Corelarea si asamblarea obiectivelor cu planurile

Corelarea si asamblarea obiectivelor cu planurile

Obiectivele si planurile sunt strans legate unele cu altele. Desi organizatiile pot stabili obiective la nivelurile: strategic, tactic si operational, ele vor avea o slaba semnificatie, un slab impact, daca nu li se acorda atentia necesara si in mod deosebit ca nu avem in vedere si faptul ca obiectivele trebuie indeplinite in mod real. In timp ce obiectivele sunt finalitati dorite, planurile sunt mijloace pe care noi le vom cauta, proiecta sau nascoci sa realizam finalitatile dorite. Importanta dezvoltarii planurilor apare mai pregnant atunci cand consideram ca ele reprezinta mai mult decat un mijloc de atingere a unor obiective specifice. Planurile difera in functie de nivelul din organizatie si, de asemenea, in functie de extinderea in timp a utilizarii lor si reconsiderarii ciclice.

1. Nivelurile planurilor

In acelasi mod in care difera obiectivele organizatiei in functie de nivelurile acesteia, la fel difera si planurile. Deci avem planuri: strategice, tactice si operationale.

Planurile strategice. Acestea sunt etape sau trepte de actiune intocmite si detailate pentru a atinge obiectivele strategice. Planurile strategice adreseaza sau pun astfel de probleme care vizeaza reactia organizatiei la schimbarea conditiilor sau cum sa se aloce resursele si ce actiuni vor fi intreprinse pentru a determina un efort unic si a mobiliza puterea, capacitatea intregii organizatii, ca in final sa se atinga obiectivele strategice. Planurile strategice in general sunt dezvoltate de managementul de varf cu asistarea consiliului de administratie si in colaborare cu managementul de mijloc. Planurile strategice in mod caracteristic acopera un orizont de timp relativ lung, care se poate extinde la 3-5 ani sau mai mult in viitor.

Planurile tactice sunt mijloace construite sa sprijine implementarea planurilor strategice si obtinerea obiectivelor tactice. Planurile tactice tind sa se concentreze pe orizonturi de timp de 1-3 ani. In cea mai mare parte, planurile tactice sunt dezvoltate de managerii de mijloc, care consulta managerii nivelurilor inferioare inaintea obtinerii creditului de la managerii de varf. Planurile tactice schiteaza principalele trepte, etape pe care departamentele specifice le vor intreprinde pentru atingerea obiectivelor tactice. In dezvoltarea planurilor tactice, managerii pot considera un numar de posibilitati sau cursuri alternative de actiune inaintea stabilirii planului final (planul este o optiune, el este , de asemnea, supus schimbarilor, deci este presupus ca unele lucrari sa nu mearga, sa nu progreseze). Planurile tactice sunt importante pentru planurile strategice.

Planurile operationale sunt mijloace concepute sa sprijine implementarea planurilor tactice si obtinerea obiectivelor operationale. Planurile operationale in general considera orizonturi de timp mai scurte, mai mici de un an. Planurile la acest nivel sunt de obicei dezvoltate de managerii de nivel inferior, in strtnsa legatura cu managerii nivelului de mijloc. Planurile operationale detaileaza in mod specific ce trebuie realizat, indeplinit in perioade scurte de timp pentru a obtine obiectivele operationale. Daca obiectivele operationale nu sunt atinse in organizatii, atunci nici planurile strategice si tactice nu vor avea succes si deci obiectivele la aceste niveluri nu vor fi atinse.

2. Planurile in functie de durata utilitatii si repetarii lor

Planurile, de asemenea, pot fi clasificate in functie de extinderea utilitatii si repetarii lor, in doua mari categorii: planuri de unica folosinta (unice) si planuri permanente (curente), (vezi fig. nr. 4.10).

Fig. nr. 4.10. Planurile in functie de durata utilitatii si repetarii lor

Planurile unice (cu o singura folosire) sunt planuri care tintesc la atingerea unui obiectiv, sau care dupa atingerea obiectivului nu se vor mai repeta. Aceste planuri unice, la randul lor, sunt de patru tipuri, respectiv programe, proiecte, planuri de afaceri si bugete.

A. Un program este un plan comprehensiv, corespunzator si cuprinzator, care coordoneaza un set, o multime complexa de activitati in stransa corelatie cu un obiectiv major, principal care nu va mai aparea in viitor sau cu o probabilitate foarte mica de repetare. Programele in mod tipic implica cateva departamente ale organizatiei; de asemene, sunt compuse din cateva proiecte si pot necesita mai mult de un an pentru a fi terminate, indeplinite.

Elaborarea programelor, de regula reclama sase etape principale:

Impartirea obiectivului (ceea ce este de facut) in general in parti majore sau proiecte.

Determinarea relatiilor intre parti si dezvoltarea unei succesiuni.

Deciderea cine va prelua responsabilitatea fiecarei parti sau proiect.

Determinarea modului in care fiecare proiect, parte, va fi executata si ce resurse vor fi necesare pentru fiecare proiect.

Estimarea timpului necesar pentru realizarea fiecarei parti (proiect) si

Dezvoltarea unui program pentru implementarea fiecarei etape.

B. Un proiect este un plan care coordoneaza un set de activitati limitate ca scop, care necesita sa fie impartite in cateva proiecte majore principale ca sa atinga un obiectiv care nu mai apare.

Proiectele au propriile lor bugete. De exemplu, programul de fibra optica al firmei Astral a constat din mai multe proiecte mai mici, implicand montarea cablului de fibra optica in diferite localitati si zone.

C. Bugetele. In contrast cu planurile permanente, care raman in actiune pentru perioade lungi de timp, planurile cu o singura folosire sunt fiecare folosite o singura data pentru a atinge nevoile unei situatii bine definite intr-un anumit timp. Ele sunt instrumente puternice care aloca resursele limitate printre multiple si deseori utilizari sau destinatii concurente. Managerii buni sunt capabili sa negocieze si sa obtina bugete adecvate pentru a sprijini nevoile unitatilor sau echipelor lor de munca. Ei sunt de asemenea capabili sa obtina obiective de performanta in acelasi timp tinand cheltuirea resurselor intr-un buget alocat.

Un buget fix aloca resurse pe baza unei singure estimari a costurilor. Estimarea stabileste o cantitate fixa de resurse care poate fi folosita dar nu si depasita, in sprijinul scopului specificat. De exemplu un manager poate avea un buget de 1000 miliarde lei pentru achizitionarea de masini si echipamente intr-un an dat. Un buget flexibil, din contra, permite alocarea de resurse care variaza in functie sau proportional cu diferitele niveluri de activitate. Managerii operand in conditiile unor bugete flexibile pot conta pe alocari de resurse suplimentare cand activitatea creste de la un nivel estimat la urmatorul. De exemplu un manager poate avea un buget permisiv pentru angajarea de muncitori temporari daca comenzile de productie depasesc un anume volum.

Intr-un buget cu baza zero, un proiect sau activitate este bugetata ca si in cazul unei marci noi. Respectiv, nu este nici o presupunere ca resursele alocate inainte la un proiect sau activitate va continua pur si simplu si in viitor. In schimb toate proiectele concureaza din nou pentru fondurile disponibile. Intentia este o reconsiderare totala a prioritatilor, obiectivelor si activitatilor la inceputul fiecarui nou ciclu bugetar. Bugetarea de la zero este folosita de firmele de afaceri, agentiile guvernamentale si alte tipuri de organizatii pentru a fi sigure ca numai programele cele mai dezirabile si prompte primesc fondurile necesare.

D. Planurile de afaceri. Atunci cand oamenii incep un nou business (o noua afacere) fie unul independent, fie ca o componenta noua a unei organizatii mai mari, ei pot beneficia mult din detinerea unui bun plan de afaceri. Acesta este un plan care descrie toate detaliile necesare pentru a stabili directia unui nou business si pentru a obtine finantarea necesara exploatarii lui. Atunci cand este facut bine, planul de afaceri ofera directia clara pentru o intreprindere. Bancile si alte institutii financiare doresc sa vada planul de afaceri inainte ca ele sa imprumute bani sau sa-i investeasca intr-o noua afacere, managerii superiori doresc sa vada planul de afaceri inainte ca ei sa aloce resursele limitate ale organizatiei pentru un nou proiect. Important de retinut este ca detalierea judecatii necesare pentru a pregati un plan de afaceri poate contribui la succesul unei noi initiative.

Desi nu este un simplu instrument pentru un plan de afaceri de succes, este un acord general in privinta lui, respectiv ca el va avea un sumar executiv, bazele sigure ale afacerii (businessului), o buna organizare a capitolelor, sa fie usor de citit si sa aiba nu mai mult de 20 pagini (in versiunea americana). Principalele probleme care vor trebui incluse intr-un plan de afaceri sunt prezentate in sumar in tabelul nr. 4.2.

Tabelul nr. 4.2. Ce trebuie sa includa un plan de afaceri

Planurile permanente (curente), sunt planuri care prevad dirijarea functionarii pe activitati care se repeta in executie. Sunt trei tipuri de planuri permenente (curente): politicile; procedurile si regulile.

A. O politica, reprezinta o ghidare generala specifica in parametri largi in care membrii organizatiei sunt asteptati, presupusi sa opereze, activeze, urmarind obiectivele orgnizationale. Politicile nu dicteaza exact care actiuni vor fi intreprinse sau urmate. Ele mai mult prevad limitele si granitele generale de actiune. Multe magazine, cu amanunt, de exemplu, practica o politica care reclama ca marfurile returnate sa fie insotite de bonul de cumparare. Deci in acest mod politicile cer, reclama cel mai adesea schitarea unor actiuni dezirabile. La "Hechinger Company", in Maryland, ce are ca activitate desfacerea obiectelor gospodaresti din metal si a celor pentru gradinarit, returnarea articolelor este acceptata chiar si dupa ce consumatorul a abuzat de ele. Sau un alt exemplu la aceeasi firma, managerul magazinului dispune oricand de un buchet de trandafiri pentru a-l trimite clientilor mai dificili sau mai indispusi.

B. O procedura este o multime prescrisa de etape strans legate, de intreprins sub anumite circumstante care revin. Procedurile bine stabilite si formalizate adesea, sunt numite proceduri standard de operare (PSO). Spre deosebire de politici, care tind sa fie mai generale si mai flexibile, procedurile prevad instructiuni detaliate etapa cu etapa, cu ce trebuie facut. In acest fel ele nu permit, nu au flexibilitatea sau altfel spus nu permit devieri, abateri. De exemplu, in mod tipic, bancile au proceduri standard de operare care guverneaza activitatile functionarilor, casierilor care manuiesc bani si chiar ale clientilor. Deoarece ele specifica in mod detailat actiunile dorite in circumstante care apar, procedurile standard de operare sunt in mod frecvent instrumente bune pentru instruirea salariatilor. Desigur ca daca salariatii sunt depasiti, atunci procedurile standard de operare le permit sa invete si sa-si actualizeze cunostintele necesare locului de munca.

C. O regula este o expunere, care detaileaza actiuni specifice de intreprins sau nu intr-o situatie data. Spre deosebire de proceduri, regulile in mod normal nu specifica o serie sau o multime de trepte, etape. In schimb, ele specifica exact ceea ce trebuie facut sau nu, lasand putina flexibilitate sau loc de abatere.