Anliza competentelor, abilitatilor, cunostintelor de management si leadership intr-o organizatie internationala la nivel local

Anliza competentelor, abilitatilor, cunostintelor de management si leadership intr-o organizatie internationala la nivel local

Pentru a contura mai bine valenta globala a acestei lucrari voi aplica elemente ale managementului si leadershipului intr-o organizatie internationala. Voi incerca sa captez intreaga evolutie a celor doua trasaturi pornind chiar de la recrutarea viitorilor manageri sau leaderi la nivelul unei organizatii. Evolutia acestor stiluri manageriale dupa cum spunea Ken Parry va fi urmarita si insemnata in fiecare moment culminant.

AIESEC este cea mai mare organizatie studenteasca din lume, este o platform internationala de oportunitati care propune tinerilor o maniera inovativa de implicare si dezvoltare, pentru ca ei sa obtina astfel un impact pozitiv in societate. Fiind prezenta in peste 1100 de universitati din peste 100 de tari si teritorii, concentrandu-se pe construirea retelelor de indivizi antreprenori si explorand directia si ambitia viitorului, AIESEC organizeaza global peste 350 de conferinte, peste 4500 de oportunitati internationale precum si oferirea membrilor organizatiei peste 5000 de pozitii de leadership la nivel global. Natiunile Unite au recunoscut de-a lungul timpului ca imaginatia, idealurile si energia tinerilor este vitala pentru dezvoltarea societatii in care traim. "AIESEC a contribuit la dezvoltarea societatii prin faptul ca a creat agenti ai schimbarii prin educatie si prin schimb cultural pentru o mai buna intelegere a problemelor culturale, sociale, economice si de management cu care se confrunta omenirea"

In 1948 studenti din 7 tari europene au format AIESEC (Association Internationale des Etudiants en Sciences Economiques et Comercials). AIESEC este condusa de studenti lideri in aproximativ 1100 de universitati localizate in peste 100 de tari. Fiecare tara AIESEC este condusa de un presedinte care este ales de catre conducerile comitetelor locale din fiecare tara. Presedintele reprezinta tara in activitatile internationale , participand ca membru cu drept de vot, in activitatile AIESEC international, planificare, buget si legislatie. Fondatorii AIESEC au construit organizatia intre 1946-1948 cand au decis ca e timpul sa nu mai existe razboaie si oamenii sa se inteleaga pentru a construi o viziune globala. O identitate clara a fost construita in 1948 si in 1949 la Congresul International de la Stockholm . Astfel, 89 de studenti au participat la programul de schimb international in anul 1949 si acest program a devenit activitatea de baza a organizatiei (core-work). In anii urmatori tot mai multe tari se alatura retelei si intr-un timp destul de scurt, AIESEC devine o organizatie globala prin faptul ca ajunge sa fie prezenta pe toate continentele. Numarul studentilor si a organizatiilor implicate in procesul de schimb international a crescut in mod constant atingand un numar de 2467 de schimburi pana la sfarsitul anului 1960 si 4232 pana la sfarsitul anului 1970.

In anul 1974 la Congresul International de la Bordeaux , o motiune importanta a fost votata de catre conducerile tuturor tarilor AIESEC: durata minima a unui stagiu de practica trebuie sa fie de 6 saptamani (2 luni) . Aceasta masura a fost luata pentru a imbunatati calitatea exchange-ului. In 1976 a fost stabilit ca temele conferintelor, seminarilor locale, internationale si regionale sa fie pe anumite domenii. Pe langa programul de schimb international, teme ca: In anul 1974 la Congresul International de la Bordeaux , o motiune importanta a fost votata de catre conducerile tuturor tarilor AIESEC: durata minima a unui stagiu de practica trebuie sa fie de 6 saptamani (2 luni) . Aceasta masura a fost luata pentru a imbunatati calitatea exchange-ului. In 1976 a fost stabilit ca temele conferintelor, seminarilor locale, internationale si regionale sa fie pe anumite domenii. Pe langa programul de schimb international, teme ca: Comert International, Management Educational, Antreprenoriat, Responsabilitate sociala, Leadership, Management au fost discutate la conferinte locale, regionale si internationale.

In anii 1990 discutiile principale s-au legat de importanta organizatiei si a Programului de Schimb International . S-au facut mari eforturi in aceasta arie pentru a asigura cresterea calitatii si a numerelor. Sistemele informationale au fost dezvoltate pentru a usora munca organizatiei si pentru a face mai usoara comunicarea in cadrul retelei AIESEC. Insight I a fost lansat in 1997 si Insight II in 2001. Totodata vechea platforma www.aiesec.net a fost inlocuita cu www.myaiesec.net.

Desfasurat la nivelul tuturor celor 100 de tari in care exista AIESEC, Programul International de Schimb reprezinta un intermediar intre resursa umana cu potential ridicat din intreaga lume si organizatiile de orice fel din diferite tari, dornice de o experienta internationala in cadrul lor.

Programul presupune gasirea si aducerea de catre AIESEC a unui stagiar din tara si cu profilul pe care organizatia si-l doreste, care sa lucreze pentru o perioada cuprinsa intre 2 si 18 luni. Cautarea se face intr-o baza de date online care contine aproximativ 8000 de cv-uri a tinerilor din 100 tari. Odata ajuns in tara, AIESEC se ocupa de integrarea culturala, il pune in contact cu mediul de lucru si se ocupa ca atat asteptarile organizatiei cat si cele ale stagiarului sunt indeplinite la final.

Dorinta de extindere la nivel international, stabilirea de parteneriate durabile, nevoia accesului la know-how de pe pietele externe, imbunatatirea metodelor de management, abordarea unor strategii noi, responsabilizarea si fidelizarea angajatiilor sunt doar cateva din motivele pentru care companii si organizatii non-guvernamentale aleg Programul International de Schimb oferit de AIESEC ca alternativa la dezvoltarea lor.

De ce am ales aceasta organizatie? Din simplul motiv al modului in care aceasta isi desfasoara activitatea si mai ales cum se implementeaza deciziile. De exemplu sediul central al organizatiei se afla in Rotterdam acolo fiind si locul in care se construiesc strategiile la nivel international dar se aleg si instrumentele prin care aceasta se poate implementa. Hotararile care se iau la nivel international sunt aplicate in sistem piramidal, de la varf (Sediul central) spre baza (nivel local - Sibiu). Un alt motiv este si faptul ca timp de 2 ani am fost membru activ al acestei organizatii si am ajuns sa o cunosc si sa inteleg felul in care aceasta functioneaza.

AIESEC in Sibiu a fost infiintat in februarie 1999 la initiativa unui grup de studenti de la Facultatea de Inginerie si de la Facultatea de Stiinte Economice din Sibiu. In prezent comitetul local numara aproximativ 25 de membrii activi care sunt implicati direct in dezvoltarea mediilor economice si studentestti din Sibiu.

Dupa cum am mentionat mai sus competentele de manager si/sau leader pleaca inca din momentul recrutarii de membrii. Mai precis in ce consta acest lucru, recrutarea pe competente, in evaluarea fiecarui individ in vederea conturarii portretului sau pe baza competentelor sale inainte de a fii selectionat ca membru al organizatiei.

3.1. Recrutarea pe competente[2]

Competenta este 'o caracteristica fundamentala a unei persoane, care poate include o trasatura, o abilitate, o intentie, un set de cunostinte, un aspect al imaginii de sine sau al rolului social' (Boyatzis  - 'The Competent Manager', 1982)

Competentele sunt dimensiuni distincte ale comportamentelor care sunt relevante pentru performantele in post. Nivelul de performanta este afectat de cat de usor si eficient un individ sustine comportamentele necesare.

Competentele se decriu ca un set de comportamente observabile, cunostinte, abilitati, interese si aspecte de personalitate. 

Definirea competentelor

Pentru definirea competentelor se folosesc atat modele generice, cat si modele construite in functie de specificul organizatiei. Primele au avantajul ca presupun economie de timp si bani, insa au dezavantajul ca nu iau in considerare diferentele specifice organizatiei, ceea ce poate duce la rezultate care nu sunt neaparat cautate.

Modelele construite in functie de specificul organizatiei pleaca de la analiza postului, care induce totodata sentimentul de apartenenta la o familie de posturi si reflecta mai corect cultura unei anumite organizatii printr-o definire relevanta a competentelor. 

O definire corecta a competentelor deriva din analiza sistematica a postului.
Asadar, pentru a lua decizii de cea mai inalta calitate asupra unor persoane, este necesar ca si criteriile de evaluare a competentelor sa fie la cel mai ridicat standard. Competentele trebuie sa fie specifice si concrete si sa reflecte cu cat mai multa acuratete continutul postului. Pentru fiecare post, in orice context s-ar afla, analiza de post ar trebui sa  fie, daca nu punctul de pornire, atunci una dintre primele consideratii in procesul de proiectare. 

Folosirea analizei de post pentru proiectarea procedurilor de selectie nu numai ca ofera beneficiul unei folosiri adecvate a tehnicilor de selectie (inclusiv testele), dar le si confirma relevanta in cazul in care apar intrebari legate de tehnicile de selectie. Pentru analiza de post se folosesc diferite metode, care fac parte din urmatoarele 4 mari categorii: jurnalele, observatia, interviurile, chestionarele ti inventarele.

Plecand de la una sau mai multe dintre aceste metode, se ajunge la definirea comportamentelor care se asteapta de la o persoana ca sa performeze bine pe post.
Orice metoda se alege, trebuie sa garanteze ca indicatorii de comportament alesi desemneaza abilitatile, cunostintele si atitudinile solicitate de post.

Modele de competente

Dupa analiza postului, in schema logica de proiectare a interviului de selectie urmeaza definirea si demultiplicarea competentelor intr-un model concret si complet.

Pentru a fi evaluata, o competenta poate fi demultiplicata in mai multe moduri:
- pe o scara in cadrul careia se defineste fiecare nivel prin comportamente specifice
- o scara in care se definesc capetele - comportamente pozitive, comportamente negative
- pe o scara in care nivelele nu sunt definite, utilizatorul folosind propriile repere pentru a incadra un comportament.

De la competente la intrebarile din interviu

Urmatorul pas in construirea interviului bazat pe competente il constituie intrebarile care sa surprinda cat mai adecvat si complet competentele vizate. Pentru a surprinde abilitatile candidatului de comunicare persuasiva, i se va cere sa vanda un lucru obisnuit (pix, guma de mestecat, etc) sau o idee personala (ex: sa-i vanda sefului necesitatea introducerii sistemului bonurilor de masa pentru angajati). Pentru a evalua masura in care persoana este capabila sa evidentieze punctele cheie, i se va solicita candidatului sa povesteasca pe scurt un film/teatru vazut recent sau o carte citita recent. Prin aceasta solicitare se poate surprinde si capacitatea persoanei de a exprima informatii si fapte. Pentru celelalte comportamente, se va observa candidatul pe parcursul interviului.

In urma interviului fiecare persoana care urmeaza sa intre in organizatie va avea profilul construit. Acest profil cuprinde atat nivelul competentelor necesare dar si abilitatiile si aptitudinile care au reiesit in urma interviului. In urma acestui interviu se face integrarea cat si alocarea membrilor in functie de profilul dar si de optiunile lor.

Alocarea pe baza competentelor

In urma profilului conturat in urma interviului si in functie de abilitatile si aptitudinile de care da dovada membrul acesta va fi alocat intr-o echipa a unui departament al organizatiei (resurse umane, vanzari, financiar-contabil, marketing, proiecte si departamentul care se ocupa cu studentii care iti doresc un stagiu de practica in strainatate.

Din acest moment membrii vor invata sa lucreze in echipa, sa isi asume responsabilitati si poate ce e cel mai important lucru ca vor incepe sa se loveasca de paradigme si de prejudecati personale.

Pentru a face mai usor periplul membrilor in cadrul organizatiei dar mai ales pentru a usura sistemul de invatare in AIESEC cat si a abilitatilor personale se foloseste sistemul de coaching.

Coaching-ul

Coaching-ul a trecut prin stadiile incipiente, iar acum creste ca o industrie matura. Intrebarea - cheie este cum se va maturiza si care ar putea fi functia sa in viitor? Coaching-ul inseamna mult mai mult decat industria in sine.

Prin natura sa, cuvantul 'coaching' este limitativ, deoarece oamenii au o perceptie a ceea ce este coaching-ul bazata pe experiente trecute. De exemplu, cei care au facut sport au o foarte stricta idee despre ceea ce inseamna coaching.

De fapt, coaching-ul modeleaza atitudinile si comportamentul urmatorului nivel al evolutiei psiho-spirituale care ia nastere chiar acum in multe parti ale lumii. Coaching-ul este o metodologie, este o forma de comunicare, dar nu este un scop in sine. O mai buna constiinta de sine si o mai mare responsabilitate care se cladeste in client cu fiecare sesiune este contributia la dezvoltarea acelei persoane si la viitorul societatii noastre, la nivel cultural si global.

Coaching-ul este tot ceea ce faci in calitate de leader si manager pentru:

Maximizarea performantelor in contextul schimbarii, a complexitatii si a competitiei acerbe

Crearea unui stil de invatare personala si in echipa cu scopul de a dezvolta organizatia

Castigarea si retinerea oamenilor talentati (implicati)

1. Coaching-ul este un parteneriat intre coach si o persoana care doreste sa treaca prin procesul de coaching, stabilind astfel o legatura profunda la nivelul de valori, principii si viziune. Ajuta la obtinerea unor rezultate extraordinare prin procesul de descoperire si planificare a obiectivului prin etape specifice. (Actiune)

2. Coaching-ul este si o stiinta, o tehnologie si un stil de relationare cu ceilalti, care se bazeaza pe dezvoltarea potentialului uman. (Cunostinte + abilitati)

Coaching-ul dezvolta atat individul care primeste coaching cat si pe coach.

Coaching-ul este tot ceea ce faci in calitate de manager/leader pentru:

Maximizarea performantelor in contextul schimbarii, a complexitatii si a competitiei acerbe

Crearea unui stil de invatare personala si in echipa cu scopul de a dezvolta organizatia

Castigarea si retinerea oamenilor talentati (implicati)

Dezvoltarea liderilor, cresterea performantelor, imbunatatirea capacitatilor de rezolvare a problemelor si sprijinirea colaborarii creative.  

Recrearea paradigmelor oamenilor astfel incat acestia sa se poata schimba.

Ce inseamna sa fi coach?

Ascultarea in context(activa)

Folosirea de intrebari care conduc la descoperirea posibilitatilor si a potentialului

Elaborarea mesajelor & informarea

Constientizarea si sarbatorirea progreselor inregistrate

Caracteristicile unei persoane inteligente din punct de vedere emotional:

1. Constientizarea factorilor emotionali

Abilitatea de a percepe si de identifica emotiile in expresia faciala, tonurile vocii, limbajul trupului

Abilitatea de a constientiza factorii emotionali

Abilitatea de a exprima emotiile

2. Managementul emotiilor

Abilitatea de a-ti asuma responsabilitatea pentru propriile emotii

Abilitatea de a lua in calcul emotiile in procesul de analiza si rezolvare a problemelor

Abilitatea de a transforma emotiile negative in experiente pozitive de invatare si in oportunitati de dezvoltare

Abilitatea de a-i ajuta pe ceilalti sa identifice si sa isi foloseasca emotiile

Guvernul SUA care are 2 milioane de angajati a realizat un sondaj detaliat pentru fiecare post analizat. Rezultatele au arat ca nici inteligenta, nici abilitatile tehnice nu jucau cel mai important rol in performanta la locul de munca. In schimb, competentele personale erau cele care faceau diferenta: auto-cunoasterea, self-management, empatia, motivarea si abilitatile sociale.

Figura 3.1 Pasi necesari in cadrul procesului de coaching

Un factor cheie pentru succesul organizatiilor din ziua de azi este ca au nevoie de lideri, manageri si de urmaritori cu abilitati si cunostinte potrivite. Majoritatea se implica in sedinte de coaching pentru a putea obtine rezultate mai bune de la subordonati. Peterson si Hicks (1996) au descries coachingul ca fiind " procesul de echipare a oamenilor cu uneltele, cunostintele si oportunitatile de care au nevoie pentru a se dezvolta si pentru a deveni oameni de succes". Un coach bun ii ajuta pe adepti sa-si clarifice obiectivele carierei, sa-si identifice si sa-si prioritizeze nevoile de dezvoltare, crearea de planuri de dezvoltare. Importanta coachingului in cadrul organizatiilor joaca un rol vital deoarece ajuta la a) Dezvoltarea competentelor de leadership 70%; b) Dezvoltarea aptitudinilor, 64%; c) Motivarea angajatilor cu cele mai bune performante 40%; d) managementul planului de succesiune 34%; e) asigura procesul unei promovari/angajari, 30%.

Membri care trec prin programul de coaching deja isi vor da seama de abilitatile de manager sau de lider de care dau dovada; fiind un fel de selectie a viitorilor agenti ai schimbarii.

Dezvoltarea lor continua prin participarea acestora la diferite traininguri pe diferite arii functionale sau la traininguri care ii va ajuta in planurile pe care acestia si le-au setat.

Programe de training pentru dezvoltarea abilitatilor de leadership si management

Programele formale de training sunt folosite la scara larga pentru a dezvolta abilitatile de leadership ale oamenilor din organizatie. Cele mai multe organizatii au programe de training si tot mai multe dintre ele isi trimit managerii la seminarii si la workshopuri. Cele mai multe din programele de training pentru dezvoltarea abilitatilor de leadership sunt destinate pentru a intensifica abilitatile si comportamentele oamenilor din organizatie. De regula trainingul se foloseste pentru managerii de linia 1 si de la nivel mijlociu decat pentru top management. In aceste programe se pune accent pe abilitatile de care managerii au nevoie in pozitia curenta si apoi pe abilitatile de care au nevoie pentru a promova in pozitii mai inalte .Trainingurile de leadership pot lua forme variate de la workshopuri scurte la programe care pot dura un an sau mai mult si care au in vedere o serie o gama larga de abilitati. Foarte multe companii de consultanta tin workshopuri deschise managerilor din diferite organizatii. Alte companii de consultanta dezvolta si creeaza programe de training pentru nevoile organizatilor cu care lucreaza.

Feedbackul 360 de grade sau evaluarea la 360 de grade

Una dintre cele mai usoare metode existente pentru a dezvolta abilitatile de leadership este de a folosi feedbackul 360 de grade. Conform unui articol din "San Francisco Business Times" un procent de 60% din topul celor 500 de companii din lume folosesc aceasta metoda de dezvoltare a abilitatilor de leadership ale propriilor angajati.

In principal organizatiile se bazeaza pe angajati pentru identificarea nevoile de dezvoltare pe linie de leadership, nevoi pe care managementul s-ar putea sa nu le realizeze. Modul clar, direct de a da feedback in ceea ce priveste performanta si oportunitatile de dezvoltare are un impact deosebit asupra urmatorilor lideri. Rezultatul acestor evaluari conduc de cele mai multe ori la planuri de dezvoltare.In cadrul acestei metode oamenii primesc feedback de la subordonati, colegi, manageri si uneori din surse externe de la client, furnizori sau alte grupuri tinta.

Este vorba despre dezvoltarea competentelor de leadership, formarea si dezvoltarea echipelor de lucru, managementul carierei, identificarea performerilor de top si cu potential ridicat, managementul schimbarii si alte asemenea scopuri. Multe dintre aceleasi organizatii folosesc feedback-ul 360° in completarea programului de management al performantelor, utilizandu-l ca pe o metoda de a determina bonusuri si promovari in cadrul organizatiei.

Este important ca oamenii sa se obisnuiasca cu oferirea si primirea de feedback, sa dobandeasca incredere in proces, sa se implice in elaborarea de planuri de actiune. Apoi, se poate integra procesul de feedback 360° astfel incat sa se alinieze cu programele de training si dezvoltare.

Programe de mentoring

Programele de mentoring sunt o alta metoda de dezvoltare a abilitatilor de leadership. Potrivit unui studiu facut de Societatea Americana de training si dezvoltare, aproximativ 71% dintre companiile din topul "Fortune" folosesc programe interne de mentoring pentru a dezvolta angajatii. Aceasta metoda mizeaza pe faptul ca oamenii din pozitii inalte din cadrul organizatiei servesc ca model pentru cei care sunt la inceput si care urmeaza sa-si dezvolte abilitatile de leadership. Astfel mentorii ii invata cum se fac lucrurile in cadrul organizatiei. Programele de mentoring ii ajuta pe angajati sa-si extinda reteaua in cadrul organizatiei prin faptul ca sunt prezentati celor care au puterea de decizie, oameni care ii pot ajuta sa creasca si sa se dezvolte.

"Furnizarea unei experiente de mentoring pentru persoanele care se ridica la un nivel ridicat al performantelor este fundamental pentru strategia pe termen lung a organizatiei noastre deoarece ne dorim sa avem tot timpul oameni pregatiti sa-i inlocuiasca pe cei din top management".

Action Learning

Unele organizatii au mers mai departe in ceea ce priveste dezvoltarea abilitatilor de leadership ale propriilor angajati prin punerea lor in situatii cheie cu care se confrunta organizatia. Tot mai multe programe de dezvoltarea a abilitatilor de leadership se refera la "invatatul prin actiune". Proiectele de action-learning dau liderilor in devenire ocazia sa se familiarizeze cu responsabilitatile ce vor urma.

In plus dandu-le posibilitatea membrilor din echipa sa experimenteze leadershipul este un pas important in stabilirea unor relatii de munca apropiate cu cei din conducere. Organizatiile migreaza spre aceasta abordare ca o metoda de promovare a oamenilor cu potential, talentati de la pozitia de "junior" la cea de middle management.

Balance scorecard-ul - un instrument al top managementului

Conceptului de Balance Scorecard (prescurtat in continuare BSC) isi are originea in anul 1990, cand specialistul David N . Norton, director al institutului de cercetare Nolan Norton, in colaborare cu profesorul Robert S. Kaplan de la Harvard Business School au efectuat un studiu asupra a 12 companii de renume printre care se numara IBM, Du Pont si General Electric referitor la modalitatile si instrumentele utilizate la masurarea performantelor viitoare ale intreprinderilor.

Punctul de pornire al studiului si ulterior a dezvoltarii acestui concept l-a constituit nemultumirea intalnita in cadrul firmelor cu privire la posibilitatile de masurare a performantelor firmei, mai ales a celor cu rezonanta in viitor. Modelele clasice au demonstrat slabiciuni in ceea ce priveste analiza viitorului afacerii, lipsa transparentei in ceea ce priveste strategia firmei, utilizeaza preponderent indicatorii financiari statici in detrimentul indicatorilor timpurii meniti sa semnalizeze directiile de dezvoltare a afacerii in viitor, cum ar fi gradul de motivare a angajatilor sau calificarile acestora.

Modelul BSC dezvoltat de Norton si Kaplan reprezinta un instrument global si complex de conducere a intreprinderii adecvat pentru concretizarea, implementarea si controlul strategiilor firmei. Modelul prezinta un puternic caracter preventiv, elementul central al acestuia constituindu-l un sistem de indicatori timpurii meniti sa obiectivizeze fundamentarea procesului decizional.

In practica se recurge la operationalizarea obiectivelor fundamentale si a strategiei firmei, intr-un prim pas alocandu-se fiecarui domeniu de analiza obiective strategice insotite de posibilitatile de masurare si niveluri optime, urmand a se stabili modalitatile concrete de implementare a strategiei si de atingere a obiectivelor.

Ulterior se vor evalua cu regularitate costurile si valorile intreprinderii, utilizandu-se atat indicatori financiari monetari si nemonetrari cat si nefinanciari, urmarindu-se determinarea relatiilor cauza-efect ce stau la baza abaterilor inregistrate.

In varianta sa originala BSC-ul vizeaza domeniile: financiar, piata/ clientii, procese interne si dezvoltare/ perfectionare. Fiecarei arii de analiza ii sunt alocati indicatori insotiti de definirea relatiilor dintre acestia.

Figura 3.2 Balance Scorecard

Implementarea acestui sistem este posibila numai in relatie cu definirea viziunii, obiectivelor strategice si strategiei generale a firmei. Determinarea strategiilor partiale si derivate, stabilirea obiectivelor secundare si individuale cat si ierarhizarea si prioritizarea acestora vor insoti procesul de implementare.

Figura 3.3 Pasii necesari in cazul implementarii Balance Scorecardului

Intorcandu-ne la structura Balance Scorecardului care reprezinta, dupa cum am aratat, intr-un sistem complex de indicatori pentru masurarea performantelor trebuie precizat ca informatiile furnizate au o puternica rezonanta asupra viitorului firmei, in functie de nivelul acestora determinandu-se necesitatea interventiilor si schimbarilor.

Dintre avantajele implementarii Balance Scorecardului :

existenta unui instrument strategic de evaluare timpurie a demersului afacerilor;

se traduce structurat si in mod logic viziunea si strategia firmei in obiective masurabile insotite de indicatori de masurare a performantelor; astfel aspiratiile si conceptele dezvoltate de managementul de varf vor deveni marimi concrete si masurabile, fiecare angajat avand posibilitatea comensurarii aportului propriu la atingerea obiectivelor firmei;

se obtine o combinatie echilibrata a obiectivelor pe termen scurt si lung, a obiectivelor si indicatorilor de natura financiara si nefinanciara;

se realizeaza analiza sistematica a factorilor de succes, a oportunitatilor si a riscurilor probabile.

Un exemplu de BSC[3] implementat in AIESEC de aproape 3 ani:

Figura 3.4 Reprezentarea Balance Scorecardului folosit in AIESEC

Dupa cum se poate observa elementele prin care se poate face aceasta analiza la nivelul acestei organizatii sunt:

v    Suporterii (mediul economic sibian si tot portofoliul de contacte avut pana in momentul de fata)

v    Procesele (toate instrumentele prin care se desfasoara activitatea)

v    Membrii si persoanele care ajuta organizatia sa se dezvolte dar din punct de vedere international sau din cadrul organizatiei (mentorii, firmele care doresc sa primeasca studenti romani pentru a lucra in firma lor)

v    Impactul avut in organizatie cat si in afara ei dar si calitatea serviciilor oferite de aceasta mediului extern.

Plecand de la aceste elemente se vor alege criterile pe baza carora se va construi strategia organizatiei ajungand pana in stadiul in care fiecare factor critic va avea un indicator si un obiectiv numeric fiind mai usor de urmarit. Mai jos este o figura care reprezinta interconectivitatea dintre toate aceste stagii.

Figura 3.5 Etapele sistemului Balance Scorecard in cadrul organizatiei

Pentru a se putea observa diferenta dintre modelul folosit de companiile mari sau de multinationale si ceea ce se foloseste la nivelul organizatiei voi atasa un exemplu de Balance Scorecard :

Figura 3.6 Balance scorcardul folosit de multinationale

In Anexa 1 va fi un exemplu de obiectiv numeric al organizatiei AIESEC Sibiu pe unul din domeniile alese.

Dupa cum se poate observa cu ajutorul acestui instrument se pot lua in calcul aporturile individuale care ajuta la atingerea obiectivelor globale sau la nivelul cel mai inalt al organizatiei fara a scapa din vedere rezultatele nivelurilor inferioare.

The Leadership Challenge - instrument de masurare a competentelor de leadership la nivelul organizatiei

Dupa un scurt periplu printre terminologiile si ideologiile cuvintelor "manager" si "leader, leadership" as dori sa ma opresc asupra unui exemplu de sistem de leadership. Acesta este denumit "Leadership Challenge"[4] si a fost creionat de catre James Kouzes si Barry Posner. Acestia au pornit de la 5 practici de conducere care sunt cheia unui leader bun.

Cele 5 practici de conducere sunt :

• Modeleaza calea ( modeling the way ) - liderii modeleaza calea prin exemplu personal si pasiune pentru actiune, acestia creaza planuri operationale. Puncte cheie pentru a modela calea: discutie despre valorile personale, analiza actiunilor si faptelor, manifestarea clara a rolului, interesul trebuie sa existe in tot ceea ce faci, creaza un model, beneficiile sa fie cat mai clare.
• Inspira o viziune comuna ( inspiring a shared vision ) - visul si viziunea este forta care realizeaza viitorul, liderii inspira o viziune comuna, acestia nu cer angajament ci il inspira pur si simplu deoarece pun viata in tot ceea ce fac.
• Provoaca procesele ( challenging the process ) - liderii sunt aventurieri, cauta si accepta provocari, sunt pionieri, sunt primii care adopta inovatiile si invata continuu.
• Creaza posibilitati pentru actiune ( enabling others to act ) - conducerea este un efort de echipa; liderii ii implica si le creaza posibilitati de actiune = conducerea este relatie
• Incurajeaza si sustine eforturile personale ( encouraging the heart ) - liderii incurajeaza si sustin eforturile personale, arata indivizilor ca sunt capabili sa castige.

Specialistii americani Posner si Kouzes afirma ca acestea sunt observarea, educatia si procesul de incercare - eroare . Toate contribuie la dezvoltarea unui lider ! Este important sa iti dezvolti spiritul de observatie, sa inveti continuu si sa actionezi !

Acestia au pornit in realizarea acestei teorii prin a studia diferite experiente traite de oameni care au avut cel putin o experienta de leadership. Metoda folosita de acestia pentru a obtine un numar asa de mare de experiente a fost chestionarul. Au folosit peste 550 de chestionare, iar fiecare survey necesita aproxinativ 1 - 2 ore pentru a fi completat in intregime.

Pasii sistemului :

Dupa un studiu atat de amplu acestia au inceput sa gasesca punctele de legatura intre toate aceste experiente . " leaderul era exemplu ". In viziunea lor un lider nu poate sa pretinda de la un membru al echipei lui ceva ce el nu e doreste sa faca deoarece "conduci prin propiu-ti exemplu ".

Dupa toate abodarile de la "managerul tinteste rezultatul final; liderul orizontul", "managerul imita; liderul initiaza", "managerul accepta statu-quo-ul; liderul il provoaca", "managerul este soldatul clasic bun; liderul este propriul sau general", "managerul face bine lucrurile; liderul face lucruri bune", "managerul este format si invata prin instructie; liderul prin educatie" la "Managers are people who do things right; leaders are people who are doing the right thing!' toate acestea au un punct comun un lider poate sa fie un manager bun dar un manager bun nu e de fiecare data un lider.

Specialistii americani Posner si Kouzes afirma ca acestea sunt observarea, educatia si procesul de incercare - eroare . Toate contribuie la dezvoltarea ta ca leader! Este important sa iti dezvolti spiritul de observatie, sa inveti continuu si sa actionezi! Visele fara actiune sunt agitatie mentala inutila.

Dupa cum bine putem realiza printr-o simpla analiza a multinationalelor care au deja implementat un sistem de leadership cum este si "The Leadership Challenge" ca acestea au ajuns sa fie primele in topul sectorului pe care il reprezinta. Din dorinta de a-si mentine pozitia in topul optiunilor studentilor organizatia Aiesec incearca sa dezvolte numai oameni de calitate care pot sa faca diferenta in ziua de astazi si a ales sa foloseasca la nivelul Romaniei sistemul "The Student Leadership Challenge". Am atasat un model al acestui sistem pentru a intelege mai bine felul in care acesta actioneaza ( vezi Anexa 2)

Structura AIESEC la nivel local

Figura 3.7 Structura organizationala a unui sediu local

Am atasat aceasta organigrama pentru a putea creiona importanta dezvoltarii compentelor de la cel mai mic nivel pana la nivelul cel mai mare. Dupa cum se poate observa la nivel local se pot dezvolta atat abilitatile de lider dar si cunostintele de manager. Dintre cei care ajung sa faca parte din middle management, acestia fiind manageri cu abilitati de lider sau lideri care dobandesc cunostinte de manager, vor fi alesi de care membri cei care sunt cei mai potriviti sa conduca organizatia la nivel local sau mai bine spus sa faca parte din top management.