Clasificarea planurilor

Clasificarea planurilor

In general, cele mai obisnuite modalitati sau criterii de descriere si clasificare a planurilor sunt: a) complexitatea si importanta lor, in functie de care distingem planuri strategice si operationale; b) timpul sau perioada, in functie de care distingem planuri pe termen scurt si planuri pe termen lung; c) specificitatea, care clasifica planurile in planuri specifice si planuri directionale.

Planurile care se aplica in intreaga organizatie, prin care se stabilesc obiectivele generale ale organizatiei si cele care cauta sa pozitioneze organizatia in termenii mediului, toate acestea sunt planuri strategice.

Planurile care detaliaza obiectivele generale privind realizarea lor sunt numite planuri operationale sau operative.

De asemenea, planurile mai pot fi definite si clasificate in functie de orizontul de timp luat in considerare, astfel in general, planurile al caror orizont de timp depaseste 5 ani sunt numite planuri pe termen lung.

Planurile mai pot fi clasificate si in functie de specialitatea lor. Cand reflectam asupra planurilor in general, cei mai multi dintre noi le vedem si identificam ca specifice. Dar in acelasi timp sunt si momente si perioade de timp in care managementul prefera si este necesar sa considere si sa foloseasca si alt tip de planuri si anume directionale, menite sa faciliteze flexibilitatea.

a) Planurile strategice si cele operationale. Planurile difera nu numai in privinta orizonturilor de timp ci si in privinta scopului. Planurile strategice se adreseaza unor nevoi pe termen lung si stabilesc directii de actiune comprehensive pentru o organizatie sau subunitate. Planificarea acestui scop de catre managementul de varf implica determinarea obiectivelor pentru intreaga organizatie si apoi deciderea asupra actiunilor si alocarilor de resurse necesare realizarii, indeplinirii lor. A fost un timp, de exemplu, cand multe organizatii mari cautau sa se diversifice in arii neinrudite. O firma de succes din domeniul combustibililor fosili putea si era interesata in dobandirea unei companii de produse de birou sau un producator de succes in domeniul cerealelor putea sa achizitioneze o firma de aparate electrocasnice. Aceste decizii reprezinta optiuni strategice privind directiile viitoare pentru aceste companii si folosirea resurselor limitate ale lor. In locul reinvestirii in domeniile principale de competenta, ele isi cheltuiau banii disponibili in domenii neinrudite si nefamiliare activitatilor de afaceri.

Planurile operationale definesc care sunt nevoile de satisfacut in ariile specifice pentru indeplinirea sau realizarea obiectivelor strategice. Planurile operationale tipice din cadrul organizatiilor de afacere includ: planuri de productie - care au de-a face cu metode si tehnici necesare oamenilor in munca lor; planuri financiare - care au de-a face cu bani solicitati pentru a sprijini diferitele operatiuni si activitati; planurile de marketing - interesate cu cerintele vanzarii si distributiei bunurilor sau serviciilor si in sfarsit, planurile resurselor umane - care au de-a face cu recrutarea, selectarea si plasarea oamenilor in diferitele posturi. In fig. 4.4 ne folosim de cazul unei firme in care se desfasoara o restructurare pentru a arata cum o ierarhie clara asupra planurilor strategice si operationale integreaza si directioneaza actiunile in organizatii. Planurile strategice bune pun baza planurilor operationale, care in schimb servesc planurile strategice prin identificarea activitatilor si resurselor necesare pentru indeplinirea lor.

b) Planuri pe termen scurt si pe termen lung. Managerii fac fata diferitelor provocari ale planificarii in fluxul activitatilor din organizatii. In unele cazuri mediul de planificare este stabil si destul de previzibil, in altele insa este mult mai dinamic si incert. In toate cazurile insa managerii trebuie sa inteleaga diferitele tipuri de planuri si sa fie capabili sa le foloseasca eficace.

Organizatiile cer, reclama planuri care acopera diferite orizonturi de timp. O regula simpla foarte cunoscuta este in functie de anii acoperiti, astfel avem: planuri pe termen scurt care acopera perioade de timp de un an sau mai mica, planuri intermediare care acopera 1-2 ani si planuri pe termen lung care se refera la perioade mai mari de 3 ani in viitor. Managementul de varf cel mai probabil se va implica in elaborarea planurilor pe termen lung de directionare a organizatiilor ca intreg, in timp ce managementul nivelurilor inferioare se concentreaza pe activitati mult mai reduse ca durata care servesc si sprijina insa obiectivele pe termen lung. Oricum, toate nivelurile trebuie sa fie constiente si sa incerce sa lucreze pentru obiectivele pe termen lung. In absenta unei ierarhii integrale a obiectivelor si a unui plan pe termen lung, este un mare risc, respectiv al presiunilor evenimentelor zilnice care pot crea confuzie si abaterea atentiei de la sarcinile importante. Cu alte cuvinte putem munci din greu dar fara rezultate pe termen lung.

Importanta termenului lung in orizonturile planificarii este unul din interesele speciale ale cercetatorului american in management, Elliot Jaques. Cercetarile lui ne sugereaza ca oamenii variaza in capacitatea lor de  a gandi, organiza si lucra in functie de orizonturile de timp diferite ale evenimentelor. De fapt el crede ca cei mai multi oameni lucreaza confortabil cu un orizont de timp de numai 3 luni, un grup mai mic lucreaza bine in conditiile unui orizont de un an si numai o persoana din cateva milioane poate manui un cadru de timp cu un orizont foarte larg de 20 ani. Desigur ca acestea reprezinta numai niste idei provocatoare, in special, deoarece managementul lucrand cu diferite niveluri de autoritate trebuie sa planifice peste diferite perioade de timp. Desi provocarile de planificare ale unui supraveghetor pot sa se rezume in principal la un orizont de numai 3 luni, urmatorul manager superior poate avea de-a face cu o perioada de un an, in timp ce un vicepresedinte cu perioade de cinci ani, iar seful executivului organizatiei este scontat a avea o viziune pentru o perioada de 5 la 10 ani sau mai mult. Progresul in cariera al indivizilor de pe nivelurile de management superior in consecinta reclama in mod clar deprinderi sau calificari superioare pentru a lucra bine in cadre de timp cu orizonturi mari.

Este bine de retinut ca aceste clasificari nu sunt independente una de cealalta. Exista o stransa relatie intre categoriile de planuri pe termen scurt si cele pe termen lung pe de o parte si cele discutate inainte. Datorita continutului lor, planurile strategice le include pe amandoua, si planurile pe termen lung si planurile pe termen scurt. Totusi principalul lor accent este pus pe imaginea generala si pe termen lung. Planurile operationale in quasitotalitatea lor sunt planuri pe termen scurt.

Fig. nr. 4.4. Modelul de sprijin mutual intre planurile strategice si cele operative

c) Planurile specifice si directionale. Intuitiv ar parea corect ca planurile specifice sa fie totdeauna preferabile planurilor directionale sau planurilor mai putin ghidate, directionate. Planurile specifice au obiective clar definite. Nu este nici o ambiguitate, nici o problema de intelegere gresita. De exemplu, un manager care cauta sa mareasca volumul vanzarilor firmei lui cu 20% intr-o perioada de 12 luni poate stabili proceduri specifice, bugete de alocare si programe de activitati pentru a atinge acel obiectiv. Acestea reprezinta planuri specifice.

Totusi planurile specifice nu sunt fara probleme, fara cusur. Ele cer deopotriva claritate si un sens, o posibilitate de previziune care adesea nu exista. Cand exista o situatie de o mai mare incertitudine, care cere managementului sa obtina si sa mentina flexibilitatea organizatiei pentru a raspunde schimbarilor neanticipate, in aceasta situatie este preferabil un plan directional (vezi fig. nr. 4.5).

Fig. nr. 4.5. Planuri specifice si directionale

Planul directional indica liniile generale de ghidare. Acestea prevad concentrari, focalizari, fara a da insa managementului obiective specifice sau cursuri de actiune specifice. In schimb, planurile specifice ale managementului urmaresc, de exemplu, reducerea costurilor cu 4% si cresterea veniturilor cu 6% in urmatoarele 6 luni; planurile directionale pot urmari imbunatatirea profiturilor corporatiei cu 5% la 10% in timpul urmatoarelor sase luni. Este evidenta flexibilitatea planurilor directionale. Acest avantaj trebuie insa cantarit comparativ cu pierderea in claritatea prevazuta de planurile specifice.

Planificarea de contingenta. Planificarea prin definitie implica o gandire in viitor. Dar cu cat este mult mai incert mediul de planificare, cu atat mai probabil ca prezumtiile originale, predictiile si intentiile pot proba eroare si greseala. Chiar cele mai multe scenarii alternative viitoare pregatite cu grija pot proba dezvoltari ca inadecvate. Probleme si evenimente neasteptate apar frecvent. Atunci cand acestea se intampla, planurile cel mai probabil reclama schimbari. Cel mai bine, desigur este sa anticipeze durata procesului de planificare in care lucrurile pot sa nu mearga asa cum s-a asteptat, scontat. Alternativele la planul existent pot apoi sa fie dezvoltate si reinterpretate pentru a fi folosite cand si daca circumstantele le fac potrivite.

Aceasta este procesul planificarii de contingenta, respectiv identificarea cursurilor alternative de actiune care pot fi implementate daca si cand un plan original probeaza sau arata incompatibilitate datorita schimbarii circumstantelor. Desigur, schimbarile in mediul planificarii trebuie sa fie detectate cat mai devreme posibil.

Factorii de contingenta in planificare. In anumite conditii, planificare strategica este preferata. In unele cazuri planurile pe termen lung au sens., in altele acestea nu au sens. Similar, in unele situatii planurile directionale sunt mult mai eficace decat cele specifice. Care sunt aceste conditii?

Nivelul de management in organizatie. In fig. nr. 4.6. este ilustrata relatia generala intre nivelul managerial dintr-o organizatie si tipul de planificare intreprins. Pentru cea mai mare parte a organizatiile, planificarea operationala determina activitatile de planificare ale managerilor la nivel inferior. Cu cat managerii cresc in organizatii prin promovare, rolul lor devine mult mai orientat pe strategie. Efortul de planificare al executivilor de varf in organizatiile mari este in mod esential strategic. Intr-un small-business, desigur, managerul-proprietar trebuie sa le faca pe amandoua.

Fig. nr. 4.6. Planificarea si ierarhia organizationala

Ciclul de viata al organizatiei. Organizatiile au si ele un ciclu de viata pe care il strabat. Incepand cu faza de constituire (initiere), organizatiile cresc, ajung la maturitate si apoi urmeaza o faza a declinului. Planificarea nu este omogena in toate aceste etape. Asa cum se poate vedea in fig. nr. 4.7. exista o specificitate si o lungime de orizont ale planurilor, ajustate in functie de fiecare etapa.

Daca toate lucrurile ar fi stabile, egale sau fara perturbari in timp, managementul fara dubii ar beneficia cel mai mult de dezvoltarea si folosirea planurilor specifice. Nu numai ca acestea ar prevedea cea mai clara directie, dar ele stabilesc si cea mai detailata masura de comparatie cu performanta reala. Insa oricum lucrurile in realitate nu sunt omogene.

Cand organizatia este in faza de maturitate, capacitatea de predictie, de previziune este de cea mai mare importanta si organizatia are aceasta capacitate. De asemenea, in aceasta etapa sau faza a ciclului de viata planurile specifice sunt cele mai potrivite, in timp ce, de exemplu, in faza sau etapa copilariei organizatiei, managerii pun accent si pretuiesc planurile directionale. In aceasta etapa este dorita si necesara flexibilitatea. Obiectivele ca atare vor fi tentative, intentii, de asemenea, disponibilitatea resurselor este mult mai incerta, iar identificarea clientilor si consumurilor este mult mai neclara, indoielnica.

Fig. nr. 4.7. Planificarea si ciclul de viata al organizatiei

Planurile directionale in aceasta faza permit managerilor sa faca schimbari in functie de necesitati. In timpul perioadei de crestere, planurile devin mult mai specifice cu cat resursele sunt mult mai sigure si cu cat loialitatea consumatorilor este mult mai puternica. Modelul se schimba atunci cand intram in zona declinului. De la maturitate la declin planurile necesita o miscare, o transformare de la specific la directional, astfel obiectivele sunt reconsiderate, resursele realocate si alte ajustari intreprinse.

Orizontul de timp este, de asemenea, in functie de faza ciclului de viata. Planurile pe termen lung ofera flexibilitatea cea mai mare si ca atare acestea vor fi preponderente in fazele de formare, (copilarie) si declin.

Maturitatea reprezinta etapa din ciclu cea mai stabila cand planurile pe termen lung pot aduce cele mai mari dividende sau rezultate financiare.

Nivelul incertitudinii mediului. Cu cat este mai mare incertitudinea mediului, cu atat mai mult planurile vor fi directionale si accentueaza necesitatea planurilor pe termen lung.

Daca schimbari rapide si importante in componentele mediului, respectiv in tehnologie, economie, dimensiunea sociala si altele au loc, atunci itinerariile sau rutele bine definite, precis trasate foarte probabil se vor "deranja" si astfel aceste schimbari vor stanjeni performanta organizatiei in loc sa o ajute. Cand incertitudinea mediului este ridicata, planurile specifice vor fi modificate pentru a se acomoda la schimbari - adesea cu costuri inalte si eficienta redusa.

In timpuri de incertitudine ridicata a mediului, multe schimbari probabil vor apare si vor afecta organizatia. Cu cat mai mare este schimbarea, cu atat planurile vor fi mai putin exacte. De exemplu, un studiu a gasit ca planurile pe un an tind sa aiba o exactitate in proportie de 99%, in timp ce cele pe cinci ani tind sa aiba un nivel de incredere de numai 80%. Deci daca o organizatie se afla in fata unui mediu schimbator, managementul va cauta flexibilitatea. Aceasta se traduce prin plasarea unui mai mare accent pe planurile pe termen scurt. Deci cu cat orizontul de timp din fata managementului este mai mare, si eroarea este mai mare si ne asteptam ca acele organizatii care se afla in fata unor medii stabile sa aiba planuri relativ sofisticate si pe termen lung, in timp ce acelea care se afla in fata unui mediu relativ dinamic sa aiba planuri directionale aproape exclusiv pe termen scurt.

Durata incredintarilor viitoare. Acesta reprezinta un alt factor de contingenta care este strans legat de cadrul sau orizontul de timp al planurilor, cu cat mai mult planurile curente afecteaza incredintarile, indatoririle in viitor cu atat mai lung este timpul sau mai mare perioada pentru care managerul planifica. Conceptul de "incredintare" ne arata ca planurile vor fi extinse in viitor atat cat este posibil a se percepe viitorul in prezent. De aici, planificarea pe o perioada prea scurta sau prea mare este ineficienta.

Sa ne reamintim ca am aratat in discutia noastra precedenta referitor la planificare, ca managerii nu planifica pentru decizii viitoare. Mai mult, ei planifica pentru impactul viitor al deciziilor pe care ei le elaboreaza in mod curent. Deciziile elaborate astazi devin o indatorire pentru o actiune sau cheltuiala viitoare. Deciziile de angajare ale universitatilor americane - si nu numai - de profesori universitari sunt exemple excelente pentru a ilustra cum lucreaza conceptul de incredintare. Cand angajeaza un profesor, se realizeaza o incredintare prin care se prevede o angajare pe termen lung pentru acel profesor. Decizia de angajare trebuie sa reflecte o evaluare de catre managementul universitatii - sef de catedra, decan si senatul universitatii - ca pretendentul, pe langa calitatile necesare va avea asigurata o perioada de activitate suficienta in viitor. Daca universitatea angajeaza un profesor in varsta de 35 ani, atunci universitatea va trebui sa planifice pentru aceasta un orizont de activitate de 35-40 ani.