitatile vor deveni locuri ale retelei de comunicatii si nu doar cladiri unde oamenii merg pentru a studia.

Noi forme de guvernare. Birocratia din era industriala a crescut in acelasi timp cu organizatiile integrate pe verticala si a imitat structura lor. Noile structuri guvernamentale bazate pe internet permit cooperarea dintre organizatiile publice si cele private pentru a livra servicii cetatenilor. Aceasta se numeste e- guvernare. Se pot imagina schimbari similare in procedurile democratice (ca de exemplu in procesul electoral) si relatia dintre cetateni si stat.

Gandirea ortodoxa strategica nu permite explorarea acestor noi oportunitati, pe care Tapscott le numeste "inovatii in modelul afacerii", sau cautarea de noi instrumente, inclusiv concepte si metode strategice de analiza pentru a intelege si a explora arhitectura afacerii, cum sunt afacerile bazate pe web. In aceste circumstante companiile pot beneficia foarte mult de resurse pe care ei nu le detin, din cauza mediului specific al retelei. Ele pot astfel sa se concentreze asupra competentelor esentiale pe care le detin, cautand atat in interior cat si in afara lor prin intermediul, pentru componente mai bune ale activitatilor operationale si ale proiectelor, in incercarea de a obtine cele mai bune solutii la un cost mic.

Ideea lui Porter ca internetul neutralizeaza surse de avantaj competitiv este contestata de Tapscott, care argumenteaza ca organizatiile implementeaza cu eficacitati diferite scopul internetului.

Tapscott recunoaste, totusi, ca a doua jumatate a anului 20 a fost un timp neprielnic pentru strategie, de vreme ce s-a crezut ca tot ce se face pe internet poate fi profitabil, lucru care nu s-a dovedit sa fie adevarat. El deasemenea recunoaste ca rivalitatea intre competitori a fost mai vizibila, ca barierele de admitere s-au diminuat si ca puterea de nogociere a cumparatorilor si a furnizorilor a crescut. Va fi nevoie de strategie, dar va fi o strategie in concordanta cu noile timpuri.

Consideratii si perspective finale

Discutia mediului turbulent al Noii Economii merge mai departe decat rolul organizatiilor IT. Dupa cum cititorul a fost capabil sa observe, precursorii noii economii au o abordare strategica devotata dinamismului procesului de formulare si implementare a strategiilor.

In articolele lor, "Realizarea strategiei: invatare prin practica", si "Strategia de reguli simple" de Christensen (1997) si Eisenhardt si Sull (2001), autorii fac clar nevoia de integrare intre formularea si implementarea unei strategii, pentru a forma un proces continuu, cu raspuns constant pentru a evita ca strategia sa devina invechita imediat datorita ratelor de schimbari rapide ale mediului.

Dar este important ca cititorul sa nu inteleaga aceste recomandari ca o negare a procesului de analiza structurat si de formularea strategiei, dar ca o alarma ce se refera la nevoia de mai multe procese agile, unul care este puternic conectat la operatiunile zilnice.

Un concept care poate ajuta de a intelege necesitatea organizatiilor de a raspunde la schimbare si de a-si mentine competitivitatea este rezilienta, exemplu fiind abilitatea de a absoarbe mediul competitiv si de a raspunde cu eficacitate acestei turbulente (Starr, 2002).

In orice caz, toate conceptele strategice si tehnicile de suport sunt, explicit sau implicit, incluse in modelul holistic strategic si nu ar trebui neglijate datorita unei prioritati acordate raspunsurilor imediate. In concluzie, schimbul de analize dezvoltate consistent prin intermediul listelor de verificare si a script- urilor ad- hoc reprezinta un risc inutil.

De aceea, cu un proces bun de implementare, ghidat printr-o monitorizare continua a schimbarilor de mediu si a utilizarii IT si a resurselor virtuale, se pot utiliza modele consacrate in timp intr- o maniera agila, rapida si integrata.

Studii de caz: strategii si decizii in perspectiva

Caz - Imbinand Noua Economia si pe cea veche si profitand de aceastea: Revista Luiza

Revista Luiza, una din cele patru mari lanturi de magazine din Brazilia (incasand 588 de milioane de dolari in 2001) a fost infiintata in1957, in França, un oras in statul Sao Paolo. A avut 127 de magazine, in 2002, situate in 105 orase in cinci state: Sao Paulo, Minas Gerais, Paraná, Mato Grosso do Sul and Pará.

In 1992, (inainte de utilizarea comerciala a Internetului ), aceasta companie a lansat
de pionierat conceptul de 'Magazine virtuale', care sunt unitati fara produse din stoc sau in vitrina, in care clientul face cumparaturile cu ajutorul terminalelor multimedia si vanzatori instruiti. In 2002, 34 din magazinele lor erau virtuale, incasand 48 milioane de dolari in 2001. Incepand din 2002 departamentele de vanzari virtuale si conventionale au fost unificate (acestea deja functionau intr-o maniera integrata), si domeniul virtual a difuzat experienta sa catre restul companiei.

In timp ce majoritatea firmelor care au inceput sa lucreze prin Internet a avut probleme grave si a redus investitiile in acest domeniu, Revista Luiza s-a bucurat de succes cu initiativa sa.

Care a fost diferenta care a realizat succesul acolo unde atatia altii au esuat in Brazilia.

In timp ce alte magazine au separat operatiunile virtuale de operatiunile conventionale si au lucrat pentru a se adapta la lumea virtuala, Revista Luiza a facut opusul: operatiunile sale virtuale au fost mereu integrate cu cele conventionale si au urmat preceptele traditionale de vanzare cu amanuntul. Sustinuta de puterea numelui sau de marca, a utilizat Internetul pentru a extinde lantul sau de magazine in orase in care nu existau magazine fizice insa cererea de produse exista. Pentru a face acest lucru, a adoptat o solutie creativa: magazinele sale virtuale sunt unitati mici (aproximativ 15% din costul magazinelor conventionale), care nici anu afiseaza marfa si nici nu mentin stoc de marfa. Pentru a consulta catalogul de produse (electronice, aparate de uz casnic, mobilier de baie, de masa si de dormitory, accesorii) Opt terminale sunt utilizate pentru a
face achizitii, intotdeauna sub supravegherea unui asistent de vazari. Inainte de existenta Internetului, cu resurse sale grafice, produsele erau prezentate catre clienti prin utilizarea video-ului. Produsele erau livrate catre clienti in 24 de ore.

Prin urmare, in loc sa conteze doar pe construirea unui site usor de utilizat si bine planificat, compania a investit de asemenea in contactul uman pentru a sustine vanzarile. Ajutorul agentilor de vanzari instriuiti a fost cheia oeratiunilor sale. Au vorbit cu clientul, explicand metodele de plata si afisand specialitatile fiecarei zile. Mai mult, magazinele au promovat cursuri de utilizare a produselor vandute consumatorilor, precum si utilizarea comertului electronic.

Cu experienta dobandita, compania a inceput sa vanda la distanta, prin intermediul site-ul sau chiar si clientilor din capitala Sao Paulo.

Vanzarile pe internet asistate (atat locale si la distanta) de asemenea au permis Magazinului Luiza sa colecteze o cantitate considerabila de informatii cu privire la comportamentul clientului. Utilizand aceata baza de date, au reusit sa tinteasca campanile sale de marketing. De exemplu, au oferit un televizor cu ecran cu suprafata plana celor care achizitionasera deja un DVD. In acest fel, CRM inca o aplicatie importanta de IT pentru a sprijini strategia. Toate acestea nevoie de o infrastructura IT importantaa trbuit sa includa un nou system de management si intranet pentru a conecta toate magazinele sale. Adaptate de la stiri de pe portalurile Exame si Agencia Estado si de pe site-ul companiei

Caz - Intermediere folosind Portal- urile

Unele initiative existente ilustreaza ideea intermedierii electronice.

Compania Vale do Rio Doce (CVRD) dezvolta un portal impreuna cu alte 13 alte mari companii, prin intermediul caruia se vor comercializa minerale cum sunt fierul, cuprul, sau aluminiul. Pentru a realiza acest lucru, s-a creat o companie separata Velepontocom, care va practica doar comert electronic si strategia CVRD pe internet. Tinteste sa castige o gama mare de cumparatori, in principal afacerile mici si mijlocii, care in forma traditionala a comertului ar intampina probleme in negocierea directa cu organizatiile de talie mare. Aria logistica a CVRD va tinde sa creasca odata cu portalul, pe masura ce va fi disponibila sa asigure servicii unei game din ce in ce mai mari de clienti. In orice caz, contractele pe aceasta piata tind sa fie pe termen lung si sa ceara mult in negociere, lucru ce va cere in continuare contactul direct. Acest portal poate fi considerat un exemplu de e-hub din marea lista (Guimaraes, 2001).

NetCana, o initiativa ce implica companiile de talie mica, s-a stabilit in fruntea sectorului de productie a zaharului din trestie de zahar, prin dezvoltarea portalului NetCana. Ideea principala a fost eliminarea intermediarilor si reducerea costului de cumparare a produselor ce nu au importanta semnificativa conform activitatii afacerii, cum sunt: consumabile de birou, piese de schimb, ingrasaminte, saci sau echipamente agricole. Initial va include rafinariile de productie din statul Sao Paulo, precum si a potentialului acestora de furnizori de elemente operationale.

Puterea de negociere a rafinariilor va fi considerabil crescuta fata de cea in care ele cumpara individual. Pentru furnizori, acest lucru reprezinta o oportunitate pentru a fi accesati de un numar mult mai mare de cumparatori. Acesta este un caz de agregare reversibila (Sordili, 2001). Adaptat de la stiri de pe Exame Portal.

Caz - EMBRAER, zborul virtual

EMBRAER, simbolul companiei de succes braziliene in cadrul pietei globalizate ce utilizeaza tehnologia de inalta performanta, este un exemplu important al utilizarii din punct de vedere strategic a IT-ului in perspectiva retelelor care integreaza si stimuleaza afacerea.

Pentru a atinge acest nivel de performanta, compania a urmat viziunea de servire a nevoilor si dorintelor clientilor prin dezvoltarea produselor la un cost scazut si in termene de timp cerute pe piata pe care il recunoaste.

A fost aliata la strategia generala a organizatiei si a facut de EMBRAER un exemplu international in ceea ce priveste dezvoltarea produsului, prin modelul caracteristic Noii Economii: crearea retelelor de clienti si de furnzori care au participat impreuna in proiecte, partajand informatii si asumandu-si riscuri.

Prin adoptarea acestui concept, timpul de dezvoltare al avioanelor EMBRAER din noua gama a scazut de la 5 la 3,2 ani.

Acest proiect enorm a implicat 2500 de oameni (100 de la EMBRAER si 1500 de la parteneri) de la 16 companii din 8 tari (Brazilia, Franta, USA, Germania, Belgia, Japonia, Elvetia si Spania) conectate printr-o retea extranet (retea privata intre companii creata de EMBRAER dupa standardele internetului).

Cu ajutorul acestei retele, participantii la proiecte puteau accesa un portal colaborativ unde se schimbau informatii referitoare la un proiect, incluzand schite, care de obicei sunt foarte mari si ar fi trebuit sa fie transferate prin posta sub forma dischetelor sau a CD-urilor.

Modelul digital, unul dintre principalele instrumente disponibile in cadrul portalului este un fisier tridimensional, mare care reprezinta avionul la stagiul de dezvoltare in care se afla si poate fi updatat online cu fiecare modificare facuta de echipe. In acest fel se garanteaza faptul ca toti cei implicati lucreaza la aceeasi versiune a aceluiasi proiect, fara diferente de versiuni sau duplicate ale informatiilor.

Testele sunt facute la un centru de realitate virtuala folosind imagini tridimensionale pe un ecran care are aproape 2,5 metri inaltime. Cu ochelari si casti speciale, inginerii pot examina si dezvolta modelul digital la marimea reala, ceea ce este mai rapid si mai putin dificil decat sa astepti construirea unui model fizic.

Astfel, utilizarea IT impreuna cu o strategie, preluand avantajul lanturilor virtuale a fost decisiva in castigarea avantajelor competitive.

Revista Exame, 13 Iunie 2001 (Editia 742).