MANAGEMENTUL ACTIVITATII DE ASIMILAREA IN FABRICATIE A NOILOR PRODUSE

1. Procesul asimilarii de produse noi.

Asimilarea in fabricatie a noilor produse se poate face pe trei cai:

prin conceptie proprie

pe baza licentelor de fabricatie

pe baza modelelor de referinta

Prima cale este cea mai radicala de innoire a productiei si presupune o intensa activitate de cercetare in departamentele specifice. Rezultatele acestei cercetari trebuie sa se concretizeze in produse originale superioare celor aflate in fabricatie si pe piata. Aceasta cale de asimilare insa comporta doua riscuri.

Primul risc consta in faptul ca nu intotdeauna rezultatele cercetarii se finalizeaza conform scopului dorit.

Al doilea risc este determinat de faptul ca in aceiasi perioada de timp un producator poate sa ajunga mai repede la acelasi rezultat.

In cazul reusitei insa producatorul noului produs va beneficia de o perioada de exclusivitate, de o maxima competitivitate, de drepturile de brevet interzicandu-se astfel copierea produsului precum si un avans in cercetare fata de ceilalti concurenti. De regula aceasta cale de asimilare in fabricatie a noilor produse este specifica intreprinderilor mari care au departamente specifice si care au o forta financiara corespunzatoare.

Asimilarea in fabricatie pe baza licentelor de fabricatie presupune cumpararea licentei pentru un anumit produs, adica dreptul de a fabrica precum si documentatia de fabricatie. Presupune mai putine riscuri si un grad mai mare de certitudine a reusitei intrucat exista o experienta prealabila a furnizorului de licenta. Pe baza licentelor de fabricatie pot fi introduse in productie produsele ce pot fi apreciate ca cele mai bune pe plan mondial .

Ele pot fi copiate intocmai sau pot fi imbunatatite mai departe in perioada de asimilare. Utilizarea acestor cai presupune un mare efort financiar din partea intreprinderii care cumpara licenta.

Asimilarea pe baza modelelor de referinta presupune cumpararea unui produs aflat pe piata si studierea acestuia in vederea conceperii unui produs asemanator dar nu identic intrucat produsul este aparat prin brevet. Aceasta metoda este cea mai des practicata dar prezinta riscul ca datorita lipsei documentatiei de fabricatie perioada de asimilare in productie se lungeste existand riscul aparitiei pe piata a produsului care este deja uzat.

Introducerea produselor noi implica o mare doza de risc pentru intreprindere si este un proces mult mai dificil si costisitor decat administrarea produselor existente. Un produs nou este un produs care prin caracteristicile sale se deosebeste de produsele aflate pe piata.

Procesul de introducere a unui produs nou, indiferent presupune parcurgerea mai multor etape:

1. formularea ideii de produs - poate avea surse interne (top management, departament de cercetare-dezvoltare, departament de vanzari) sau externe (concurenta, distribuitori, furnizori, clienti, universitati si centre de cercetare).

2. analiza preliminara - etapa in care se urmareste: oportunitatea de dezvoltare a produsului pe o piata noua sau de penetrare pe o piata existenta si compatibilitatea ideii de produs nou cu obiectivele intreprinderii si resursele de care dispune;

crearea si testarea conceptului de produs. Un concept de produs este format dintr-o descriere mai precisa a produsului, a pozitionarii urmarite, a caracterizarii avantajelor fata de alte produse similare, a identificarii segmentelor-tinta si a situatiei de utilizare. Prin verificarea conceptului de produs se urmareste:

- ideea, respectiv utilitatea este usor de inteles pentru consumatori;

- prezentarea produsului, avantajele oferite sunt credibile;

-performantele produsului comparativ cu produsele similare pe care consumatorii deja le utilizeaza;

-cat de des ar fi utilizat produsul;

-cine il utilizeaza cel mai des;

-cat sunt dispusi consumatorii sa plateasca pentru un asemenea produs;

-cati sunt convinsi ca ar cumpara produsul.

Testarea conceptului de produs trebuie realizata nu doar cu consumatori finali ci si cu diverse categorii de intermediari care pot oferi o imagine realista a sanselor de reusita ale noului produs. Multe produse, dupa aceasta testare interna, se intorc in laboratoare unde sunt modificate, se amana lansarea lor, sau chiar sunt abandonate.

4. estimarea costurilor si profiturilor (analiza financiara) - urmareste determinarea profiturilor potentiale ale noului produs si estimeaza pentru o perioada de 3-5 ani urmatorii indicatori: venituri din vanzari; costuri de productie; cheltuieli de marketing; profituri estimate; durata de recuperare a investitiei s.a.;

5. crearea produsului - presupune transpunerea ideii intr-o forma concreta, fizica si are loc doar daca ideea de produs a trecut cu bine de analiza economica anterioara. Deciziile referitoare la dezvoltarea produsului urmaresc tipul si calitatea materialelor folosite, tehnologiile de productie, capacitatea de productie, variantele constructive si alternativele de culoare, dotarile optionale. Verificarea produsului presupune testarea acestuia din punct de vedere functional si al satisfacerii consumatorilor. Produsul va fi analizat atat ca intreg cat si pe trasaturi distinctive, urmarindu-se diferite aspecte - calitatea, pretul, marca etc.

6. testarea de piata. Un test de piata este o verificare a vanzarii produselor intr-o zona de testare, cu angajarea intregului instrumentar al marketingului. Dupa ce au fost parcurse celelalte etape obtinand avizul favorabil al marketerilor, produsul primeste un nume, un ambalaj, si cu o strategie preliminara va fi testat la locul utilizarii sale reale, la consumatori. Produsele noi au nevoie de efectuarea unui test de piata mai amanuntit decat produsele modificate, de un proces decizional mult mai complex, mai ales daca este vorba de o intreprindere necunoscuta pe piata respectiva.

7. comercializarea - se realizeaza dupa ce produsul a primit avizul de lansare pe piata, luand in considerare urmatorii factori: gradul de acceptare a noului produs de catre consumatori si distribuitori, preturi practicate, intensitatea distributiei, mixul promotional, concurenta, costurile comercializarii etc.

Intr-un studiu realizat in 1964 in SUA de National Industrial Conference Board au fost stabiliti urmatorii factori ce stau la baza esecului lansarii produselor noi, in ordinea importantei lor:

-analiza incorecta a pietei;

-defectele produsului;

-costuri mai mari decat cele anticipate;

-alegerea gresita a momentului lansarii;

-reactia concurentei;

-actiuni de marketing insuficiente;

-forta de vanzare neadecvata;

-distributie neadecvata.

In replica, in 1982, Booz, Allen si Hamilton au propus mai multi factori care contribuie la succesul unui nou produs:

-produsul sa fie adaptat la nevoile pietei;

-produsul sa aiba atribute functionale intrinseci;

-produsul sa fie rezultatul unei superioritati tehnologice;

-produsul sa fie sprijinit de top management;

-produsul sa fie realizat prin procese de fabricatie noi;

-structura organizatiei sa fie adaptata pentru realizarea noului produs;

-mediul concurential sa fie favorabil.

Indiferent de modul in care sunt structurati factorii care determina esecul sau succesul unui produs nou, concluzia este aceeasi: esecul este rezultatul ignorantei sau neglijentei manageriale.

in caz de raspuns negativ

Fig. 1. Procesul dezvoltarii noului produs

Sursa: adaptata dupa A. R. Morden, Elements of Marketing, 3rd Edition, DP Publication LTD, London,1993, p.129.

2.Etape in proiectarea noilor produse

Cautarea ideilor de produse noi

Diversi autori sugereaza in lucrarile lor numeroase elemente de la care se poate porni in procesul de creativitate si/sau cel de inovare. Prezentam in continuare, foarte succint, unele din aceste abordari.

Analiza PEST

Conform firmei engleze de consultanta TDA Consulting Ltd (Nottingham), exista 4 mari categorii de oportunitati, legate de mediul in care functioneaza intreprinderea (ori ce schimbare poate insemna o oportunitate!):

- politice;

- economice;

- sociale;

- tehnologice.

Luarea lor in consideratie este cunoscuta sub numele de analiza PEST, dupa initialele celor patru categorii. Iata cateva exemple:

Inovari generate de normele de protectia mediului

Firma ETERNIT WERKE GmbH a fost fondata in 1902, fiind una din cele mai renumite firme de materiale de constructie din Germania.

Imbinand traditia cu inovatia, firma a produs placi de tip 'azbociment' (folosite la acoperisuri) in care insa azbestul a fost inlocuit cu fibre de celuloza, respectandu-se astfel normele de protectia mediului care interzic mai nou utilizarea azbestului. Timpul de viata garantat al unei asemenea placi este de 35 de ani, ceea ce se incadreaza din nou in politica de conservare a resurselor.

Inovare impusa de schimbari sociale

Schimbarile intervenite in societatea romaneasca in ultimii zece ani au adus dupa ele, pe de o parte, aparitia unei paturi de oameni remarcabil de bogati iar pe de alta parte o crestere notabila a criminalitatii. A aparut astfel pe piata o noua cerere, aceea a fabricarii si montarii unor sisteme antiefractie eficiente.

S-au nascut societati care asigura sisteme antiefractie sofisticate pentru marii beneficiari: banci, Palatul Parlamentului, Aeroportul Otopeni, mari platforme comerciale tip METRO, sedii ale unor firme prestigioase cum ar fi Mobifon, Shell (pentru a cita doar beneficiarii unuia dintre liderii in domeniu) .

A aparut de asemenea o fabrica de sisteme antiefractie, construita la Lugoj de firma Fritz Fuss, pe tehnologie germana.

Cele mai cautate produse pe piata sistemelor de alarma sunt avertizoarele pentru patrunderea prin efractie in cladiri (eventual cu alarmare automata a Politiei sau a unei firme de protectie), sistemele antifurt pentru automobile, camere video cuplate cu inregistratoare pe banda magnetica, tablouri de avertizare dotate cu semnalizare audio si vizuala.

Istoria lui FORD Model T

Fordul Model T a fost fabricat din 1908 pana in 1927, perioada in care s-au vandut 15,5 milioane bucati in SUA si alte 1,25 milioane in restul lumii. Una din conditiile care au favorizat vanzarea a fost urbanizarea: in 1880, doar 2/8 din populatia SUA locuia la oras iar in 1950, 5/8 din populatie era urbana.

Conditii sociale care pot bloca inovatii

Firmele chimice germane au dezvoltat primele medicamente de sinteza, pe la sfarsitul secolului XIX. S-au impus firmele BAYER AG si HOECHST AG, cu medicamente ca Aspirina (prima) sau Novocaina (a doua). In prima parte a secolului, tinerii chimisti americani veneau in Germania sa invete. Hoechst a ramas nr. 1 in productia de medicamente pana in 1980.

Azi, Hoechst a fost obligata sa fuzioneze cu Rhone-Poulenc creandu-se astfel concernul francez Adventis. Bayer o duce la fel de rau. la BASF, o alta mare firma germana de medicamente, conducerea afirma ca firma nu isi poate permite sa aloce bugetele de cercetare care sa ii dea posibilitatea sa reziste concurentei. Acum, chimisti de mare prestigiu din Germania se muta in SUA.

Cum se poate explica o asemenea evolutie? Domeniul medicamentelor fiind extrem de dinamic, evolutia este in stransa corelatie cu cercetarea stiintifica.

Totul a pornit la sfarsitul anilor '30 cand, urmare a terorii naziste, chimisti evrei de mare valoare au emigrat, in Elvetia si in SUA. Dar lucrul cel mai grav s-a petrecut spre 1980 cand in SUA a inceput sa se dezvolte biotehnologiile. Acestea au intampinat o opozitie violenta in Germania, sustinuta de la grupuri de ecologisti pana la teroristii comunisti din Fractiunea Armata Rosie. Mai mult, seniorii din marile firme de medicamente din Germania, formati la scoala sintezei chimice, s-au opus si ei.

Guvernul german a sesizat pericolul foarte tarziu, in 1984. A alocat atunci circa 2 miliarde Euro pe o perioada de 5 ani pentru cercetari in biiotehnologie. Concomitent, Bayer a investit 600 milioane Euro in colaborari cu firme de biotehnologie. Cam la fel a procedat si Hoechst, dar opinia publica si guvernele landurilor au continuat sa se impotriveasca. Astfel, Hoechst a avut nevoie de 11 ani spre a obtine aprobarea construirii langa Frankfurt a unei fabrici de insulina produsa prin inginerie genetica. Firma Bayer a pus la punct o tehnologie de producere, tot prin bio-tehnologii, a unui medicament pentru bolnavii de hemofilie, dar a trebuit sa isi construiasca fabrica in California. Dr. Walter Wenninger, membru in staff-ul firmei Bayer, responsabil cu sectorul de produse farmaceutice, apreciaza ca Germania a pierdut astfel circa 15 ani, care nu vor putea fi recuperati decat cu un efort urias.

Lumea tinde sa devina o singura economie (conf. Policy Studies Institute, London, 1991), prin:

- globalizare: eliminarea barierelor vamale, a barierelor privind transferurile de capital, revolutionarea sistemelor de transport si telecomunicatii, dominatia companiilor transnationale, sporirea transferului international de tehnologie ti a miscarilor fortei de munca.

- integrarea economiei: Uniunea europeana, moneda unica, runda Uruguay.

- mondializarea optiunilor: pentru investitii, materii prime, piata pentru produse si servicii, piete de capital.

- implicatii pentru guvernele nationale: scade puterea de control asupra economiei nationale; creste nevoia de a intra in institutii supra-nationale si parteneriate internationale.

Oportunitati pot sa apara si din:

- Structura industriei si a pietii: crestere rapida, segmentare necorespunzatoare, schimbari in metodele de fabricatie, schimbari globale (Ex: aparitia INTERNET).

- Schimbari legislative;

- Schimbari in perceptia lucrurilor: ex: perceptia noua a problemelor ecologice care a condus la noi retete de detergenti, noi tipuri de ambalaje, etc,

- Solutii oferite de analiza problemelor: nepotriviri intre realitate si parerile preconcepute, piramida Maslow, analiza esecurilor, redefinirea problemelor sub alte unghiuri.

- Solutii gasite prin adaptarea solutiilor altora: analiza modului in care altii au reusit, parteneriate de afaceri.

TEMA Ca exercitiu de utilizare a oportunitatilor sugerate de analiza PEST, incercati sa raspundeti la urmatoarea lista de intrebari:

Ce m-a surprins recent in:

-lume?

- Romania?

- domeniul in care lucrez?

- firma la care lucrez?

- in evolutia pietii si a clientilor mei?

- ce produse sau servicii noi s-ar putea crea pornind de la raspunsurile de mai sus?

Peter Drucker, in lucrarea 'Inovarea si spiritul antreprenorial', Ed.Encicl. Buc, 1993, propune mai multe surse pentru inovare, interne si externe firmei.

Surse interne:

1. Neprevazutul: Succesul sau insuccesul neasteptat, evenimentul nescontat din exterior.

2. Incongruenta: Discrepanta intre realitatea asa cum este si cum credeam noi ca este.

Necesitatile procesului. Modificari impuse de modificarea cererii, optimizari, etc.

4. Schimbari in structura domeniului sau a pietelor. Alte cereri, alte metode.

Surse externe:

5. Modificari demografice De exemplu, pe grupe de varsta.

6. Schimbari de moda, credinte, convingeri (la care trebuie raspuns)

7. Descoperiri fundamentale. De ex. tranzistorul.

O analiza detaliata a celor sapte surse poate fi gasita in cartea lui P. Drucker In cele ce urmeaza vom prezenta, foarte succint, cateva elemente definitorii ale celor sapte surse, insotite de unele din exemplele lui Drucker, dar si de altele, ceva mai noi

Neprevazutul. Adesea directorii nu sunt dispusi sa exploateze un succes neprevazut, care este adesea in contradictie cu politica pe care ei doreau sa o imprime firmei. Exemple: in 1950 IBM a reusit sa se impuna pe piata calculatoarelor pentru ca ceilalti producatori de computere (mai buni si mai puternici ca IBM la data respectiva, intre care in primul rand UNIVAC) nu au conceput ideea ca ele ar fi bune si pentru altceva decat calcule stiintifice foarte sofisticate si nu le-au adaptat cerintei pietii, aceea de a face calcule economice de tipul statelor de salarii, gestiunii de stocuri, etc. La descoperirea novocainei, ea a fost conceputa ca anestezic in chirurgie iar inventatorul ei a fost dea dreptul jignit cand a aflat ca este folosita intens de stomatologi. DDT-ul a fost creat pentru a proteja pe soldatii americani din cel de al II-lea razboi mondial contra insectelor si parazitilor tropicali; nimeni nu s-a gandit atunci la utilizarea sa ca pesticid in agricultura. Alteori noul nu este sesizat iar istoria stiintei este plina de exemple in care un cercetator a fost contrariat de o 'abatere de la lege' pe care multi inaintea lui o vazusera si o considerasera o exceptie (sau o eroare) in timp ce descoperitorul a vazut acolo noul pe care 1-a pus astfel in evidenta. O alta cauza ce ar putea explica de ce ocaziile favorabile nu sunt exploatate ar putea fi gasita in faptul ca un director se preocupa in primul rand de ceea ce merge rau in intreprindere si trebuie remediat; doar apoi, daca mai are timp, se ocupa si de ceea ce merge neasteptat de bine (Observatie pe care o regasim si in fundamentarea metodei 'zero defecte' de imbunatatire a calitatii produselor). Asa dar, ori ce succes neasteptat trebuie sa determine imediat cautarea raspunsului la urmatoarele intrebari:

- Ce ar insemna pentru noi daca l-am exploata?

- Unde ne-ar putea duce?

- Ce ar trebui sa facem pentru a-1 transforma intr-o oportunitate?

- Care este atitudinea noastra reala fata de eveniment si care ar trebui sa fie?

O observatie notabila este aceea ca o oportunitate evidentiata de un succes neasteptat trebuie tratata cu toata seriozitatea; de pilda dezvoltarii respectivei directii trebuie sa i se afecteze cei mai buni oameni pe care ii avem la dispozitie si nu pe cei care, intamplator sau nu, la momentul respectiv, sunt disponibili.

Un produs cu totul nou creeaza o piata cu totul noua, despre care, la inceput, nimeni nu prea stie cum va evolua iar ori ce incercare de a face sondaje esueaza lamentabil. Exemplu: un studiu de piata facut de UNIVAC in 1950 arata ca pana in anul 2000 cererea de computere va fi de circa 2000 de unitati.

Un exemplu de oportunitate 'lasata sa scape' ne este oferit de istoria tranzistoarelor. Americanii produceau la momentul respectiv, prin firmele care detineau intaietatea in domeniul industriei electrice si electronice, anume RCA si GE o gama de radiouri (pe tuburi, evident) de care erau foarte mandri, 'Super Heterodyne'; O firma total necunoscuta atunci, SONY, a avut ideea de a cumpara o licenta pentru tranzistori cu care a produs primele radiouri portabile. Ele nu se puteau compara cu adevaratele 'mobile de lux' care erau vechile radiouri, dar au raspuns atat de bine cererii pietei incat au transformat pe SONY in gigantul care este astazi.

Esecurile nu trec nici o data neobservate dar rareori se sesizeaza faptul ca ele sunt simptome ale unei schimbari ce ar putea fi exploatata. Exemplu: piata automobilelor era segmentata in SUA anilor '50 in categoriile 'standard', 'mijlociu' si 'de lux'. Firma FORD a crezut ca a identificat un segment ramas descoperit intre 'mijlociu' si 'de lux' si a proiectat pentru el, in urma celei mai ample campanii de studiu a cererii cumparatorilor facute vreodata, modelul EDSEL, model care s-a dovedit a fi un esec total. S-a descoperit atunci ca piata se resegmentase dupa un alt criteriu, 'stilul de viata' ceea ce a permis celor de la FORD sa sesiseze (corect de data aceasta) o portiune descoperita a pietii, pentru care au creat modelul THUNDERBIRD, considerat cel mai mare succes pe piata americana a automobilelor dupa celebrul 'model T'.

Asemenea inovatii, determinate de succese sau insuccese neprevazute pot oferi unei firme cele mai bune oportunitati fiind totodata asociate celor mai mici riscuri.

Incongruentele. 'O incongruenta este o discrepanta, o distonanta intre ceea ce este si ceea ce 'ar trebui' sa fie, sau intre ceea ce este si ceea ce se pretinde sau se crede ca este' (citat din P. F. Drucker).

Incongruenta intre realitatea perceputa si cea adevarata. De cate ori eforturile concentrate intr-o directie nu duc la rezultatele scontate ci par sa strice si mai mult lucrurile, este clar ca avem de a face cu o asemenea incongruenta. Exemplu: In anii '50 navele comerciale aveau probleme economice din ce in ce mai mari, in ciuda eforturilor care se faceau pentru a reduce costurile vasului in cursa (vase mai rapide, cu consum mai mic de combustibil, cu un echipaj mai redus pe seama automatizarilor, etc). Cauza pierderilor rezida insa in cu totul in alta parte, anume in costurile din perioadele de stationare in port pentru operatiile de incarcare / descarcare. Atunci cand incongruenta a fost sesizata, ea a fost rezolvata prin introducerea transportului containerizat, care reduce tocmai aceste costuri, timpul de stationare fiind redus cu trei patrimi. Rezultatul este ca in prezent transportul naval este cel mai ieftin, in deceniile 6, 7 si 8 traficul crescand de cinci ori iar cheltuielile specifice reducandu-se cu 60 %.

Nu intotdeauna exemplele bune sunt urmate. In anii '80, problema poluarii marilor cu petrol provenit din spalarea tancurilor petroliere (ce trebuiau umplute cu apa pentru a se putea intoarce in siguranta de la Rotterdam in Golful Persic a determinat oficialitatile sa monteze o instalatie de spalare in portul Rotterdam. Dar, spre surpriza lor, petrolierele ocoleau cu obstinatie instalatia, desi costurile de operare erau minime. O analiza atenta a incongruentei a aratat ca jumatatea de zi petrecuta la spalat reducea cu o cursa pe an capacitatea de transport, ceea ce pentru armatori era o pierdere enorma. Ca urmare s-a adoptat solutia buna, aceea de a construi instalatii imbarcate de spalare, care sa realizeze operatia in timpului drumului de intoarcere Rotterdam - Golful Persic.

Incongruenta intre 'valorile' producatorului si cele ale clientului. Adesea, producatorul atribuie clientului acelasi sistem de valori pe care il are si el. Daca consumatorul nu se conformeaza si producatorul pierde, el va acuza clientul de 'lipsa de logica'. Un exemplu semnificativ: Cu ocazia unei vizite in SUA, Hrusciov (prim secretar al CC PCUS in anii '60) a spus ca oamenii se comporta conform ratiunilor economice. Ca urmare, rusii nu vor dori niciodata sa aiba automobile proprii ci vor prefera taxiurile foarte ieftine. Ideea ca un automobil inseamna si senzatie de libertate, de putere, era evident peste puterea de intelegere a lui Hrusciov (altfel, poate liderul sovietic cel mai deschis spre nou, cu exceptia lui Gorbaciov). Cam la fel judeca si regele Prusiei care prevedea esecul cailor ferate, argumentand ca 'Nimeni nu va da bani ca sa ajunga de la Berlin la Postdam intr-o ora cand poate sa faca o zi intreg calare, dar gratis'.

Incongruenta in ritmul si/sau logica unui proces. Atunci cand in cadrul unui proces, o operatie este mult mai delicata decat celelalte, in acel punct ori ce inovatie va fi deosebit de bine primita. Exemplu: in tratamentul chirurgical al cataractei, exista un moment delicat, acela al sectionarii unui ligament. Un farmacist a valorificat o enzima (in buna masura cunoscuta si inaintea lui) care dizolva fara probleme ligamentul respectiv iar rezultatul a fost ca a creat o companie (ALCON LABORATORIES) care a avut un succes deosebit. O alta incongruenta (rezolvata ulterior anului 1986 cand a aparut cartea lui Drucker) era aceea intre dificultatile unui operator de PC de a da calculatorului comenzi sintactic corecte si usurinta cu care acesta din urma le executa. Soft-ul care a reusit sa rezolve incongruenta, WINDOWS, a cunoscut un succes urias, fiind la ora actuala (practic) universal folosit.

Ramane evident faptul ca de o incongruenta nu poate lua cunostinta decat cineva care lucreaza in domeniu, ba am putea chiar spune ca il stapaneste foarte bine.

Necesitatea procesului. 'Nevoia te invata' inseamna fara indoiala ca toate schimbarile s-au facut, dintotdeauna, pentru a raspunde unor nevoi, mai mult sau mai putin explicite. Intr-un fel, si incongruentele ar putea fi incadrate tot aici. Iata cateva exemple tipice: Dezvoltarea retelei de linii telefonice a determinat descoperirea centralelor automate (altfel, prin extrapolarea datelor existente in 1909, cand legaturile erau facute manual de telefoniste, rezulta ca in 1930 toate femeile din America urmau sa fie angajate ca telefoniste !). Cresterea numarului de tiparituri, a caror culegere manuala presupunea din ce in ce mai multi zetari, a caror durata de formare dura 78 ani si ale caror salarii mari erau greu de satisfacut in conditiile unei cereri de tiparituri ieftine a determinat descoperirea, spre 1885, a linotipului care culege automat zatul. (Iar diversificarea extraordinara a cererii din ultimii ani, impreuna cu dezvoltarea informaticii au determinat scaderea drastica a tipariturilor realizate pe linotip in favoarea tehnicilor Ofset). Cerintele fotografilor amatori, din ce in ce mai numerosi, pentru care materialele fotosensibile depuse pe placi de sticla existente la inceputul secolului erau deosebit de incomode au facut ca inventarea peliculei pe suport flexibil de celuloza sa il aduca pe inventator (George Eastman, fondatorul firmei KODAK) pe locul intai in industria materialelor fotografice.

Inovatiile determinate de necesitatea procesului trebuie sa indeplineasca patru criterii de baza:

- sa se refere la un proces independent;

- in proces sa existe o legatura slaba sau absenta;

- obiectivul de urmarit trebuie sa fie clar definit, prin intermediul unor specificatii precise;

- autorul inovatiei trebuie sa creada cu fermitate ca o solutie este posibila. Problemele specifice acestui tip de inovare sunt urmatoarele:

- Procesul trebuie foarte bine stapanit in totalitatea sa. Exemplu: toata lumea stie ca o buna parte din copii au dificultati in a invata matematica dar, cum nu stim care este cauza reala care ii impiedica sa o invete (la nivelul fiziologiei creierului), nici nu suntem capabili sa inovam in mod eficient pentru a raspunde 'necesitatii procesului'.

- Procesul este in totalitate bine stapanit dar solutia de care avem nevoie nu exista. Exemplu: toate elementele legate de fabricarea aluminiului sunt bine cunoscute, atat teoretic cat si tehnologic. Procedeul actual este totusi cumplit de energointensiv si nimeni nu stie cum sa sa schimbe aceasta (iar studiile de chimie cuantica sugereaza ca nici nu va fi posibil asa ceva).

- Solutia trebuie sa se potriveasca modului de a gandi al oamenilor. Medicii au privit cu multa reticenta aparitia sistemelor expert care le-ar fi permis sa stabileasca automat si comod tratamentul unui bolnav, in baza argumentului 'Daca treaba o face calculatorul, la ce ar mai fi nevoie de mine?'

In consecinta, atunci cand se abordeaza o asemenea problema, trebuie bine gandit daca sunt indeplinite cele patru conditii enuntate mai sus si daca nici una din cele trei restrictii nu se manifesta .

Structurile industriei si ale pietii. Structurile pot fi stabile timp indelungat, dar la un moment dat ceva se schimba. Daca schimbarea este perceputa la timp si se actioneaza eficient, se obtine un succes notabil. Exemplu: La inceputul secolului, prin 1904 1910, automobilul putea sa iasa din categoria unui 'obiect de lux'. Ford a inteles asta si a lansat 'Model T'. De asemenea ROLLS-ROYCE a inteles asta si a creat un automobil pe care, prin executie, pret dar chiar si prin reclama, l-a facut simbolul celor foarte avuti, ceea ce i-a permis sa isi creeze o piata proprie. A doua schimbare esentiala in piata automobilului a aparut dupa 1960 cand s-a manifestat o 'mondializare' a ei. Pana atunci, fiecare piata nationala era dominata de proprii fabricanti. Cei ce au realizat aceasta, japonezii, Ford, Fiat, au iesit intariti in timp ce alte firme cum ar fi Peugeot (Franta) sau Leyland (Anglia) au devenit marginale. Tot acum piata s-a redistribuit si in functie de optiunile cumparatorilor: a aparut o categorie de cumparatori doritori de masini sport, de exemplu, ceea ce a permis unei companii marginale, PORSCHE, dar care a stiut sa profite si sa ofere ce trebuie, sa devina o firma cu renume. Tot atunci s-au impus VOLVO si BMW si tot atunci o alta firma, care nu a stiut sa profite de noua structura a pietii, CITROEN, s-a periferizat.

Uneori apar cerinte noi, inexistente inainte, la care trebuie raspuns. Exemplu: In anii '60 trei tineri, in SUA, au sesizat ca spitalele vor avea din ce in ce mai multa nevoie de servicii externe: spalatorie, intretinere, etc. Au creat o firma de acest tip care face azi afaceri de ordinul milioanelor de dolari.

Din analiza unor asemenea exemple, rezulta o serie de concluzii, anume:

- Schimbarile sunt insotite, cel mai adesea, de o crestere spectaculoasa a cererii, ceea ce ii determina pe cei deja prezenti si ale caror afaceri prospera, sa creada ca totul este bine. De fapt, noii veniti sunt cei ce exploateaza noile structuri iar cand piata se stabilizeaza, ei raman sa o controleze, in detrimentul fostilor 'mari'.

- Schimbarile structurale antreneaza si aparitia unor noi tipuri de produse, care realizeaza aceleasi functii de baza dar sunt concepute pe principii cu totul noi. In ultimii ani, este vorba mai ales de patrunderea informaticii dar si a noilor materiale, in industrii altadata 'stabile'.

- Modul in care se fac afacerile se schimba si el fundamental, lucru de care cei 'vechi' de regula nu tin cont. Un exemplu: ideea lui XEROX de a nu vinde aparatele sale (scumpe) ci de a le 'inchiria', idee care i-a asigurat succesul pana cand sistemul s-a impus prin calitatile sale.

Demografia. Toata lumea crede ca schimbarile demografice sunt lente si oarecum continui, dar de fapt nu este asa. Astfel, urbanizarea SUA ca si a Europei Occidentale a durat doar 30 de ani, intre 1830 si 1860. La fel, azi, afluxul tinerilor din tari slab dezvoltate catre tarile puternice schimba fundamental structura demografica a acestora, implicit cererea de produse. Nici acest fenomen nu a durat mai mult de 20 de ani, el a inceput practic dupa 1970 si da semne sa se incheie acum (prin refuzul tarilor dezvoltate de a mai accepta imigranti). De asemenea, structura pe varste a populatiei poate sa insemne foarte mult sub aspectul cererii de produse pe piata. In SUA, in anul 1965 segmentul dominant al populatiei era constituit din tinerii de 16 - 17 ani. Cine a stiut sa 'vada' asta si sa deschida magazine pentru adolescenti a facut avere. In 1975 insa, populatia majoritara era cea a tinerilor de circa 25 de ani, ceea ce inseamna cu totul alte produse si servicii solicitate.

La ora actuala generatia nascuta (in tarile Europei occidentale) intre 1950 si 1960 este caracterizata de:

- cupluri ai caror copii au plecat la casele lor si nu mai reprezinta o sursa de cheltuieli;

- oamenii care au venituri bune, deoarece au fost lansati in viata intr-o perioada de prosperitate.

- au inca energie si capacitate de a se bucura de viata.

Pentru aceasta generatie, piata trebuie sa ofere produse si servicii specifice, altele decat cele pe care aceleasi familii le solicitau cu numai 5 ani in urma.

Schimbari de atitudine. Uneori, societatea adopta, cu sau fara motiv, unele atitudini imprevizibile. De exemplu, de pe la inceputul anilor '60, americanii au devenit (cam fara motiv) excesiv de grijulii fata de sanatatea lor. Rezultatul: o revista de sanatate, American Health a ajuns in cativa ani la un milion de exemplare iar o retea de magazine ce ofera legume 'naturale' face afaceri de milioane. Pe aceeasi linie, in 1983 firmele cele mai prospere din SUA erau cele ce produceau aparatura si echipamente de gimnastica pentru acasa (body-building)

De mare importanta aici este faptul ca aceste 'mode' sunt (oarecum) independente de evolutiile economice, ele pot aparea tot atat de bine in perioade de 'boom' sau de criza, totul este ca cineva sa le sesizeze la timp si sa lanseze afacerea.

Noile cunostinte. Noile cunostinte din domeniul stiintei si tehnologiei reprezinta principala sursa de inovatii, dar si cea care ridica intreprinzatorului cele mai multe probleme. De altfel, statistic, se constata ca intre o suta de brevete, doar cateva cunosc o transpunere industriala iar dintr-o suta de noi intreprinderi bazate pe valorificarea noilor descoperiri doar cateva reusesc sa reziste si sa aduca profituri. Desigur, istoria acestor catorva firme de succes este foarte spectaculoasa dar toata lumea uita ca ele reprezinta mai degraba exceptia decat regula.

O regula generala este aceea ca o asemenea descoperire nu se transforma nici o data singura intr-o inovatie tehnologica, la care concura intotdeauna mai multi factori diferiti. Exemple: avionul fratilor WRIGHT a imbinat cunostintele de aerodinamica cu aparitia motorului cu ardere interna. Computerul a fost realizat prin convergenta noilor cunostinte din cinci domenii diferite: electronica (tuburi cu vid, apoi tranzistori), algebra booleana, o noua logica, cartela perforata a lui Jaquard si notiunile de cibernetica (program, feed-back, s.a.). Cand cineva hotaraste sa se lanseze intr-o inovatie pe baza noilor cunostinte, trebuie neaparat sa faca mai intai o analiza atenta care sa ii arate daca toate conditiile de aplicare sunt indeplinite, altfel totul va fi un esec (un bun exemplu in acest sens il constituie avionul cu reactie al lui Coanda, considerat ca o inventie aparuta 'prematur'). De altfel aceasta problema va fi tratata mai pe larg in cadrul capitolului de prognoza tehnologica, spatiul transferurilor de tehnologie fiind instrumentul ce permite rezolvarea ei. O alta regula generala afirma ca intre descoperirea stiintifica si transpunerea ei tehnologica se scurge o perioada de timp destul de lunga, de ordinul a 10 30 de ani. Ea este mai scurta decat atat doar in situatii exceptionale, cum ar fi cele de razboi (ultimul impunand radarul, penicilina, etc, despre care se estimeaza ca altfel ar mai fi intarziat cam 10 ani.

Exista insa elemente care sa ne permita sa afirmam (in contradictie cu P. Drucker) ca aceasta perioada pare a se scurta in timp, pe masura ce transpunerea in practica a descoperirilor stiintifice a devenit o politica constienta a multor firme. Dar la fel de adevarat este ca o serie de reglementari legislative, in special cele legate de protectia mediului sau de protectia consumatorului, au, din contra, tendinta de a prelungi acest termen si in special cheltuielile de lansare a noului produs, testele cerute pentru aprobarea fabricarii sale fiind din ce in ce mai complexe (exemple tipice: la pesticide, la medicamente, la aditivi pentru industria alimentara, s.a.m.d.).

Pentru ca o asemenea inovatie sa se impuna, firma care o transpune in practica trebuie sa adopte una din urmatoarele strategii:

- sa creeze un sistem complet in care noua inovatie sa isi gaseasca locul. De exemplu: firma IBM a oferit PC-urile, dar si softul corespunzator, reteaua, totul. La fel Edison nu a inventat pur si simplu becul electric ci a creat tot sistemul care folosea becul pentru iluminatul stradal (centrala, liniile de forta, stalpii, totul).

- sa creeze o piata noua pentru noul produs. De exemplu, firma Du Pont (inventatoarea NYLON-ului) nu s-a multumit sa produca polimerul ci la oferit direct sub forma de ciorapi sau de fibre pentru armarea anvelopelor.

Chiar in aceste conditii, succesul nu este evident, deoarece:

- nimeni nu stie inca daca noul produs (esentialmente nou) va fi sau nu cerut pe piata;

- numarul celor care intra aproape concomitent in noul domeniu este foarte mare si doar cateva din firme vor rezista pana la urma. Exista o perioada foarte turbulenta si nimeni nu stie de fapt pe ce directie se va stabiliza (In 1910 existau in SUA 200 de companii care produceau automobile. Ele s-au redus la 20 la inceputul anilor '30 si la patru astazi). La fel de adevarata este si reciproca, respectiv faptul ca 'fereastra' de timp in cadrul careia o noua firma poate intra in noul domeniu este destul de mica, de treipatru ani.

-uneori prognozele pot fi absurd de optimiste. De exemplu: in SUA, in 1955, toata lumea era convinsa ca in viitorii 10 ani, computerele vor revolutiona intreg sistemul de invatamant din scoli. Iar dupa 1990 constatam ca dintre toate domeniile in care a patruns calculatorul, produsele program de uz didactic sunt domeniul cu evolutia cea mai anevoioasa. Computerul a patruns realmente foarte puternic in scoli, dar nu pentru a inlocui acolo profesorul. In cazul inovarii care conduce la produse noi, o ancheta de piata este total nesemnificativa caci un cumparator nu stie daca ar avea nevoie de un produs care ii ofera o functie care pentru moment este inexistenta. Exemplu: la aparitia avioanelor de pasageri cu reactie, prospectarea pietii arata ca nu exista suficienti pasageri pentru cursele transatlantice. Dar dupa numai cinci ani, numarul pasagerilor care faceau apel la ele a crescut de 50 de ori.

Sursele lui J.Brustail si F.Frery

In cartea 'Le management strategique de l'innovation', Ed. Dalloz 1993, Joel Broustail si Frederic Frery, propun alte cateva surse potentiale pentru inovare.

Partenerii industriali: Furnizorii si clientii pot veni cu elemente noi iar inglobarea inovatiilor lor presupune o inovare la nivelul produsului.

Astfel, firma VALEO, specialista in subansamble auto, a depus in 1986 un numar de 680 brevete, fata de 457 la Renault si 154 la Peugeot, principalii sai clienti. Citroen a conceput impreuna cu VALEO suspensia hidroactiva de pe XM.

In mod similar, compania AIR France (client) a colaborat strans cu AIRBUS (fabricant) la conceperea cabinei de pilotaj la A 320.

Fabricantii de aparate electronice de masura spun ca trei din patru inovatii sunt propuse de clienti, iar in industria circuitelor imprimate, doua din trei. Dar, mai mult decat atat, managerii din aceste ramuri industriale au constat ca, la randul lor, trebuie sa isi asiste clientii din aval la conceperea si realizarea produselor acestora, daca doresc sa isi mentina cota de piata (dupa McKinsey Quarterly Journal, nr.2, 1996, p. 147)

Transferurile de tehnologie. Se poate vorbi de transferul unor concepte tehnologice de la un sector la altul. Un asemenea exemplu este motorul DIESEL, destinat vehiculelor grele, care a fost ulterior adaptat la automobilele usoare.

Uneori transferul se face intre ramuri industriale diferite. Astfel, Citroen (al carui inginer sef lucrase inainte ca specialist in aeronave) a fost primul care a creat o caroserie aerodinamica, testata in tunel. Tot de la avioane au luat automobilele franele antiblocante, unele metode CAD, discurile de frana din fibra de carbon. Numarul inventiilor facute pentru astronautica si aplicate ulterior in alte ramuri (medicina, industria alimentara, constructii de masini) este enorm.

Cererea pietii. Se poate vorbi de inovatii propuse pietii (Technology push) si inovatii cerute de piata (Market pull), raportul intre ele fiind cel de 20: 80.

Pana la urma, aparitia unei inovatii este decisa de trei factori, anume:

- natura functiilor ce trebuiesc satisfacute;

- tehnologiile capabile a realiza aceste functii;

- natura, structura si gusturile clientelei.

Cele trei elemente trebuie privite impreuna. Astfel o cutie de viteze cu variatie continua a raportului de transmisie este mai eficienta (functia) si perfect realizabila tehnologic (a fost pusa pe unele modele usoare de AUDI in anii '80) dar nu a prins pentru ca publicul a tratat solutia cu o deosebita reticenta.

Interesul pietii se concentreaza adesea pe anumite caracteristici ale produsului. Astfel, la automobile, in anii '60 prioritatea o aveau performantele, in anii 70 economia de carburant, in anii '80 calitatea si securitatea caroseriei. Perioada economiei de combustibil a fost propice pentru o inovatie majora, motoarele turbo-diesel pe masini mici.

Pentru gasirea de idei noi, se apeleaza cel mai frecvent la urmatoarele metode:

brainstorming

sinectica

analiza morfologica

liste de intrebari

cutii de sugestii.

Pentru rezolvarea problemelor, se apeleaza la:

diagrame Pareto

diagrame Ishikawa

sinectica, brainstorming

diagrame why-why.

mind mapping.

analiza SWOT.

cutii de sugestii.

O alta clasificare a tehnicilor de creativitate, interesanta din punct de vedere practic, le imparte in

tehnici de creativitate individuala

tehnici de creativitate in grup.

Trebuie spus de la bun inceput ca cele mai fructuoase sunt tehnicile de creativitate in grup. Probabil explicatia sta in definitia creativitatii: capacitatea de a identifica noi legaturi intre elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fara legatura intre ele. Un grup de oameni, fiecare din ei o entitate, va aduce elemente noi si tot ce trebuie facut este sa se aplice o suma de reguli care sa permita identificarea legaturilor dintre ele.

Cam toate metodele parcurg, intr-un fel sau altul, aceeasi succesiune de pasi, (dupa M.Berinde, 'Synapsa, varianta franceza a synecticii, in Inventica si economie, nr. 10, 1998, p. 3 - 7) anume:

I.  Prelucrarea problemei (Pick a problem) intr-un sens foarte larg, pornind de la
definirea acesteia, continuand cu identificarea aspectelor critice pe care le contine si
terminand cu obiectivele urmarite.

II.  Culegerea de informatii (Get knowledge) cu privire la: elemente cunoscute,
elemente noi, studii elaborate si experimentate efectuate asupra problemei, date furnizate
de diferiti specialisti etc; toate aceste informatii urmand sa formeze eventual continutul
unui material scris.

III.   Ordonarea informatiilor (Organize knowledege) prin punerea acestora intr-o
forma inteligibila, usor detectabila: sortare, grupare, notare.

IV.  Rafinarea informatiilor (Refine knowledege) prin stabilirea de relatii intre
acestea, similitudini si diferente, analogii, raporturi cauze-efecte, combinatii intre
informatii, modele pe baza informatiilor. In acest scop se pun diverse intrebari
stimulative.

V.    Digerarea informatiilor (digest) ca faza de 'incubare' deliberata, prin
renuntarea la abordarea constienta si 'punerea la lucru' a subconstientului, relaxarea
voita, discutarea altor probleme, recurgerea la jocuri de divertisment etc, urmarindu-se o
reimprospatare a mintii.

VI.  Producerea de idei (produce ideas) prin concentrare din nou asupra problemei,
urmata de o emisie libera a ideilor de rezolvare a problemei si simpla notare a acestora,
fara nici o evaluare critica. Obiectul consta in conceperea a cat mai multor alternative,
intr-o forma bruta, necenzurata.

VII.     Prelucrarea ideilor (Rework ideas) printr-o examinare critica obiectiva,
evidentierea defectelor, comparare, refacere, imbunatatire, testare.

VIII.   Aplicarea ideilor (put ideas to work) in sensul 'vinderii' acestor dupa ce au
fost aprobate si acceptate de cei interesati, scop in care se elaboreaza un program de
valorificare cuprinzand timpii alocati, colaborari necesare, publicitate si alte actiuni.

IX.  Repetarea procesului (repeat the process) pana ce devine o obisnuinta
naturala; constituie o faza complementara avand rolul si semnificatia formarii unui
veritabil comportament in raport cu problemele care reclama o rezolvare creativa.

Apare evident ca fazele I-IV corespund cu 'pregatirea', fazele V si VI sunt rezervate 'incubarii' si 'iluminarii', iar fazele VII si VIII intra in continutul 'verificarii'.

Tehnici de creativitate de grup.

Asa cum am spus deja, tehnicile de creativitate in grup sunt cele ce dau rezultatele cele mai fructuoase. Dam in continuare mai multe argumente in acest sens:

se obtine suma ideilor tuturor participantilor;

ideile unora sunt generate sau imbogatite de ideile celorlalti;

activitatea in grup stimuleaza creatia de idei;

Conditiile absolut necesare a fi indeplinite:

lipsa oricarei cenzuri sau autocenzuri asupra ideilor emise;

eliminarea ori carei atitudini negative sau negativiste;

incercarea tuturor de a imbunatati ideile emise ce ceilalti.

Etapele tratarii unei probleme prin tehnici de creativitate in grup sunt urmatoarele:

identificarea unei probleme ce trebuie rezolvata

crearea unui grup

analiza si diagnosticul situatiei existente

cautarea cauzelor ce au condus la aparitia problemei

ierarhizarea cauzelor

cautarea solutiilor, prin generarea de cat mai multe idei noi

trierea ideilor emise, dupa criterii bine stabilite

experimentare, analizare rezultate, decizie finala.

Tehnica de creativitate care raspunde cel mai bine cerintelor de mai sus este cea cunoscuta sub numele de Brainstorming.

Brainstormingul.

Brainstorming-ul este considerat a fi la baza tuturor tehnicilor de creativitate in grup, datorita caracteristicilor sale.

Termenul de brainstorming, un americanism, ar insemna, literal, o furtuna a creierelor. Mai aproape de sensul sau real ar fi termenul de furtuna a gandurilor. In diverse limbi s-au incercat diverse traduceri, mai mult sau mai putin reusite (de pilda, francezii spun remue-meninges), dar pina la urma termenul american s-a internationalizat ca atare.

Principiile de baza ale brainstormingului (conf. J.G.Rawlinson, 'Gandire creativa si brainstorming', Ed. Codecs, 1998) sunt in numar de patru, principii care trebuie respectate tot timpul (si de dorit chiar afisate la loc vizibil in timpul sedintelor de brainstorming)

Suspendarea oricarui rationament: Cu alte cuvinte sa nu critici sau sa faci ori ce fel
de judecata de valoare, totul trebuie luat asa cum este spus.

Libertatea de gandire: Este vorba de eliminarea inhibitiilor sau a barierelor. Trebuie
enuntata ori ce idee, chiar daca pare buna sau rea, logica sau stupida, tot ce ne vine in
minte.

Cantitatea: Trebuie emis un numar cat mai mare de idei.

Fertilizarea incrucisata: Se recomanda calduros a se broda pe ideile abia expuse de altii.

Fig. 2. Randamentul unui grup de brainstorming.

In principiu, brainstorming-ul consta intr-o sedinta la care sunt convocati maximum 10-15 oameni (conf. fig. 2), de specialitati diferite, a caror trasatura generala trebuie sa fie orizontul larg de cunostinte si capacitatea de a accepta idei, ori cat de trasnite ar fi. Animatorul enunta, in termeni cat mai generali cu putinta, problema si apoi participantii incep sa ofere solutii. O solutie poate naste o alta in mintea unui alt participant, prin asociatie de idei, si astfel se poate ajunge, dupa nu mai mult de o ora, la un numar impresionant de idei, uneori extrem de indraznete si pe care nimeni din cei prezenti nu le-ar fi putut gasi de unul singur. Ideile sunt notate de animator, pe masura ce sunt anuntate, pe foi ce se afiseaza imediat la loc vizibil (in ideea ca, mai devreme sau mai tarziu, in cursul sedintei, ele vor genera o fertilizare incrucisata). La sfarsitul sedintei, animatorul prelucreaza datele, triaza ideile interesante, cauta solutii viabile. Eventual, dupa cateva zile, convoaca o alta sedinta de brainstorming, pentru a gasi solutii care sa permita solutiei gasite sa poata fi aplicata.

Reguli general valabile pentru succesul unei sedinte de brainstorming:

convoaca pe cine trebuie (oameni 'deschisi', cu idei);

pregateste bine sedinta (ambianta, ora, modalitati de inregistrare, etc.)

defineste corect scopul; anunta-1; prezinta clar informatiile de la care se pleaca;

antreneaza pe toata lumea, incurajeaza productia de idei; toate ideile sunt bune !

minimizeaza eventualele conflicte, minimizeaza ponderea digresiunilor; nu permite
critica;

incurajeaza ideile referitoare la cauzele (primare, daca se poate) problemei studiate;

rezultatul final va depinde in primul rand de numarul de idei adunate.

Elementele ce pot limita eficienta activitatii sunt:

Incapacitatea de a identifica corect problema sau natura acesteia. Propunerea unui
obiectiv fie prea vast, fie prea ingust.

Alegerea gresita a persoanelor membre ale grupului.

Necunoasterea exacta a metodelor si tehnicilor de lucru in grup.

Alegerea gresita a momentului convocarii grupului (de pilda inainte de adunarea
tuturor datelor necesare).

Imposibilitatea experimentarii ideilor emise (motive financiare sau fizice)

Existenta unor factori blocanti, cum ar fi:

factori individuali:

obisnuinta, rutina, conformism;

lipsa de interes, de motivare, de spirit de observatie;

neascultarea celui ce iti vorbeste (mintea merge mai repede decat vorbirea si fara concentrare, iti urmaresti propriile ganduri, nu il mai asculti pe cel ce sugereaza o idee noua);

sentimentul autocritic;

ignoranta sau, din contra, excesul de cunostinte;

blocajul pe prima idee gasita (considerata ca singura buna)

spiritul critic;

cautarea sistematica a punctului slab al ideilor emise.

6.2. factori colectivi.

ordinea sociala;

timiditatea, reticenta de a vorbi in fata altora;

teama de ridicol, de a fi judecat nefavorabil de altii, de greseala, de a spune vreo prostie;

teama de reprosuri din partea celorlalti;

excesul de autoritate;

excesul de precautie in formularea ideilor;

scepticismul, in special al celor ce « stiu »;

teama unora de nou;

spirit administrativ, birocratic, care suprima initiativa;

instinctul de proprietate, care te indeamna sa ti pentru tine ce sti.

factori legati de firma.

respectul organigramei, care face dificile contacte directe intre nivele ierarhice
diferite.

nevoia de rezultate la termen scurt;

specializarea, ca scuza pentru a nu te angaja la a face altceva;

nevoia de ordine

concurenta intre indivizi

Un rol foarte important revine animatorului grupului, care trebuie:

sa stapaneasca bine tehnicile de functionare ale grupurilor de creativitate,

sa cunoasca bine problema supusa dezbaterii,

sa incite permanent la generarea de idei noi,

sa fie prompt, sa stie sa asculte,

sa fie capabil sa recentreze discutia, sa nu o lase sa devieze de la subiect,

sa noteze toate ideile iar dupa sesiune sa fie capabil sa le trieze.

Sinectica.

Este o metoda similara brainstormingului ca organizare, dar care foloseste analogia sau metafora pentru a permite ca problema sa fie privita dintr-un alt unghi.

A fost propusa in 1948 de W.Gordon, inginer la Arthur D. Little. Syn = cu; ectos = extern -> deci analogii, asocieri, cu ceva din exteriorul sistemului.

O problema greu de abordat devine (eventual) familiara raspunzand mai intai la intrebarea Cu ce seamana?.

O problema extrem de banala poate deveni interesanta daca punem mai intai intrebarea Cum ar fi daca s-ar asemana cu? Uneori se pot face unele asociatii ciudate care sa conduca la idei noi.

Sinectica comporta parcurgerea a 6 pasi:

definirea problemei si reformularea ei (etapa comuna cu multe alte tehnici de
creativitate);

eliminarea solutiilor imediate si evidente (din nou, element comun, foarte util);

reformulare, folosind una sau amandoua din tehnicile:

ceea ce este familiar trebuie trecut in ceva insolit

ceea ce este insolit trebuie facut familiar

cautarea de analogii. Sunt mai multe tipuri de analogii:

analogii directe, cele mai utilizate. Patentele naturii ar fi un foarte bun
exemplu (forma hidrodinamica a delfinilor, folosita in proiectarea navala,
sonarul luat de la lilieci, etc.);

analogia personala (cercetatorul se «substituie» problemei ce trebuie
rezolvata si incearca sa gandeasca asa cum ar face-a subiectul studiului,
exemplu ceva mai jos);

analogia simbolica - se asociaza problemei un simbol si se porneste de
aici la cautarea solutiei

analogii fantastice - se cauta o solutie pornind de la povesti, basme, etc,

revenirea la problema « de baza » si transpunerea analogiei, inapoi la rezolvarea ei.

ameliorarea solutiilor gasite

Exemple.

In SUA, un teren de golf era invecinat cu un teren de tir cu talere (farfurii care se arunca in aer de catre o masina iar sportivul trage in ele si trebuie sa le sparga). Problema era ca cioburile cadeau si pe terenul de golf. La tunderea gazonului de aici, masina de tuns se strica cauza cioburilor de ceramica ale talerelor. Pentru rezolvare, s-a apelat la metoda sinectica:

Un membru al echipei s-a ghemuit pe pamant, pe terenul de golf si a gandit (cu voce tare): sunt aici, nu pot sa ma misc, vine masina de tuns, o sa ma faca praf, vai, vai!, ce asi putea face, nu ma pot misca, nu pot striga, n-are cum sa ma vada. Vai, daca as putea sa ma volatilizez, sa ma topesc, sa dispar in pamant!

Pornind de aici, grupul de studiu a imaginat talere din gheata, ale caror cioburi se topesc, ba mai si contribuie la udatul gazonului terenului de golf. Pusa in practica, metoda nu a mers, pentru ca talerele erau transparente si sportivul nu le vedea. S-a procedat atunci la colorarea apei care servea la fabricarea ghetii si lucrurile au fost OK (asta a propos de faza 6)

Analogii fantastice: problema consta in a evita ca, peste noapte, luminile sa ramana aprinse intr-o firma, cum sa faci ca ultimul care pleaca sa nu uite sa le stinga. Pornind de la un declansator care sa functioneze « singur », ca in povesti, s-a ajuns la un senzor bazat pe un detector de infrarosii (generate de corpul uman). Cand, pentru un interval rezonabil de timp, asemenea radiatii nu mai sunt detectate in incaperile in chestiune, lumina se stinge automat.

Metoda diagramelor Ishikawa

Diagrama ISCHIKAWA, dupa numele autorului ei sau 'diagrama cauza - efect' dupa modul ei de constructie (sau 'diagrama in oase de peste', dupa forma ei, este o diagrama care, pornind de la problema ce trebuie rezolvata (materializata prin sageata orizontala centrala), cauta principalele domenii din care ar putea proveni cauzele ce au creat problema. Fiecare cauza este apoi detaliata pana la cele mai mici amanunte. In felul acesta, atunci cand diagrama este gata, la aparitia problemei se pot trece in revista toate cauzele potential posibile. Se poate duce si o politica de tip preventiv, de eliminare a cauzelor, ceea ce conduce evident la evitarea aparitiei problemei.

Un exemplu mult simplificat de diagrama Ishikawa (de fapt prima asemenea diagrama
creata) este prezentat in fig.

Fig. Diagrama Ishikawa pentru identificarea cauzelor posibile ale unui defect in cursul unui proces de fabricatie industriala.

A construi o asemenea diagrama nu este de loc simplu, riscul mare fiind acela de a uita ceva. Un al doilea risc posibil este de a o incarca inutil. De aceea, se recomanda construirea ei in colectiv. Deosebirea fata de colectivul unui brainstorming ar fi aceea ca, de data aceasta, nu se cauta oameni cu specialitati diverse ci aceia care cunosc cel mai bine si mai amanuntit problema. In rest, regulile de la brainstorming se pastreaza.

Multe firme afiseaza asemenea diagrame la loc vizibil, astfel ales incat cei interesati sa treaca zilnic pe langa ea. Constient sau nu, diagrama este mereu prezenta in minte, cu doua efecte pozitive:

pe de o parte, cauzele generatoare de probleme sunt permanent in fata ochilor'

pe de alta parte, se pot astfel sesiza si corecta imperfectinile inerente primei forme a
diagramei, care evolueaza astfel continuu (cu atat mai mult cu cat nici problemele si nici
mediul in care ele apar nu sunt imuabile).

Metoda a fost pusa la punct in cadrul studiilor de imbunatatire a calitatii productiei si, de fapt, exemplul de mai sus vizeaza exact o asemenea problema. Ulterior domeniul aplicarii ei s-a largit considerabil. Utilizarea metodei ca tehnica de creativitate este justificata prin aceea ca, in cursul construirii diagramei pot aparea corelatii sau, eventual, chiar solutii, la care nimeni nu se gandise inainte.

Metoda celor 6 palarii.

Pentru generarea de noi idei concomitent cu analiza critica a ideilor emise, se aplica metoda numita 'a celor 6 palarii', fiecare palarie semnificand de fapt o anumita fire, sau o anumita stare de spirit pe care o adopta cel ce o poarta.

-palaria alba, cel ce doreste informatii.

Ce informatii avem? ce informatii ne lipsesc?, ce informatii ne-ar fi drag sa avem? cum

putem obtine informatiile de care avem nevoie?

palaria galbena, cel cu idei practice (pedantul).

Ar merge daca aducem fabrica mai aproape de client, beneficiul global creste reducand cota de beneficiu pe unitatea de produs si vanzand mai mult, costul inalt al energiei trebuie sa ne faca mai putin energointensivi, etc.

Palaria verde, cel cu idei trasnite (creativul).

Ne trebuie ceva cu totul nou !, ce alte alternative am putea gasi?, cum am putea face lucrurile altfel?, ce alta explicatie ar putea exista?

Palaria neagra, cel ce critica bazat pe fapte.

Regulamentele nu ne permit aceasta, nu avem o capacitate de productie suficienta, va determina cresterea preturilor si nu vom mai vinde, nu avem experienta in domeniu, etc.

Palaria rosie, cel ce critica bazat pe intuitii.

Nu-mi place modul cum gandim, exista informatii plauzibile ca preturile vor varia in sensul

Palaria albastra, mediatorul, cel ce rezuma ideile.

Am putea avea un rezumat al celor discutate pana acum?, cred ca de acum trebuie sa ne concentram asupra aspectelor prioritare, cine ar fi dispus sa-si mai puna o data palaria verde?, etc.

Metoda poate fi aplicata in doua moduri distincte. Se pot desigur convoca sase oameni, fiecare 'purtand cate o palarie'. Totul este sa gaseste sase oameni cu firile potrivite rolului pe care fiecare urmeaza sa il joace. Al doilea mod, mai usor de realizat practic, consta in a convoca cativa oameni, nu neaparat sase, cu care sa se organizeze un mini-brainstorming, in cadrul caruia toti sa poarte, pe rand, aceeasi palarie, de dorit in ordinea in care ele au fost prezentate mai sus. Se va face astfel mai intai o lista cat mai completa a informatiilor de care dispunem si de care avem nevoie, se vor cauta ideile practice aplicabile, se va incerca ulterior gasirea de idei cu totul noi, s.a.m.d

La limita, tehnica poate fi incercata si de un singur om, care sa isi puna pe rand palariile. Tot atat de bine, un singur om poate incerca sa gandeasa in termeni de sinectica sau sa construiasca o diagrama Ischikawa. Atata doar ca unde sunt multi puterea creste. In cazul nostru creste spectaculos numarul de idei si capacitatea acestora de fertilizare reciproca, implicit puterea metodelor de a fi utile.

Tehnici de creativitate individuala.

Metoda morfologica (F.Zwicky).

Metoda morfologica a fost pusa la punct de un astrofizician, de altfel celebru, Fritz Zwicky (1898, Varna, Bulgaria, - 1974 Pasadena, California., SUA), doctor in fizica 1922, Elvetia). Este descoperitorul supernovelor in astronomie si a unor tipuri speciale de motoare de racheta.

Asa cum ii arata si numele, metoda morfologica se bazeaza, pe descompunerea problemei de rezolvat in partile sale constitutive, urmata de cautarea tuturor variantelor posibile de realizare a fiecareia din parti. Se obtine astfel un fel de matrice, cu linii inegale ca lungime, avand pe prima coloana partile componente iar pe fiecare din linii modurile de realizare a fiecareia. Combinand intre ele diferitele variante de obtinere a partilor, rezulta un numar uimitor de mare de solutii de configurare a produsului. Solutiile obtinute se analizeaza critic, fiind mai intai impartite in trei mari categorii:

solutii deja cunoscute;

solutii imposibile (fie din cauza unor limitari tehnologice fie datorita unor
incompatibilitati intre modul de realizare si functionare a unor componente)

solutii posibile, inca neaplicate practic. Acestea din urma sunt cele spre care se va
indrepta atentia celui ce face studiul, una din ele putand fi o cale originala de solutionare
a problemei de rezolvat.

Iata un exemplu care poate ilustra cele de mai sus:

Robinet:

a)Sensul de actionare: Apasare (1), Tragere (2), impingere (3), Rotire (4).

b)Modul de actionare: Cu mana (1), Cu piciorul (2), Mecanic (3), Electric (4).

c) Forma: Cilindric(l), Cu muchii (2), Tije (3), Pedala (4), Fara forma vizibila (5).

4 x 4 X 5 = 80 solutii distincte

Structura a4-bl-cl corespunde robinetului obisnuit de la baie.

Structura al-b2-c4 corespunde robinetelor montate in vagoanele CFR.

Structura a2-b4-c5 corespunde unui robinet actionat prin intermediul unei celule fotoelectrice, care da drumul la apa indata ce mainile se plaseaza in pozitia de spalare.

Structurile a4+b2" sunt structuri imposibile, cu piciorul este greu a se roti ceva. La fel, solutiile b(l,2)+c(5) deoarece nici cu mana si nici cu piciorul nu vom putea actiona asupra a ceva invizibil.

Se remarca numarul mare de solutii, 80, care pot aparea prin combinarile doar a trei caracteristici. Daca se adauga si alte caracteristici posibile (natura materialului - otel, otel cromat, cupru, alama, materialul garniturii de etansare: cauciuc, polietilena, polipropilena, teflon, etc) - numarul de solutii teoretic posibile creste considerabil si odata cu el creste si probabilitatea de a gasi o solutie tehnologic si economic mai avantajoasa decat cea 'comuna'.

In operarea cu metoda morfologica exista o serie de considerente de care trebuie sa se tina seama. Mai intai este vorba de numarul de caracteristici (sau parti componente, in functie de natura problemei) luate in consideratie. Daca se iau prea putine, se risca pierderea elementului de noutate care ar putea reprezenta 'strapungerea'. Daca insa lucrurile se detaliaza prea tare, atunci numarul de solutii creste atat de mult incat nimeni nu mai poate sa le analizeze pe toate si metoda isi pierde ori ce valoare. luntre aceste doua solutii limita trebuie gasita o buna cale de mijloc, pe care insa doar experienta sau intuitia o poate gasi.

O alta regula ce trebuie respectata porneste de la ideea ca un produs sau o solutie care sa nu aiba nimic comun cu ceea ce se face in prezent are foarte putine sanse sa reuseasca in practica: vor lipsi si elementele concrete, de tehnologie, va fi si ceva cu totul neobisnuit si ca atare probabil greu acceptat de piata. S-a creat astfel notiunea de vecinatati morfologice de ordinul unu prin care se inteleg acele solutii care sa difere de o solutie cunoscuta si care are suces pe piata prin doar un element.

Diagramele PARETO.

Wilfredo Pareto a fost un economist italian din a doua jumatate a secolului trecut (Paris, Franta, 1848 - Geneva, Italia, 1923). Este cunoscut ca fiind unul din primii economisti care au incercat sa elaboreze modele matematice in economie, ca si pentru asa numitul 'optim Pareto', un principiu conform caruia optimul se atinge doar atunci cand nu mai poate fi imbunatatita situatia unui agent economic fara a inrautati situatia altora.

In inovare, ca si in studiile privind realizarea calitatii produselor, se vorbeste mult in ultimul timp despre o constatare statistica facuta de Pareto, anume aceea ca, de regula, 80 % din cauze se contribuie la 20 % din efecte. Daca se face o reprezentare grafica efecte = functie (cauze) aceasta (numita diagrama Pereto), va avea aspectul unei hiperbole.

Utilitatea regulii consta in aceea ca, daca eforturile de solutionare se indreapta asupra celor prime 20 % din cauze, efectele obtinute vor fi foarte mari, deci munca va avea o eficienta maxima. De aceea, foarte adesea, un studiu de cautare a unor solutii noi va incepe cu o analiza a relatiilor cauze - efecte, in urma careia se pot alege problemele asupra carora trebuie sa ne indreptam atentia cu prioritate.

Mind-mapping.

Metoda mind-mapping propune construirea unei diagrame care sa arate cum de deduc problemele si caile de rezolvare unele din altele, asa cum apar ele in mintea noastra. Este ca o diagrama Ishikawa, dar care nu cauta cauzele ci efectele. Schematic, arata ca in fig. 4.:

Fig. Diagrama schematica de Mind-mapping.

Se recomanda:

ideile cheie sa fie alese cu grija. Eventual, se poate face o asemenea diagrama in care sa se plece pe 4 domenii principale: Tipuri; Modele; Tehnici, instrumente; Elemente favorabile.

diversele domenii se pot scrie cu culori diferite, ies in evidenta;

daca apar intersectari, sau daca diagrama se complica excesiv de mult, inseamna ca ideile cheie au fost rau gandite. Cel mai bun lucru este sa se reia totul de la cap.

Meritul metodei este acela ca pune ideile 'in ordine', evidentiind elementele fundamentale care le determina pe celelalte si de la ere trebuie sa se plece.

La prima vedere metoda pare putin interesanta dar daca cineva incearca sa o aplice, va constata cu surpriza ca prima diagrama pe care o va face va fi cu totul de neinteles si de o incalceala cumplita. O va privi mirat si se va hotari sa o refaca, reorganizand-o. Va iesi ceva mai bine, dat tot incalcita. Va strange din dinti si o va face a treia oara, eventual chiar o a patra. In final, va constata ca vede lucrurile cu totul altfel decat la inceput. Acesta este de fapt si principalul merit al metodei.

Listele de intrebari.

Metoda consta in elaborarea unor liste de intrebari care, la cautarea raspunsului, pot sugera solutii cu totul noi pentru problema studiata.

Exista mai multe liste de intrebari, cunoscute sub diferite nume, intre care cele mai frecvent utilizate ar fi urmatoarele:

Lista armatei: - de ce este necesar?

-unde?

-cand?

- de catre cine?

- ce are de facut?

-cum?

Lista CCUCC -ce?

-cand?

-unde?

- cum?

- cine?

Lista celor 4 operatii

- ce va deranjeaza?

murdareste, tine de frig?

ce v-ar place sa vedeti, sa auziti, sa atingeti, sa mirositi?

cand simtiti nevoia sa aveti o a treia mana?

ce uitati sau neglijati sa faceti cel mai des?

cam ce vreau sa fac?

am mai facut inainte? Cum?

as putea face altfel?

as putea utiliza mai mult, mai putin, complet, de loc, doar o parte, cateva parti?

ce se intampla daca fac pe dos?

ce se intampla daca nu fac nimic?

ce pot adauga?

ar putea fi mai mare, mai numeros?

ar putea fi mai facut mai mic, ar putea fi divizat?

am putea pune mai mult? dar mai putin?

ar putea fi mai facut din mai putine piese?

cum sa il intarim, sa il facem mai rezistent, mai durabil?

ar putea merge mai repede? dar mai incet?

Iata alte cateva intrebari, care apar in alte liste:

la ce altceva ar putea servi?

produsul are cumva vreo functie inutila, care odata eliminata l-ar ieftini (usura, etc.)?

exista posibilitatea de a inlocui o materie prima cu ceva mai ieftin?

exista posibilitatea de a gasi vreun subansamblu gata fabricat de cineva, la un pret bun?

s-ar putea inlocui o piesa speciala cu una gata standardizata, existenta pe piata?

cu ce s-ar putea inlocui functia unui subansamblu?

s-ar putea combina mai multe piese in una singura?

produsul in sine s-ar putea combina cu altceva?

s-ar putea reduce cumva dimensiunile?

s-ar putea gasi un alt mod de prezentare (eventual mai ieftin au mai atractiv)?

exista vreo tehnologie de fabricatie mai economica sau mai performanta?

s-ar putea gasi un furnizor mai ieftin pentru acelasi material (piesa, subansamblu)?

a aparut cumva o materie prima (de exemplu un compozit)?

se poate inlocui la proiectare o fixare prin surub cu un alt tip de fixare?

- se poate suprima la proiectare o anumita curbura, greu de realizat?

Intrebarea 'cu ce s-ar putea combina?', a dus la radiocasetofon. intrebarea 'cu ce s-ar putea inlocui?' a sugerat crearea ceasurilor electrice la care baza de timp sa fie chiar frecventa retelei electrice de alimentare, s.a. Combinarea mai multor intrebari a dus de pilda la un radio al carui generator electronic de frecvente a permis, pe langa selectionarea digitala a postului, si incorporarea unui ceas care sa foloseasca acelasi generator ca baza de timp iar apoi ceasul a permis folosirea aceluiasi radio si ca ceas desteptator (cu ce s-ar putea inlocui + la ce altceva ar mai putea servi + cu ce s-ar putea combina) . Iata alte cateva exemple: Cu ce s-ar putea inlocui? Hidrogenul in locul combustibililor clasici, pe argumente ca:

are o putere calorifica mare (138 Mj/Kg);

este total nepoluant;

se gaseste in cantitati mari si se va putea obtine la temperaturi rezonabile pe seama caldurii
reziduale din reactoarele atomice.

La ce altceva ar putea servi?

Firma Electrotextiles din Londra se ocupa cu fabricarea de tesaturi care au destinatii 'speciale', cum ar fi:

pijamale prevazute cu senzori, utile in spitale, mai ales la reanimare;

tapiserii pentru banchetele din automobile, care sesizeaza pozitia corpului si comanda ajustarea formei banchetei pentru a asigura maximum de confort;

cravate, care contin in tesatura un telefon GSM, care poate forma numere de apel prin apasarea anumitor zone desenate anume si unde singura piesa neincorporata in textura este microfonul, ce se afla ascuns in nodul cravatei.

Cutiile de sugestii.

Multe firme au adoptat politica montarii in intreprinderi a unor cutii de scrisori in care orice salariat este indemnat sa depuna, in scris si semnate, orice sugestii care ar conduce la rezolvarea unei probleme (explicit enuntate sau nu) a intreprinderii. Succesul metodei consta in convingerea personalului ca orice sugestie va fi citita, analizata corect si ca, in eventualitatea aprecierii si transpunerii ei in practica, autorul va fi recompensat cu o suma proportionala cu beneficiile obtinute, sau cu o suma fixa, stiuta, pentru sugestiile al caror rezultat nu poate fi masurat direct. O data pornit, sistemul poate aduce rezultate remarcabil de bune, deoarece el stimuleaza imaginatia tuturor si adesea oameni care cunosc foarte bine situatia detin si solutii, pe care nu le comunicasera nimanui fie pentru ca nu aveau incredere in ei insisi fie pentru ca nu dispuneau de o cale spre a le face cunoscute.

Este o metoda de creativitate dificil de clasificat deoarece este individuala ca formulare a ideilor (fara interactie intre idei) dar cu rezultat final datorat pana la urma tuturor celor ce au facut asemenea sugestii.

La firma americana Sollac s-au obtinut urmatoarele rezultate:

Se primesc anual circa 20.000 de idei, din care 18.000 sunt aplicabile. Cea mai mare parte dintre ele vizeaza ameliorari cu caracter ergonomie, de calitate sau vizand costurile. Apar insa si idei privind ameliorarea produselor sau a serviciilor, cel mai adesea din partea personalului care intra in contact direct cu clientii.

Chestionare.

Este o metoda oarecum similara cutiei cu sugestii, cu deosebirea ca face apel la persoane din afara firmei, in special din sfera beneficiarilor. Acestia pot foarte frecvent sa dea sugestii valoroase, mai ales in ceea ce priveste calitatea bunurilor de consum, dar nu numai. Metoda permite de asemenea sesizarea unor oportunitati ale pietii.

Diagrame why-why (de ce - de ce).

Metoda aplicata in special atunci cand se cauta o solutie pentru ceva care nu merge bine. Pornind de la situatia de fapt, se cauta cauza ei, prin intrebarea 'de ce?', apoi se cauta de ce a aparut cauza respectiva si tot asa pana ce se ajunge la cauzele cu adevarat primare, pentru care se cauta ulterior remediile (care pot fi adeseori substantial diferite de cele la care s-ar fi recurs daca se incerca remedierea cauzei directe). Un exemplu simplist: cand televizorul nu mai functioneaza si chemi un depanator, daca acesta va constata ca sigurantele de la un etaj al aparatului sunt arse nu se va multumi sa le inlocuiasca (in acest caz televizorul va merge un timp, apoi se va strica iar) ci va cauta piesa responsabila de crearea suprasarcinii care a dus la arderea sigurantei si o va inlocui pe aceea. S-ar putea ca operatia sa dureze cu o ora mai mult, dar rezultatul este evident mult mai bun.

2.2.8.Chindogu.

Chindogu nu este propriu zis o tehnica de creativitate ci este o metoda, pusa la punct de japonezi, pentru a antrena oamenii la exercitii care le dezvolta creativitatea. Se cere sa se creeze (eventual raspunzand la una din intrebarile 'ce asi putea face cu..?' sau 'care este cea mai buna cale pentru?') un produs original care sa indeplineasca obligatoriu doua conditii: sa fie perfect inutil si sa poata fabricat si sa functioneze.

Meritul celor doua conditii este acela ca omul este eliberat de captivitatea unor tipare mintale, aparute datorita rutinei. Descatusat astfel, incepe sa gandeasca si sa lucreze liber si va gasi cu mai multa usurinta drumuri noi, ceea ce se va reflecta si in activitatea sa cotidiana.

In Japonia se organizeaza curent concursuri de Chindogu, de la nivelul firmei pana la nivel national.

Concursurile de Chindogu iau in consideratie urmatoarele criterii:

Creativitatea (neobisnuit, unic, plin de imaginatie);

Calitatea design-ului;

Personalitatea produsului.

Ar mai fi de notat ca in ultimii 10 ani, 'arta' Chindogu a inceput sa dobandeasca din ce in ce mai multi adepti in intreaga lume.

Nici una din metodele descrise mai sus, de grup sau individuale, nu prezinta o garantie absoluta de succes, tot asa cum nici una nu este universal valabila.

Alegerea metodei ce va fi efectiv aplicata depinde de mai multi factori, intre care:

natura problemei de rezolvat;

posibilitatea de a face apel la un grup de experti mai mic sau mai mare;

masura in care o metoda este sau nu bine cunoscuta si stapanita;

afinitatea celui care decide cu una au alta dintre metode.

Ar mai fi de retinut ca apar permanent variante ale metodelor de creativitate deja cunoscute sau, mai rar, chiar metode cu totul noi. Ca exemplu in acest sens poate fi data metoda 'writestorming', prezentata in 'Inventica si Economie', nr. 7-8, 1998.

Intre alte metode de creativitate industriala citate in literatura, mai mentionam, spre informare:

Asocierea de atribute: se pleaca de la caracteristicile produsului si acestea se modifica
una cate una, urmarind ce efecte apar.

Lista inconvenientelor: se face un brainstorming ce se incepe prin a cere fiecarui
participant sa spuna care este disfunctionalitatea care il deranjeaza cel mai mult.

analiza sistemului: sistemul se desface in sub-sisteme care se analizeaza.

analiza scenariilor contrastante: se discuta si se cauta solutii pentru cazul cel mai rau
imaginabil, ca si pentru cel mai fericit.

tehnica florii de lotus: se listeaza elementele problemei apoi se elimina una cate una
(asa cum s-ar rupe petalele unei flori de lotus, sau a unei margarete) si se studiaza
consecintele.

2.2 Alegerea preliminara / bruta a ideilor de produs

O verificare a ideilor de produse noi are loc in primul rand ca alegere generala, in care fiecare idee va fi apreciata dupa criteriile de evaluare de date. Pentru aceasta se foloseste in primul rand procedeul sistemului de coeficienti care masoara proprietatile punctuale de utilizare, care este in masura a elaborarii de decizie transparenta prin cuprinderea a numeroase criterii, atat cantitative, cat si calitative.

In tabelul 1. este redata o schema a acestui procedeu pentru evaluarea, ideilor de produs. Managementul produsului parcurge in modelul de baza procedeului urmatorii pasi: 

1. Stabilirea criteriilor de evaluare: aduce intreprinderea la un numitor comun in ceea ce priveste luarea deciziilor. Trebuie avut grija ca aceste criterii sa nu se intersecteze.

2. Stabilirea factorilor de ponderare: rezulta din faptul ca diferite criterii au, de regula, importanta deosebita in procesul decizional. Factorii de ponderare corespunzatori vor fi stabiliti intr-o sedinta de grup cu departamentele, respectiv cu persoanele participante pentru fiecare criteriu de evaluare.

Distribuirea coeficientilor pentru fiecare idee de produs acestia sunt, de regula, prestabiliti individual pentru ca in final sa se expuna pareri si aprecieri diferite despre ideile de produs, care sa fie discutate in cadrul grupei, pentru fiecare idee de produs urmeaza apoi o multiplicare a coeficientilor cu factorii de ponderare si o adunare a coeficientilor ponderati rezultati.

Schema procedeului de evaluare punctiforma pentru esalonarea ideilor de produs

Suma coeficientilor ponderati este o unitate de masura pentru decizia de urmarire in continuare sau de parasire a ideii de produs respective. Se poate realiza prin stabilirea anterioara a unui coeficient minim (pentru suma coeficienti si ponderati dar si pentru atingerea unor puncte minime ale criteriilor de evaluare alese, de exemplu, al volumului necesar de investitii), care trebuie atins de fiecare idee de produs. De asemenea, poate fi hotarata urmarirea generala a unui anumit numar (prestabilit) de produse. In acest caz, vor fi urmarite in continuare ideile de produs cu cei mai ridicati coeficienti.

Alegerea generala a ideilor de produs pe baza sistemului de coeficient amintit mai sus are avantajul ca, la situatia specifica intreprinderii, i se ia in considerare faptul ca poate sa stabileasca singura criteriile relevante de evaluare. Mai departe, procedeul este in stare sa includa o multitudine de criterii calitative si cantitative si sa determine decizia pro sau contra anumitor idei de produs (pentru toti participantii) transparenta si reexecutabila. Prezinta totusi si dezavantajul ca procedeul opereaza cu aprecieri subiective (de exemplu la comunicarea/ indicarea criteriilor de evaluare a factorilor de ponderare, la distribuirea coeficientilor si deciziei referitoare la marja de toleranta, precum si cheltuiala relativ mare pentru manipulare). Pe total, insa, procedeul obliga participantii responsabili de decizie sa dezvaluie toate criteriile de evaluare si sa se confrunte cu aprecierea altor participanti. 

Procedeul clasic - numit si modelul Scoring - a fost intre timp modificat prin numeroase ajustari si adaptat conditiilor specifice din intreprindere. Procedeul poate fi completat si cizelat in continuare si prin alte tehnici de decizie, mai ales analize ale valorii de utilitate si de probabilitate, calcul risc - utilitate, analiza, senzitivitate si altele.

2.3 Dezvoltarea si validarea conceptelor de produs

Dupa incheierea alegerii generale, va ramane in plus doar un numar mic de idei de produs, care vor fi urmarite de catre managementul de produs. Este necesara definitivarea conceptelor detaliate despre produs, pe baza fiecarei idei de produs. Un concept de produs este format dintr-o descriere mai precisa produsului, mai ales a pozitionarii urmarite, a caracterizarii avantajelor fata de alte produse, a identificarii segmentelor (clientelei) corespunzatoare si a situatiei de utilizare. 

Punctul de plecare pentru obtinerea conceptului de produs este iar utilitatea prezentata in fata clientului. Pentru pozitionarea dorita a produsul respectiv a marcii, este necesara identificarea in spatiul de percepere al clientilor deosebirilor de produs si initierea plasarii noului produs in 'spatiul de produs".

Conceptul de produs poate fi in diferite grade de concretizare. De obicei se alcatuieste o schita, o imagine sau un desen al produsului viitor care, impreuna cu un comentariu verbal pe marginea produsului, face posibila o imaginare a conceptului de produs. In functie de posibilitati, pot fi obtinute in aceasta faza chiar modele, prototipuri, eventual o seri-test experimentala.

Activitatea de proiectare se materializeaza in documentatia de proiectare denumita si documentatie constructiva. Aceasta cuprinde:

- proiectul de ansamblu

- desenele de executie

- diferite scheme

- caietul de sarcini

Proiectul de ansamblu este alcatuit din piese scrise si desenate, desene de ansamblu ale produsului din diferite unghiuri, calcule si consideratii de dimensionare a partilor componente ale produsului, o verificare prin calcule a posibilitatilor de atingere a parametrilor tehnici din tema de proiectare precum si o serie de calcule economice.

Este indicat ca acest proiect de ansamblu sa fie elaborat in mai multe variante potrivit mai multor solutii constructive pentru a exista posibilitatea alegerii variantei optime.

Desenele de executie se elaboreaza pentru fiecare reper in parte. Acesta este desenul piesei cu cotele, dimensiunile respective, tolerantele tehnice cu indicarea materialului din care se executa piesa precizandu-se si consumul net de materiale.

Aceste desene vor servi ulterior la elaborarea procesului tehnologic al produsului, iar in cursul fabricatiei vor servi drept ghid executantilor.

Pentru reprezentarea grafica a constructiei si functionalitatii produsului se elaboreaza si o serie de scheme:

schema de montaj de subansamble

schema de ansamblu a produsului finit

scheme electrice

scheme cinematice

scheme hidraulice

desene de instalare a produsului si de geometrie a fundatiei

Caietul de sarcini cuprinde diferite conditii tehnice privind instalarea si exploatarea produsului atunci cand acestea nu sunt precizate in diferite standarde de stat.

Verificarea documentatiei de proiectare a comportarii in exploatare a viitorului produs se face prin experimentarea prototipului. Acesta este un exemplar de proba executat in atelierul de proba al intreprinderii sau institutului de profil dupa o tehnologie aproximativa cu utilajele si personalul acestuia.

Prin experimentarea prototipului se urmareste daca a fost elaborat in conformitate cu documentatia constructiva si daca da rezultate corespunzatoare la toate probele prevazute in caietul de sarcini.

Daca produsul se situeaza la un nivel de calitate comparabil cu produsele similare fabricate in srainatate, daca se indeplinesc conditiile de protectie a muncii, daca se justifica alegerea materialelor si a tolerantelor, o comisie de omologare alcatuita din reprezentantii producatorului si a participantilor beneficiarului avizeaza favorabil dosarul de omologare a prototipului.

In urma acestei omologari preliminare sau de prototip intreprinderea producatoare poate sa treaca la urmatoarea etapa.

Dificultatea testarii conceptului de produs consta in faptul ca in cazul situatiilor de testare nu este vorba despre situatii reale de cumparare si de aceea raspunsurile referitoare la probabilitatile de cumparare trebuie interpretate cu unele rezerve. Aici este necesara implementarea instrumentarului statistic de chestionare, care apartine studiului pietei (de exemplu, la comensurarea intentiilor de cumparare).

Testarea conceptului de produs nu trebuie inceputa doar cu consumatorii finali. Este foarte indicat ca acest concept nou sa fie discutat si cu comerciantii (sau cu oricare intermediar in desfacere) in timp util. Pe baza apropierii pe piata fata de clienti, comerciantii pot oferi producatorului o apreciere realista a sanselor riscurilor de piata ale noului concept.

Dupa testarea conceptului cu ajutorul clientilor si al comerciantilor, se vor intreprinde, in cazul in care conceptul nu a fost respins, imbunatatiri ale produsului. Acest lucru este valabil pentru o pozitionare clara si consecventa a produsului/marcii pe piata fata de produsele concurente si pentru o stabilire cat mai exacta a pretului.

Testarea conceptului produsului este neglijata de multi intreprinzatori si in acest caz poate aparea pericolul urmator: colaboratorii managerului de produs sa fie in asa masura convinsi de propriile lor idei si concepte de produs, incat sa omita testele amanuntite. O testare este cu atat mai recomandata, cu cat in aceasta faza se pot descoperi greseli de estimare si se pot corecta greseli de planificare.

2.4 Analiza financiara a noilor produse

In faza de testare precedenta au fost identificate acele concepte ale produsului care prezentau sanse favorabile de intrare pe piata, dar numai la prima vedere. In urmatoarea faza, cea a alegerii exacte, trebuie efectuate analize de rentabilitate pentru ideile ramase. Este necesar ca vanzarile si costurile preconizate pentru fiecare perioada de planificare sa fie mai precis evaluate. Pe baza acestor fluxuri de date se va aplica practica calculului investiti (de exemplu, analiza Break-even, metoda valorii actualizate, rata interna de rentabilitate, durata de recuperare a investitiei) care incearca sa stabileasca atuurile diverselor concepte de produs.

La baza planificarii profitului sta aprecierea vanzarilor si costurilor fiecarui concept. Pentru prognozele cifrei de afaceri sunt evaluate corespunzator valorile asteptate ale vanzarilor. Valoarea vanzarilor este tipica sectorului si poate prezenta deseori particularitati. Pe piata bunurilor de consum trebuie estimate cumpararii promotionale, cele de tatonare, precum si ratele de recumparare in decursul timpului. La bunurile de larg consum, avand in vedere intervalele de cumparare mai mari, sunt folosite pentru prognoza cifrei de afaceri, in primul rand, evaluarea cumpararilor initiale si a necesitatilor de inlocuire. In domeniul bunurile de investitii clientela potentiala este masurabila; aici sunt posibile,pentru prognozarea cifrei de afaceri, si evaluari referitoare la probabilitatea cumpararii pentru fiecare segment al clientelei. Evaluarea costurilor cuprinde toate costurile adiacente conceptului din domeniile cercetarii-dezvoltarii, al productiei, al marketingul si al administratiei. Aici se iau in considerare, de regula, valori din practica.

2.5.Crearea produsului. Pregatirea fabricatiei

Aceasta va cuprinde:

-pregatirea tehnologica

-pregatirea materialelor si organizatorica

Pregatirea tehnologica a fabricatiei comporta o serie de activitati ce privesc:

-elaborarea procesului tehnologic al produsului

-alegerea utilajelor si a SDV-urilor existente in intreprindere sau care urmeaza a fi executate de propria sectie de scularie

-elaborarea metodelor de controlul calitatii

-stabilirea duratelor de executie a operatiilor.

Aceasta faza a pregatirii fabricatiei este foarte importanta si de justa rezolvare a problemelor amintite va depinde eficienta fabricarii noului produs.

Elaborarea procesului tehnologic constituie prima actiune in cadrul pregatirii tehnologice a fabricatiei; prin procesul tehnologic intelegand, succesiunea operatiilor de prelucrari si montaj executate intr-o anumita ordine pentru obtinerea produsului.

Pentru fiecare piesa componenta a produsului se elaboreaza marsrutul piesei prin care se precizeaza: sectiile, atelierele, liniile de fabricatie prin care vor trece acesta in ordinea parcurgerii lor. Marsrutul este detaliat sub forma unei scheme flux tehnologic prin care se precizeaza pentru fiecare sectie sau atelier, operatiile in ordinea lor precum si locurile de munca pe care se vor executa.

Elaborarea procesului tehnologic impune o ampla actiune de documentare in legatura cu procedeele tehnologice ce s-ar putea executa pentru obtinerea produsului intrucat progresul tehnologic actual creeaza posibilitatea ca una si aceeasi piesa sa fie realizata prin mai multe procedee tehnologice.

Tehnologia de realizare a produselor noi

In ultimii ani, se vorbeste din ce in ce mai mult de strategii tehnologice, ca parte importanta din strategia unei firme productive sau de servicii. Un argument in favoarea lor ar fi acela ca tehnologiile unei firme, foarte costisitoare, se schimba mai greu decat produsele ce pot fi oferite pe piata si de aceea achizitionarea si valorificarea lor trebuie gandita cu multa grija. In al doilea rand, o valorificare mai buna a tehnologiilor existente poate reprezenta un element de diferentiere extrem de important si de greu de imitat in lupta concurentiala.

Definirea notiunii de tehnologie.

O notiune de baza este aceea de tehnologie, definita ca ansamblul complex de cunostinte, utilaje si proceduri, organizat in scopul de a realiza un anumit produs pornind de la anumite materii prime, intr-un context local si in conditii economic avantajoase.

Definitia data merita cateva comentarii. In primul rand, trebuie subliniata ideea ca o tehnologie este definita prin trei elemente, a caror importanta este practic egala:

- cunostintele teoretice care stau la baza transformarilor (ele vizand elemente de fizica, chimie, stiinta materialelor, etc.)

- utilajele, elementele materiale care sprijina transformarea materiilor prime in produsul dorit.

- procedurile, care se refera la modul in care trebuiesc exploatate utilajele pentru a se obtine rezultatele dorite in conditiile dorite. Atunci cand o fabrica sau o linie de fabricatie se cumpara 'la cheie', de regula utilajele se platesc separat iar pentru proceduri, numite in acest caz know-how, se platesc alti bani.

Mai multe tehnologii sunt reunite de regula in cadrul unui proces tehnologic.

Modul de realizare al unui proces tehnologic depinde de o suma de conditii locale, de care trebuie neaparat a se tine seama. Intre asemenea conditii locale mentionam:

- disponibilitatea sau indisponibilitatea unor materii prime. De exemplu, anumite mase plastice, intre care polietilena, se pot fabrica pornind fie de la gaze de sonda fie de la derivate ale petrolului. Tarile care dispun de zacaminte de titei, implicit de gaze de sonda, vor adopta un proces tehnologic care porneste de la ele, proces simplu si ieftin. Daca insa asemenea zacaminte sunt foarte departe (cazul Germaniei sau Frantei, de exemplu) atunci se va adopta un proces care pleaca de la fractiuni petroliere lichide (usor transportabile, spre deosebire de gazele de sonda), desi aceasta varianta de proces este ceva mai complicata.

- costul fortei de munca; asa cum vom demonstra ceva mai departe, robotizarea este interesanta azi doar in tarile cu o forta de munca foarte scumpa.

- cultura dintr-o anumita tara; Japonia, de pilda, tara unde miniaturizarea are o traditie de mai multe sute de ani, a adoptat cu mare succes fabricarea produselor electronice miniaturizate, ceea ce i-a asigurat controlul pietii mondiale.

In sfarsit, lucrul poate cel mai important din definitie il reprezinta conditia ca tehnologia sa permita procesului tehnologic sa decurga in conditii economic avantajoase.

Justificarea cerintei rezida in faptul ca o societate comerciala, sediul desfasurarii ori carui proces tehnologic, functioneaza cu scopul de a produce venit, nu doar cu acela de a consuma (degeaba) resurse si a da de lucru la oameni. Principalul element care trebuie luat aici in consideratie este utilitatea sociala a produsului realizat: daca respectivul produs nu are (sau nu mai are) cautare sau daca este oferit la un pret care il face neinteresant, sau la o calitate necorespunzatoare, atunci nici nu are sens sa mai vorbim despre el in termeni de proces tehnologic, deoarece el nu produce nimic interesant. Dincolo de sistemele de productie de tip comunist, care neglijau in buna masura elementul de profitabilitate al proceselor tehnologice (ceea ce a condus pana la urma la pieirea lor ca sistem), exista o serie de procese tehnologice care devin neeconomice in timp, (pe seama scumpirii unor materii prime de exemplu, asa cum a fost cazul fabricarii policlorurii de vinil pornind de la acetilena, semifabricat deosebit de energointensiv si implicit foarte scump incepand cu 1973 ) sau, din contra procese care devin interesante economic doar de la un moment dat (de exemplu, extractia titeiului din mare, in particular din Marea Nordului, a devenit interesanta doar dupa acelasi an 1973, cand pretul titeiului pe piata mondiala a crescut de 20 de ori).

Rolul tehnologiei in dobandirea si mentinerea avantajului concurential

Progresul tehnologic este una din principalele forte motrice ale concurentei. El trebuie sa fie permanent folosit de intreprindere in scopul sporirii competitivitatii sale.

Conditiile pe care trebuie sa le indeplineasca o tehnologie pentru a fi realmente utila firmei in lupta de a-si mentine pozitia concurentiala sunt urmatoarele:

- noua tehnologie trebuie sa permita reducerea costurilor sau diferentierea produselor prin propriile sale merite;

- avansul tehnologic pe care il confera firmei trebuie sa fie durabil;

- tehnologia trebuie sa actioneze asupra acelor factori care permit firmei se avanseze sub raport concurential;

- trebuie sa confere celui ce o adopta primul (precursorul) avantaje concurentiale care sa se mentina (cel putin partial) si dupa ce alte firme au adoptat-o;

- trebuie sa influenteze in bine structura de ansamblu a intreprinderii si eventual a intregului domeniu. Tehnologiile care restructureaza un domeniu sunt cele care prezinta maximum de interes.

Strategia tehnologica a firmei.

Strategia tehnologica a intreprinderii este calea pe care ea o alege pentru a-si dobandi, dezvolta si apoi utiliza tehnologiile (J. Morin). Tehnologiile reprezinta un element mai putin mobil decat celelalte, dat fiind valoarea investitiei pe care o implica. De multe ori, tehnologiile deja existente impun anumite obiective si elemente de avantaj concurential

Strategia tehnologica trebuie sa aduca raspunsul la trei intrebari importante:

- ce tehnologii sa adoptam si sa utilizam?

- cat de avansate tehnologic trebuie sa fie ele?

- ce pondere trebuie sa aiba tehnologiile noi?

Raspunsurile la intrebarile de sus vor fi diferite in functie de o suma de factori interni si externi dintre care vom prezenta pe cei mai semnificativi.

Factori interni:

- tipul de activitate vizat (productie, servicii, comert, diverse combinatii intre ele);

- tipul de produse (fizice sau de tip service) oferite;

- clientela vizata (tip, localizare interna sau externa, dimensiuni, etc);

- sistemele de gestiune, decizie;

- punctele tari si cele slabe ale intreprinderii (firmei), adica;

- competenta personalului, in special a celor ce vor transpune strategia in practica;

- resursele financiare de care dispune;

- tehnologiile pe care intreprinderea le are si le stapaneste deja.

- produsul:

gama in care se incadreaza;

- produse complementare;

- produse care il pot inlocui;

- comportarea cumparatorilor fata de el.

- variatia cererii (sezoniera, conjuncturala, etc).

- tehnologia:

- structura costurilor de fabricatie;

- economia de scala;

- valoarea adaugata;

- logistica;

- mana de lucru.

- inovarea:

- tipuri posibile;

- surse;

Factori externi:

- macrosistemul:

- ritm de crestere al economiei nationale;

- ritm de crestere al sectorului;

- posibilitatile sectorului (economice, tehnice)

- modificari legislative (previzibile sau nu);

- modificari ale deciziilor politice;

- modificari ale structurii si / sau climatului social.

- piata:

- grad de segmentare;

- practici comerciale;

- circuite de distributie.

- ritmuri

- concurentii:

- strategiile

- obiectivele

- punctele tari si slabe.

De fapt, firmele se situeaza pe cinci nivele diferite, in functie de libertatea pe care o au in alegerea strategiei tehnologice:

Nivelul 0: Firme pentru care problema deciziilor vizand tehnologia nu se pune, ele lucrand intr-un domeniu in care se folosesc tehnologii de baza optimizate si stationare De exemplu, o rafinarie de petrol; o fabrica de soda calcinata; o fabrica de ciment; o tabacarie; etc

Nivelul 1, Firme care se dezvolta o data cu tehnologia pe care au adoptat-o deja. De exemplu: o fabrica de circuite integrate.

Nivelul 2. Firme ale caror performante depind de spiritul inovant existent in intreprindere.

Exemplu: firmele de produse din domeniul elector-menajer, unde concurenta este extrem de apriga. Este de subliniat faptul ca este vorba de spiritul inovator al firmei si nu in primul rand de adoptarea tehnologiilor cele mai noi in domeniu.

Nivelul Functionarea firmei depinde in mod explicit de integrarea tehnologiilor. Exemplu: firmele mici ce lucreaza in domeniile de varf (biotehnologii, opto-electronica, etc). Preocuparile strategice ale firmei vizeaza produsele, exploatarea si valorificarea optima a portofoliului de produse pe care il detin.

Nivelul 4. Intreprindere conceputa pentru a pune in valoare importanta articularii si combinarii tehnologiilor. Sunt caracterizate prin activitati cu grad mare de risc, printr-o flexibilitate deosebita care le permit sa faca fata incertitudinilor. Atentia este fixata pe potentialul tehnologic al firmelor, din care apoi rezulta produsele ce se pot oferi pe piata.

Firmele din tarile puternic dezvoltate adopta unul din nivelele 2, 3 sau 4 pe cand in tarile slab dezvoltate se intalnesc frecvent strategii la nivelele 0 sau 1.

M. Porter considera ca inainte de a decide ce strategie tehnologica trebuie aleasa, trebuie parcurse 5 etape, anume:

1. Identificarea tuturor tehnologiilor din lantul de creare a valorii;

2. Identificarea tehnologiilor din sectoarele cele mai importante ale firmei si care apartin domeniilor in care firma doreste sa se dezvolte sau in care are contributii in domeniul R&D si detine tehnologii emergente.

Identificarea tehnologiilor care dispun de potential de progres si a celor de diferentiere.

4. Evaluarea capacitatii firmei de a exploata tehnologiile si a costurilor de ameliorare a acestora si a modului de exploatare a lor.

5. Alegerea acelei strategii tehnologice care sa inglobeze tehnologiile importante pentru firma si care sa ii confere un avantaj concurential.

Pentru ca strategia tehnologica aleasa sa aiba rezultatele scontate, trebuie permanent urmarite (conform J. Morin) mai multe reguli privitoare la tehnologii, anume:

- optimizarea, cu alte cuvinte valorificarea deplina, in cel mai bun mod posibil, a tehnologiilor de care dispune si preocuparea de a inova continuu in domeniul lor;

- imbogatirea patrimoniului tehnologic, (sau cel putin mentinerea valorii acestuia) prin actiuni sustinute de cercetare, colaborari, etc..

- pastrarea competentelor, printr-o politica de brevetare o inventiilor firmei, pastrarea si gestionarea competentelor, impiedicarea copierii de catre altii a ideilor sau atragerii de catre altii a specialistilor de valoare.

- actualizarea permanenta a inventarului tehnologiilor, a corelatiilor intre tehnologii,

competente, know-how pe de o parte si produsele si serviciile oferite de firma pe de alta parte.

- evaluarea permanenta a tehnologiilor, in special a acelora cu probleme sau pe care intreprinderea nu le stapaneste foarte bine.

- supravegherea permanenta a mediului prin activitati sustinute de veghe tehnologica si economica si prin studii de prognoza

Pe termen scurt, o strategie tehnologica se poate construi pornind, in functie de obiectivele firmei, de la trei criterii diferite, anume:

Strategii bazate pe costuri: cu cat vom putea reduce costurile utilizand tehnologia de care dispunem sau cea pe care dorim sa o dobandim, cate posturi vom putea reduce?

Strategii bazate pe optimizarea fluxului tehnologic: Care sunt locurile inguste pe fluxul de fabricatie si cum le putem rezolva? Cum putem mari capacitatea de productie?

Strategii de plasare in fata: Care sunt cele mai noi tehnologii si cum le putem dobandi?

Modalitati de procurare a tehnologiilor

O data stabilita strategia tehnologica, ea trebuie transpusa in practica. Adeseori, aceasta implica utilizarea unor tehnologii noi, de care intreprinderea nu dispune. Tehnologii noi mai trebuie achizitionate si pentru a tine pasul cu progresul in ramura industriala respectiva. Intreprinderea va trebui sa procure aceste tehnologii, fie din surse interne (in principal activitatea de cercetare - dezvoltare) fie folosind o paleta destul de larga de surse externe, care s-ar putea incadra in mai multe grupe:

- sa 'comande' noua tehnologie unui for extern de cercetare, metoda frecvent aplicata integral de firmele mici si mijlocii dar, partial, si de firmele mari si foarte mari. De pilda, cea mai mare parte din cercetarea universitara este finantata de asemenea firme, in special pentru partea de cercetare fundamentala.

- sa colaboreze cu diversi parteneri externi in scopul elaborarii ei. Pentru tehnologiile extrem de complexe, cum ar fi proiectarea sau construirea unui avion, colaborarea este mai degraba regula decat exceptia.

- sa 'faca un schimb' de tehnologii cu un partener care are nevoi complementare;

- sa cumpere pur si simplu tehnologia din exterior.

Optiunea pentru una sau alta din formulele de mai sus depinde de o multitudine de factori, intre care cei mai importanti ar putea fi:

- dimensiunile intreprinderii si diversitatea produselor si/sau serviciilor pe care le ofera;

- organizarea intreprinderii, nivelul la care este realizat planul strategic de dezvoltare;

- existenta si forta serviciului R & D;

- tipul de activitate: industrie de asamblare sau de prelucrare;

- raportul intre noua tehnologie si cele pe care intreprinderea le stapaneste deja;

- urgenta cu care are nevoie de noua tehnologie;

- disponibilitatile financiare de moment;

Forme de dobandire a noilor tehnologii

In lista de mai sus, formele de achizitie de tehnologie se grupeaza astfel:

externe

interne si colaborari

aliante cu terti

Desigur ca diversele cai nu pot fi alese la intamplare. Firma va alege una sau alta in functie de cerintele pietii ca si de masura in care stapaneste domeniul tehnologic respectiv.

Cumpararea. Cumparatorul trebuie sa fie intotdeauna atent la o serie de riscuri, pentru evitarea carora se recomanda urmatoarele masuri:

- efectuarea unui studiu atent pentru a alege dintre oferte pe cea care se potriveste cel mai bine scopurilor si cunostintelor sale. Altfel, riscam o investitie inutila.

- asigurarea ca vanzatorul este serios si ca ofera odata cu utilajul (instalatia) si un service corespunzator.

- in cazul tehnologiilor, vanzatorul trebuie sa prezinte dovada ca el este realmente proprietarul brevetului si deci are dreptul sa vanda.

- sa cunoasca bine care sunt drepturile pe care le dobandeste la cumparare si care sunt cele pe care nu le capata (de exemplu, interdictia de a vinde produsul intr-o anumita zona geografica, politica, etc) care pot rezulta din acorduri anterioare ale vanzatorului cu terti.

Cumpararea de brevete. Cumparatorul capata dreptul exclusiv de a folosi sau a dispune de brevetul respectiv. Se practica destul de rar, cel mai adesea de catre firmele mari care cumpara de la persoane fizice, centre de cercetari sau firme foarte mici ce nu au posibilitatea materiala de a valorifica brevetul

Cumpararea unor licente. Mult mai curent se practica dreptul de a exploata o tehnologie, 'acordul de licenta'. O licenta vizeaza aspecte brevetabile si nonbrevetabile, uneori dreptul de a uza de o marca de firma, etc. Un acord de licenta poate fi foarte profitabil pentru ambele parti daca el este bine facut de la inceput. Fluxurile de bani care revin fiecareia din parti sunt importante si se intind pe o perioada lunga de timp. Problema cumpararii de licente este extrem de complexa si despre ea scris numeroase lucrari (vezi de exemplu colectia revistei Inventica si Economie 1997 - 2000 unde exista adevarate "seriale" de articole pe aceasta tema, ca si bibliografiile aferente).

Schimburile de tehnologie intre firme avand nevoi complementare a devenit o practica curenta in unele domenii industriale, in special cele din domeniul tehnologiilor de varf.

Joint-ventures si aliantele strategice. Diferenta intre cele doua forme rezida in aspectele comerciale ale contractului.

In cazul unei Joint-venture se pot implica mai multi investitori dintre care unii aduc doar bani iar altii cunostinte tehnice. Aliantele strategice se pot stabili chiar in lipsa unui contract juridic. Partenerii incheie un acord de colaborare cu obiective foarte largi care, in masura in care se constata ca obiectivele si politica comuna a firmelor o justifica, se concretizeaza ulterior in alte forme (schimburi sau vanzari de tehnologie, obiective construite in comun, s.a.)

Colaborari la teme de cercetare. Colaborarea la realizarea unor teme de cercetare sau pur si simplu la finantarea acestora poate sa conduca la rezultate foarte interesante, mai ales sub raportul ritmului de realizare a etapelor unui proces de dezvoltare. In general nu apar probleme in litigiu, cu atat mai mult cu cat finantarea se limiteaza adesea fie la cercetarea fundamentala fie la crearea unor elemente disparate pe care apoi fiecare si le introduce in propriile structuri.

Colaborarea sau finantarea cercetarilor realizate intr-o universitate sau institut extern de cercetari urmareste de regula unul din urmatoarele obiective:

- accesul la o experienta sau la cunostinte, (uneori si la aparatura) de care firma nu dispune;

- utilizarea unui personal cu o calificare foarte inalta;

- rezolvarea unor probleme de moment, fara a angaja un personal de cercetare cu care ulterior firma sa nu mai aiba ce face.

Contractul de cercetare trebuie sa fie astfel redactat incat sa puna in valoare avantajele pe care metoda le poate oferi ambelor parti evitand tot odata eventualele capcane. In acest scop trebuie ca:

- contractul sa precizeze clar tema de cercetare, costul cercetarilor, termenele de predare, modalitatile de control a desfasurarii sale;

- se recomanda ca tema de cercetare sa fie segmentata in fractiuni mai mici, cu termene mai scurte de predare sau chiar cu avizari intermediare. Se realizeaza astfel un control mai eficient asupra mersului cercetarilor care de regula nu poate fi prevazut in detaliu de la bun inceput.

- beneficiarul trebuie sa cunoasca bine pe executant si sa aiba incredere in el. In acest scop se recomanda ca la inceput sa ii comande executantului lucrari de mai mica amploare si cu o valoare mica, al caror scop sa fie, dincolo de utilitatea lor reala, testarea executantului.

Formarea de specialisti. Este o activitate care se refera la oameni, carora le permite accesul la tehnologii foarte diferite de cele din intreprinderea unde ei lucreaza in mod curent.

Utilitatea cursului este de regula invers proportionala cu numarul de cursanti. Mai trebuie avut in vedere faptul ca la un asemenea curs nu se vor prezenta niciodata ultimele noutati in domeniu ci doar acelea pe care organizatorul cursului considera ca pot fi facute publice fara asi periclita avansul pe care il detine in domeniu. In multe tari din lume exista chiar legi care obliga firmele sa isi trimita personalul, periodic, la cursuri de specializare. Utilitatea formarii continue a oamenilor este de acum incontestabila, mai ales daca este facuta in mod serios.

Reverse engineering (Proiectare inversata). Sub acest nume savant se ascunde de fapt tehnica de a copia de la concurenta un produs de succes, adaugandu-i modificari infinitezimale care sa justifice elementul de noutate si de asemenea sa il faca asemanator gamei de produse ale firmei care l-a copiat sau l-a adaptat mai bine pietii controlate de ea.

Motto posibil pentru Reverse-engineering

Daca nu gasesti in magazin produsul pe care ti-l doresti, inseamna ca japonezii n-au apucat inca sa il copieze (afis intr-un magazin american)

Japonezii sunt considerati campionii activitatii de disecare a unui produs si copiere a tot ce se gaseste acolo. Cel mai adesea insa nu se face o simpla copiere ci se cauta punctele slabe ale produsului, puncte slabe ce ar putea fi eliminate, realizandu-se astfel ceva mai performant si mai cautat pe piata.

Avantaje:

- timp de realizare a noului produs de 5 ori mai scurt,

- cheltuieli de cercetare-dezvoltare de circa 10 ori mai mici,

- succes garantat prin succesul pe piata al produsului copiat.

In plus, aceasta activitate ofera informatii deosebit de pretioase, in special asupra a trei puncte:

- stadiul de dezvoltare tehnica si tehnologica atins de concurentii studiati, evolutiile lor in procesul de conceptie a noilor produse;

- ritmul in care reusesc sa isi imbunatateasca performantele de la o generatie de produse la urmatoarea, ceea ce permite estimarea capacitatii lor de a recupera ramanerile in urma sau de a-si mari avansul pe care il detin;

- pozitia concurentilor si ritmul in care acestia adopta noile tehnologii aparute.

Dezavantaje:

- firma copiatoare este intotdeauna in urma celei ce a imaginat produsul;

- unele elemente de proiectare nu se pot copia (de pilda tolerantele de prelucrare, unele tehnologii de tratare a otelurilor, s.a.);

- uneori firma care copiaza nu dispune de posibilitatile tehnologice ale primului fabricant si nu poate realiza produsul, chiar daca stie cum sa il faca.

Transferul de tehnologie łniversitate → industrie este o problema mult discutata in ultimii ani, dar mai ales in sensul incurajarii oamenilor din Universitati sa isi creeze propriile lor firme in care sa dezvolte tehnologii si produse cu caracter inovant. Un studiu efectuat de Arthur de Little vizand cele mai bune practici ale transferului tehnologic Universitate (Institut public de cercetare) → industrie a scos in evidenta 6 factori, ce importanta aproximativ egala, care au un rol important si care vizeaza atmosfera din Universitate:

1. orientare comerciala;

2. cultura;

organizare si gestiune interna;

4. gestionarea elementelor de proprietate intelectuala;

5. retele si spirit de intreprindere la oamenii ce lucreaza;

6. crearea de intreprinderi noi.

Problemele care apar frecvent, cu efect franat asupra procesului, sunt:

- probleme de legislatie, diferite de la tara la tara;

- probleme de cultura: Universitatile si marile centre de cercetari de stat sunt obisnuite sa primeasca fonduri si nu se preocupa de transferul spre industrie al cercetarilor lor;

- lipsa de competente in gestiune: sefii din aceste institutii sunt alesi dupa performanta stiintifica si nu dupa talentele de a gestiona probleme economice.

In vederea alegerii procedeului tehnologic trebuie sa se foloseasca un complex de criterii cum ar fi:

costul produsului

calitatea acestuia

posibilitatile folosirii utilajului existent in intreprinderi

conditiile de protectie a muncii

efortul valutar necesar achizitionarii din afara a unor utilaje sau materii prime deficitare.

Un criteriu esential de alegere a procedeului tehnologic il constituie volumul anual al produsului (marimea seriei de fabricatie) intrucat sub aspectul costurilor de productie acestea pot fi diferite potrivit mai multor procedee tehnologice pentru o anumita marime a seriei de fabricatie.

De exemplu in cazul turnarii pieselor utilizand procedeul clasic de turnare(C₁) si "cel in cochilie" (C₂), experienta a demonstrat ca exista un anumit volum anual al productiei pentru care cele doua procedee tehnologice se diferentiaza.

Evolutia costului unitar in functie de volumul productiei in cazul procedeului de turnare clasic si in cochilie

Se constata ca pentru un volum de piese turnate pana la 4000 bucati este avantajos procedeul clasic, iar dupa 4000 bucati pe an devine mai eficient procedeul modern de turnare in cochilie. Cum volumul anual al productiei este o chestiune de perspectiva in alegerea procedeului tehnologic pentru realizarea produsului trebuie sa se tina cont de aceste lucruri.

In vederea alegerii procedeului tehnologic de urmat se poate folosi un singur criteriu de departajare sau mai multe criterii judecate simultan.

In ceea ce priveste alegerea procedeului tehnologic folosind un singur criteriu, in general acest criteriu este dat de costul produsului, este vorba mai precis de "costul tehnologic al fabricatiei, respectiv acel cost care va insuma numai acele cheltuieli specifice fiecarui procedeu tehnologic in parte.

Avandu-se in vedere dependenta acestor cheltuieli in functie de volumul productiei ele se impart in doua mari grupe:

cheltuielile directe proportionale cu volumul productiei(cheltuieli variabile) -V

cheltuieli neproportionale cu volumul productiei (cheltuieli conventional constante) -K

Avandu-se in vedere aceasta clasificare a cheltuielilor cuprinse in costul tehnologic al produsului, costul anual (C) va fi egal:

C = V×Q+K  (1)

Sau costul unitar (c) :

(2)

Prima relatie reprezinta ecuatia unei drepte avand panta egala cu costul variabil (v), iar relatia 2 este ecuatia unei hiperbole echilaterale a carei reprezentare grafica este:

Curba evolutiei costului unitar

Considerandu-se doua tehnologii T₁ si T₂, in vederea alegerii uneia dintre ele exista urmatoarele posibilitati:

a)K₁< K₂ 

V₁<V₂ 

b)K₁<K₂

V₁=V₂

c)K₁<K₂ 

V₁>V₂

Q_cr - volumul critic 

CT₁ = V₁Q + K₁

CT₂ = V₂Q + K₁

CT₁ = CT₂ → V₁Q + K₁=V₂Q + K₂

Q(V₁-V₂) = K₂ - K₁T

O problema care trebuie rezolvata este legata de folosirea unor utilaje noi. In alegerea acestora trebuie sa se respecte anumite conditii si anume:

dimensiunile si caracteristicile functionale ale masinilor sa fie corespunzatoare dimensiunilor si configuratiilor semifabricatelor ce vor fi prelucrate;

capacitatile de productie ale noilor utilaje sa fie corelate cu capacitatile utilajelor existente;

masinile si SDV-urile trebuie sa asigure calitatea executiilor in limitele tolerantelor prevazute in documentatia de proiectare;

costul prelucrarii sa fie minim.

Sub aspectul eficientei realizarii noului produs tot in aceasta etapa trebuie sa se decida asupra necesitatii utilizarii masinilor si SDV-urilor speciale intr-o anumita pondere comparativ cu cele universale.

Masinile si SDV-urile speciale sunt mijloace tehnice de mare productivitate si de mare precizie proiectate anume pentru executarea unor operatii la anumite repere.

Reglarea masinilor speciale pentru trecerea la un nou lot de piese este o chestiune de durata si de aceea se impune ca opririle pentru aceste reglari sa fie la un nivel minim.

Toate aceste masini si SDV-urile speciale sunt compatibile cu productia de serie mare si in masa. In celelalte cazuri se dovedeste eficienta folosirea masinilor si SDV-urilor universale care nu prezinta un nivel ridicat al productivitatii muncii dar au o arie de utilizare mai larga. La alegerea intre ponderea utilajelor si SDV-urilor speciale si a celor universale se poate utiliza o metodologie (utilizand costul tehnologic) ca si la alegerea procedeului tehnologic.

Pregatirea tehnologica a noului produs se materializeaza in documentatia tehnologica a acestuia. Documentul de baza care consemneaza procesul tehnologic il constituie fisa tehnologica.

Se intocmeste pentru fiecare piesa componenta a produsului finit si cuprinde urmatoarele elemente:

denumirea piesei si a reperului;

produsul finit in componenta caruia intra piesa respectiva;

materialul din care se executa piesa si consumul specific pe piesa.

Se prezinta si o schita a piesei cu indicarea cotelor si a tolerantelor. In continuare se inscriu operatiile in ordinea in care se executa. Pentru fiecare operatie se precizeaza locul de munca sau masina pe care se executa operatia, SDV-urile ce trebuie utilizate, regimul tehnologic, categoria de incadrare a lucrarilor si duratele de executie in minute.

In conditiile fabricatiei in serii mari in locul fisei tehnologice se intocmeste un document mult mai analitic denumit planul de operatie. In cadru acestuia fiecare operatie este descompusa pe faze, iar pentru fiecare faza se precizeaza regimul tehnologic, SDV-urile utilizate si duratele de executie in minute a fazei respective.

Planul de operatii contine in general urmatoarele elemente:

schita piesei respective cu indicarea suprafetei de prelucrat la faza in cauza;

utilajul cu caracteristicile lui;

desfasurarea succesiva a fazelor;

date amanuntite despre executia fazei (regim tehnologic, SDV-uri utilizate si durata de executie a fazei).

Pentru a se evita orice confuzie in procesul de prelucrare in schita piesei se traseaza cu un contur mai accentuat suprafata la care se refera fiecare faza de prelucrare.

In cazul intreprinderilor care realizeaza productie de unicate in locul fisei tehnologice se intocmeste fisa de lucru singular. Acest document serveste la stabilirea sumara a desfasurarii procesului tehnologic pentru un procedeu de lucru dat. Contine cam aceleasi elemente ca si fisa tehnologica, dar cu mai putine detalii.

Documentatia tehnologica a produsului mai cuprinde:

a)     fisa consumurilor specifice de materiale in care se inscriu toate materialele cu caracteristicile lor folosite la fabricarea produselor si cu consumul specific de material pe unitatea de produs finit. Acest document va servi la stabilirea necesarului de aprovizionat si in contabilitate la calculatia costurilor;

b)     fisa de consum specific de manopera in care se inscrie consumul de munca vie pe unitatea de produs finit diferentiat pe meserii si categorii de incadrare precum si utilajele folosite. Acest document va servi ulterior la determinarea necesarului de muncitori direct productivi si la intocmirea planului de incarcare al utilajelor;

c)     fisa de consum de SDV-uri;

d)     lista SDV-urilor speciale care reprezinta echiparea tehnologica a fabricatiei produselor.

Pregatirea tehnologica a fabricatiei este urmata de pregatirea materiala si organizatorica. Pentru scurtarea duratei asimilarii in fabricatie a noului produs este indicat ca cele doua etape ale pregatirii fabricatiei sa se execute cat mai mult posibil in paralel in sensul ca pe masura ce se avanseaza cu pregatirea tehnologica sa se procedeze si la pregatirea materiala si organizatorica.

Una din problemele importante ale pregatirii materiale si organizatorice se refera la asigurarea utilajului de productie. Daca noul produs se executa pe masinile existente in sectii este necesara verificarea starii tehnologice a acestora si executarea interventiilor prevazute in planul de revizii si reparatii. Daca este necesara modernizarea sau amplasarea unor utilaje este necesar ca prin grija sectiei mecano-energetice aceste lucrari sa fie finalizate inaintea termenului de lansare in fabricatie a noului produs.

Aceeasi problema trebuie solutionata de acelasi compartiment pentru utilajele noi. Concomitent sectia de scularie trebuie sa execute de calitate corespunzatoare SDV-uri speciale, SDV-uri proiectate in procesul de pregatire tehnologica a fabricatiei.

Pentru constituirea sau completarea stocurilor de materii prime, materiale, semifabricate, compartimentul de specialitate trebuie sa incheie contractele cu furnizorii si sa execute aprovizionarea.

Problemele deosebite se ridica in aceasta etapa in legatura cu asigurarea fortei de munca pentru inceperea fabricatiei, chiar daca noul produs se va realiza in sectiile existente inlocuind vechiul produs cu forta de munca din dotare.

Cel mai des se pune problema specializarii unei parti din personal pentru familiarizarea acestuia cu noile tehnologii si pentru deprinderea unor metode de lucru specifice.

Pregatirea fabricatiei si odata cu aceasta intregul ciclu al asimilarii in fabricatie pentru un nou produs se incheie cu executarea, experimentarea si omologarea seriei 0. Seria 0 reprezinta un prim lot de proba din noul produs spre deosebire de prototip care se realizeaza dupa o tehnologie aproximativa, utilajul si personalul atelierelor de prototipuri din intreprindere sau institutul de proiectare prin care se verifica conceptia constructiva a produsului, executarea si experimentarea seriei 0 urmeaza sa verifice calitatea pregatirii fabricatiei acesteia.

Seria 0 se va executa chiar in sectiile de fabricatie de catre muncitorii care vor lucra ulterior la fabricarea produsului si dupa o tehnologie elaborata in toate detaliile. La omologarea finala sau de serie 0, comisia de omologare verifica printre altele daca au fost efectuate cu rezultate corespunzatoare incercarile sau probele de anduranta (rezistenta in timp) si de fiabilitate prevazute in standarde sau in normele interne ale intreprinderii producatoare sau in lipsa acestora cele prevazute de proiectant si inscrise in caietul de sarcini.

Comisia de omologare verifica daca toate reperele si operatiile la acestea au fost efectuate la locul de munca unde urmeaza sa aiba loc fabricatia de serie si in conditiile prevazute de documentatia tehnologica, verifica daca se asigura incadrarea in consumurile specifice stabilite, daca se respecta normele pe linia protectiei muncii si daca s-a tinut seama de recomandarile aceleiasi comisii facute cu ocazia omologarii preliminare sau de prototip. Dupa omologarea seriei 0 noul produs se lanseaza in fabricatia curenta.

2.6. Testul de produs. Testul de piata.

Un test de produs este un test al proprietatilor produsului cu ajutorul unor persoane alese pentru testare, in conditii controlate.

Cu aceasta ocazie, persoanele care efectueaza testarea sunt confruntate cu produsul si sunt puse in situatia de a se exprima in legatura cu unele caracteristici ale produsului. Se deosebesc doua forme de teste de produs:

- Testul complet priveste produsul in totalitatea sa, pentru a-si face o impresie asupra acceptarii intregului concept;

- Testul partial cerceteaza unele trasaturi alese ale produsului, de exemplu: calitatea, pretul, gustul, marca sau ambalajul.

Ambele procedee de testare sunt aplicate deseori ca teste oarbe, persoanelor nefiindu-le indicate marcile. De aici incolo, testul poate fi continuat ca test uni- (numai un produs le este prezentat persoanelor) sau multivariat. Ca avantaj, trebuie amintit faptul ca testul de produs este un procedeu relativ rapid si ieftin. Indicatiile obtinute pe aceasta cale ofera indicii valoroase in vederea imbunatatirii conceptului de produs. Ca dezavantaj, trebuie precizat faptul ca, de regula, conditiile de testare nu corespund conditiilor reale de cumparare.

In conditiile in care introducerea pe piata nationala este legata de un risc mare, poate fi luata in considerare efectuarea unui test de piata.

Un test de piata este o verificare a vanzarii produselor intr-o zona de testare, cu angajarea intregului instrumentar al marketingului.

Pentru aceasta va fi aleasa o zona reprezentativa pentru piata nationala (de exemplu, fiecare judet), iar intregul instrumentar va fi aplicat in conditii reale. Pe aceasta cale va fi testata reactia clientilor la strategia de produs si de marketing. Abia dupa ce produsul testat se va dovedi in domeniul de testare ca fiind corespunzator, acesta va fi introdus definitiv pe piata nationala.

Avantajele testului de piata constau in asigurarea contra riscurilor, posibilitatea imbunatatirii produsului si a masurilor de marketing, precum si intr-o analiza a barierelor de cumparare pentru consumatorii finali si comercianti. Ca dezavantaje se observa ca testul de piata este foarte costisitor, concurenta afla devreme de intentiile (de introducere de produse) ale intreprinderii, ea poate influenta intentionat rezultatul testului, poate planifica contramasuri asemanatoare in propria-i politica de produs si este dificil de a controla factorii de influenta pe piata de testare (influente deranjante asupra mediului si indeosebi reactii concurentiale). Testele de piata trebuie observate pe pietele saturate ale bunurilor de consum, pe care introducerea de noi bunuri sau marci se afla in legatura cu un important volum al investitiei, precum si cu un corespunzator risc al investitiei (de exemplu, piata detergentilor, tigarilor si cotidianelor).

Un test de piata intentioneaza sa testeze reactiile utilizatorilor finali si ai comertului fata de noul produs. Daca de introducerea noilor produse sunt legate masuri comerciale speciale (de exemplu, stimularea cerintei de vanzare sau plasari speciale) si acestea trebuie sa fie verificate in prealabil, se recomanda testele Store.

Intr-un test Store sunt analizate efectele masurilor comerciale in tipurile de intreprinderi comerciale alese, puse in conditii reale de desfasurare. Avantajele acestor teste constau in faptul ca ele reflecta (ieftin) situatia de cumparare si ofera puncte de apreciere, pentru imbunatatirea masurilor adiacente in corelatie cu comertul. Ca dezavantaj se remarca, in primul rand, reprezentarea defectuoasa a efectelor sale (adesea nu sunt testate decat putine locuri de cumparare).

Daca conceptul de produs trece de testul anterior, urmeaza etapa crearii produsului, in care conceptul de produs este transformat intr-un produs fizic.

In anii '80, Philips Consumer Electronics, Sony si Matsushita si-au unit fortele cu scopul de a realiza un format standard pentru sistemele multimedia ce utilizau compact-discuri. Din aceasta colaborare au rezultat CD-urile interaciive (CD-i).

CD player-ul se conecteaza la un televizor, interfata utilizatorului fiind o telecomanda. Scopurile initiale ale CD-i erau jocurile si urmarirea filmelor la TV, dar si alte aplicatii au devenit posibile (teleshopping).

Firma Philips recunoaste ca, la fel ca in cazul oricarei noi tehnologii, potentialul utilizarii noului produs pentru efectuarea cumparaturilor de la domiciliu trebuie sa fie demonstrata. Initial, firmele care practica vanzarea prin cataloage nu isi vor inlocui de buna voie cataloagele tiparite pe hartie cu noile CD-uri inainte de a fi sigure ca sistemul de achizitionare cu ajutorul tehnicii multimedia functioneaza.

Philips a lansat proiectul HOMESTEAD (Home Shopping by Television and Discs) ES-PRIT in iunie 1992, implicand numeroase organizatii: Freemans, una din cele mai mari firme de vanzare pe baza de cataloage din Marea Britanie, Page & Mov, un operator de turism, banca Barclays si Little Big One, o companie audio-vizuala din Belgia.

Barclays si Little Big One au primit cate un "set multimedia' dezvoltat anterior de Philips. Setul a fost proiectat pentru a fi usor de manevrat si pentru a-i permite companiei utilizatoare sa realizeze cataloage multimedia pe CD. Rezultatele testelor efectuate cu ajutorul consumatorilor au fost foarte incurajatoare: de exemplu, catalogul de moda Freeman arata haine si accesorii in plina miscare, permitand clientilor sa vizualizeze intreg catalogul sau sa selecteze direct partea care ii interesa. Catalogul Page & Moy ii ajuta pe utilizatori sa-si planifice croazierele, care erau ilustrate pe ecran cu imagini reale; operatorul il putea "plimba' pe client pe vasele de croaziera apartinand diferitelor companii, afisand in acelasi timp itinerariul si conditiile de rezervare.

Philips a demarat ulterior o testare extensiva a consumatorilor, la mijlocul anului 1994, cea mai mare intreprinsa vreodata- 5.500 de gospodarii au primii cataloagele Freeman, Page & Moy si Barclays la un loc cu un chestionar menit sa inregistreze raspunsurile clientilor. Circa 300 de gospodarii nu utilizasera niciodata un CD-i, iar raspunsurile acestora erau foarte importante pentru obtinerea informatiilor in legatura cu modalitatile de promovare a noului produs in cazu! unor non-utilizatori de CD-uri. Asemenea teste se pot dovedi scumpe, dar feedback-ul obtinut de la potentialii clienti este de nepretuit pentru a ajuta firma sa pregateasca etapele urmatoare ale programului de creare a noilor produse.

Cand proiecteaza un produs, o companie trebuie sa aiba in vedere mai mult decat simpla creare a unui produs care sa satisfaca nevoile si dorintele consumatorilor. Adesea, companiile isi proiecteaza noile produse fara prea mare atentie - principalul lor scop este crearea unor produse care sa satisfaca clientul. Proiectele sunt apoi supuse compartimentului de productie, inginerii trebuind sa gaseasca cele mai bune solutii pentru a realiza produsul respectiv.

In ultimul timp, multe companii au adoptat o noua viziune asupra crearii produsului, numita proiectare pentru usurarea productiei si a asamblarii (PUPA). In acest fel, companiile creeaza produse care, in acelasi timp, satisfac dorintele consumatorilor si sunt usor de realizat. Aceasta inseamna nu numai costuri mai scazute, dar si o calitate mai ridicata. De exemplu, Texas Instruments a reproiectat un dispozitiv de ochire in infrarosu pe care il furniza Pentagonului. Noul produs necesita 75 de componente mai putin, cu 78% mai putine operatiuni de asamblare si 85% mai putin timp de asamblare. Noul produs reducea foarte mult costurile si timpul de productie si, mai mult, functiona mai bine. Astfel, PUPA poate fi un mijloc eficient de scurtare a perioadei de creare a produsului si de a oferi o calitate superioara la un pret mai mic.

O data ce produsul trece testele functionale si cele efectuate pe consumatori, urmatoarea etapa este testul de piata. Acum produsul si programul de marketing sunt introduse in situatii de piata mai concrete.

Testul de piata permite firmei sa identifice eventualele neajunsuri si sa afle daca este nevoie de mai multe informatii inainte de a incepe producerea pe scara larga. Scopul testului de piata este acela de a testa produsul in situatii concrete de piata. Dar el permite companiei sa-si testeze intregul program de marketing pentru produsul respectiv: strategia de pozitionare, publicitate, distributie, pret, adoptare a marcii, ambalare si buget. Compania utilizeaza testul de piata pentru a afla cum vor reactiona consumatorii si distribuitorii la manipularea, utilizarea si «achizitionarea produsului. Rezultatele pot fi folosite pentru a face estimari mai apropiate de adevar privind vanzarile si profiturile. Astfel, un bun test de piata poate furniza informatii valoroase despre succesul potential al produsului si programului de marketing.

Amploarea testului de piata depinde de natura produsului. Costurile acestor teste pot fi enorme si, de asemenea, realizarea lor necesita timp. Daca costurile de dezvoltare si introducere pe piata a produsului sunt scazute sau daca directorii cred in succesul noului produs, compania poate sa realizeze putine teste de piata sau sa nu le efectueze deloc. Modificarile minore ale produselor existente sau imitarea produselor de succes ale concurentilor nu necesita, de asemenea, teste. Dar daca introducerea noului produs cere investitii mari sau daca directorii nu sunt convinsi de succesul produsului sau programului de marketing, compania trebuie sa efectueze multe teste de piata. De fapt, unele produse sau programe de marketing sunt testate, retrase, modificate sau retestate de mai multe ori, pe o perioada de cativa ani inainte de a fi introduse pe piata. Costurile acestor teste sunt ridicate, dar sunt minore comparativ cu costurile unui "esec'.

Astfel, chiar daca o companie testeaza sau nu pietele, numarul de teste efectuate depinde, pe de o parte, de costul si riscul introducerii produsului si, pe de alta parte, de costurile testelor si presiunea timpului. Metodele de testare a pietei difera de la un produs la altul si de la o piata la alta, fiecare metoda avand avantajele si dezavantajele ei.

Companiile aleg, de obicei, una din cele trei variante de teste de piata: testul-standard, testul controlat sau simularea.

A. Testul-standard

Testele standard analizeaza noul produs in situatii similare celor cu care acesta s-ar confrunta in cazul unei lansari pe scara larga. Compania alege un numar de orase reprezentative, unde forta sa de vanzare incearca sa convinga vanzatorii sa impuna si sa promoveze produsul pe piata. Compania realizeaza o ampla campanie publicitara pe aceste piete si utilizeaza anchete pentru consumatori si distribuitori si alte metode pentru masurarea performantelor produsului. Compania utilizeaza apoi rezultatele pentru a estima vanzarile si profiturile la nivel national, pentru a descoperi problemele potentiale in legatura cu produsul si pentru a pune in practica programul de marketing.

Testele standard au anumite neajunsuri. in primul rand, ele necesita timp indelungat, uneori chiar 1-3 ani. Daca testele se dovedesc a nu fi necesare, compania pierde luni in care ar fi putut sa vanda si sa obtina profit. In al doilea rand, testele de acest tip sunt foarte costisitoare. in fine, ele ofera concurentilor o imagine a noului produs cu mult inainte ca acesta sa fie introdus pe scara larga. Multi concurenti ar putea analiza produsul si rezultatele testului de piata. Ei ar putea avea timp sa pregateasca strategiile defensive si ar putea chiar sa realizeze un produs mai bun decat cel care urmeaza a fi lansat pe piata. De exemplu, inaintea lansarii sale in Marea Britanie, produsul Carnation Coffee-Mate a fost testat pe piata 6 ani. Acest lucru a oferit firmei concurente Cadbury posibilitatea de a crea si introduce propriul produs - Marvel - care sa concureze direct cu Coffee-Mate.

Mai mult, concurenta incearca uneori sa distorsioneze rezultatele testului de piata, scazand propriile preturi in zonele in care se desfasoara acesta, crescand cheltuielile de promovare sau chiar cumparand intreaga cantitate din produsul testat. De aceea, astazi, multe companii utilizeaza alte metode de testare: testele controlate si simularile.

B. Testul controlat

Cateva firme specializate in studii de piata tin sub observatie un panel de magazine care ofera produse noi in schimbul unei taxe. Compania care testeaza noul produs trebuie sa specifice numarul de magazine si zonele unde doreste sa faca testarea. Firma specializata livreaza produsul magazinelor respective si controleaza localizarea acestora in spatiul de desfacere, actiunile de promovare a vanzarilor si preturile practicate, in concordanta cu programele elaborate. Se analizeaza apoi rezultatele pentru a determina impactul acestor factori asupra cererii,

Acest tip de teste sunt realizate mai ales in S.U.A. Sisteme de genul Nielsen Scantrak si Information Resources Inc. (IRI) Behaviour Scan urmaresc comportamentul individual. IRI, de exemplu, supravegheaza un panel de consumatori din anumite zone si utilizeaza microcalculatoare pentru a masura audienta televiziunii in fiecare gospodarie din panel, putand transmite, cu ajutorul televiziunii, mesaje publicitare speciale catre gospodariile testate. Consumatorii selectati cumpara de la anumite magazine si prezinta Ia cumparare carduri speciale. Informatiile despre fiecare achizitie sunt transmise la un computer central, unde sunt combinate cu informatiile demografice si cu cele privind audienta TV ale fiecarui consumator. Astfel sunt furnizate rapoarte saptamanale pentru fiecare magazin privind vanzarile noului produs. Mai mult, sistemul poate furniza si informatii privind achizitiile repetate si reactiile fiecarui tip de consumator etc.

Testele controlate necesita mai putin timp decat testele standard (6 luni-1 an) si, de obicei, sunt mai ieftine {un test ca cel prezentat costa in S.U.A. intre 200.000 si 2 milioane $). Unele companii considera insa ca dezavantajul acestui test este acela al numarului limitat de orase mici si consumatori utilizati, testul putand astfel sa nu fie reprezentativ. si, de asemenea, ca si in cazul testelor standard, concurenta ia cunostinta de noul produs inainte ca acesta sa fie introdus pe scara larga.

C. Simularea

Companiile pot testa produsele si intr-un mediu simulat. Compania sau firma specializata in studierea pietei prezinta unui esantion de consumatori reclame pentru o serie de produse, printre care si noul produs testat. Consumatorilor li se da o suma de bani si sunt invitati sa achizitioneze produsele dorite dintre cele prezentate. Simularea demonstreaza eficienta reclamei noului produs comparativ cu cea a produselor concurente. Specialistii chestioneaza apoi consumatorii in legatura cu motivele alegerii lor. Cateva saptamani mai tarziu ei interogheaza consumatorii la telefon pentru a afla atitudinea fata de produs, utilizare, satisfactia lor si intentiile de achizitie. Utilizand modele computerizate sofisticate, specialistii estimeaza vanzarile nationale extrapoland rezultatele testului.

Simularile elimina unele dintre dezavantajele testelor anterioare. Ele costa, de obicei, mult mai putin (35.000-75.000 $), sunt rapide (8 saptamani) si feresc produsul de "privirile' concurentilor. Dar, din cauza esantionului mic si a mediului simulat, se considera ca nu ofera informatii de incredere. Aceste teste sunt uneori utilizate ca "preteste' de piata, deoarece sunt rapide si ieftine. Daca rezultatele pretestului sunt clar pozitive, produsul poate fi introdus fara vreo alta testare. Daca rezultatele sunt foarte slabe, se poate renunta la produs sau acesta poate fi reproiectat sau retestat Daca rezultatele sunt promitatoare, dar neclare, produsul si programul de marketing pot fi mai departe testate printr-una din primele doua metode.

Testarea bunurilor industriale

Testare pe piata poate fi aplicata si in cazul bunurilor industriale, metoda aleasa fiind in functie de tipul bunului testat. Bunurile industriale costisitoare si noile tehnologii vor fi supuse in mod normal testarii alfa si beta. Testul alfa, se refera la testare produsului in interiorul firmei producatoare, pentru masurarea si imbunatatirea performantelor, fiabilitatii, designului si costului de exploatare .Daca rezultatele sunt satisfacatoare, compania va initia testul beta, ceea ce presupune ca potentialii utilizatori sa efectueze teste confidentiale la sediul propriu. testul beta ofera avantaje atat furnizorilor, cat si celor care efectueaza verificare. Personalul tehnic al furnizorului observa cum este utilizat produsul la locul de testare - metoda care duce adesea la descoperirea unor probleme neasteptate privind cerintele de siguranta si conditiile de intretinere. Furnizorul va solicita personalului de la locul de testare sa-si exprime eventuala intentie de cumparare, precum si diverse alte opinii rezultate in urma testarii .

Cei care realizeaza testare beneficiaza si ei de o serie de avantaje: pot influenta designul produsului, pot castiga experienta cu noul produs inainte concurentilor, pot obtine o reducere de pret in schimbul cooperarii si isi pot imbunatatii reputatia ca pionieri in domeniul tehnologiei. Furnizorii trebuie sa interpreteze cu atentie rezultatele testelor beta, deoarece numarul punctelor de testare disponibile este foarte redus, nefiind alese aleatoriu, iar testele sunt oarecum individualizate pentru fiecare loc, limitandu-se deci posibilitatea de generalizare. Un alt risc este acela ca beneficiarii nesatisfacuti da comportarea produsului testat pot lasa sa scape opinii nefavorabile despre acesta.

Firmele producatoare de bunuri industriale mai utilizeaza si alte metode pentru testarea noilor produse, cum ar fi testele de utilizare a produsului, expozitiile comerciale, saloanele de prezentare, testele standard sau controlate.

A. Testele de utilizare a produsului. Firma selecteaza un grup mic de cumparatori potentiali care sunt de acord sa utilizeze noul produs o perioada limitata de timp. Personalul tehnic al producatorului supravegheaza modul de utilizare a produsului. Producatorul afla nevoile de instruire si asistenta ale clientului. Dupa test, el incearca sa afle intentiile de cumparare si alte reactii.

B. Expozitiile comerciale. Aceste manifestari atrag un numar mare de cumparatori care vizioneaza noile produse in cateva zile. Producatorul poate observa reactia cumparatorilor potentiali si poate evalua interesul sau intentiile lor de cumparare.

C. Saloanele de prezentare. Aici produsul sta alaturi de alte produse, unele concurente. Metoda da posibilitatea evaluarii preferintelor si ofera informatii despre pret. Dezavantajele sunt ca clientii ar putea dori sa lanseze comenzi care nu pot fi satisfacute, iar acestia nu reprezinta intotdeauna piata tinta

D. Testele standard si controlate. Acestea sunt utilizate pentru a masura potentialul noilor produse industriale. Firma are o oferta limitata de produse pe care le livreaza agentilor pentru vanzare intr-un numar restrans de zone geografice. Compania realizeaza promovarea vanzarilor, publicitate puternica etc. Aceste teste dau posibilitatea testarii produsului si programului sau de marketing in mediul real al pietei.

2.7. Comercializarea

Daca se studiaza impunerea produsului din punctul de vedere al consumatorilor, acceptarea produsului trebuie studiata mai indeaproape. Cu aceasta problema se ocupa cercetarea de adoptare, care presupune pentru preluarea inovatiilor un proces de adoptie in cinci faze:

1. Atentia: persoanele-tinta recunosc oferta noului produs;

2. Interesul: persoanele-tinta se intereseaza de noul produs si cauta informatii specifice;

Evaluarea: persoanele-tinta evalueaza produsul si se decid pentru acceptarea sau respingerea produsului;

4. Experiment: persoanele-tinta cumpara produsul pentru prima data, cu scopul de a-1 incerca (cumparare de proba);

5. Preluare: persoanele-tinta se decid sa cumpere produsul din nou (cumparare repetata).

De o deosebita importanta pentru procesul de adoptare este analiza factorilor sai determinanti. Aici trebuie studiate influentele surselor specifice de informatie, caracteristicile socio-demografice si economice ale persoanelor tinta, caracteristicile psihologice ale persoanelor si grupurilor, imaginea intreprinderii, ale avantajelor de produs percepute si ale celorlalti factori contextuali in procesul de preluare a inovatiei de produs.

Consumatorii pot fi subimpartiti dupa afinitatea de adoptare in diferite categorii.

1. Inovatorii;

2. Acceptantii timpurii;

Majoritate timpurie;

4. Majoritatea tarzie;

5. Reticentii.

Pentru a stimula procesul de difuziune a inovatiilor de produs, aceasta insemnand adoptarea inovatiei in decursul timpului, este foarte utila identificarea, descrierea inovatorilor si acceptantilor timpurii, deoarece s-a demonstrat ca aceste doua categorii se deosebesc fundamental de celelalte categorii prin caracteristici specifice. Ei prezinta un inalt interes pentru produs si un comportament de informare specific (de exemplu, consultarea publicatiilor de specialitate), si, datorita importantei deosebite a publicitatii 'fata in fata', sunt de baza pentru innoirea produsului, deoarece prin statutul lor de majoritate (timpurie sau tarzie) sunt recunoscuti ca experti si promovatori de idei. Introducerii de noi produse pe piata ii corespunde un proces bifazic: langa alocutiunea majoritatii consumatorilor este necesara o participare a inovatorilor si a initiatorilor adoptarii, pentru ca acestia, prin comportamentul lor de influentare, sa impulsioneze procesul difuziunii.

Conceptii asemanatoare sunt valabile si pentru impunerea inovarii produselor in comert. Trebuie evidentiat faptul ca multi comercianti si-au centralizat intre timp furnizarile, astfel incat tipul ideal al procesului de adoptare nu mai este valabil. Acceptarea in comert a noilor produse este o problema centrala a producatorului in domeniul bunurilor de consum. Se recomanda ca in timpul procesului de dezvoltare a produselor sa se mentina un contact strans cu punctele de desfacere alese pentru a putea preintampina la timp reticentele la cumparare.

Testele de piata ofera conducerii informatiile necesare pentru a lua o decizie finala in legatura cu lansarea noului produs.

Comercializarea - adica introducerea noului produs pe piata -presupune costuri ridicate. Compania va fi nevoita sa construiasca sau sa inchirieze capacitatile de productie. Ea trebuie sa aiba suficiente resurse pentru a incepe productia. Si trebuie sa dispuna de milioane de dolari pentru publicitate si promovarea vanzarilor in primul an. De exemplu, firma Spillers a cheltuit 3 milioane £ pentru, lansarea mancarii pentru caini GoodLife Breakfast in octombrie '93, Gillette - 8 milioane £ in Marea Britanie pentru lansarea noului sistem de ras Sensor Excel in iulie '94; Unilever a cheltuit aproape 200 milioane £ pentru a face reclama detergentilor Omo si Persil Power in Europa, pe langa cei 100 milioane £ ce fusesera deja investiti in trei fabrici noi.

O companie care lanseaza un produs nou trebuie sa ia patru decizii. 

Cand?

In comercializarea unui nou produs, momentul intrarii pe piata reprezinta o decizie importanta.

Prima decizie se refera la momentul lansarii. Daca va lua din vanzarile altor produse ale companiei, lansarea trebuie amanata. Daca mai poate fi imbunatatit sau daca economia se afla in recesiune, de asemenea mai trebuie asteptat.

Unde?

Compania trebuie sa decida daca doreste sa lanseze noul produs intr-o singura zona, in mai multe zone, pe piata nationala sau internationala. Numai putine companii au increderea, capitalul si capacitatea de a lansa produse noi pe plan national sau international. Ele isi vor extinde treptat piata. Firmele mici aleg un oras atractiv si realizeaza o campanie puternica de publicitate pentru a intra pe piata. Ele pot apoi "ataca' alte orase, rand pe rand. Companiile mai mari pot introduce produsul intr-o intreaga regiune, continuand apoi cu o alta s.a.m.d. Companiile cu retele nationale de distributie, ca de exemplu cele de automobile, lanseaza, de obicei, noile modele pe piata nationala.

Companiile cu sisteme internationale de distributie introduc din ce in ce mai mult produsele la scara internationala. P&G face acest lucru, desi inainte lansa in mod obisnuit produsul pe piata americana. Daca produsul avea succes, concurentii de peste ocean copiau produsul si il lansau pe pietele lor nationale inainte ca P&G sa-si extinda distributia la nivel global.

Compania P&G a introdus produsul Pampers Phases pe mai multe piete nationale in decurs de o luna de la lansarea sa in S.U.A. Si-a planificat sa il distribuie in 90 de tari in numai un an de la introducere. Aceasta expansiune ultrarapida a intarit pozitia marcii pe piata pana sa reactioneze concurentii straini. P&G a aplicat de atunci lansarea la nivel international pentru alte cateva produse noi.

Cui?

Compania trebuie sa directioneze distributia si promovarea catre categoriile de consumatori care reprezinta cei mai buni clienti potentiali. Acestia trebuie gasiti de catre firma inca din primele etape ale studierii si testarii pietei. Compania isi va concentra eforturile in special asupra celor ce au adoptat produsul de curand, celor care il utilizeaza frecvent si asupra liderilor de opinie. Acestia din urma sunt foarte importanti deoarece au o influenta deosebita asupra celorlalti cumparatori.

Primii consumatori potentiali ai unui nou produs vor intruni, in varianta ideala urmatoarele caracteristici:

Sunt printre cei care adopta de timpuriu produsul

Sunt utilizatori frecventi

Sunt lideri de opinie

Pot fi abordati la un pret scazut

Putine sunt grupurile care sa intruneasca simultan conditiile. Compania trebuie sa evalueze, din punct de vedere al acestor caracteristici, diversele grupuri potentiale existente si sa se orienteze catre cel mai bun. Scopul este sa se realizeze cat mai repede vanzari importante, pentru a motiva forta de vanzare si a atrage alti clienti.

Cum?

Compania trebuie sa aiba si un plan de actiune pentru lansarea noului produs pe pietele selectate. Cand Spillers Foods a lansat mancarea pentru caini GoodLife Breakfast, care era un produs original. Fiind primul de acest tip pe piata americana, firma a trebuit sa se concentreze asupra educarii si convingerii cumparatorilor. Baza planului de actiune au constituit-o mostrele. Cutii de proba au fost livrate unor magazine; presa nationala si locala a fost invitata la lansare. Veterinarilor li s-au trimis prospecte referitoare la noul produs. Un clip publicitar a fost difuzat de doua posturi nationale de televiziune. De asemenea, s-a realizat un interviu la radio cu un specialist in nutritia animalelor, interviu din care s-au selectat fragmente si pentru emisiunile de stiri. In primavara lui '94 a inceput campania de publicitate la televiziune. Strategia de comunicare nu a constat numai in promovarea puternica din punct de vedere cantitativ, ci si in concentrarea asupra unor canale din mass media care sa "ajunga' la publicul vizat.