Elemente introductive despre organizatii

1 . Activitatea organizatiei

Activitatea omului este supusa unui proces de structurare si organizare pe plan individual si pe plan social .

-Nevoia de organizare este determinata de obtinerea unor rezultate si a unei eficiente superioare .

nevoile si trebuintele subiective ale omului (sociabilitatea, socialitatea, nevoia de afiliere)

nevoia omului de a face parte din organizatii .

depunerea unor eforturi mai mici in realizarea scopului, daca oamenii converg in munca spre acelasi scop .

nevoia omului de a se valoriza prin semenii sai (propria imagine se formeaza datorita imaginii pe care omul o primeste de la ceilalti);

- Avantajele activitatii organizate

dezvoltarea si potentarea capacitatii individuale prin cooperare;

utilizarea ratiunii si reducerea timpului de realizare a diferitelor activitati .

preluarea, transmiterea, utilizarea sistematica a achizitiilor realizate de generatiile anterioare .

- Caracteristicile activitatii organizate

scopuri bine delimitate;

definirea précisa a statuturilor si a rolurilor prin raportarea la obiective, sarcini, competente prin delimitarea riguroasa a domeniilor de activitate (diviziunea muncii) .

Concluzie - omul modern este un om organizational, deoarece cel mai mult timp si-l petrece in organizatii, de la cele profesionale la cele politice .

- unde exista organizatii, exista si oameni .

-Definirea organizatiei = sistem de activitati structurate in jurul unor finalitati (scopuri, obiective) explicit formulate, ce antreneaza un numar mare de indivizi ce detin statute si roluri bine delimitate in cadrul unei structuri diferentiate, cu functii de conducere si coordonare a activitatilor .

-Caracteristicile organizatiei

Existenta unor scopuri clar formulate si delimitate pentru a motiva angajatii . Organizatia exista pentru atingerea unor obiective, nu exista organizatii in sine .

Scopurile organizationale sunt transindividuale, exprima organizatia in ansamblul ei, orientarea si politica ei generala . Scopurile nu trebuie sa ignore aspiratiile individuale manageriale ci sa realizeze integrarea, concretizarea si specificarea scopurilor, pentru ca scopurile genereaza interactiuni, practici participative si actiuni comune . Forta si calitatea unei organizatii depinde de competentele membrilor, de tipul de actvitati ce urmeaza a fi realizate si de numarul mare al membrilor .

Activitati diferentiate functional (diviziunea) muncii si reglementate social prin care indivizii pot ocupa functii si pozitii diferite in cadrul sistemului de statute si roluri .

Modalitati proprii de organizare si conducere a activitatii

Managementul este astfel una din variabilele ce influienteaza decisiv eficienta si dezvoltarea organizatiei , fiind o dimensiune integrativa ce reuneste toate celelalte caracteristici ale organizatiei, dandu-le consistenta .

- Sintetic, caracteristicile organizatiei sunt:

structura organizatiei, descrisa prin variabilele ca marimea, complexitatea, formalizarea, specializarea, diferentierea activitatii, statut, roluri, relatii, interactiuni;

control organizatie - ca staff, strutura ierarhica, nevoia de autoritate, centralizare/descentralizare;

comportament organizational, scopuri, caracteristici, climat organizational, etos, eficacitate;

schimbare organizationala - flexibilitate, inovatie/inventie, dezvoltarea personalului;

Structura organizatiei

Formele de organizare, dupa gradul de structurare, se clasifica: informale si formale .

Observatii:

foarte greu se gasesc forme pure, informale sau formale ale organizatiei, pentru ca orice organizatie are ambele forme de organizare;

este judicios sa analizam distinct planul formal si planul informal al unei organizatii .

a) planul informal - este format din relatii spontane, nedefinite, slab definite intre membri .

- normele, regulile sunt acceptate spontan si nefiiind impuse, acceptarea este intensa, grad de adeziune ridicat

- membrii organizatiei pot accepta un lider informal ce are o adeziune mare prin autoritatea sa profesionala, prin prestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relatii stimulative, adecvate cu colegii sai .

b) planul formal - se refera la structura oficiala a acesteia, clar definita prin descrierea normelor de constituire si de comportament, a rolurilor, a relatiilor dintre membrii organizatiei (de putere, autoritate si responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea conditiilor de acces, de evolutie, de iesire din organizatie .

- Formalizarea arata gradul dupa care o organizatie este preponderent formala sau informala . Un grad ridicat de formalizare determinat prin reglementare intensa, norme, regulamente, comportament organizational .

Organizarea administrativa se refera la natura corelatiei dintre activitatea administrativa (de executie) si cele de conducere (de decizie si control) . Deci exista organizatii preponderent administrative (cele mai multe)sau preponderent de conducere (politice) .

Centralizarea are in vedere natura procesului de adaptare a deciziilor, de concentrare a puterii, la varful ierarhiei (str . centru) sau la nivel inferior (str . descentralizate) .

Marimea organizatiei se refera la numarul de membrii (ce genereaza o dimensiune, pana la ce numar se poate mari organizatia) . Cresterea numarului de membri adanceste specializarea, multiplica subunitatile functionale, intensifica formalizarea dar creeaza si dificultati in controlul si coordonarea organizatiei pentru crearea cooperarii .

Institutii si organizatii

Institutie

in limbajul curent este folosit cu sens imprecis, sinonim cu organizatie, adeseori pentru a desemna anumite organizatii, de stat si non-productive .

-real, exista doua sensuri -cu grad mare de generalitate si atunci este
sinonim cu organizatia(Tconfuzicurenta)

Organizatiile (organizatii non-productive, care pe baza
resurselor asigurate de stat, urmareste atingerea
unor scopuri educative, administrate pe anumite
segmente de populatie)

cu grad mare de abstractie se refera la institutiile sociale(structuri relativ stabile de statuturi si roluri cu menirea de a conduce si satisface anumite nevoi ale oamenilor, sau pentru a indeplini functii sociale ca pluralism democratic, familia nucleara, casatorie, etc) . Astfel, notiunea se defineste la nivel normativ ca ansamblu de reguli ce defineste structura de baza ordinii sociale, dar si la nivel expresiv ca atitudine comportamentala, relatiii sociale prin care se materializeaza aceste reguli .

Diferentele dintre institutie si organizatie

a Institutiile sunt baza generativa a organizatiilor, oferind oportunitati de initiere si functionare ale acestora . Institutiile sunt fundalul formativ al interactiunilor umane, iar organizatia este un actor colectiv ce promoveaza actiuni in contextul existent .

b) Organizatiile, prin functionarea lor, pot deveni agenti ai schimbarii institutionale: o regula ce s-a dovedit nefunctionala in experienta, poate fi schimbata;

c Organizatiile reproduc institutiile dar le pot si schimba .

Tipologia organizatiilor

- Criteriul - scopul general: - Asociatii voluntare (religioase, stiintifice);

- Organizatii militare;

- Organizatii filantropice, spirituale, asociatii de
asistenta sociala;

- Organizatii de tip corporatii (organizatii
industriale, firme) .

- Organizatii de afaceri familiale: micile afaceri Mafia

- Criteriul - SUA - cine beneficiaza de activitate organizationala specifica

- Organizatii de beneficiu mutual (partide politice, sindicate,
cluburi) .

- Organizatii de afaceri, au ca primi beneficiari proprietarii si
managerii (firmele industriale, bancile, companiile de asigurari) .

- Organizatii care realizeaza servicii si care au ca primi beneficiari
clientii ( agentiile de plasare a fortei de munca, spitalele, scolile,
clinicile, societatile de ajutor) .

- Organizatiile publice de care beneficiaza marele public (serviciul
militar, departamentul politiei, Garda Nationala) .

Criteriul: - cele trei tipuri de putere: coercitiva, remunerativa, normativa

Amitai Etzioni clasifica organizatiile:

- Organizatii coercitive (lagare de concentrare, inchisori, ospicii, lagare prizonieri de razboi, lagarele de munca fortata, uniunile coercitive) .

- Organizatii utilitare (intreprinderile industriale, institutele de cercetare, uniunile de afaceri, organizatiile fermierilor, organizatiile militare in timp de pace, etc) .

- Organizatii normative (organizatii religioase, organizatii politico ideologice, spitalele, colegiile, universitatile, asociatiile voluntare, scolile, organizatiile profesionale) .

Relatiile dintre institutii si organizatii

1 . Institutiile sunt baza operativa a organizatiilor

Unui sistem normativ institutional ii corespund anumite organizatii, pentru ca institutiile genereaza tipuri de organizatii .

Exemplu; institutia pluralismului democratic oportunitati functionale pentru partide cu doctrine diverse si competitie .

2 . Organizatiile devin agenti ai schimbarilor institutionale

Experientele din organizatii conduc la noi cristalizari normative, generand noi institutii prin negociere de semnificatii, destructurari restructurari de sensuri, semnificatii si reguli .

Viata sociala din organizatii este sursa a institutionalizarii, a procesului de generare si schimbare institutionala .

3 . Reproductibilitatea este proprietetea principala a institutiilor

Prin modelele rutiniere de comportare si relationare, institutiile consacra statornicia; odata regula institutionala anulata, raportarea individuala la ea este pasiva, nu se activeaza decat modelul de comportare care ii corespunde .

Abaterile repetate de la norma duc la actualizarea normei, sau a regulii institutionale, la revitalizarea sau scoaterea ei din pasivitatea rutiniera . Se porneste astfel un proces de negociere intersubiectiva de semnificatii si actiuni, care ia forma institutionalizarii .

Institutionalizarea se deruleaza la nivelul

cognitiv (al mentalitatilor)

afectiv (intre gradele de atasament emotional
fata de ceva care are traditie ca referinta) .

actiunilor si interactiunilor efective .

4 . Cazuri particulare de organizatii institutii totale

- Institutia totala - organizatia care absoarbe complet timpul celor implicati in activitatile ei .

- Institutia totala are interes pentru cercetatori, pentru ca:

Sunt un caz extrem ( organizare dusa la limita) cu consecinte de regula, negative pentru membrii lor;

Permite identificarea si descrierea unor procese de dezagregare in plan cultural si identitatilor;

Are o finalitate practica, in societatile occidentale se tinde spre o minimizare a efectelor negative produse de apartenenta la aceste organizatii, minimizare ce nu poate avea loc in urma observarii si descompunerii analitice a fenomenelor .

Tipologia institutiei totale

Case de copii, aziluri de batrani - institutii destinate sa ingrijeasca persoane incapabile sa se ingrijeasca singure si inofensive;

Aziluri de bolnavi mintal (institutii care au in grija persoane incapabile si periculoase pentru societate) .

Tabere militare, marina militara, unele scoli militare (institutii infiintate pentru anumite sarcini de lucru .

Manastiri (institutii desemnate ca fiind retrase din lume) .

Observatii: - Institutiile totale sunt incompatibile cu familia, cu raport munca-plata din societatea moderna .

- Exista un clivaj puternic intre personalul de supraveghere, conducere si grupul condus (detinuti, prizonieri, bolnavi mintal) .

Institutii, organizatii si relatiile dintre ele (pag . 85 - pag . 97) M . Vlasceanu

Stiinta organizatiilor . Transformari si noi provocari

2 . 1 . Constituirea stiintei organizatiilor

Ambiguitatea domeniului se delimiteaza inca de la obiectul de studiu:

Organizatia poate fi privita ca o entitate concreta, juridic constituita (ca loc unde se exercita o autoritate, unde sunt definite status-uri si roluri) sau ca organizare in sine (proprietate care poate fi studiata la modul general, ca principiu aplicabil in toate domenile-social, biologic, tehnic)

Demersul conceptual este constituit pe alte discipline:psihice, macro-economice, studiul relatiilor industriale, dinamica grupurilor existente

=>caracterul multidisciplinar determina urmatoarele consecinte negative:

Conglomerarea, fuzionarea unor tehnici si concepte fara a le critica, compara sau unifica intr-adevar;

Pericolul ideologic, de a prezenta numai teoria resp . valab si a interpreta realitatea in termenii sai

Riscul teoriei doctrina , are tendinte de a se impune ca o totalitate, excluzand problemele ce ar putea ridica semne de intrebare pentru validitatea ei;

Iluzia interdisciplinara ce duce la o disciplina imperialista"(precum cercetarea operationala)

Metode de lucru

In analiza organizatiilor se delimiteaza patru tipuri de metode :

Studiile de caz: vizeza asamblarea unor informatii cat mai precise pentru intelegerea unei situatii

-iau forma observatiilor participative, analiza
sociometrica, anchetele de tip monografic

-se pot preocupa de probleme asa cum sunt ele definite si
identificate de responsabilii organizatiei, iar altele reies
dintr-un examen obiectiv al organizatiei (abordare obiectiva)

2 . Studiile comparative:-vizeaza surprinderea similitudinilor , diferentelor
dintre organizatia studiata si altele pentru a ajunge la o cunoastere
aprofundata a aspectelor cercetate

studiile se pot face pe un numar mare de
organizatii sau pe un numar mic prin tehnica panel , adica se studiaza felul cum evolueza in timp anumite aspecte

3 . Experimentele:-pot fi de "teren" si in "laborator"

-exeprimentele in laborator pot avea ca subiect un unic
grup din interiorul organizatiei caruia i se propune
analiza functionarii proprii (grupuri de pregatire) fie
functionarea in situatii impuse (grup orientat spre sarcina)

4 . Simularea:-construirea si aplicarea unui model conceput pentru a reprezenta un fenomen sau o categorie de fenomene, obiectivul este de a explora consecintele unor proprietati ale comportamentului actorilor implicati asupra functionarii de ansamblu a sistemului . Simularea este de fapt un cvasi-experiment

2 . 2 Transformari si noi provocari

a)      Globalizarea ca fapt si tendinta:

Globalizarea=din punct de vedere economic si organizational integrarea sau fuzionarea pietelor nationale cu cele globale si dezvoltarea unor surse de munca si capital mai competitive

-Ricardo Petrella descrie principalele categorii ale globalizariii:

1 . Internationalizarea pietelor financiare =>mobilitatea capitalului , a
fuziunilor si achizitiilor;

2 . Accentuarea competitiei ca sursa de creare a bogatiei

3 . Globalizarea cunoasterii (introducerea si raspandirea rapida a noilor
tehnologii)

4 . Transformarea modelelor traditionale de consum prin remodelarea
produselor in functie de pietele globale ale consumatorilor (presupune
transferul stilurilor predominante de viata, egalizarea modelelor de
consum, transformarea culturii in hrana culturala)

5 . Integrarea societatilor nationale, intr-un sistem politic si economie globala

6 . Diminuarea rolului guvernelor nationale in prezentarea regulilor de

guvernare globala

>1) Din perspectiva comportamentului organizational se impune reprezentarea sistemelor de control si masurare a performantelor in corporatia globala cu noi cerinte asupra oamenilor

2) Transformari rapide ale mediului (creste incertitudinea si turbulenta lui)

b)      Competitia si schimbarea;presiuni pentru o noua abordare

-Schimbarea paradigmei implica o schimbare radicala a regulilor fiscului sau chiar trecerea la un nou joc . Acum oamenii se simnt dominati de ambiguitati, incertitudini, paradoxuri si nu mai stiu cum sa actioneze

-In competitie nu exista un echilibru, ceea ce e un peisaj in continua schimbare, unde apar noi produse, noi modalitati de marketing, noi segmente de piata

-Raspunsul inteligent al oamenilor este la asemenea schimbari de a crea "organizatiile care invata"

c)Tipologia informatiei si comunicarii

-Organizatiile si membrii acestora se afla sub semnul unor noi provocari ce impun ritmuri rapide , adaptari, transformari radicale, capitalul intelectual devine mult mai important decat cel fizic, etalandu-si competitivitatea pe pietele cunoasterii . Si oamenii si organizatiile trebuie in permanenta sa invete si sa traduca invatarea in actiune

-Emergenta cunoasterii(=resursa fundamentala a epocii actuale) + progresul tehnologiei si progresul sistemelor informationale sunt forte in plin avant =>managementul se va focaliza pe dezvoltarea acelor capacitati intelectuale ale oamenilor care sa le permita si le faciliteaza acceptarea noilor provocari si adaptarea la ritmul schimbarilor

d)Efectele diversitatii demografice asupra comportamentului organizational

-diversitatea demografica este ≡ cu diferenta de varsta, gen social, etnie, religie, staus macroeconomic, orientare sexuala

-diversitatea implica de cele mai multe ori si diferente culturale=>adevarata provocare a secolului xxi este capacitatea de confruntare cu diferentele culturale intre oameni, grupuri comunitati sau societati

-o modificare s-a produs si in demografia fortei de munca

-ca o provocare determinata de diversitatea fortei de munca se mentioneaza si educarea sensibilitatii fata de necesitatile diferitelor categorii de angajati, astfel:

Crearea de beneficii pentru diferite grupuri de angajati (persoane singure cu un copil, homosexuali);

Crearea unor conditii flexibile de angajare (orar flexibil) pentru ca angajatii sa-si programeze singuri timpul si modul de realizare al sarcinilor;

Aranjamente de fragmentare a postului pentru ca angajatii cu diferite probleme sa-si poata imarti responsabilitatile;

Stabilirea unor relatii tutoriale pentru sprijinirea angajatilor;

Stabilirea unor relatii informale intre angajatii din grupurile minoritare pentru a le oferi suport social;

2 . 3 Subsistemele organizatiei

Elementele constitutive ale unei organizatii sunt:

-indivizii (oamenii)

-grupurile umane

-liderii (conducatorii)

-Fiecare din elementele enumerate constituie un subsistem vital al organizatiei=>subsistemul individual , subsistemul grupal si subsistemul conducerii .

-Subsistemele organizatiei se caracterizeaza prin procese specifice ce rezulta din stimulii de intrare (influenta din mediul extern, ale subsisitemului si organizatiei) se exprima prin comportamentele de iesire (din subsistem si interior din organizatie)

a)              Subsistemul individual are ca procese caracteristice:

Motivatia (natura si intensificarea interesului prezentei si actiunii in interiorul organizatiei)

Dezvoltarea (evolutia profesionala si umana)

Adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimulii externi inclusiv de a actiona in conditii de solicitare intensa , de stres)

b) Subsistemul grupal (grupul ca element al organizatiei) are procese care se desfasoara in trei planuri interferente:

Planul intragrupal;extragrupal si intergrupal

Procesele caracteristice sunt:

Interactiunea dintre indivizi si socializarea

Competitia si cooperarea la nivelul realtilor dintre grupuri;

c) Subsistemul conducerii (liderul ca element al organizatiei) implica procese precum:

Influentarea (lideri si a grupurilor de lideri)

Adaptarea deciziei si coordonarea executiei acesteia

Comunicarea cu indivizii si grupurile

Realizarea conducerii in conditii de normal si in conditii de schimbare

Perspective teoretice ale organizatiilor

3 . 1 Teoriile clasice sau organizatiile fara oameni"

Reprezentantii F . W . Taylor, H . Fayol, L . Gulick, L . F . Urwick

-Teoriile clasice s-au centrat pe aspectele organizatorice si manageriale, cu accent pe dimensiunea materiala a intreprinderii, ignorand oamenii (denumire de "organizatii fara oameni")

F . W . Taylor, H . Fayol au formulat o serie de principii care azi au o valoare, cu valoare chiar si istorica

Ideea de baza :organizarea , rationalizarea si eficientizarea muncii . Cum poate activitatea muncitorului sa fie mai rationala si mai eficenta ? Consecinta cea mai evidenta a acestei optici este accentuarea diviziunii activitatiilor, prin descompunera lor in pasi mici , specifici si abilitatea lucratorilor in raport cu acest specific . Fiecare activitate este compusa din miscari precise, ce pot fi realizate itr-un timp optim prin modalitatile adecvate ! Timpul optim , ca si modalitatile cele mai eficiente de lucru pot fi stabilite prin studiul stiintific al activitatii, prin observatii , prin experiment

Se impune:

S tudiul sistematic al fiecarei activitati

definirea clara a sarcinilor

eliminarea miscarilor inutile , a dezordinii

selectia lucrarilor in functie de capacitatea de a raspunde criteriilor impuse de rationalizarea si organizarea stintifica a muncii

Fayol -separa functiile si activitatile de conducere de cele de executie=>exista doua tipuri de activitati-unele cad in responsabilitatea conducerii , altele in responsabilitaea lucratorilor . Aceasta separare este fireasca pentru ca exista oameni care prin natura lor sunt sa fie conducatori iar altii executanti .

-organizatia poate fi reprezentata grafic ca o piramida , varful acesteia e conducerea , puternic delimitata si centralizata si investita cu sarcini de executie , divizata in activitati simple, delimitate si realizate de lucratori strict specializati .

-intre varful si baza piramidei exista nivelurile intermediare reprezentate de diferite forme de supraveghere realizata de un personal specializat .

-nivelele de supraveghere sunt o prelungire a conducerii , menirea lor fiind de a realiza legatura intre conducere si exectie, pentru reducerea conflictelor si tensiunilor

-printre diferentele esentiale dintre conducere si executie este si aceea ca la nivelul conducerii exista o viziune ampla completa asupra organizatiei, iar la nivelul executiei, viziunea e limitata

-diferenta dintre conducere si executie:la nivelul conducerii e o viziune ampla, cvasicompleta asupra organizatiei, iar la nivelul executiei viziunea e limitata la timpul de activitate realizata

-Conducerea centralizata este necesara pentru a realiza o corelare a tuturor activitatilor, de aceea conducatorul apare mai inteligent si mai competent ca lucratorul ce trebuie sa se lase condus .

-Fayol a impartit operatile manageriale in sase grupe:

1 . tehice (productie)

2 . comerciale (aprovizionare, vanzare, schimb)

3 . financiare

4 . de evidenta(contale, statistici)

5 . de asigurare

6 . administrative(previziuni, organizare, coordonare, control, comanda)

Observatii:

Teroiile clasice au deschis drumul spre analizele de tip birocratic . Sursa birocratiei este in Teoria Managementului Stiintific, in organizarea si rationalizarea activitatilor

Istrumentul de analiza este organigrama, prin care se reda structura formala, sistemul de autoritate, ierarhizarea flexibila , diviziunea functiilor si a responsabilitatilor, canalele si modalitatile de comunicare, controlul centralizat etc .

3 . 2 Perspectiva birocratica asupra organizatiilor

-Autor Max Weber →relizeaza distinctia dintre

autoritate-ca aptitudine de a determina in mod liber respectarea ordinii

putere-ca aptitudine de a impune supunerea

-Max Weber identifica mai multe tipuri de legitimare a puterii

a)      putere traditionala-se bazeaza pe credinta in traditii

-autoritatea si puterea conducatorului provin din statutul

social mostenit

b)puterea legala-bazata pe credinta in lege, ce este fundamentul organizarii
birocratice

-autoritatea si puterea sunt legitimate de prevederile juridice
privind functia pe care liderul o exercita

c)puterea de tip carismatic-se intemeiaza pe valoarea si dotarile personale (exceptionale) ale liderului, care genereaza devotamentul si supunerea celorlalti

Principiile de baza ale organizatiei birocratice

Principiul competentei-pe care se intemeiaza autoritatea in organizatie

din el decurg reguli precise ce stabilesc
nivelurile ierarhice si definesc nivelurile de
autoritate corespunzatoare

Principiul ierarhiei sta la baza stabilirii si definirii relatilor ierarhice de tip vertical in organizatie, corelate cu relatiile intre compartimentele si structurile birocratice aflate la acelasi nivel de autoritate(realtii orizontale)

-Birocratia presupune relatii de tip vertical, de aceea aceste organizatii sunt considerate rigide si inchise

Documentele scrise , ca modalitati de realizare a comunicarii in interiorul diferitelor compartimente si in exterior, cu alte organizatii

-nevoia documentelor scrise decurge din nevoia de rationalitate ordine, rigoare, specifica birocratiei

-prin documentele scrise se definesc clar sarcinile si responsabilitatile functionarilor si ale diferitelor compartimente de activitate

-importanta si ponderea documentelor scrise au determinat cresterea numarului de functionari, producatori si manipulatori ai hartiei scrise, si a timpului consacrat activitatii bazate pe documentele scrise

Pregatirea profesionala reala si specifica postului ocupat pe langa cunostinte de specialitate se cer si cunostinte tehnice, de ordin juridic , tehnice de gestiune, etc .

Weber→birocratia reprezinta organizatia cea mai adaptata pentru utilizarea maxima a capacitatilor si competentelor individului

Birocratia cere specialisti competenti =>nu doar o buna pregatire a personalului dar si modalitati de recrutare a personalului bazate pe criterii riguroase, examenele si concursurile fiind cele mai raspandite

Birocratia a detreminat utilizarea notiunii de expert (specialist intr-un domeniu) si tehnocrat(specialist neangajat politic)

Separarea radicala a activitatii profesionale de viata personala si implicarea completa a fiecaruia in viata organizatiei . M Crozier, specialist in analiza fenomenului birocratic, sistematiza caracteristicile organizatilor birocratice:

a)      Dezvotarea regulilor si a reglementarilor impersonale

Sisteme de examene si concursuri pentru a accede la niveluri ierarhice superioare

-Semnificatia ritualista a concursului a facut ca prin birocratizarea sa excesiva sa isi piarda din valoarea sa , devenind un ritual formal , o forma fara continut

-Principiul vechimii , ca criteriu de promovare, genereaza lenea intelectuala, blocheaza creativitatea, efortul individual de perfectionare, incurajeaza favoritismele . Reglementarea protejeaza si pe angajat si pe sef, pentru ca este nenegociabila prin natura sa .

b)      Centralizarea deciziilor:-reflecta separarea functiilor de conducere de cele de executie, separarea deciziei de aplicarea sa

→determina o ruptura intre nivelul decizional (de la varful piramidei) si realitatea organizationala=>Cei care decid sunt mai departe de problemele cotidiene si concrete , de unde si aplicarea dificila a deciziilor, cu obstacole organizationale si individuale

c)   Dezvoltarea unor relatii de putere paralele:

Chiar daca birocratia are ca si caracteristici de baza :caracterul impersonal, centralizarea deciziilor , predictibilitatea, conservatorismul, tendinta de reproducere in organizatie, apar zone de incertitudine, ce scapa reglementarilor birocratice

-In aceste zone se dezvolta retele paralele, se manifesta aspectele informale

Disfunctionalitatile→sunt consecintele rezistentei pe care membrii organizatiei o manifesta fata de presiunile de conformism si control pe care organizatia le manifesta asupra lor .

→ex:tensiuni si conflicte intre grupuri si nivele
ierarhice

>organizatile birocratice nu pot impiedica manifestarea fenomenului psiho-social de tip informal, nu pot evita aparitia tensiunilor, a conflictelor de interese si de putere

Avantajele birocratiei

Eficienta-birocratia este eficienta pentru ca:

Rationalizeaza activitatea

Descrie sarcinile si atributile

Are personal specializat

Rezolva un volum mare de termeni

Predictibilitatea-pentru ca toate reglementarile sunt scrise si explicite rolurile si nivelele de putere si de autoritate corelate acestora clar definite, activitatile si solutiile adoptate de organizatile birocratice , au un grad inalt de predictibilitate

Birocratia este impersonala reglemetarile si procedurile sunt aplicate riguros si obiectiv, fara a se face referire la factori personali sau la contextul situational al problemei

-regulile sunt aplicate uniform si
impartial

-birocratia e un mod de a se scapa
de incompetenti, de a elimina
favoritismul

Dezavantajele birocratiei:

contrabalanseaza avantajele

dezavanajele pot =>din aplicarea inadecvata a principiilor ce descriu birocratia

Incurajeaza conformismul si limiteaza abordarile emotive de tip personal

→se favorizeza conformismul se recompenseaza comportamentele repetitive, astfel incat atitudinile si reactiile individului sunt previzibile si chiar mecanice

→inovatiile isi fac cu greu loc, fiind blocate de sistemul rigid de comunicare verticala si conducere piramidala

Rigiditatea structurilor si gradul redus de adaptare la noi solicitari

→separarea rigida a functilor de conducere si de executie , gen autocratia manageriala

Tendinta de eliminare , ignorare a structurilor si retelelor relationale de tip informal

→retelele informale, cand exista apar ca ceva clandestin, ilegal, nonrational, de aceea structurile birocratice nu incurajeaza prezenta mai multor culturi organizationale, ce sunt considerate ca un pericol pentru eficienta si optimalitatea organizatiei . Culturile multiple produc dezordine, pot incuraja dizidente fata de reguli si fata de cultura manageriala a birocratiei=>dezinteres pentru ethosul profesional, climatul organizational , ce sunt considerate ca variabile nesemnificative

Weber-distinctia putere/autoritate

Puterea e strans corelata cu organizatia si structurile ierarhice

Autoritatea e puternic corelata cu persoana, cu individul ca membru al organizatiei

Puterea e predominanat formalizata

Autoritatea e predominant personalizata, dar nu inseamna ca autoritatea nu este reglementata si formalizata . In organizarea lucrurilor autoritatea este puternic formalizata si dependenta de structurile de putere . Aici fundamentul autoritatii il constituie puterea de care dispune persoana . Avem o autoritate formala rigida, o autoritate de drept (insem . pe pozitia ierarhica) si nu de fapt (bazata pe calitati personale)

Critica teoriei Weberiene

-se centreaza pe directia sublinierii dependentei si a necesitatii ca autoritatea sa se insumeze pe calitatatile personale ale individului . Nu inseamna ca autoritatea este un dat innascut , ci se formeaza pe parcurs, intr-un anumit context organizational .

Alta teza

Sursa autoritatii nu se afla in calitatile individuale ci in grupul caruia ii apartine individul . Grupul determina emergenta liderului si prin aceasta si autoritatea lui . Cele doua teze sunt complementare

G . Budean

Dubla determinare a autoritatii , individuala si grupala , a determinat pe anumiti autori sa delimiteze trei fundamente ale autoritatii:

Competenta, ca ansamblu de capacitati de care dispune cel investit cu o anumita putere pentru a rezolva intr-o maniera adecvata problemele cu care se confrunta organizatia

Popularitatea persoanei-se extinde si asupra organizatiei

Prestigiul , prin care desemnam capacitatea de a transforma dotarile naturale ale persoanei in valori sociale ale organizatiei=>autoritatea are o independenta relativa fata de putere fapt ce determina ca uneori anumite persoane sa aiba mai multa autoritate decat detinatorii puterii

-Autoritatea intemeiata doar pe putere e fragila si vulnerabila, e supusa contestarii

-Auroritatea e dependenta de carcteristicile individuale, e mai flexibila se apropie de frontiera informalului . Astfel, persoane cu acest statut si prin extensie, acea putere in organizatie, pot exprima autoritatea in modalitati diverse, exprimand noi metode personale indivizibile, decat structura formala de putere pe care se intemeiaza autoritatea . Fiind puternic formalizata, puterea e mai rigida si mai statica . Autoritatea e mai dinamica, vie nuantata in raport cu persoana care o exercita, dar si cu situatiile in care o exercita . De aceea, uneori avem o delegare de putere dar nu una de autoritate . Cuplul autoritate-putere se afla in opozotie si in complementaritate .

3 . 3 Perspectiva sistemica a organizatiilor

-Analiza sistemica-presupune mai intai identificarea si structurarea unui ansamblu de fenomene pe care il consideram ca fiind un sistem

-vizeza rezolvarea problemelor specifice unui sistem=>Analiza sisitemica este o activitate ce-si propune sa mentina sau sa analizeze functionarea unui sistem prin utilizarea mai eficienta a resurselor angajate in cadrul sau

-Este un efect de structurare logica a unui ansamblu de fenomene sau de activitati ale carui elemente sunt in interactiune

-Prin abordarea sistemica se analizeaza, descrie, percepe complex unele situatii, se pot surprinde anumite disfunctionalitati pentru a interveni ameliorativ .

- Analiza sistemica permite identificarea elementelor cheie ale unui sistem si pe cele care nu au un rol critic ( a caror modificari nu determina schimbari in sistem)

Sistemul=ansamblu indivizibil si coerent de elemente, susceptibil de a fi surprins ca atare in mediul inconjurator .

=totalitate organizata, organizarea rezultand din interactiunea dinamica si reciproca a diferitelor elemente constitutive . Un sistem nu poate fi redus la suma elementelor sale, acesta neavand aceeasi semnificatie ca elemente singulare sau ca parte a sistemului .

-Notiunea de sistem este relativa, nu exista un sistem in mod absolut , de aceea vorbim de cvasi-sistem . Fiecare sistem contine alte elemente mai restranse (subsisteme) si apartine unui sistem mai larg . De aceea se vorbeste de "sisteme intersistemice" .

Principalele caracteristici ale sistemelor

1 . Globalismul, orice sistem deschis trebuie considerat ca parte a unui sistem mai larg;

2 . Teleonomia, semnifica orientarea sistemului spre realizarea anumitor finalitati .

Sistemele trebuie analizate nu doar prin ele insele , dar si prin ceea ce fac, prin comportamentul lor in raport cu obiectivele si scopurile anuntate .

Se delimiteaza doua tipuri de comporamente:

Comportamente aleatorii-reprezinta o activitate neorientata spre scop;

Comportamente finaliste-orientate spre scop, spre o situtatie finala in care sistemul atinge un stadiu definit sau proiectat prin obiectivele sale

De aceea, sistemele deschise sunt dotate cu "proiecte" , au un caracter finalist

3 . Echifinalitatea-sistemelor deschise pot atinge acel obiectiv sau stadiu final(rezultat) provenind de la conditii si situatii initiale diferite si pe cai diferite

Entropia sau gradul de dezorganizare tinde sa creasca in sistemele inchise . Sistemele deschise scapa partial acestui principiu, datorita relatiei cu exteriorul . Aceste sisteme evolueaza spre mai multe ordine (entropie descrescanda) . Pe canalele de contact este nevoie ca importul de "negentropie"sa fie mai mare decat entropia interna, care tendential are un comportament de crestere .

-In sistemele socio-umane negetropia este informatia . cand entropia unui sistem creste, numarul stadiilor ce-l caracterizeaza scade, rar informatia se diminueaza si invers . Entropia este o masura a informatiei absenta din sistem .

-Fenomenele de dezordine din sistem au si valori pozitive, pentru a determina reasezari si readaptari in functionarea acestuia . Acest aspect a fost denumit "principiul ordinii prin zgomot" .

Schimbarea sistemelor-presupune trei stadii si implica entropia ca factor important:

a)                  Sistem de dezghetare, de introducere a elem . entropice in sistem

b)                 Schimbarea propriu-zisa

c)                  Sistem de redughetare, de restabilizare a sistemului, pe o treapta superioara desigur

-Contactul cu ambientul socio-economic si ipotetic nu trebuie sa elimine perturbatiile si zgomotele ce pot patrunde in sistem, pentru ca unele din ele sustin o evolutie favorabila si o imbogatire a repertoriului functional al acestuia .

-In relatiile cu exteriorul trebuie evitat importul de disfunctionalitati ale ambientului socio-politic si economic, ce ar disturba functionarea optima a sistemului de invatamant . Acest fapt e observabil in situatile de reforma socio-economica si politica, puternic marcate de fenomene anomice si anarhice, entropia diferitelor compartimente ale sistemului social atingand cote inalte

Sistemele deschise au functii de retroactiune sau de feed-beck-aceste sisteme se caracterizeaza prin faptul ca o parte din intput-ul lor (sau din comportamentul lor final) este reintrodusa in input-uri si influenteaza output-urile viitoare . Altfel spus, rezultatele obtinute (pozitive sau negative) au proprietatea de a influenta comportamentul viitor al sistemului .

-Retroactiunea poate fi pozitiva sau negativa, cea pozitiva are un efect de amplificare sau de mentinere a functionalitatii sistemului , iar cea negativa are un rol reglator, de control, corectie, franare

-Comportamentul sistemului poate fi reglat prin amploarea destinatiei si neconcordantei dintre scopuri si rezultate , dintre input-uri si output-uri . Feed beck-ul este un mecanism de informare-raspuns .

Richard W . Scott (1998)

Autorul a identificat trei definitii pentru surprinde si intelege acele caracteristici esentiale ale organizatiilor, ce le diferentiaza de alte tipuri de colectivitati(cum ar fi familiile sau grupurile mici), accentuind o serie de supozitii si credinte referitoare la natura organizatiilor . Definitiile sunt oferite in ordinea evolutiei lor istorice

-sistemul rational: -organizatiile sunt colectiv orientate de urmarirea unor scopuri relativ specifice si care prezinta structuri sociale inalt formalizate

-sistemul natural:-organizatiile sunt colective ai caror participanti urmaresc interese multiple, diferite si comune, dar care recunosc insemnatatea perpetuarii organizatiei ca reprezentand o resursa importanta . Structura informala ale retelei dezvoltata intre participanti ofera informatii precise despre retelele comportamentului organizational .

-sistemul deschis:-organizatiile sunt sisteme de activitati interdependente ce leaga coalitii schimbatoare ale participantilor;sistemele sunt impartite in:

Dependente de schimbarile continue

Formate de mediile in care functioneaza

3 . 4 Dezvoltarea organizationala

Aceasta orientare a aparut din nevoia de a raspunde adecvat complextatii cresande a organizatiilor, fiind prefatata de teoriile psihosociale privind organizatiile:teoria realtiilor umane (G . E Mayo) si teoria resurselor umane (R . Lickert, McGregor) , teorii care au deplasat interesul specialistilor de la organizare (structuri, ierarhii, reglementari, diviziunea activitatilor) spre dimensiunea umana a organizatiilor (resurse si relatii umane, climat, motivatie, grup) aspect aproape ignorat de teoriile clasice despre managementul stintific si birocratia)

-Teoriile noi au dezvoltat registrul analizei organizationale cu aspecte despre:

q       Dinamica grupurilor,

q       Dinamica informala a relatiilor dintre membrii organizatiei

q       Climatul

q       Conditile de munca

q       Motivatia pecuniara

q       Nevoia de stima si exprimarea eului

q       Dotarile personale ale indivizilor, managementul participativ

(se trece de la organigrama la sociograma)

Observatie:Majoritatea teoriilor sunt unilaterale, pentru ca accentueaza exclusiv aspectul psihologic si psihosociologic , dar au meritul ca nu atrag atentia asupra unei dimensiuni foarte importante a organizatiilor, ca exista oameni ce au  trebuinte, aspiratii, motivatii, iar organizatiile sunt structuri sociale, nu doar economice, nu urmarind doar eficacitatea si profitul, dar si confortul psiho-social al membrilor lor

Presupozitiile de baza ale dezvoltarii organizationale

-Dezvoltarea organizationala vizeaza schimbari im domeniul organizarii si al resurselor umane pentru imbunatatirea calitatii vietii membrilor si sporirea performantelor organizatiei;

-Organizatii mai flexibile, mai adaptabile la schimbari, contribuind la rezolvarea conflictelor . Organizatia este un univers de conflicte iar performantele sale depind de gradul de rezolvare si de stapanire a acestora;

-Schimbarea asistata, realizata prin utilizarea unor specialisti in stiinte socioumane, denumiti agenti de schimbare .

-Schimbarea dirijata, proiectata si anticipata prin intermediul unor proiecte de schimbare si dezvoltare, ce contin seturi de interventie la nivel global (la toata organizatia), fie la nivel partial . Astfel, schimbarea e un proces condus si realizat de echipe specializate in gestiunea si managementul de proiect .

-Factorii care genereaza sursa de schimbare sunt de natura exterioara si interioara

-Dezvoltarea organizationala incearca sa evite riscurile abordarii sistemice, ce accentueaza rolul factorilor externi .

Schimbarea organizationala poate fi de tip:

-preventiv-cu doua forme -schimbare predectiva-predictia defineste cea mai
probabila stare a sistemului intr-un moment din

viata

-schimbare anticipativa-anticiparea e axata mai
mult pe posibilitati si e mai putin riguroasa decat
predictia fiind si mai permisiva

corectiv-schimbarea corectiva e generata de prezenta disfunctiilor in functionarea organizatilor . Disfunctiile ne introduc intr-un spatiu al incertitudinii si al contingentei . Spatiul organizational al birocratiei este unul ordonat riguros, fara a lasa loc intamplarii, autonomiei, creativitatii .

Progresul organizatiilor nu este determinat de schimbari structurale si tehnologice, ci de individ, de gradul sau de participare de investitia sa afectiva, de competentele sale, de capacitatea sa de a asimila valorile scimbarii si de a le impune in organizatie

=>Schimbarea trece prin oameni , prin relatile umane ale organizatiei, prin capacitatea lor de a invata schimbarea , de a se perfectiona

=>Dezvoltarea organizationala -a asimilat o noua componenta staff development ceea ce inseamna implicarea individului in viata organizatiei si mai semnificativ si efortul creator al individului de a sparge barierele rigide si obstacolele in calea schimbarilor

-Dezvoltarea organizationala-implica si o noua optica manageriala, ce inlocuieste viziunea piramidala , ce separa functiile de conducere de functiile de executie . Organizatia este considerata un sistem deschis ce are relatii dinamice multiple cu ambientul social

-implica schimbari organizationale realizate in maniera structurata si dirijata . Proiectele de dezvoltare presupun schimbari in doua planuri:-structural

-comportamentul membrilor
organizatiei

Observatie:

Nici o schimbare de tip structural nu are sanse de reusita daca nu este acceptata de indivizi si nu implica participarea acestora . Cele mai multe programe de schimbare si dezvoltare au o sectiune consacrata dezoltarii personalului (staff development) ce indica tipurile de schimbari , perfectionari necesare in acest domeniu . Inseamna ca membrii organizatiei sa asimileze noi valori si sa practice comportamente asociate acestora . Acestea presupun un efort de invatare sociala, deci orice program de schimbare este un program de invatare cu schimbari profunde in planul atitudinii, mentalitatilor, asimilarea noilor capacitati colective .

Succesul este de partea organizatilor care au capacitatea de a invata

Learning organization e un concept fundamental in dezvoltarea organizationala si sublineaza ca progresul si viabilitatea unei organizatii depinde de capacitatile lor de invatare, invatarea sociala devine invatare organizatinala, subordonata nevoilor, obiectivelor, intereselor acesteia, iar socializarea devine un proces de producere a omului organizational .

-Sistemul de referinta nu este individul care invata in organizatie ci organizatia in ansamblu=>learning organization= procesele de realizare dirijata si structurata a schimbarilor organizatiei, prin redefinirea, redimensionarea restructurarea valorilor si comportamentelor colective , grupale

learning organization-presupune schimbarea oamenilor in cadrul colectivitatii si ca o coletivitate, nu in mod individual

learning organization-e un proces continuu , cu o dinamica mai accentuata urmata de altele de o relativa stabilizare

learning organization-are doua sensuri:

Organizatia care invata, e cea care se schimba prin procesele de invatare organizationala . Sensul determina asocierea cu staff development, este vorba de promovarea unor schimbari privind conceptia despre organizatia respectiva, despre valorile si obiectivele ei, dar si modificarile in modalitatile de activitate de gestiune si management ce nu pot fi realizate decat intr-un proces de dezvoltare si perfectionare a relatilor umane . Este vorba de un staff development centrat pe schimbari organizationale, iar perfectionarea personalului serveste si este subordonata acestor obiective .

Organizatiile care promoveaza si produc invatamant (organizatile educationale, scoli, universitati)la baza fiind invatarea indica educatia, instruirea elevilor, studentilor si nu invatamant organizational . In acest caz , elevii si studentii nu pot fi considerati ca elemente ce trebuie formate si dezvoltate pentru binele si dezvolatrea organizatiei, asa cum se intampla in staff development

3 . 5Teoria X si teoria Y in formularea lui McGregor

Aceste teorii sunt bazate pe supozitii privind motivatia muncii si conducerea

a)                  Supozitiile teoriei X, sunt semnificative pentru principiile promovate de scolile manageriale stiintifice

Oamenii prin natura lor sunt indolenti , fara ambitii, egoisti, tind sa munceasca foarte putin;

Pentru ca oamenii au aversiune pentru munca, ei trebuie sa fie controlati, dirijati, amenintati, penalizati ca sa munceasca pentru a realiza obiectivele organizationale

Persoana medie trebuie dirijata, fiind dominata de nevoia de securitate mai mult decit orice altceva

=>Principiul fundamental al conducerii se refera la indrumare si control prin exercitarea autoritatii . Aceasta strategie motivationala are ratiunea in nerecunoasterea altor necesitati umane dincolo de cele fiziologice si de securitate .

b)                 Supozitiile teoriei Y-cu privire la natura umana sunt urmatoarele

Oamenii isi pot investi energia fizica, psihica in munca asa cum o cheltuie pe distractii sau odihna

Oamenii nu reactioneaza numai la amenintari si constrangeri personale ci dispune si de capacitatea de autocontrol, astfel incat angajamentul fata de sarcinile de munca se poate realiza si prin motivatii intrinseci;

In conditii favorabile, oamenii nu numai ca accepta, dar vor dori sa-si asume si responsabilitati

Aceste supozitii ale teoriei y au costituit qwintesenta abordarii relatilor umane prin opozitie cu a managementului stiintific

Principalul fundament al conducerii in teoria y este integrarea sau crearea conditilor organizationale si a mecanismelor prin care oamenii isi pot realiza cel mai bine propriile necesitati si scopuri, orientadu-le in acelasi timp eforturile spre realizarea obiectivelor organizatiei .

Deci, cea mai buna modalitate de relizare a obiectivelor organizatiei este de a le armonniza necesitatile cu scopurile membrilor organizatiei .

William Ouchi (1981) despre tipul Z de organizare

W Ouchi interesat despre diferentele culturale si modul cum ele influenteaza adaptarea stilurior manageriale, a elaborat o noua teorie denumita Teoria Z

-W Ouchi a incercat sa identifice valorile dominante ce prevaleaza in cultura americana, pe de-o parte, si in cea japoneza, pe de alta parte . De exemplu, muncitorii americani isi percep slijbele din perspectiva individualista pentru ca in S . U . A individualismul este o valoare foarte pretuita social . Astfel angajatii exploateaza orice oportunitate pentru a mentine propriul interes , de aceea angajatii americani tind sa adopte supozitiile teoriei X . In companiile americane, cerintele postului sunt clar definite , evaluarea si recompensarea se face exclusiv dupa nivelul individual al performantei .

Caracteristicile corporatiilor care adopta tipul Z de organizare:

Acorda contracte de angajare pe termen lung(dar nu nelimitat) pentru a elimina temeririle de intrare in somaj

Combina accentul pus de japonezi pe grupul de munca cu recunoasterea contributiei individuale (prin stabilirea acelor obiective de munca a caror realizare sa faciliteze recunoastera performantelor individuale in cadrul grupului)

Stabilesc sisteme de recunoastere si recompense raportabile nu doar la performanta individuala de munca , ci si la abilitatile interpersonale prin care pot fi ameliorate procesele de comunicare si de luare a deciziei de grup .

Obs . Implementarea teoriei Z necesita o structura organizationala foarte flexibila si receptiva fata de schimbarile din mediu si din cadrul organizatiei

- Curs 2-3-4

Cursul nr:5

Conducerea

5 . 1 Ipostazele conducerii

Conducera=forma de activitate umana, poate una dintre cele mai specifice omului -de-a lungul timpului a fost interpretata in trei ipostaze:practica, arta si stiinta

(a)   Conducera ca practica

Este legata de formele incipiente ale organizarii muncii

Libertatea conducatorului este foarte limitata

Conducerea era redusa la o simpla actiune practica, distingadu-se prin dimensiunea empirica

Conducatorul nu era nici cretor, nici inovator, avea sarcina de a raspunde la problemele ce se iveau . Chiar daca activitatea conducatorilor se ghida dupa o serie de reguli, ele nu erau subiect de teoretizare

Concluzie:

Conducerea era interpretata ca actiune practica aparuta din nevoia satisfacerii unor cerinte imperioase;ce implica mai ales conformarea la regula, actiunea stereotipa, chiar automatizata in vedera realizarii unor scopuri

(b)   Conducera ca arta:

In timp trebuiau cautate cautate, descoperite, inventate o serie de procedee si reguli de actiune => s-a transformat conducera dintr-o simpla practica in arta(ansamblu de procedee pentru realizarea unui scop)

=>Conducerea vizeaza emergenta regulilor ce definesc cele mai
bune modalitati de atingere a obiectivelor fixate, dintre care foarte
importante erau eficienta si alocarea resurselor si
produselor, dezoltarea schimbarilor, ameliorarea desfasurarii lor .

=>Competentele si abilitatile vor avea roluri foarte importante

(c)    Conducera ca stiinta

Este expresia directa a nevoii de coordonare a activitatilor de munca ce incep sa fie dirijate la un moment dat (uneori chiar excesiv) si a ansamblurilor din ce in ce mai mari de oameni

Ipostaza conducerii ca stiinta presupune reflectia teoretica, apeland la metode specifice de cercetare , efortul pentru descoperirea si formularea legitatiilor de manifestare a fenomenelor specifice acestui domeniu .

5 . 2 Acceptiunile psihologice ale conducerii

Notiunea de conducere este polisemica pentru ca:

Are o complexitate intrinseca

A fost obiect de cercetare pentru mai multe stiinte

sfera si continutul notiunii de conducere sunt foarte divesificate

Cauzele diversificarii acceptiunii notiunii de conducere

Diversitatea formatiei stiintifice a autorilor;

Lipsa de informare si formare suficienta a conducatorilor care scriu despre conducere;

Relativa noutate a subiectului din care decurge imposibilitatea punerii de acord a punctelor de vedere, imposibilitatea trierii lor;

-Primele studii psihologice asupra conducerii si ale conducatorilor au fost efectuate in 1904 de L . M Terman . In intervalul 1204-1927 apar studii disparate consacrate uneia sau alteia dintre problemele presupuse de conducere . Din 1927 se semnaleaza o revigorare a studiilor . Odata cu inmultirea numarului de lucrari asistam si la inmultirea conceptiilor, a politicii adoptate si promovate . Studiile introduc curand termenii de leader , leadership, headship , primul desemnand persoana conducatorului , iar ultimii insasi activitatea de conducere . Ulterior o raspandire larga au dobandit termenii de manageri si management . Pana in prejma razboiului, cele mai multe orientari erau centrate pe caracteristicile personale ale conducatorilor, dupa care conducerea a fost tratata in termeni de functii, actiuni specifice, pentru ca ulterior sa se abordeze dinamica grupurilor .

-Psihologia sociala incadreaza conducera in sfera mai larga a fenomenului de influentare sociala . Notiunea de influenta desemneaza realitatea modificarilor produse intr-un comportament de alt comportament .

-Exemplul de definitii care surprind aspectele esentiale ale conducerii

"Conducera este o interactiune intre persoane in care cineva prezinta o informare de un anume fel si intr-o astfel de maniera incat celalalt se convinge ca rezultatele sale vor fi imbunatatite daca se comporta in maniera sugerata sau dorita"

"Conducera este procesul de influentare a activitatii unui grup organizat in vederea atingerii scopului"

" Conducerea oamenilor e un proces dinamic de grup , prin care o persoana reuseste sa-I determine prin influenta, pe ceilalti membri ai grupului sa se angajeze de bunavoie in realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului , de-a lungul anilor perioade de timp si intr-un context organizational particular "

Obs:toate definitiile conserva si accentueaza trei elemente esentiale ale coducerii(grupul, influenta, scopul)

Din perspectiva psihologiei sociale, conducera apare ca un raport psihosocial, pentru ca nu putem vorbi despre conducere in afara relatiilor concrete dintre oameni , fie ele directe , nemijlocite de tipul "fata in fata" , fie indirecte, realizate prin intermediari

-Interactiunea dintre oameni genereaza:

→relatii intersubiective (de comunicare, de intercunoastere, socio-afective, de dependenta, de subordonare) care organizadu-se si ierarhizadu-se dau nastere la structuri informale neoficiale, psihologice ce isi incep functionalitatea alaturi de cele formale .

→ fenomene de grup (cooperare, competitie, conflict, salarizarea membrilor, subgruparea lor, consensul, coeziunea membrilor grupului) cu efecte in plan psiho-comportamental .

→ aparitia unor structuri mentale colective (atitudini si opinii, credinte, mentalitati, prejudecati)ce influenteaza pozitiv sau negativ nu doar viata de grup , dar si productivitatea muncii grupului sau organizatiei .

A conduce inseamna a muncii cu oamenii , a te raporta permanent la viata, interesele, nazuintele, doleantele, aspiratiile lor individuale sau de grup =>Materia prima a conducerii sunt oamenii, deoarece numai prin intermediul si cu ajutorul lor se manevreaza mijloacele tehnice

Acceptiunea psihoorganizationala a conducerii

Douglas McGregor considera conducera ca fiind o forma dinamica de comportament ce implica intrarea in actiune a patru variabile:

Trasaturile liderului;

Atitudinile, nevoile, alte caracteristici personale ale subordonatilor;

Natura organizatiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizatia le realizeaza;

Mediul social, economic, politic

=>Conducera este nu un simplu comportament individual al liderului, ci un complex de realtii intre variabile diferite ca natura si structura (obiective si subiective, psihoindividuale, psihosociale si organizationale)

M . Vlasceanu "conducera e un proces dinamic de organizare si coordonare de catre un grup, intr-o anumita perioada de timp si intr-un anumit context organizational specific, a altor grupuri de membri ai organizatiei, in scopul realizarii unor sarcini sau scopuri specifice "

> trei elemente esentiale:

Surprind caracterul dinamic, procesual al conducerii

Extinderea conducerii de la o perspectiva la un intreg grup de persoane;

Precizarea activitatilor care intra in sfera conducerii (organizarea si coordonarea, la care se adauga decizia si controlul)

M . Zlate , acceptiunea psiho-organizationala a notiunii de conducere se individualizeza prin doua caracetristici esentiale:

Ar trebui sa fie conceputa ca un continuum cu doi poli,

-la un pol este:

Schimbare, progres, inovare

Anticipare a ceea ce urmeaza sa se intample

Orientare spre cauze

Dominata de activism si initiativa

Axata pe responsabilizarea membrilor

Proactiva

-la celalalt pol este:

Imobila, stationara, reproductiva

Adaptare pasiva la ce s-a intamplat deja

Orientare spre simptome , efecte

Dominata de inertie si infelxibilitate

Axata pe constrangerea comportamentului membrilor

Reactiva

Are in vedere doar conducera eficienta, aceasta conducere bine adaptata noilor cerinte ale epocii contemporane(reorganizari permanente, criza sistemului de valori traditionale, globalizarea )

-In psihologia organozationala se vorbeste nu despre lider in general ci despre liderul eficient "liderul eficeint trebuie sa fie in stare sa se descurce, sa atinga scopurile individuale, de grup si organizationale . Eficacitatea liderului este in mod tipic masurata prin atingera unuia sau a unei combinatii din aceste scopuri . Indivizii il pot percepe pe lider ca fiind eficient sau ineficient in functie de satisfactiile pe care ei le pot obtine in urma munncii prestate"

-La rolurile traditionale de lider ( a organiza, a decide, a controla) se mai adauga din perspectiva organizationala noi roluri: a negocia, a motiva, a integra .

5 . 3 Dificultati in calea conducerii In conducera organizatiilor sociale, apar o serie de piedici, obstacole, ce ingreuneaza activitatea

Pentru a le elimina sociologul, psihologul, specialistii, conducatorii organizatiilor trebuie sa cunoasca natura, ponderea, rolul acestora .

Dificultatile pot fi de natura:

Obiectiva, independente de vointa si dorinta conducatorului

Psihologice, subiective, ce tin de particularitatile personale, psihologice ale conducatorilor

Dificultatile psihoindividuale

Dualitatea comportamentului uman se exprima prin amestec de:

Rational/irational(constient/inconstient) logic-afectiv, tendinta omului de a evita situatii anxioase, de amenintare, depresie si cele in care se simnte slab, incompetent, ridicol, de cautare a sistemului de acceptare, promovare, siguranta

-La aceste fenomene omul raspunde prin mecanismele de aparare ale Eu-lui

Negarea, trecerea cu vedera a unor probleme dificile;nefiind luate in seama vor fi lichidate;

Xenofobia, invinovatirea permanenta si nejustificata a altora(conducatorii viseaza lucruri imposibile)

conducatorii pot de indata ce se conving de dificultatea
atingeri unor teluri sa se simnta usurati, si nu mai incearca sa
le depasesca

Pot sa invoce "lipsa de timp ", de fapt isi mentin confortul chiar daca sunt ocupati in permanenta, pentru ca timpul de liniste neplanificat, lipsa preocuparilor iar produce o mare anxietate, precum si constientizarea unor limite

>Cea mai mare rationalizare a conducerii ar consta in asigurarea timpului de ragaz, de meditatie

-Conducatorii se mai simnt confortabili si prin evadarile catre sistem si structural, adica spre structurile si regulile formale ale organizatiei, spre ceea ce este bine fixat si structurat, stiind ca orice propunere de schimbare , de trecere spre altceva decat ceea ce a fost produce neliniste .

-Toate comportamentele mentionate sunt determinate de mecanismul de aparare care raspund nevoilor personale

Caracteristicile generale sunt:

Universale(actioneza la toti oamenii)

Sunt necesare(indeplinesc rolul de echilibrare psihologica a individului)

Sunt individuale (caracteizeaza fiecare individ in parte, depind de particularitatile ontogenezei sale;

Sunt stabile(se fixeaza odata pentru totdeauna)

Dificultati psihosociale

-Sefii ierarhici dispun de multiple roluri, diferentiate intre ele, ce deriva din autoritatea si pozitia lor sociala asociata cu functia de conducator;

-Exemple de roluri ale conducatorilor:

Rol de simbol-comportamentul este centrat in jurul legaturilor interpersonale in care prezideaza intruniri sarbatoresti, semneaza documente legale, primeste vizitatori;

Rol de indrumator-indica relatiile conducatorilor cu subordonatii

Rol de legatura-intre superiori . inferiori, egali

Alte roluri informeza despre comportamentele de tip comunicational -informational al conducatorului (rol de sistem nervos) -spre el se indreapta si se comaseaza toata informatia astfel incat el stie mai mult decat oricare din subordonatii sai;

Rol de propagator, de transmitator al informatiei catre subordonati;

Rol de purtator de cuvant-transmite informatii in afara grupului sau organizatiei;

Exista si roluri legate de procesul luarii decizilor:

Rol de initiator-initiaza actiuni

Rol de mediator al conflictelor

Rol de contabil (tine evidenta celor petrecute in grup)

Rol de negociator in relatiile cu alte grupuri sau alte organizatii

Roluri interpersonale

Rol de simbol

Rol de indrumator

Rol de legatura

Rolurile managerului Roluri comunicational-informational

Rol de sistem nervos

Rol de propagator

Rol de purtator de cuvant

Roluri decizionale

Rol de initiator

Rol de mediator al conflictelor

Rol de contabil

Rol de negociator

Erori perceptive in realizarea unui bune conduceri

Inertia perceptiei-apreciera unui comportament actual al unui om prin prisma comportamentului sau anterior, care nu mai corespunde noilor particularitati ale situatiei

Asimilarea efecutului la cauza-intelegerea si aprecierea unor actiuni efecutate prin raportare directa la autorul lor

Iradierea prestigiului si autoritatii-iradierea prestigiului asupra altor domenii de activitate decat cel care a stat initial la baza formarii prestigiului

-iradierea asupra altor persoane cu care posesorul prestigiului nu are legaturi specifice domeniului sau de autoritate(daca o persoana este vazuta in majoritatea timpului in prezenta unei persoane cu statut inalt se considera ca si respectiva are acelasi statut inalt

Simplificarea exagerata a unor comportamente sau trasaturi de personalitate ale persoanelor pe care le percepem (de regula a trasaturilor psihologice ale subordonatilor)

Atribuirea de trasaturi si comportamente unor persoane pe care acestea in mod real nu le au , aceasta este fie intrucat ele sunt prezentate la conducator, la cel care le atribuie , fie conducatorul ar dori sa le gasesca, sa le stie prezente la colaboratorii sai

Stereotipia, reducerea unor comportamente la diferite categorii comportamentale stabilite arbitrar;

Prudenta sau indulgenta excesiva, in perecperea altora

Dificultati psihoorganizationale

-Unii autori au o viziune complexa asupra barierelor care apar in calea conducerii, unele pot fi individual psihologice (dar generate psihosocial) altele pot fi psihosociale (doar daca suportul lor concret este individul)

Nathaniel Stewart se refera la slabiciuni ale conducatorilor care le afecteaza capaciatea de a vedea clar sau in profunzime si care duc la un exces de egoism, la rigiditate si inflexibilitate , la fuga de raspundere "slabiciunile se releva in conceptia si perspectiva omului si inevitabil, in atitudinile, comportarea si actiunile lui in calitate de conducator . Slabiciunile sunt in multe privinte destul de grave pentru a contribui la ceea ce duce in mare masura la lipsa de maturitate in conducere"

Slabiciunile sunt impartite in patru categorii:

Cele care provin din natura umana:

Incapacitatea conducatorului de a accepta critica,

Considerearea actiunilor celorlalti ca fiind amenintatoare

Retinerea de la relatii personale cu colegii

Lipsa dorintei de a avea incredere in colegi

Lipsa dorintei de a dezvolta capacitatile subalternilor

Cele care provin din raportarea conducatorilor la idei si valori :

Handicapul mental

Emotionalismul (reactia emotionala fata de o ideie,

Abandon sau blocarea ideilor noi, la exagerarea propriei functii si la discreditarea altora

Cele care reies din tratarea problemelor

Taraganarea (tendinta de a bloca, de aastepta ca problemele sa se rezolve de la sine)

Evitarea asumarii de riscuri, concretizata in fuga de autoritate

Cautarea acoperirii, a unei formule comode de abordare;

Pasarea raspunderii;

Lipsa inclinatiei de a diagnostica, analiza, aprecia;

Prejudecatiile legate de o problema data

Cele care apar din infruntarea realitatilor vietii de organizatie

Incapacitatea conducatorului de a face fata realitatilor vietii de organizatie, de a primi loviturile fara a-si crea un complex de persecutie;

Incapacitatea de a trai echilibrat atat victoriile cat si infrangerile de a actiona in conditii de tensiune si frustrare(se manifesta prin lipsa dorintei conducatorilor de a-si delega autoritatea)

Chiar daca la prima vedere , slabiciunile enumerate mai sus par psihoindividuale, ele nu sunt decat reflexia modului de raportare a conducatorilor la ceilalti oameni, la felul de a concepe relatiile cu ei, de a le realiza practic .

Ele reprezinta sedimentarea, cristalizarea, generalizarea selectiva, tocmai a planului interactional uman

Cauzele slabiciunilor

Incapaciatea de a judeca oamenii;

Supraestimarea diferentelor individuale dintre oameni;

Neputinta de a recunoaste fortele motivationale ale oamenilor;

Teama de necunoscut , sentimentul de nesiguranta , incapacitatea de a se ridica deasupra nivelului unei functii detinute anterior

Conditiile social-economice, social-culturale ale unei anumite ordanduiri

Cursul nr 6-7

Teorii ale conducerii

Teoriile conducerii sunt foarte numeroase si variate . Lucrarile vechi de psihologie organizationala nu arata intentia autorilor de a le sistematiza dupa criterii ferme .

-M Zlate propune gruparea teoriilor si modelelor conducerii astfel :

Teorii personologice -Teoria conducerii carismatice

-Teoria trasaturilor

Teorii comportamentiste -Teoria celor doua dimensiuni comportamentale

-Teoria continuumului comportamental

Teoriile situationale primare-Teoria supunerii fata de legea situatiei

Teoria contingentei - Teoria favorabilitatii situatiilor de conducere

-Teoria maturitatii subordonatilor

Teoriile cognitive -Teoria normativa a luarii deciziei

- Teoria cale-scop"

-Teoria atribuirii

Teoria interactiunii sociale-Teoria legaturilor diadice verticale

-Teoria conducerii tranzactionale

1 . Teorii personologice

Ideile teoriei -conducatorii (liderii) se nasc, si nu devin

-conducera se bazeaza pe o serie de insusiri si trasaturi de
personalitate innascute care ii diferenteza pe lideri de non lideri -se centreza pe persoana care desfasoara activitati de
conducere, nu pe activitatea in sine

-trebuie acordata importanta selectiei liderilor (descoperirii
persoanelor care au deja insusirile si trasaturile asociate cu
succesul sau eficienta activitatilor desfasurate)

a)Teoria conducerii carismatice teoria eroilor sau teoria marilor personalitati)

-A fost formulata in perioada de inceput a psihologiei

-Modelul carismatic al conducatorului se bazeaza pe ideia ca insusirile de conducator sunt fie un dar al zeilor, fie un dar al naturii

Chárisma =preluat din limba greaca, el semnifica harul sau datul exceptional cu care este inzestrata o persoana

Max Weber "prin carisma intelegem o calitate extraordinara a unui om, fie reala , fie presupusa, fie pretinsa"

Serge Moscovici, bun cunoscator al psihologiei sefului carismatic crede ca putera liderului carismatic se afla, pe de-o parte , in faptul ca harul carismatic, odata recunoscut, actioneza ca un placebo simbolic, iar pe de alta parte , in ambivalenta sentimentelor pe care le genereaza carisma .

b) Teoria trasaturilor

→ succesul coducerii se datoreaza unor trasaturi de personalitate proprii, specifice celui ce conduce conducatorul (liderul) apare ca fiind o persoana ce dispune de o trasatura sau un ansamblu de trasaturi personale care ii asigura autoritatea si succesul in activitatea desfasurata

2 . Teoriile comportamentiste

Aceasta apare ca o alternativa la teoriile personologice , se porneste de la premisa ca in activitatile de conducere nu conteza ce este si cum este liderul, ci ce anume face el

-Schema de lucru este urmatoarea:

Elaborarea instrumentelor are permit diagnosticarea diferitelor comportamente ale liderului;

Gruparea claisificarea comportamentelor dupa similaritatile dintre ele;

Corelarea categoriilor comportamentale obtinute cu diverse criterii de evaluare a eficientei activitatii de conducere (productivitate, absenteism, satisfactie, fluctuatie, moralul personalului, etc)

a)     Teoria celor doua dimensiuni comportamentale

-Elaborate de un grup de cercetatori din Ohio, dupa al II -lea razboi mondial

-aplicand o serie de scale prin care subordonatii isi descriau conducatorii, s-au descoperit doua dimensiuni comportamentale ale liderilor implicati in activitatea de conducere:

consideratie (C), initiativa structurarii (S)

Consideratia -se refera la comportamentul conducatorilor ce afecteaza relatiile interpersonale nu la cele superficiale, ci la cele profunde prin care se stimuleaza consultarea, motivatia, participarea la luarea deciziilor, comunicare bilaterala . Se refera la masura in care liderul stabileste relatii de incredere si respect reciproc cu membrii grupului si arata grija , caldura, sprijin, stima pentru subordonati .

Structura -cuprinde comportamentele ce influenteaza realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea activitatilor, stabilirea procedeelor actionale . Este corelata cu eforturile liderului de a realiza scopurile organizatiei

-Comportamentele incluse in cele doua dimensiuni sunt practicate in grade diferite de conducatori, din combinarea lor se obtine patru situatii tipice si de aici se poate retine situatia optimala de conducere

-De la aceasta teorie s-au desprins

Cercetari bazate diagnoza si evaluarea diferitelor stiluri de conducere

Preocupari pentru formarea si antrenarea liderilor (prin autoevaluare, cursuri, discutii in grup, studii de caz, jocuri de roluri)

b)Teoria continuumului comportamental

-are originea in cercetarile efectuate de Rensis Likert, incepand din 1947 . Autorul a fost interesat de studiul comportamentelor conducatorilor grupurilor inalt productive si a grupurilor slab productive . A descoperit ca in grupurile inalt productive , conducatorii erau centrati pe angajati , iar in grupurile slab productive acestia erau centrati pe productie , primi practicand stilul de conducere participativ, iar ceilalti stilul de conducere autoritar . Intre cele doua stiluri extreme se amplasau alte doua stiluri(consultativ, mai aproape de cele participativ si stilul autoritar-binevoitor, mai aproape de cel autoritar)

Conducere autoritara

Continuumul comportamental al liderului este exprimat in figura de mai jos:

	Conducera autoritar-permisiva		Conducere consultativa		Conducere participativa

Centre pe productie  Centrare pe angajati

Grupuri slab productive  Grupuri inalt productive

3 . Teoriile situationale primare

-sunt specifice anilor 1940 si au aparut ca o reactie la teoriile personologice ce se centrau exclusiv pe trasaturile de personalitate ale liderului

-succesul conducerii este asigurat nu atat de trasaturile de personalitate cat de particularitatile situatiei, conducatorul este expresia grupului pe care il conduce, a situatiei in care acesta se afla

a)Teoria supunerii fata de legea situatiei (Mary Parker Follet)

-autoarea a fost interesata de cum se executa ordinele

-activitatea de conducere implica doua situatii extreme:cea in care ordinele sunt stricte si cea in care ordinele lipsesc, in ambele efectele sunt negative . Prima situatie presupune implicarea foarte mare a sefului , manifestare a unor comportamente constrangatoare cu subordonatii, iar a doua se caracterizeaza prin slaba implicare a conducatorului la subordonati .

Solutia depersonalizarea ordinelor si supunerea fata de legea situatiei . O persoana nu ar trebui sa dea ordine altei persoane;ci ambele sa tina seama de conditiile impuse de solutie =>Acesta este punctul de vedere primar situational al conducerii .

Obs:ignorarea persoanei conduce la intrebarea :De ce mai e necesara conducerea

>ignorarea comportamentelor interpersonale si a efectelor acestora asupra membrilor grupurilor

4 . Teoriile contingentei

-formulate in 1960

-Au ca idei generale:

Conceperea si interpretarea conducerii in maniera noua, complexa (conducerea trebuie conceputa in functie de om si de loc)

Accentuarea relatiei dintre persoana si situatie, dintre trasaturile si comportamentele conducatorului si particularitatile situatiei, mai mult, asigurarea portivirii dintre comportamentele liderului si particularitatile situatiei .

Largirea numarului variabilelor implicate in desfasuarea conducerii eficiente alaturi de lider, plus atributele sale, si de situatie, plus caracteristicile ei, introducandu-se expres subordonatii, plus atributele lor .

Cecil A . Gibb-presupune interpretarea conducerii ca un raport dinamic dintre personalitate si variabilele situationale .

-Principiile esentiale ale conducerii sunt:

Conducera este totdeauna relativa la situatie (nu exista decat intr-o situatie-problema si natura sa este determinata de scopul grupului)

Accesul unui individ la rolul de sef depinde de scopul grupului si de capacitatea pe care o are acest individ de a ajunge sa-l atinga

Conducera are la baza sa interactiunea sociala

a)                  Teoria favorabilitatii situatiilor de conducere:

-formulata de F . E . Fiedler si publicata in 1967

-propune pentru prima oara termenul de contingenta

→eficienta conducerii este contingenta(dependent de-in functie de)

cu combinatia a doi factori:pe de-o parte personalitatea conducatorului, iar pe de alta parte variabilele situationale .

→exista doua categorii de lideri:unii centrati pe relatii, altii pe sarcina de munca . cei centrati pe relatii au bune relatii interpersonale cu membrii grupului, sunt mai amabili obtin satisfactii majore din relatiile cu altii, creeaza un climat prietenesc de munca . Cei centrati pe sarcina de munca au o preocupare majora pentru realizarea sarcinilor , se implica in solutionarea cu succes a acestora chiar cu pretul afectarii relatiilor interpersonale, castiga autostima prin indeplinirea sarcinii si obtin performanta muncii .

→variabilele situationale sunt impartite in favorabile si nefavorabile, in raport cu conducatorul . o situatie e favorabila sau nefavorabila in functie de trei factori:

Relatiile dintre sefi si subordonati(impartite in bune sau rele)

Structura sarcinii (inalt structurata sau nestructurata)

Puterea pozitiei conducatorului(ce poate fi mare sau mica)

→se pot surprinde trei tipuri de situatii in raport cu liderul:

Situatii favorabile (liderul este simpatizat, sarcina este structurata, pozitia ierahica a liderului este inalta, puterea sa e mare)

Situatii nefavorabile (liderul are relatii saracacioase cu membrii grupului, sarcina e nestructurata, pozitia sa ierarhica e slaba)

Situatii intermediare (cele trei dimensiuni sunt variat reprezentate intr-un grup-relatii bune, sarcina nestructurata, pozitie inalta)

b)                 Teoria materialitatii subordonatilor:

-formulata de P . Harsey si K . H Blanchard in 1969

-"maturitatea subordonatiilor" se refera nu la materialitatea individuala a fiecarui membru al grupului, ci mai mult la natura grupului subordonat, adica la masura in care grupul dispune de capacitatea instrumentala si de predispozitia psihologica de a duce la bun sfarsit o sarcina specifica

-maturitatea subordonatilor e variabila pe care liderii inceraca sa o influenteze de aceea comportamentele si stilurile de conducere trebuie sa fie adoptate de ei . Din punct de vedere al gradului de maturitate, subordonatii se impart in patru grupe:

Maturitate scazuta-se refera la subordonatii care sunt si incapabili si lipsiti de dorinta de a se implica in realizarea sarcinilor, le lipsesc angajarea si motivatia;

Maturitate medie-moderata-subordonatii nu dispun de capacitatile operationale necerase realizarii sarcinilor , in schimb sunt motivati;

Maturitate medie moderata-situatie inversa celei de dinainte, subordonatii dispun de capacitatatile operationale cerute de realizarea sarcinilor dar nu sunt motivati in finalizarea lor;

Maturitate inalta-subordonatii au capacitati operationale si motivatia utila relizarii sarcinilor;

5 . Teoriile cognitive

-Formulate prin 1970, considera "conducerea , mai ales eficienta ei, depeind de o serie de factori cum ar fi stilul decizional al liderului, capacitatea liderului de a stabili scopuri pentru subordonati, intelegerea si prevederea modului de reactie a subordonatilor la anumite evenimente pe baza cunoasterii cauzelor acestora"

-Eficienta conducerii va fi datorata modului specific in care liderul ia decizii, felului in care va conceptualiza obiectivele grupului si metodelor de atingere a lor;

a)     Teoria normativa a luarii deciziilor

-Formulata de Vroom si Yetton in 1973 si revazuta de Vroom si Jago in 1988

-Autorii realizeaza o tipologie a stilurilor decizionale, stabilind doua stiluri autocritice, doua consutative si unul orientat spre grup, dupa cum urmeza:

Stilul autocratic I (liderul analizeza, rezolva problemele, ia decizia de unul singur, folosind informatiile de care dispune in momentul respectiv)

Stilul autocratic II (liderul obtine informatii de la subordonati dar ia decizia de unul singur;informarea subordonatilor in legatura cu datele solicitate ramane la dispozitia lui, ceea ce insemna ca ii poate sau nu informa asupra utilitatii informatiilor)

Stilul consultativ I (liderul cominica problema subordonatiilor obtine idei si solutii de la ei in mod individual, nu ca grup, apoi ia decizia care poate reflecta sau nu influenta subordonatilor)

Stilul consultativ II ( liderul comunica problema subordonatilor ca grup, obtinand ideile si sugestiile lor colective, apoi ia decizia care poate sau nu sa reflecte influenta grupului)

Stilul grupal (liderul comunica problema grupului, evalueaza impreuna cu grupul diferitele alternative, incearca sa obtina concursul, nu-si impune propria solutie, dimpotriva este dispus sa accepte si sa implementeze solutia grupului .

Aceste stiluri decizionale sunt analizate in functie de sapte functii dintre care trei asigura calitatea deciziei, iar patru acceptarea deciziei .

Factorii situationali sau contingenti care afecteaza decizia sunt:

Caliatea necesara deciziilor;

Completitudinea informatiilor liderului care sa-I permita a lua singur deciziile;

Gradul de structurare a problemei;

Semnificatia acceptarii deciziilor de catre subordonati pentru o implantare eficienta a ei;

Probabilitatea acceptarii deciziilor de tip autoritar;

Congruenta scopurilor individuale cu cele organizationale;

Conflictul dintre subordonati generat de preferinta pentru o solutie;

-In diagnosticarea situatiilor , liderii fac apel la o serie de reguli care ii ajuta sa retina unele stiluri si sa le elimine pe altele .

Este vorba de urmatoarele reguli:

Regula informarii liderului (cand caliatea deciziei este importanta si liderul nu poseda informatii suficiente care sa-i permita sa evalueze singur situatia, atunci stilul A I este eliminat);

Regula congruentei scopurilor(cand calitatea deciziei este importanta, dar subordonatii nu sunt animati de scopuri organizationale, stilul G II este eliminat ca stil posibil);

Regula problemelor nestructurate(cand calitatea deciziei este importanta, dar liderul nu poate rezolva singur problema nestructurata , avand nevoie de solutiile subordonatiilor, atunci stil AI, AII si CI sunt eliminate)

Regula acceptantei (cand acceptanta deciziei este critica si liderul nu este sigur ca ea va fi obtinuta printr-o decizie autocratica, atunci stilurile AI, AII sunt eliminate);

Regula conflictului (cand acceptanta deciziei este critica si este improbabil ca ea sa fie obtinuta printr-o decizie autocratica , subordonatii fiind in dezacord cu caile de atingere a scopului organizational, trebuie sa li se permita subordonatilor, sa-si rezolve diferentele de opinie;in aceste conditii stilurile AI AII si CI care nu permit Interactiunea dintre subordonati vor fi eliminate );

Regula corectitudinii (cand caliatea deciziei nu este foarte importanta, dar acceptanta este critica, procesul decizional ar trebui sa permita negocierea asupra metodelor de solutionare a diferentelor pentru a stabili ce este drept si echitabil, ca urmare AI, AII, CI, CII sunt eliminate)

Regula prioritatii acceptantei (doar acceptanta este critica, subordonatii fiind motivati de scopuri organizationale, atunci participarea egala la luarea deciziei este foarte importanta, fara a afecta caliatatea;in aceste conditii singurul stil potrivit este G II ;

Concluzie:comportamentul liderului este in functie de evolutia sistemului ceea ce il determina pe acesta sa adopte un stil sau altul . S-ar putea presupune ca nu exista un stil predeterminat, ci o varietate de stiluri in functie de situatii si de caracterisiticile contextuale percepute de lider .

Liedership-ul nu este predeterminat, ci el devine o activitate exercitata in acodrul unui sistem de influenta in care intervin functii de natura diferita .

b)     Teoria cale-scop(House, 1971)

-teoria postuleaza urmatoarele idei:

Succesul conducerii rezulta din manifestarea expectatiilor subordonatiilor, sarcina liderilor costand in a creste gustul de performanta al acestora;

Liderul identifica scopul pentru subordonati si caile (drumurile care duc la realizarea lui)

Liderul ii ajuta pe subordonati sa perceapa corect situatia in care se afla, sa-si elaboreze expectatii rezonabile, apoi isi ajusteaza propriul comportament la aceste asteptari

Teoria este concomitent motivationala (fundamentul abordarii ei il constituie teoria expectatiei formulata de Vroom si pe care House o modifica)si cognitiva (se bazeaza pe perceptiile subordonatiilor si pe deciziile lor rationale referitoare la raportul dintre efort si recompensa)

-Premisa de la care porneste teoria :indivizii sunt satisfacuti in munca si vor muncii din greu daca ei cred ca efortul depus ii conduce la obtinerea rezultatelor dorite => doua consecinte pentru lider:

Va trebui sa recompenseze subordonatii si va face aceste recompense sa fie contingente cu scopurile specifice;

Va indica subordonatiilor tipul de comportament care sa-I conduca cel mai rapid la realizarea scopurilor

Deci subordonatii vor fi motivati de comportamentul si stilul liderului in masura in care acesta le influenteaza expectatiile si valentele .

-Teoria cale-scop are trei categorii de elemente:stilurile de conducere ale liderilor, caracterul subordonatiilor si factorii ambientali

-House si colaboratorii stabilesc patru stiluri de conducere:

Directiv(tinde sa lase subordonatul sa afle ce se astepta de la el);

Suportiv( ii trateaza pe subordonati ca egali);

Participativ(se consulta cu subordonatii , foloseste ideile si sugestiile lor marite de a lua decizii);

Orientat spre realizare (fixeaza scopurile, asteapta de la subordonati niveluri mai inalte de performanta si urmareste permanent imbunatatirea performantelor)

c)      Teoria atribuirii

Dezvoltata de psihologia sociala in anii 1940-1960, fiind formulata de R . Calder (1977), Green si Mitchell (1974)

-Ideile de principiu sunt:

Putem intelege si prevedea modul cum vor reactiona oamenii la anumite evenimente, cunoscand cauzele acelor evenimente;

Procesele cognitive prin care o persoana interpreteaza comportamentele alteia si le atribuie o cauza constituie punctul de maxim interes al comportamentelor interumane;

Indivizii trebuie conceputi/considerati ca fiind rationali si preocupati de stabilirea legaturilor cauzale dintre evenimente;

Liderul este vazut ca un procesor" de informatii;in sensul ca el cauta informatiile care ar putea explica de ce anume se intampla un eveniment;prornind de la aceste informatii, el construieste explicatii cauzale care ii ghideza comportamentul .

6 . Teoriile interactiunii sociale

-activitatea de conducere este dinamica, ea trebuie studiata de sus in jos si de jos in sus, pentru ca nu numai liderii prin comportamentul lor influenteza subordonatii , ci si acestia din urma isi pun amprenta asupra comportamentului liderului .

>Conducerea este o interactiune explicita intre lideri si subordonati

-Teoria interactiunii sociale ale conducerii incearca sa integreze si sa explicitezecat mai bine interactiunea dintre lideri si subordonati . Teoriile se intereseaza de influenta majora dintre lideri si subordonati(caracteristici , forme de manifestare) in vedera optimizarii actului de conducere

Cursul nr: 8

Management organizational si conducere

8 . 1 Management si conducere

-Drucker, 1954-managementul →insemna sa faci lucrurile cum trebuie

-conducera →a face ceea ce trebuie

-A fi prins in "paradigma managementului"insemna cu alte cuvinte a te concentra mai ales pe aspectele punctuale, rutiniere, tehnice, de organizare si administrare, in defavoarea conducerii previzionale, prin care se identifica si se formuleza orizonturile de orientare si de concentrare a eforturilor . Ca atare , nu orice manager este si conducator

Conducerea =(dupa Drucker) "inaltarea privirii spre orizonturi mai inalte, ridicarea performantei unui om spre un standard mai inalt construirea personalitatii unui omdincolo de limitele normale . Nu exista nimic mai important care sa puna temelia pentru o astfel de conducere decat un spirit al managementului care atesta, prin practicile de N cu N ale organizatiei, principii stricte de conduita si responsabilitate, standarde inalte de performanta si respect pentru individ si munca sa"

=>Conducerea nu poate fi exercitata fara suportul managemetului dupa cum managementul presupune insiruirea si aplicarea princiipilor si eticii conducerii

-Chiar daca notiunile de management si conducere nu sunt sinonime ele sunt departe de a fi incompatibile .

Conducerea reprezinta un element esential al managementului iar managementul este fundamentul si suportul actiunilor de conducere .

Calitatea de manager nu ofera automat si statutul de lider, iar calitatea de lider nu presupune automat si asumarea functiilor manageriale .

Conducere si antreprenoriat

-Un alt concept frecvent intalnit in relatiile cu cel de conducere si mai ales de conducere eficienta este cel de antreprenoriat . sau   spirit antreprenorial

-Tremenul de antreprenor a fost folosit initial in cadrul teoriei economice clasice pentru a desemna fondatorul unei intreprinderi de afaceri al carui rol esential este acela de a decide ce cantitati trebuie produse si la ce preturi in scopul obtinerii de profit .

-Semnificatia originala a conceptului a fost schimbata de Joseph Schumpzter (1934), autorul argumentand ca antreprenorul nu e neaparat persoana care investeste capital sau care inventeaza un produs nou, ci mai degraba persoana care are o idee sau o conceptie despre afacerea respectiva "antreprenorii sunt cei care nu au acumulat nici un fel de bunuri, nu au creat mijloace originale de productie, ci au folosit mijloacele existente de productie in mod diferit, mai potrivit mai avantajos . . Ei au realizat noi combinatii . Iar profitul lor, surplusul, care nu este legat de nici un risc, este un profit antreprenorial"

-Drucker"startegia decizionala antreprenoriala implica nu numai crearea de noi firme, dar si capaciatea de a le conduce

-esenta intreprinderii de afaceri este actul antreprenorial, un act al asumarii riscului economic si intreprinderea de afaceri este o institutie antreprenoriala . spiritul antreprenorial este astfel, esential pentru functionarea, activitatea si performantele administrativului in afaceri "

Conducerea de tip antreprenorial . Caracteristici

→viziunea moderna a antreprenorului este acea a unui lider puternic, imaginativ, creativ, capabil de a-si asuma riscurile unei actiuni curajoase . Strategia decizionala a modelului antreprenorial de conducere este centrata pe cautarea permanenta de noi oportunitati si mai putin pe rezolvarea problemei .

→organizatia antreprenoriala este o organizatie centralizata pentru ca puterea e concentrata in mainile directorului executiv . Aceasta caracteristica e cea mai importanta prin ea se diferentiaza cel mai bine conducera eficienta din organizatie de coducerea antreprenoriala .

-Trasaturi comune celor doua modele de conducere: viziune, creativitate, sesizare a oportunitatiilor, asumarea riscului, iar personalitatea antreprenoriala, spre deosebire de liderul eficient, este caracterizata prin "ostilitatea de a se supune autoritatii, o incapacitate de a conlucra cu ea si o necesitate logica de a se elibera de ea . "(Collins si Moore, 1970)

In organizatia antreprenoriala , strategia conducatorului consta in asumarea riscului in conditii de incertitudine . Tentatia si curajul antreprenorului de a se confrunta in permaneta cu riscul de a angaja uneori organizatia in jocuri dramatice, in conditii de incertitudine , a condus la succesul acesteia .

Succesul determinat de trasaturile de personalitate antreprenoriale (independenta, asumarea riscului in conditii de incertitudine, spirit competitiv, ostilitate fata de autoritate) nu poate fi obtinut decat atunci cand antreprenorii isi conduc propria firma de afaceri . Daca un astfel de antreprenor ajunge la conducera altui tip de organizatie, exercitadu-si conducera ca si cand ar fi in fruntea propriei firme, este evident ca mai devreme sau mai tarziu , se vor produce conflicte din ce in ce mai puternice .

-Kotter sintetizeza diferentele dintre liderul eficient antreprenorul tipic:

Concluzie: Un antreprenor poate fi:

a)                  Fondatorul unei organizatii

b)                 Manager- proprietar al unei firme de afaceri

c)                  Liderul inovator al unei organizatii aflate in proprietatea altor persoane .

8 . 2 Functiile si continutul activitatii mamangeriale

H . Fayol , la inceputul secolului XX a descris specificul managementul prin enumerarea urmatoarelor functii:

Prevedere si planificare

Organizare(crearea unei structuri materiale si umane a intreprinderii)

Conducerea (sprijinirea activitatii in randul personalului)

Coordonare(unificarea si armonizarea tuturor activitatilor si eforturilor);

Control(a observa daca totul se produce in conformitate cu regulile stabilite si ordinele statuate

-J Kotter (1988) identifica patru procese-cheie ce se regasesc in centrul unor descrieri

si definitii ale managemetul modern:

Planificarea;

Bugetarea;

Organizarea;

Controlul

Continutul activitatii manageriale

O alta definitie a managementului se centreaza pe analiza continutului activitatii manageriale; pe descrierea rolurilor, a seturilor organizate de comportamente ce pot fi identificate la nivelul pozitiilor de conducere .

Ocuparea unei functii de conducere peresupune investirea cu o autoritate formala, un status, care presupune stabilirea unor relatii interpersonale . Aceste relatii faciliteaza accesul managerului la informatii si, prin aceasta , capacitatea de a lua decizii, de a formula strategii specifice unitatii pe care o conduce

-Henry Mintzberg(1989) identifica trei categorii de roluri manageriale:

a)                  Rolurile interpersonale decurg din autoritatea formala asociata unei pozitii manageriale si implica respectiv cultivarea unor intregi relatii interpesonale . Exista trei responsabilitati asociate acestor roluri:

→ rol de reprezentare, fiind indeplinit in cadrul unor activitati publice, rituale si ceremoniale

→rol de lider, determinat de responsabilitatea unui manager pentru activitatea persoanleor din subordine

→rol de legatura, prin care managerul stabileste o retea de contacte cu persoane sau grupuri din cadrul sau din afara organizatiei

b)                 Rolurile informationale, managerii ajung sa aiba acces la o multime de informatii, provenite din interiorul sau exteriorul organizatiei

→rol de monitorizare, incercarea permanenta a managerului de a explora si descoperi informatii relevante despre mediu, persoane din subordine, de a cauta si afla informatii nesolicitate pe cale formala

→rol de diseminare a informatiei, prin care managerii transmit subordonatiilor o parte a informatiilor obtinute in cadrul contactelor personale .

→rol de purtator de cuvant, de transmitere a unor informatii nu doar persoanleor din interiroul organizatiei, dar si celor din afara ei

Acest rol e necesar pentru promovarea imaginii organizatiei

c)                  Rolurile decizionale, s-au identificat patru roluri ce descriu sarcinile si responsabilitatile managerului ca decident

→Rolul de antreprenor, preocuparea permanenta a managerului pentru perfectionare si adaptare la conditiile de schimbare ale mediului,

→Rolul de a solutiona tensiuni , presupune abilitati in a recepta si raspunde presiunilor si tulburarilor neanticipate (din cadrul organizatiei si din afara ei), aparute in afara propriului sistem de control

→Rolul distribuitorului de resurse , prin care managerul trebuie sa decida cine si ce anume primeste la nivelul unitatii organizationale

pe care o conduce(distribuie resurse)

→Rolul de negociator, exprima o indatorire tipica, rutiniera pentru activitatea oricarui manager

Cursul nr:9

Evolutia scolilor de management

9 . 1 Clasificarea scolilor de management

Printre oamenii de stiinta care s-au ocupat cu clasificarea scolilor de management mentionam:Ph . W Shay, E . Dale, B . Hodge, H . J . Jonhson, H . Koontz, C . O`Donnell, Leavitt, Al . Puiu, C . Pintilie, P Vagu, etc .

a)     Clasificarea lui Ph . W Shay

Imparte procesul dezvoltarii gandirii manageriale in patru etape:

Etapa intai:-metoda conducerii stiintifice, cu lucrarile lui F . W . Taylor, H . Fayol, W Rotherman, H . Gantt, etc .

-se caracterizeaza prin:

→management stiintific ce pune accent pe obtinerea unor rezultate maxime cu minim de efort, pe baza . . . si irosirii ineficentei muncii salaraiatilor direct productivi

→metodele folosite:stabilirea normelor de munca , planificarea muncii

-respectarea normelor stabilite (pana in 1970) si dupa 1920 cercetarea managementului, normativele manageriale, criteriu managerial , colaborarea dintre manageri si executanti

Etapa a doua:, 1930, cercetarea managementului a fost axata mai ales pe problemele de organizare, probleme ce determina strucura muncii de conducere . Criteriile organizatorice, izolarea . . din elem . judiciare de constrangere . Structura era constituita pe baza regulamentelor categorice, in locul asigurarii unor conditii stimulative ale muncii . Practica organizatorica se caracterizeaza prin diviziunea muncii, repartizarea raspunderilor . Se neglijeza aportul de idei si aprofundarea deciziilor .

Etapa a treia, 1940, cand managementul era considerat ca un proces orientat spre alegera si realizarea obicetivelor unei intreprinderi . se avea in vedere:

Asigurarea circulatiei marfii;

Finantarea si politica economica;

Etapa a patra, dupa 1960, a inceput elaborarea unui cadru conceptual, al unei teorii generale a managementului . Se contureaza astfel, perspective largi asupra aspectelor economice, social, tehnice ale mangementului .

Ph . W . Shay imparte scolile de management in sapte grupe:

Scoala procesului de management

Scoala empirica

Scoala comportamentului uman

Scoala sistemului social

Scoala teoriei deciziilor

Scoala matematica

Scoala dinamicilor

b)            Clasificarea lui E . Dale

E . Dale imparte perioadele formarii stintifice a managementului in trei etape:

Etapa a intai-conducera empirica, atunci cand conducera se baza pe intuitie

- cuprinde toate lucrarile pana la F . W Taylor

Etapa a doua-inceputul managementului stiintific, cand se consolideaza conceptele generale de management

-incepe cu F . Taylor

Etapa a treia-perioada contemporana

c)     Clasificarea lui B . Hodge si H . J . Jonhson

Autorii delimiteaza trei scoli de management

1 . Bazata pe doctrina clasica, centrata pe organizarea formala

teoria orzanizationala clasica se bazeaza pe definirea obiectivului

obiectivul difera ca ierarhizare-obiectivul salariatilor, obiectivul de profit, ale intreprinderii

se mai abordeza si diviziunea muncii si procesele ierarhice si functionale

2 . Reprezentantii teoriei neoclasice

doctrina clasica a fost adaptata la complexitatea interactiunii si la necesitatile individuale ale salariatilor

reprezentantii s-au bazat pe structura organizatorica si pe relatiile irearhice si functionale si conflictele interpersonale

3 . Scoala organizarii moderne, a aparut in primii ani ai deceniului VI

Caracteristici

nu au un ansamblu inchegat de cunoastere

are mai multe segmente, fiecare segment un
domeniu

sunt . . . utilizate stintific cantitative pentru analiza
procesului decizional

se utilizezazapsihologia, sociologia, antreprenoriatul

incep sa se abordeze aspecte strategice ale sistemului

d)            Clasificarea lui H . Koontz si C . O Donnell

-Autorii si-au propus sa identifice diferitele scoli ale teoriei manageriale sa defineasca particularitatile lor si cauzele esentiale ce au determinat diferentele existente .

-Admit existenta a sase scoli de management:

1 . Scoala procesului managerial, prin acest proces se obtin rezultate prin , si cu oameni ce lucreaza in grupuri organizate

2 . Scoala empirica, ce considera scoala manageriala ca un studiu al experientelor manageriale ce au inregistrat succese, al greselilor facute, precum si a incerca de a rezolva probleme manageriale;

3 . Scoala comportamentala (managementul urmareste obtinerea rezultatelor prin, si cu contributia oamenilor);

4 . Scoala sistemului social (managementul e un sistem social ce se desfasoara in intreprindere organizata, ce functioneaza la randul ei ca un organism social);

5 . Scoala teoriei deciziei, se concentreza asupra procesului decizional managerial, vazut ca o alegere intre mai multe alternative de realizare a unei actiuni si idei;

6 . Scoala matematica, trateaza managementul ca un sistem de modele si procedee matematice

Alte clasificari

-R . S . Boss-grupeaza scolile in trei

Scoala sistemului social

Scoala deciziei

Scoala principiilor

-Al . Puiu-identifica sase scoli de management:empirica, psihologica, a sistemelor sociale, teoriei deciziilor, sistemelor de comunicare si matematica

-C-tin Pintilie -delimiteaza trei scoli

Calsica

Sociologica

Sistemica

George Terry-opt scoli

Scoala managementului traditional

Scoala Stiintifica

Scoala behaveorista

Scoala sistemului social

Scoala sistemelor

Scoala decizionala

Scoala procesuala

Scoala cantitativa

9 . 2 Scolile traditionale

a)Scoala clasica

-a fost axata pe metode inductive , promovate de F . W . Taylor, ce a pus bazele stintei managementului

-abordarea latina apartine lui Henry Fayol, care intelegand metodele deductive, extinde managementul taylorist de la cercetarea proceselor de munca la ansamblul intreprinderii, de la elementele productivitatii individuale la procesele de productie si la organizatii

sociale ca factori ai progresului economic .

-Alti reprezentanti L . Gulick, J . Moonz, L . Allen, E . Bruch, L . Urwick, M . Follet, H . Koontz, C O`Donnell, K . Bűcher , Sheldon, Emerson, Ford, Zrguote

-Limite :

Importanta redusa acordata factorului uman in probleme de management

Orientarea spre maximizarea productivitatii muncii individuale

Abordarea intreprinderii ca sistem inchis, cu accent pe structura formala

c)                  Scoala psihologica  -denumita si behaveiorista, a relatiilor umane, a comportamentului

-reprezentantii apartin cercurilor universitare :Elton, Mayo, D . M McGregor, M . Y Leavitt, C . Argyris, H . Simon, R . Lickert, M . Crozier, Moreno, M . Weber, K . Lewin, G . H . Mead, etc .

-nu se neaga importanta structurii organizatorice, dar se centreaza pe importanta factorului uman, in viata uzinala trebuie avute in vedere raporturile sociale si nu raporturile juridice .

-pe primul plan se situeaza resursele umane ale intrepriderii E . Mayo a emis teza ca procesul de productie si cerintele tehnice pure au o importanta realtiv mica in comparatie cu pozitia sociala si psihologica a muncitorului in procesul muncii .

-McGregor a emis teoria X si teoria Y mentionate la inceputul cursului .

-F . J Rothlisberger ia ca punct de plecare omul social motivat de nevoile egocentrice si nevoile sociocentrice, pune in centrul analizei sale relatile interumane(de colaborare, de conflict, de dominatie, de supunere, de repulsie)

-Rensis Likert preia aceste preocupari:

→managerul care manifesta incredere in subalterni si se bazeaza pe acestia obtine rezultate bune;

→trebuie creat un asemenea climat incat subalternii sa se simta liberi sa discute cu managerii orice chestiune

→in solutionarea problemelor este necesara consultarea subalternilor si luarea in considerarea a propunerilor facute de acestia

-J . L Morena este fondatorul unei noi discipline sociometria

c)Scoala cantitativa

-a fost depasita perioada initiala

-reprezentanti A . Kaufman, J . Starr, Pcrounzy, C . Afanariev, Kornay, etc .

d) . Scoala sistemica

-sintetizeaza celelalte scoli P . Drucker, R . Johnson, C . Popov, H . Simon, R . M . Cyert, J . Forrester, J . Ansoff

→se utilizeaza o gama larga de concepte

→procesul managerial este tratat in unitatea sa;

→intreprinderea este tratata ca un sistem

=>intreprindera este abordata multidisciplinar integrator, fiind simultan analitica si sintetica, situand pe prim plan finalitatea economica a intrepriderii intr-o viziune complexa si previzionara, aduce o contributie esentiala in , modalitatea de tratare a problematicii managementului

Cursul nr:10

Leadership si management

10 . 1 Precizari conceptuale

-Literatura de specialitate evidentiaza prezenta a trei situatii tipice cu privire la modul de folosire a notiunilor de leadership si management in manualele de psihologie organizatorica intilnim capitole dedicate leadershipului si nu managementului , in schimb lucrarile de economie, organizare, trateaza mai degraba managementul decat leadershipul .

Situatiile la care m-am referit anterior sunt:

1 . Identificarea celor doua notiuni

-unii autori le utilizeza aleatoriu, recurgand la una sau alta dupa imprejurari, context fara intentia de a le diferentia

-in limba ramana cele doua notiuni au fost traduse prin conducere

2 . Diferentierea categorica, prin opunerea una alteia

A . Zaleznik(1977) e primul autor care a realizat o linie de demaratie intre lider si manager

C . M Watson(1983) , aplicand procedura celor 7 S ( strategie, structura , sistem , stil , scopuri , staff , skills-abilitati, scopuri impartasite):

-ajunge la concluzia ca, liderii se orienteza spre ultimii 4 S:stil, staff, skills, scopuriimpartasite,

iar managerii spre primii 3 S:strategie, structura, sistem

-J, Harris(1995)-leadership-ul este preocupat de stabilirea viziunii, a directiilor de actiune, a principalelor abordari umane;

-managementul are ca obiect de activitate operationalizarea in mod eficient a acestora

Observatie:Diferenta majora dintre leadership si management este ca primul e frecvent asociat cu planul cognitiv, imaginativ, anticipativ iar al doilea cu planul actional

Scruteaza viitorul Managerul

Stabileste planuri de actiune le transpune in practica

Liderul

Spirit penetrant, cu aptitudini de dispune de aptitudini operationale

de gandire analitica, strategica de capacitatea de"a sti sa faca"

Cu abilitati psiho-sociale

Leadership-ul este ≡ cu conducere psihologica "  Managementul ≡"conducere

administrativa"

3 . Este situatia intermediara, stabilim o relatie de la patre la intreg, cei mai multi autori considera ca leadership-ul este o parte a managementului chiar partea lui esentiala, fundamentala . Deci managementul este unul din instrumentele prin care se realizeaza leadership-ul in lumea actuala, leadershp-ul devine mai important decat metodele si tehnicile de management .

4 . M . Zlate, nici una din pozitiile mentionate nu este satisfacatoare

a)               Prima duce la stergerea diferentelor dintre ele

b)              A doua, opunerea notiunilor respective, creeaza diferente artificiale, "forteaza" realitatea sa se incadreze in anumite scheme logice prestabilite . Opunerea conceptelor are mai mult un intreres academic, teoretic, dar din punctul de vedere pragmatic opunerea notiunilor nu rezista .

c)               Presupune tot suprapunerea continutului celor doua notiuni, suprapunere partiala, ceea ce duce la pierderea specificul unora dintre ele (a leadership-ului atunci cand acesta e considerat ca parte a managementului si a managementului cand acesta e parte a leadership-ului)

Pozitia profesorului M . Zlate

Leadership-ul si managementul , liderii si managerii au frecvent elemente proprii, specifice, care le asigura individualitatea si relativa autonomie, dar au si o serie de elementele comune, fapt care faciliteaza interactiunea si potentarea lor reciporca .

10 . 2 Forme de leadership

Literatura psihoorganizationala a mentionat numeroase forme de leadership:

Leadership-ul previzional-centrat pe surprinderea si anticiparea coordonatelor viitoare ale organizatiei

Leadership-ul startegic-axat pe stabilirea strategiei ce trebuie urmata de organizatie in evolutia sa;

Leadership-ul dinamic-vizeaza conceperea sau dirijarea proceselor derulate in timp, care asigura succesul sau esecul organizational

Leadership-ul prin obiective-are in vedere coordonarea obiectivelor tuturor subsistemelor organizationale in vederea obtinerii rezultatelor scontate

Leadership-ul prin exceptie-concentrat pe anumite probleme sau perioade care se abat de la regula, constituind astfel exceptii

Leadership-ul prin inovare-centrat pe introducerea unor schimbari , transformari inovatoare in cadrul organizatiei, pentru a-i accelera ritmul de dezvoltare sau a atenua excese nefavorabile realizarii obiectivelor .