 |
|
 |  |
|
|
| |
 | Afaceri | Agricultura | Economie | Management | Marketing | Protectia muncii |
| Transporturi |
UNIVERSITATEA ROMANO - AMERICANA
Facultatea de Relatii Comerciale si Financiar - Bancare Interne si Internationale
TITLUL LUCRARII
Introducere
In lucrarea de fata intitulata "Politica de distributie a SC. OLTO SRL" voi prezenta
obiectivele si strategiile de distributie ale firmei SC. OLTO SRL la momentul actual.
Am ales aceasta tema deoarece piata distributiei de produse farmaceutice reprezinta un
subiect interesant, fiind o piata foarte segmentata, tendinta actuala a companiilor distribuitoare fiind
de consolidare, iar concurenta dintre principalii jucatori creste de la an la an.
Lucrarea este impartita in patru capitole, fiecare capitol fiind la randul sau impartit in mai
multe subcapitole.
In primul capitol sunt prezentate aspecte teoretice ale politicii de distributie, mai exact rolul
si functiile distributiei, importanta acesteia si obiectivele si variantele strategice de distributie.
In al doilea capitol am prezentat coordonate generale ale activitatii firmei SC. OLTO SRL.
Am inceput printr-un scurt istoric al firmei, apoi cu organizarea pe departamente, managementul resurselor umane, oferta de servicii a companiei, o analiza a viabilitatii in perioada 2006-2009, misiunea si obiectivele firmei.
In cel de-al treilea capitol am efectuat o analiza a mediului de marketing si analiza SWOT,
odata cu prezentarea clientilor, principalilor concurenti, furnizori si distribuitori.
Capitolul patru, intitulat "Obiective si strategii de distributie in cadrul OLTO" prezinta
principalele obiective ale politicii de distributie in cadrul OLTO, elemente cheie ale politicii de
distributie in perioada 2009-2010 precum si directii strategice privind imbunatatirea strategiei de
distributie in cadrul firmei OLTO.
CAPITOLUL 1
ASPECTE TEORETICE PRIVIND POLITICA DE DISTRIBUTIE
Rolul si functiile distributiei in cadrul firmei
Politica de distributie cuprinde totalitatea deciziilor care se refera la o asigurare a
treptelor de desfacere subordonate cu performantele intreprinderii.
In general, din punctul de vedere al producatorului, se porneste de la doua functii centrale
ale distributiei:
- functia logistica a sistemului de distributie, care se refera la anihilarea timpului si spatiului prin transport si depozitare, precum si derularea comenzilor;
- functiile de achizitie ale sistemului de distributie.
Rolul distributiei in cadrul economiei moderne este determinant deoarece, prin intermediul
distributiei se finalizeaza activitatea economica a intreprinderilor, se incheie ciclul economic al
produselor, eliminand riscul producerii pe stoc, risc ce se poate concretiza oricand in blocarea
activitatii intreprinderii.
Intr-un sens mai larg , rolul distributiei este acela de a regulariza miscarea bunurilor si
serviciilor intre productie si consum si de a satisface nevoile consumatorilor, furnizandu-le servicii
ca: proximitatea pretului de vanzare, posibilitatea de a alege dintr-un sortiment larg bunurile si
serviciile ce corespund cel mai bine nevoilor si exigentelor lor.[2] Din acelasi punct de vedere,
distributia are si rolul de a informa producatorul asupra nevoilor si dorintelor clientilor, de a asigura
satisfacerea acestora punandu-le la dispozitie, la locul si in momentul oportun, produsele necesare,
in cantitatea dorita.
Deplasarea marfurilor spre consumatorul final este insotita, precedata sau urmata de o serie de fluxuri, care ii conecteaza pe participantii la procesul de ansamblu al distributiei, si anume:
a). Fluxul negocierilor - cuprinde ansamblul tranzactiilor care au loc intre persoanele juridice si
fizice implicate in sistemul distributiei in legatura cu traseele pe care va circula marfa,
transformarile tehnice si economice pe care le va suporta, responsabilitati si termene;
b). Fluxul transferului titlului de proprietate - este alcatuit din acte succesive de cedare-preluare a
titlului de proprietate asupra bunului economic de catre participantii la distributie prin vanzarea
cumpararea acestuia;
c). Fluxul informational - este alcatuit din ansamblul informatiilor care circula intre producator si
cumparatorul final in doua sensuri: de la producator la cumparator, in special informatii referitoare
la produs si utilizarea acestuia; de la cumparator la producator, informatii privind gradul de
satisfacere al beneficiarului;
d). Fluxul promotional - in acest flux sunt incluse toate activitatile care duc la cresterea eficientei
activitatii de distributie si indirect la promovarea produsului. Intre aceste actiuni se includ:
informatiile ce se comunica intermediarilor sau cumparatorilor finali in legatura cu produsul si
utilizarea acestuia; organizarea unor actiuni demonstrative privind performantele produsului;
valorificarea optima a conditiilor de expunere si amplasament in depozite si magazine; acordarea
unor stimulente intermediarilor pentru a-i cointeresa in achizitia si vanzarea produselor;
e). Fluxul decontarilor - cuprinde operatiile de incasari si plati, intelegerile privind termenele de
plata, conditiile de livrare, adaosurile comerciale, moneda utilizata in tranzactii si instrumentele de
plata folosite.[3]
Optimizarea acestor fluxuri duce la reducerea perioadei de timp de la finalizarea produsului
si pana la inceperea utilizarii acestuia de catre cumparatorul final, la cresterea eficientei economice
a activitatii de distributie si in cele din urma la o mai buna satisfacere a nevoilor clientului.
Philip Kotler defineste urmatoarele functii dupa care activitatea de distributie se ghideaza:
Culegerea informatiilor necesare programarii, planificarii si realizarii schimbului;
Elaborarea si transmiterea mesajelor, a tehnicilor promotionale;
Negocierea, respectiv incheierea de acorduri privind conditiile de schimb;
Preluarea comenzilor adresate de catre fabricant clientilor corespunzator cerintelor acestora;
Finantarea stocurilor necesare schimbului;
Facturarea si decontarea operatiunilor de distributie;
Transferul de proprietate de la producator la beneficiar, respectiv consumator;
Transportul, depozitarea si conservarea marfurilor pe intregul circuit al distribuitorului;
Asumarea, respectiv suportarea riscului legat de operatiunile de distributie.[4]
Acum se pune problema de catre cine sunt indeplinite aceste functii, decizie care apartine
producatorului. Daca producatorul alege sa le indeplineasca el insusi, costurile vor fi mai mari, prin
urmare si preturile, iar daca o parte dintre aceste functii sunt indeplinite de un intermediar, deci
costurile si preturile producatorului pot fi mai mici, intermediarii vor pretinde preturi mai mari
pentru a acoperi costurile propriilor activitati. Producatorul trebuie sa aleaga o repartizare a
functiilor intr-un mod cat mai eficient si care ofera o cat mai mare satisfactie clientilor carora li se
adreseaza produsele.
Distributia - componenta esentiala a mixului de marketing
Distributia[5] reprezinta acea componenta a mixului de marketing care face legatura intre
productie si consum. Prin politica de distributie se asigura punerea la dispozitia utilizatorilor sau
consumatorilor a bunurilor si serviciilor realizate de o intreprindere.
Obiectul activitatii de distributie il formeaza marfurile (bunuri sau servicii), fluxul lor
neintrerupt de la producator pana la consumator.
Pe piata din ziua de azi, vanzarea unui produs poate fi uneori mai usoara decat aducerea
produsului in mainile clientilor. Firmele trebuie sa se decida asupra celui mai bun mod de a-si
depozita, de a-si manipula si de a-si deplasa produsele si serviciile, in asa fel incat sa fie puse la
dispozitia clientilor in varietatea sortimentala potrivita, la momentul potrivit si in locul potrivit.
Distributia fizica si eficacitatea logistica exercita un efect major asupra satisfactiei clientului, dar si
asupra costurilor firmei.
Logistica de marketing, denumita si distributie fizica, se refera la planificarea,
implementarea si controlarea deplasarii fizice a bunurilor, serviciilor si a informatiilor aferente, din
punctul de origine in care acestea sunt create spre punctele in care are loc consumul lor, in asa fel
incat sa fie satisfacute cerintele clientului in conditii de profit.[6]
Distributia moderna s-a dezvoltat in detrimentul comertului traditional, producandu-se o
concentrare a sectorului in toate tarile, iar marile grupuri cucerind considerabile cote de piata,
asistand practic la internationalizarea intreprinderilor de distributie. O parte dintre acestea au optat
pentru dominatia costurilor, in timp ce altele, mai inovante, s-au diferentiat si au elaborat noi
formule comerciale, aplicand noi tehnologii informatice pentru a realiza economii de functionare si
pentru a dispune de instrumente de analiza de marketing, stabilind noi raporturi cu furnizorii lor.
Foarte putini producatori distribuie direct catre clientii finali, in general recurgandu-se la
distribuitori specializati. In unele industrii s-au obtinut economii considerabile, facilitate si
accelerate de introducerea 'tehnologiei informatiei' si tehnicilor moderne 'just in time'. Concurenta
intre lanturile de furnizare(aprovizionare) creste in importanta.
In privinta participatiilor la procesul distributiei[7], structura acesteia este extrem de eterogena.
Deoarece functioneaza in secvente diferite ale procesului de distributie, participantii au roluri, preocupari si interese specifice, desfasurand activitati variate ca profil, amploare, complexitate, forma de organizare.
Prin pozitia pe care o ocupa in ansmblul proceselor economice (ca activitate de intermediere intre producator si consumator), distributia indeplineste un rol economic si social important. Prin intermediul distributiei se finalizeaza activitatea economica a intreprinderilor si se incheie ciclul economic al produselor. Intreprinderea producatoare/comerciala redobadeste in forma baneasca resursele investite in producerea/comercializarea produselor, impreuna cu un profit pentru
activitatea desfasurata iar
consumatorul/utilizatorul intra in posesia bunurilor necesare.
In economia moderna ,
productia si consumul nu mai sunt practic posibile fara
prezenta
distributiei.
Sectorul comertului cuprinde ansamblul intreprinderilor care au ca activitate principala
distributia. Pozitionata intre producatorul care realizeaza produse si servicii si consumator care
cauta sa-si satisfaca nevoile, distributia este tocmai cea care permite punerea la dispozitia
consumatorilor a produselor si serviciilor in cauza, utilitatea ei economica constand in facilitarea
circulatiei marfurilor si informatiilor.
In relizarea legaturii dintre producator si consumator, contributia intermediarilor nu se
limiteaza la un rol pasiv. Operatorii specializati in desfasurarea activitatii comerciale au capacitatea
de a informa si influenta atat pe producator, cat si pe consumator, sporind sansele vanzarii
produselor si satisfacerii cerintelor de consum.
Pentru ca bunurile si serviciile sa ajunga de la producator la consumator se folosesc canale
de distributie, printre care cele mai importante fiind:
a). Producator-consumator: este specific, in primul rand, distributiei serviciilor, date fiind
particularitatile acestora, actul de vanzare-cumparare realizandu-se adesea concomitent cu
producerea si consumarea lor;
b). Producator-intermediar-consumator. Tipul de canal cu un singur intermediar este denumit
canal scurt si este specific deoptriva bunurilor industriale si de consum, dar in masura diferita. In
primul caz, produsele trec prin verigi intermediare care cumuleaza functii de angrosist si detailist
pentru distributia unor mijloace de productie pentru intreprinderi din domeniul productiei
industriale, al serviciilor, constructiilor, agriculturii, etc. In cazul bunurilor de consum, este vorba
de produsele pe care detailistii le achizitioneaza direct de la producator;
c). Producator-intermediar-intermediar-consumator. Fiind alcatuit din doua verigi intermediare
succesive, acest tip de canal este considerat un canal lung: el este specific pietei bunurilor de
consum, in pozitiile de intermediar figurand un angrosist si un detailist. Circuitul lung se impune
marfurilor de sortiment complex, celor cu cerere sezoniera, ca si produselor care presupun
efectuarea unor operatiuni prealabile punerii in vanzare (asamblare, preambalare, etichetare, etc.).
In unele cazuri, intermediarul angrosist isi extinde functiile integrand si unele activitati cu
amanuntul, situatie in care canalul devine un canal indirect scurt.[9]
Asupra dimensiunii distributiei produselor/serviciilor actioneaza o serie diversa de factori:
unii cu actiune favorabila, altii cu influenta nefavorabila. Profilul unui canal de distributie nu poate
fi acelasi in conditiile in care piata este in continua miscare: canalul de distributie nu poate
reprezenta un scop in sine, ci un mijloc de asigurare a vanzarii optime a produselor/serviciilor
realizate de o firma. Practica economica a productiei si distributiei bunurilor/serviciilor evidentiaza
faptul ca dimensiunea/profilul circuitelor si canalelor de distributie nu poate ramane imobila. Intre
politica de produs, politica de pret si politica de distributie exista o stransa legatura:
a) in faza de lansare pe piata, daca este vorba de un produs de tehnicitate ridicata (produs 'anormal') firma poate opta pentru o distributie selectiva; dimpotriva, daca este vorba de un produs 'banal' (cerere curenta), firma poate apela la o alta forma de distributie: deschisa/de masa. Daca produsul este nou pe o piata in care concurenta nu are un rol important inca, in perspectiva uneibune pozitionari a produsului, firma poate opta pentru strategia de 'smantanire' a pietei,distribuindu-l la un pret inalt si intr-o maniera selectiva, chiar exclusiva;
b) daca produsul este in faza de crestere pe piata, in cazul unui produs banal, firma poate apela la
o politica de distributie diversificata, de masa, avand in vedere fenomenul de 'infidelitate de marca'
care se manifesta pe piata;
c) in faza de maturitate, in care produsele s-au instalat bine pe piata, trebuie sa se procedeze cu
atentie: este usor sa aflam daca un produs este in faza de lansare sau crestere, dar destul de greu sa
stabilim 'cat dureaza' cresterea.
Nu trebuie pierdut din vedere ca pe piata actioneaza producatori diversi (aflati in
concurenta), importatori cu interese opuse, prescriptori, distribuitori - grosisti si detailisti; exista
deci un ecran destul de dens intre producator si utilizatorii produsului sau. Producatorul trebuie sa
cunoasca exact starea binomului 'produs - piata tinta' pentru a fi in masura sa ia o decizie prompta,
realista si eficace: lanseaza produsul pe o alta piata tinta, reproiecteaza produsul, dezvolta 'un
produs nou', inlocuitor al celui vechi (ce urmeaza a fi retras de pe piata) etc.
Obiective strategice de distributie
Alegerea canalelor de distributie, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distributie adecvate fiecarei categorii de produse si servicii constituie decizii de marketing de maxima importanta, cu efecte pe termen lung asupra activitatii intreprinderii.
Strategia distributiei acopera o arie problematica larga. Ea vizeaza deopotriva canalele de
distributie, circulatia economica si logistica marfurilor, selectarea partenerilor si raporturile dintre
ei, toate aceste elemente proiectate pe fundalul strategiei globale de piata a intreprinderii, correlate
cu celelalte componente ale mixului de marketing.
Printre obiectivele strategiei de distributie, cele mai importante sunt obiectivele care privesc dimensiunile si directiile fluxului de marfuri, in realizarea carora este interesata intreprinderea; este vorba de obiective care se refera la debutul si ritmicitatea acestui flux, la dirijarea lui catre anumite zone si segmente de consumatori, la promovarea anumitor cai si forme de distributie. Alteori, accentul se poate pune asupra lanturilor calitative ale distributiei; de pilda, poate exista un interes special pentru reducerea cheltuielilor cu distributia, pentru sporirea capacitatii de adaptare a retelei de distributie la conditiile schimbatoare ale pietei, pentru cresterea gradului de control al intreprinderii respective asupra intregului canal de distributie.
Pluralitatea si eterogenitatea obiectivelor, pe de o parte, multitudinea conditiilor si
restrictiilor ce intervin in realizarea lor, pe de alta parte, fac din alegerea strategiei distributiei un
proces decizional extrem de complex. La aceasta se adauga si faptul ca alegerea se bazeaza in
putine cazuri pe un singur criteriu. De regula intervin simultan mai multe criterii, intre care doar
unele sunt complementare, celelalte fiind rivale. Astfel, drept criteriu de selectare a strategiei pot
servi: masa totala a beneficiului, beneficiul unitar, volumul vanzarilor, costul distributiei, viteza de
deplasare a marfurilor la consumator, imaginea firmei, flexibilitatea distributiei, gradul de control al
intreprinderii asupra intermediarilor, posibilitatea influentarii consumatorilor finali.[12]
In privinta stabilirii obiectivelor strategiei de distributie , conform literaturii de specialitate, din obiectivele globale ale strategiei de dezvoltare a intreprinderii se pot deduce obiectivele strategice de marketing si, din acestea, obiective pentru strategia de distributie, cum ar fi: alegerea unui canal de distributie performant pentru fiecare segment de piata, reducerea costurilor logisticii marfurilor, asigurarea capacitatii de adaptare la piata, obtinerea controlului sau mentinerea lui etc.
Problema stabilirii obiectivelor strategice in domeniul complex al distributiei este ingreunata de existenta intreprinderilor independente, plasate pe canalul de distributie, care, la randul lor, au propriile obiective.
Variante strategice de distributie
Strategia distributiei reprezinta, ca si celelalte strategii de marketing, un set de optiuni. Ea
fixeaza atitudinea intreprinderii in problemele-cheie ale ansamblului procesului de distributie.
Pentru fiecare dintre aceste probleme exista mai multe solutii alternative, astfel incat din
combinarea lor rezulta un numar mare de variante ale strategiei de distributie.
I. Dimensiunile canalului reprezinta un prim criteriu, adesea cel mai important, care diferentieaza strategiile.
Astfel, in functie de natura produsului, a pietei si de alti factori, se poate alege intre
distributia directa (producator - beneficiar), distributia prin canale scurte, incluzand o singura
veriga intermediara sau distributia prin canale lungi, cu doua sau mai multe verigi intermediare.
II. Amploarea distributiei diferentieaza, la randul ei, strategiile. Acest criteriu se
refera la o alta dimensiune a canalului de distributie, respectiv, la latimea acestuia, privita insa nu
doar in termeni cantitativi (numarul punctelor de "iesire" a produselor), ci si calitativ (natura, felul
punctelor de desfacere). Strategia poate viza o distributie extensiva, respectiv, o distributie larga a
produselor, prin cele mai diverse tipuri de intermediari, o distributie selectiva, printr-un numar
redus de intermediari, de regula specializati in difuzarea anumitor produse, sau o distributie
exclusiva, recurgandu-se la un singur intermediar, care dobandeste exclusivitate, in diverse variante,
a desfacerii produselor respective.
III. Gradul de participare al firmei respective in activitatea canalului de distributie
este, de asemenea, un element de diferentiere a strategiilor. In stransa legatura cu optiunile de la
punctele anterioare, se pune problema posibilitatii si oportunitatii implicarii efective in activitatea
de difuzare in profunzimea canalului. Intreprinderea poate gasi drept indicata distributia prin
aparatul propriu sau, dimpotriva, distributia exclusiv prin intermediari; in unele situatii ea ar putea
opta pentru o formula combinata, formula care poate imbraca, la randul ei, mai multe variante, in
functie de proportia dintre cele doua componente in fluxul total al marfurilor, de secventele
canalului in care se localizeaza etc.
IV. Gradul de control asupra distributiei reprezinta un alt element definitoriu al
strategiei. Variantele strategice merg de la un control total (de pilda, in cazul distributiei complet
integrate vertical), pana la un control inexistent. Variantele intermediare, care se refera la un grad de
control ridicat, mediu sau scazut, se diferentiaza atat prin intensitatea controlului pe care
intreprinderea isi propune sa-l exercite, cat si prin paleta si natura elementelor care formeaza
obiectul controlului (respectiv, conditiile de comercializare, volumul vanzarilor, volumul stocurilor,
nivelul preturilor, continutul si amploarea publicitatii etc).
V. Gradul de elasticitate a aparatului de distributie, flexibilitatea acestuia la
schimbarile necesare, poate intra, in continuare, in consideratie la formularea strategiei, mai ales in
cazul produselor ale caror piete se caracterizeaza printr-o mare mobilitate spatiala. Strategia se va
orienta catre asemenea retele de distributie care, prin baza lor tehnico-materiala, ca si prin formele
de comercializare practicate (vanzare clasica, vanzare prin autoservire, automate, automagazine,
corespondenta etc.) sa dispuna, dupa caz, de o flexibilitate ridicata, medie sau scazuta.
VI. Logistica marfurilor reprezinta un alt element de diferentiere a strategiei. Gradul si
forma de angajare a firmei in procesul miscarii fizice a marfurilor delimiteaza asa-numitele "strategii logistice", care nu sunt altceva decat laturi ale strategiei de distributiei. Strategiile logistice fixeaza orientarea intreprinderii in privinta modului de conditionare si livrare a produselor (in vrac, preambalate, paletizate, containerizate), a sistemului de aprovizionare (ritmicitate, conditii
de livrare, modalitati de receptie), a formelor de transport al marfurilor (cu mijloace proprii sau
inchiriate, cu mijloace de transport specializate sau generale), precum si a altor aspecte ale miscarii
fizice a marfurilor.[14]
In viziunea altor autori strategiile de distributie se pot structura astfel:
Strategiile de acoperire a pietei, din care fac parte:
a). Distributia intensiva
In cazul distributiei intensive firma cauta sa-si creeze un numar cat mai mare de puncte de
vanzare si centre de stocare, pentru a asigura acoperirea maxima a pietei si cresterea volumului de
afaceri. Marimea volumului de afaceri, coroborat cu acoperirea cat mai mare a pietei, poate
prezenta multe inconveniente, deloc neglijabile, printre care sunt de retinut:
Volumul de afaceri difera de la un distribuitor la altul, dar costul contactelor este acelasi
pentru fiecare intermediar; prin urmare, cresterea costurilor de distributie poate compromite
rentabilitatea firmei;
Atunci cand produsul este distribuit intr-o masura larga in numeroase si diverse puncte de
vanzare, firma risca sa piarda controlul politicii sale de comercializare, generand alte aspect
negative: concurenta neloiala din punct de vedere al preturilor, reducerea calitatii serviciilor,
lipsa colaborarii cu detailistii;
Distributia intensiva este incompatibila cu protejarea imaginii unei marci si a unui loc précis
pe piata, datorita lipsei controlului asupra retelei de distributie.
b). Distributia selectiva
Se poate vorbi de distributie selectiva atunci cand producatorul recurge la un anumit nivel al canalului de distributie, la un numar inferior de intermediari fata de cel al intermediarilor
disponibili. De asemenea, trebuie subliniat ca distributia selectiva poate rezulta si din refuzul unor
detailisti de a prelua marfa. In acest caz, producatorul dorind o distributie selectiva va selecta
intermediarii, pe baza unor criterii posibile de alegere, si anume:
Dimensiunile distribuitorului, masurate prin volumul sau de afaceri. Este criteriul cel mai
folosit. Pe multe piete, un numar mic de distribuitori realizeaza cea mai mare parte a
volumului total de afaceri.
Calitatea serviciilor oferite. Distribuitorul este platit sa exercite un anumit numar de activiati,
dar unii dintre distribuitori pot indeplini aceste sarcini intr-o maniera mai eficienta decat altii.
Competenta si dotarea tehnica a distribuitorului. Sunt criterii importante pentru produsele
nestandardizate, pentru care este importanta post-vanzarea.
Optand pentru o distributie selectiva, producatorul accepta voluntar sa limiteze
disponibilitatea produsului, in scopul de a reduce costul de distributie si de a obtine o colaborare
mai buna din partea distribuitorilor.
Riscul principal al unui sistem de distributie selectiv este acela de a nu acoperi sufficient
piata. Producatorul trebuie sa se asigure ca utilizatorul final sau consumatorul poate identifica usor
distribuitorii in domeniu, altfel se pot pierde numeroase oportunitati de vanzare.
Se poate intampla ca o firma sa nu fi ales distribuitorul si sa fie constransa sa practice o anumita selectivitate in distributia sa. Este cazul cand:
Un produs nou, care nu este testat pe piata, nu este acceptat de detailist daca nu-i este
garantata selectivitatea sau exclusivitatea;
Daca sortimentul de produse destinat distribuitorului este extins, selectivitatea devine o
conditie de acceptare fara de care cifra de afaceri risca sa fie mult mai redusa pentru a interesa
distribuitorul;
Asistenta post-vanzare este un proces lung si costisitor iar selectivitatea devine necesara
pentru a limita costul.
c). Distributia exclusiva.
Sistemul de distributie exclusiva este un caz extrem al distributiei selective: intr-o zona bine stabilita, un singur distribuitor obtine dreptul exclusiv de vanzare al unei marci, oblingadu-se in acelasi timp sa nu vanda marci concurente. Avantajele si dezavantajele sunt aceleasi ca in cazul
distributiei selective, dar mai accentuate. O forma particulara a distributiei exclusive este franciza.
Strategii de comunicare cu membrii canalului de distributie
Colaborarea intermediarilor de distributie la realizarea obiectivelor intreprinderii
producatoare este o conditie esentiala a succesului. Pentru a obtine aceasta cooperare, intreprinderea
poate alege una dintre cele trei posibilitati strategice de comunicare: strategia "push", strategia
"pull" sau strategia "mixta" ce combina primele doua.
a). Strategia push
Aceasta strategie consta in concentrarea cu prioritate a eforturilor de comunicare si
promovare asupra intermediarilor prin: stimularea acestora de a insera produsul in lista lor
sortimentala; stocarea produsului in cantitati rezonabile; asigurarea unui spatiu de vanzare adecvat.
Obiectivul urmarit este acela de a suscita colaborarea voluntara a intermediarului de
distributie, care, pe langa avantajele si conditiile de vanzare ce ii sunt acordate, va incerca sa
promoveze produsul ori de cate ori va putea. In acest caz, instrumentul de marketing cel mai
important este forta de vanzare, comunicarea personala. Aceasta strategie implica existenta unor
bune relatii de colaborare cu intermediarii de distributie, un rol important revenind vanzatorilor.
Pe cat de mare este forta contractuala a distribuitorilor, pe atat de redusa este posibilitatea de alegere a intreprinderii: pe pietele in care distributia este foarte concentrata, distribuitorii sunt aceia care impun producatorilor strategia de urmat. Riscul unei strategii de comunicare concentrata,
exclusiv asupra distribuitorilor, este acela de a tine intreprinderea dependenta complet de acestia,
privand-o de controlul real asupra propriului sistem de distributie.
b). Strategia pull
Aceasta strategie concentreaza eforturile de comunicare si promovare asupra cererii finale,
adica asupra consumatorului sau a utilizatorului final, eliminand intermediarii. Obiectivul este acela
de a crea, in zona cererii finale, efecte pozitive in confruntarea dintre produs si consumator. Contrar
strategiei "push", in acest caz se incearca crearea unei colaborari fortate din partea intermediarilor.
Consumatorii joaca un rol decisiv: produsul cerut este atras in circuitul de distributie al cererii
finale.
Realizarea unei strategii "pull" necesita mijloace financiare mari, repartizate pe perioade
lungi, pentru a se ajunge la crearea cererii si pentru a crea presiuni asupra distribuitorilor. De
asemenea, cheltuielile sunt independente de valoarea facturii, in timp ce in cazul strategiei "push"
erau proportionale cu volumul vanzarilor, mult mai tolerate pentru o intreprindere mai mica. Un
interes specific pe care il ofera o strategie de acest gen este acela de a neutraliza puterea
contractuala a distribuitorilor si de a obtine o mai buna colaborare.
In practica, cele doua strategii sunt complementare si cea mai mare parte a firmelor practica o strategie mixta, impartind eforturile de comunicare si de promovare intre cererea finala, pe de o parte, si distributie, pe de alta parte.
Strategiile de rationalizare
Atunci cand factorii de mediu, cunostintele despre mediu si/sau imaginea obiectivelor
strategice se modifica in mare masura, structura existenta a canalului de distributie poate devein
insuficienta. Din structurile noi, care apar pe piata ca oportunitati, se va alege acea structura care
este oportuna in conditii de mediu modificate. Acest proces de alegere si realizare a unei alternative,
care la nivelul de decizie al intreprinderii permite realizarea unui scop optim, se numeste
rationalizare.
Un obiectiv al managementului de distributie este indeplinirea sarcinilor de distributie cu
costuri minime. De aceea, in cadrul unei strategii de rationalizare, costurile trebuie analizate
permanent. De asemenea, trebuie analizat continuu ce sarcini de distributie pot fi eliminate. In mod
sintetic se poate arata ca la analiza costurilor este necesar sa se aiba in vedere urmatorii factori de
influenta mai importanti:
Service-ul de livrare: daca produsele nu sunt disponibile intr-un loc de vanzare, aceasta
conduce nu numai la diminuarea costurilor logistice, dar si la scaderi ale beneficiului;
Transportul: noile tehnologii de transport pot face posibile rationalizari;
Depozitarea: sistemele de depozitare comandate prin calculator permit mari economii la
costuri;
Stocurile depozitate: prin productia flexibila, adecvata cererii, se pot reduce stocurile
depozitate;
Comertul cu amanuntul: introducerea caselor de marcat electronice , cu aparate de citire
Scanner, permite cresteri insemnate ale productivitatii muncii.
Strategiile de promovare a imaginii de intreprindere
Pozitionarea de lunga durata pe o piata bine delimitata necesita, de regula, ancorarea unei
intreprinderi sau a unei marci de produs in gandirea clientilor. Nu fara motiv, cunoasterea imaginii
intreprinderii si a produselor ei are o deosebita importanta in mixul de marketing al intreprinderii.
Canalele de distributie sunt, din acest punct de vedere, apreciate diferit, in functie de gradul
de percepere a pozitiei intreprinderii pe tot parcursul canalului de distributie. Aceasta problema este
strans legata de alegerea unui canal de distributie direct sau indirect.
Strategiile de internationalizare
Ultimul deceniu se caracterizeaza prin tendinta puternica de internationalizare a pietelor,
avand ca efect dezvoltarea structurilor de distributie internationala. In aceste conditii,
managementul de distributie al unei intreprinderi nu trebuie sa se limiteze numai la piata interna.
Pentru producator se pune problema care tip de internationalizare, din punct de vedere
regional, de timp si de obiect de activitate, trebuie selectat si ce componente institutionale de
distributie sunt indicate pentru realizarea acestui concept. Din aceasta perspectiva este necesara
analiza distributiei internationale, pentru identificarea diferentierilor generate de particularitatile de
dezvoltare economico-sociala si culturala.
CAPITOLUL 2
COORDONATE GENERALE PRIVIND ACTIVITATEA SC. OLTO SRL
2.1 Scurt istoric al SC. OLTO SRL
OLTO a fost infiintata in 1993 si isi desfasoara activitatea in domeniul importului si
distributiei de produse farmaceutice, parafarmaceutice, cosmetice si aparatura medicala, avand
sediul in municipul Sibiu.
Domnul doctor Ilie Vonica este fondatorul si actionarul unic al companiei.
La inceput, OLTO consta intr-o mica policlinica intr-o casuta cu patru camere, care
ulterior a fost extinsa cu inca doua incaperi.
Dorind sa faca si altceva, a inceput cu distributia de medicamente in 1994, iar un an mai
tarziu s-a ocupat si de import. Depozitul de medicamente a fost unul local, apoi unul regional, in
Bucuresti. O extindere fireasca, dupa cum spune sibianul.
OLTO este prima companie care, in implementeaza un sistem organizat de
distributie produse termosensibile catre spitale asigurand livrarea directa catre acestea.
In 1998 isi deschide un nou depozit in Bucuresti, acesta devenind al doilea depozit central al companiei. Acum OLTO are acoperire nationala.
In 2003 implementeaza Sistemul International de Management al Calitatii si obtine
certificarea ISO 9001:2000 de catre TUV Germania. Tot in acest an OLTO atinge 50 milioane
euro vanzari.
In 2004 OLTO depaseste 70 milioane euro Cifra de Afaceri si primeste distinctia 'Cel mai bun distribuitor de produse farmaceutice' oferita de Consiliul National al Intreprinderilor Private Mici si Mijlocii din Romania (CNIPMMR). De asemenea, ajunge pe pozitia a 3-a in topul
distribuitorilor de produse farmaceutice din Romania.
OLTO implementeaza o noua orientare strategica in 2005, vizand segmentul de piata al
farmaciilor cu circuit deschis:
. Compania isi diversifica
portofoliul de produse adaugand noi furnizori . OLTO isi reinnoieste
flota de vehicule utilitare si de persoane;
. OLTO atinge 100 milioane de euro
vanzari si isi consolideaza a 3-a pozitie in topul national
al distribuitorilor de produse farmaceutice.
In 2006 OLTO isi intensifica activitatea de marketing pentru imbunatatirea performantei
de vanzari si depaseste 150 milioane euro. Tot in acelasi an implementeaza Sistemul de Management Logistic cu monitorizare prin GPS (Global Positioning System) si atinge 175 milioane
euro Cifra de afaceri. Astfel, OLTO devine numarul 1 pe segmentul de vanzari spitale (conform
CEGEDIM).
In 2009 OLTO aproape atinge pragul de 200 milioane euro Cifra de Afaceri.
2.2 Aspecte privind organizarea Sc. OLTO SRL
Activitatea economica a S.C. OLTO S.R.L. cuprinde import, antrepozitare si
distributie de medicamente, suplimente alimentare si nutritive, cosmetice, dispozitive medicale,
aparatura medicala si materiale sanitare.
OLTO importa si distribuie pe intreg teritoriul Romaniei, produse farmaceutice si
parafarmaceutice, aparatura si dispozitive medicale din tari de pe patru continente: Europa,
America, Africa si Asia.
OLTO detine noua depozite zonale si doua depozite centrale avand suprafata totala de
depozitare de 10.100 m² si capacitatea totala de stocare marfuri de 30.000 m³, din care 2 000 m³ de
spatii speciale pentru depozitarea produselor din lantul de frig (2°C -8°C).
Depozite zonale: Iasi, Cluj, Timisoara, Sibiu, Craiova, Bucuresti, Bacau, Galati, Constanta.
Depozite centrale: Sibiu,Bucuresti.
Fig. 2.1 Depozitele SC. OLTO SRL
Din cele noua depozite zonale, OLTO serveste clientii de pe intreg teritoriul Romaniei cu
ajutorul flotei logistice, astfel:
. livreaza produsele catre orice client din Romania de doua pana la cinci ori pe zi. La aceasta se
adauga livrarile in
regim de urgenta, atunci cand clientul solicita livrarea
imediata.
. livreaza zilnic un volum de produse mediu de
aproximativ 800 m³ (300 m³ de produse din
lantul de frig: 2°C to 8°C) (medie realizata in anul 2009).
. OLTO are 157 de rute zilnice preprogramate pentru livrarile catre clienti. (Traseul logistic al
intregii flote de transport OLTO a insumat aproximativ 10 milioane de kilometri in anul 2009).
Structura, responsabilitatile, procedurile, procesele si resursele organizatiei sunt un ansamblu de componente consacrate implementarii calitatii in companie. Filozofia organizationala este bazata pe imbunatatirea calitatii si a practicilor manageriale, care asigura excelenta in intreaga organizatie.
Organizarea pe departamente/personal:
Finante MIS Legal Alti angajati IT Resurse Umane Vanzari &
Stock Inregistrari Promovare & Marketing Importuri & Servicii inregistrari Vanzare Directa Tele Vanzatori Vanzatori Licitatie electronica Responsabil stock Responsabil servicii clienti Agenti vanzare Responsabil antrepozit Responsabil Aprovizionare Importuri
|
Nr. angajati : 500 |
Fig. 2.2: Organizarea pe departamente/personal
2.3 Aspecte privind managementul resurselor umane in cadrul SC. OLTO SRL
Numarul
de membrii al organizatiei este
de aproximativ 500, cu acoperire nationala focusata in principalele
centre universitare din
Studii medii/superioare.
Experietta in promovare si vanzare la nivel de echipa este detinuta de staff-ul managerial, restul de membrii neavand o experienta vasta in domeniu.
Varsta cuprinsa intre 23-65 de ani.
Valori pregatire profesionala (dobandirea cunostintelor medicale), dorinta si capacitatea de
asimilare a cunostintelor noi.
Obiectivul echipei: realizarea planului de afaceri stabilit de catre conducere si incadrarea in
profilul stabilit.
In analiza efectuata, pentru a putea determina notiunea de grup sau echipa in cadrul organizatiei descrise, am sa pornesc de la comparatia grup/echipa:
Grup = componenta fireasca si inevitabila a vietii organizatiei, asigurand activitatii un cadru
optim de desfasurare.
Echipa = tip special de grup, activitatea desfasurata de membrii unui grup este interdependenta,
iar eforturile lor sunt consacrate realizarii unui scop comun, straduindu-se sa-si puna la punct un tip
colectiv de functionare.
In organizatia analizata lucrul in grup presupune sarcini simple, simpla cooperare si libertate minima de decizie, pe cand lucrul in echipa presupune sarcini complexe, decizii bazate pe consens si o plaja larga de alegere.
Actual, echipa detine acoperire nationala (9 puncte de distributie), fiecare membru are trei
judete diferite in aria de acoperire nationala, fapt care le permite desfasurarea unei activitati
independente, eforturile lor sunt orientate catre un scop comun cu cel al organizatiei si al membrilor
echipei. Prin colaborarea cu coordonatorii departamentali precum si cu ceilalti colegi se incearca stabilirea unui tip colectiv de functionare.
La inceputul activitatii, organizatia era constituita dintr-un grup de oameni, apoi cu sprijinul unei bune coordonari, grupul s-a transformat in echipa datorita:
Masurii si intensitatii cu care se angajeaza membrii unii fata de altii in activitatile si sarcinile avute
Impresiei pe care o dau cand lucreaza sau colaboreaza cu alti membrii
Masura in care se bazeaza fiecare pe contributiile celorlalti in vederea realizarii scopurilor comune legate de atingerea obiectivelor companiei
Masura in care isi arata incredere reciproca in colegi si conducere
Usurinta de convingere asupra problemelor sau sarcinilor de indeplinit
Masura in care vad in indeplinirea unui tel un succes colectiv.
In cadrul organizatiei, perioadele de angajare ale reprezentantilor medicali si agenti de
vanzari au fost apropiate, iar fluctuatia de personal nu a fost mare, lucru care a dus la o puternica
stare de coeziune intre persoanele din colectiv. Procedurile de lucru din cadrul echipei sunt
delimitate, existand aceleasi portofolii de produse, aria de lucru fiind impartita in mod egal, iar
contributia membrilor echipei la indeplinirea sarcinii se recompenseaza anual de catre conducere.
In formarea echipei, criteriile urmarite ale candidatilor au fost: dorinta si puterea de a muncii, organizarea muncii, indeplinirea promisiunilor, cunostintele medicale de baza si constiinciuozitatea.
In alegerea si dezvoltarea membrilor echipei s-au urmarit aptitudinile si cunostintele ,
experienta nefiind unul din obiectivele prioritare deoarece s-a pornit de la ideea ca un bun
profesionist aduce cu el in echipa nu numai cunostintele si modelul de trasaturi personale, ci si
experienta dobandita in domeniu.
De remarcat este faptul ca in cadrul echipei exista membrii ce indeplinesc o paleta mai larga de roluri, care sunt modificate in functie de conditiile derularii activitatilor.
Recomandari de imbunatatire a eficacitatii echipei:
Cresterea numarului de membrii;
Coordonare directa mai atent implementata;
Semnalarea din timp a eventualelor schimbari din piata farmaceutica;
Atenta transmitere si pastrare a informatiei intre sediul central si punctele locale;
Dezvoltarea punctelor de distributie locale care sa vina in sprijinul echipei.
2.4 Oferta de servicii
Oferta companiei cuprinde in prezent aproximativ 3000 de produse, sustinute de parteneriate
cu peste 200 furnizori, producatori de medicamente importate si indigene. Pentru a aduce un plus de
valoare relatiilor parteneriale, eforturile sunt indreptate spre cresterea calitatii serviciilor, asigurand
transparenta si suport pe termen lung in relatia cu acestia. Orientarea spre performanta este sustinuta
de servicii multiple pentru furnizori externi.
Aceste servicii constau in:
Antrepozitare: gestiunea stocului inainte de vamuire;
Manopera: atasare stickere cu traduceri sau autocolante pentru diferite actiuni promotionale;
Transportul catre terte parti.
Serviciile companiei se impart in trei categorii:
I. Import, depozitare, distributie;
II. Marketing si promovare;
III. Servicii logistice.
I. Ministerul Sanatatii - Agentia Nationala a Medicamentului a autorizat OLTO pentru:
a). Activitati autorizate:
- Activitati de procurare/comercializare;
- Activitati de detinere (depozitare)/manipulare;
- Activitati de livrare/transport sub contract;
b). Categorii de produse manipulate:
- Medicamente care se elibereaza pe baza de prescriptie medicala;
- Medicamente care se elibereaza fara prescriptie medicala;
- Medicamente biologice;
- Medicamente din plante medicinale cu utilizare traditionala;
- Altele: dispozitive medicale, suplimente alimentare, cosmetice;
c). Clase de medicamente:
- medicamente sterile;
- medicamente nesterile.
In cadrul acordurilor de prestare de servicii logistice, OLTO presteaza servicii logistice de transport pentru produse farmaceutice si parafarmaceutice in conditiile respectarii reglementarilor interne si internationale in privinta transportului, presteaza servicii logistice de antrepozitare pentru produse farmaceutice si parafarmaceutice in conditiile respectarii reglementarilor interne si internationale in privinta depozitarii si desfasoara proceduri vamale in numele producatorilor internationali care doresc sa isi externalizeze aceste activitati.
Printre avantajele detinute de catre OLTO se numara si expertiza dobandita privind
manipularea (import, depozitare, distributie) produselor farmaceutice termosensibile, tehnologia
Global Positioning System (GPS) ON-LINE, folosind satelitii din spatiu ca puncte de referinta
pentru localizarea on-line la sol a vehiculelor de transport, sistemul de monitorizare a temperaturii
si umiditatii, in conformitate cu reglementarile nationale si internationale de buna practica in
distributia de produse farmaceutice. Sistemul monitorizeaza automat, continuu, temperatura si
umiditatea micromediului de transport si depozitare al produselor pe tot parcursul lantului logistic:
de la preluarea produselor de la furnizor pana la predarea catre client.
II. Marketing si promovare
Cu o puternica echipa de vanzari, o echipa dedicata de marketing si o logistica completa,
OLTO acopera la nivel national mix-ul de marketing pentru produsele din portofoliu.
In cadrul acordurilor de prestare de servicii de marketing, OLTO sustine activitatile de
inregistrare de produse si promovarea acestora catre farmacistii din farmaciile cu circuit deschis si
inchis, si catre medicii din spitale, cabinete medicale, clinici si policlinici.
Activitatile de promovare medicala ce vizeaza medicii si farmacistii, beneficiaza de
sustinerea echipelor proprii de reprezentanti medicali:
Divizia de promovare aparatura si dispozitive medicale:
. 1 Coordonator National de Promovare: Aparatura si dispozitive medicale.
. 10 reprezentanti medicali (acoperire nationala)
Divizia de promovare produse farmaceutice:
. 1 Coordonator National de Promovare: Produse farmaceutice.
. 10 reprezentanti medicali (acoperire nationala).
OLTO sustine renovarea si modernizarea spatiilor de desfasurare a activitatii partenerilor, si incurajeaza dezvoltarea profesionala a medicilor si farmacistilor, precum si a asistentilor medicali si asistentilor farmacisti din Romania.
III. Import, depozitare, distributie
In cadrul acordurilor de prestare de servicii logistice:
. OLTO presteaza servicii logistice de transport pentru produse farmaceutice, si
parafarmaceutice in conditiile respectarii reglementarilor interne si internationale in privinta
transportului.
. OLTO presteaza servicii logistice de
antrepozitare pentru produse farmaceutice si
parafarmaceutice in conditiile respectarii reglementarilor interne si internationale in privinta
depozitarii. Antrepozitarea se face in regim de antrepozit dedicat producatorului si cu sustinerea
coordonarii transportului international.
. OLTO desfasoara proceduri vamale in numele producatorilor internationali care doresc sa
isi externalizeze aceste activitati.
Ciclul de viata clasic al produselor aflate in portofoliu
Vanzari / Profit
Patrundere Crestere Maturitate Declin
Clientii sunt precauti Sesizare avantaje Acces usor la produse Aparitia produselor de substitutie
Vanzari mici/limitate Vanzari mai crescute Cunoasterea produselor Concurenta acuta
Costuri promotionale Aparitia concurentei Utilizarea frecventa a lor Vanzari scazute
mari Costuri promotionale Vanzari fixe Costuri promotionale scazute
mari Costuri promotionale sau chiar 0
scazute
Vanzari
Profit
Timp
Fig. 2.3: Ciclul de viata al produselor aflate in portofoliu
In cazul produselor farmaceutice acest ciclu de viata se imparte in:
produse originale ce detin patentul farmacologic - ciclu de viata aproape la nesfarsit
produse generice ce contin aceeasi substanta activa dar raportul calitate/pret este
considerabil mai mic - ciclul de viata mai scurt.
Trendul ascendent al genericelor pot asigura formarea noilor cicluri de produse.
Avantajul numelor de marca (brand + produs original) faciliteaza achizitionarile repetate, in timp ducand la fidelizare fata de marca.
Exemplu in portofoliul companiei analizate exista la vanzare un produs Maycor (beta-blocant selectiv) al companiei Pfizer, promovat secundar (ca remainder) si care isi mentine vanzarile ridicate de mai bine de sase ani datorita prescriptiilor asigurate precum si a fidelizarii pacientilor fata de marca datorita modului de perceptie al produsului.
Aceste marci de succes ofera beneficii functionale, intangibile, coerente, ofera atribute dorite de clienti, nu au un ciclu de viata, au marje de profit mai ridicate, asociere superioara marca/brand companie.
2.5 Analiza viabilitatii a SC. OLTO SRL in perioada 2007-2009
Cu un portofoliu consolidat de produse si o dezvoltare substantiala pe farmacii si spitale,
compania ocupa primele locuri in Top 10 Companii de import si distributie in Romania.
Daca la inceput compania era perceputa ca distribuitori pentru spitale, dupa cativa ani a
reusit sa inceapa o politica de diversificare a activitatii, ceea ce i-a propulsat pe un prim loc in
ierarhia companiilor importatoare si distribuitoare de produse farmaceutice si parafarmaceutice,
aparatura si dispozitive medicale.
Compania a decis sa acorde o politica specializata farmaciilor, care reprezinta mai mult de
50% din vanzari si un vector important de crestere pentru companie. Prin urmare, daca in 2006
veniturile din partea farmaciilor reprezentau 47% din cifra totala de afaceri, in 2009 procentul a
ajuns la 73% din cifra de afaceri.
Fig. 2.3
Desi cifra de afaceri a crescut de la an la an, din 2006 profitul OLTO a inceput sa scada, ajungand in anul 2008 cu minus. Incepand cu urmatorul an, profitul incepe sa creasca, dar fiind inca unul negativ.
In acest tabel am prezentat o situatie mai detaliata a contului de profit si pierdere pe anii 2006 - 2009, cu valori exprimate in RON.
|
Indicatori din Contul de Profit si Pierdere | ||||
|
Cifra de afaceri | ||||
|
Total venituri | ||||
|
Total cheltuieli | ||||
|
Profit brut | ||||
|
Profit net | ||||
|
Numar salariati |
Tabelul 2.1
2.6 Misiune si obiective
Misiunea companiei consta in oferirea de bunuri diversificate la nivelul standardelor
profesionale si etice internationale, prin adaptabilitatea companiei la cerintele in continua schimbare
ale clientilor interni si externi.
Obiectivele companiei sunt:
Mentinerea si consolidarea pozitiei in topul primelor companii de distributie farmaceutica din Romania;
Dezvoltarea si extinderea companiei pe noi segmente de piata si diversificarea
portofoliului de produse;
Incurajarea dezvoltarii personale si profesionale a angajatilor si partenerilor;
Crearea de valoare adaugata clientilor interni si externi ai organizatiei.
OLTO este puternic angajata in furnizarea de produse care sa satisfaca cerintele clientilor, in conformitate cu asteptarile producatorilor respectand angajamentele asumate prin certificarile nationale si internationale obtinute.
Astfel, politica si obiectivele companiei, sunt in acord cu cele mai inalte grade si distinctii
din domeniul asigurarii calitatii:
Sistemul de management al calitatii: EN ISO 9001:2000 Nr.73 100 2083 TUV HESSEN Germany;
Sistemul de management al distributiei: GDP Nr. 22/EN1632/15.02.2007 according to
Ministry's of Health Order Nr. 892/2006 and Law 95/2006;
Autorizatia pentru Activitate cu Stupefiante Psihotrope Nr.14 - DM/2010.
Valorile si principiile companiei sunt masurate prin:
Profesionalism - cunoasterea produselor si indeplinirea cerintelor la cele mai inalte
standarde de calitate;
Promptitudine - intotdeauna la timp, intotdeauna pentru partener;
Loialitate - cauta intotdeauna cu onestitate cele mai bune solutii pentru partenerii
sai;
Cerintele clientilor - anticiparea nevoilor clientilor pentru indeplinirea cerintelor lor
poate face diferenta;
Munca in echipa - dezvolta relatiile cu colegii, imparte munca echitabil, ofera ajutor
si suport, in drumul spre succes.
CAPITOLUL 3
Analiza mediului de marketing si analiza SWOT
Clientii
Forta de vanzari OLTO are acoperire nationala si vizeaza atat farmaciile cu circuit deschis cat si farmaciile cu circuit inchis.
OLTO promoveaza produse farmaceutice si parafarmaceutice, aparatura, echipamente si
consumabile medicale si catre furnizorii de servicii medicale: Cabinete Medicale Individuale sau
Grupate, Clinici si Policlinici Medicale.
In anul 2009, OLTO a avut un total de 5636 de clienti, dintre care:
. 4.456 (79,06%) - clienti
farmacii cu circuit deschis,
. 678 (12,03%) - clienti farmacii cu circuit inchis,
. 502 (8,91%) - alte canale de distributie.
Fig. 3.1: Clienti ai SC. OLTO SRL
Procesul decizional de cumparare al clientului incepe cu recunoasterea necesitatii
medicamentelor utile pacientilor, cautarea informatiilor este dependenta de felul in care exista un
istoric sau o experienta a farmaciei/spitalului, cu anumiti furnizori, precum si de solicitarile primite
de la sefii de sectie/farmacistii vizitati des de catre reprezentantii companiilor primind diverse
informatii medicale de ultima tehnologie, evaluarea informatiilor tine cont de raportul calitate -
pret, de nevoile acute ale pacientilor diagnosticati, de accesul la produs si de indeplinirea criteriilor
dupa compararea alternativelor, urmare a concluziilor obtinute decizia de cumparare poate fi intarita
de serviciul post-vanzare concretizat in serviciul relatii cu clientii, evaluarea post-cumparare este
accentuata atunci cand calitatea produselor si serviciilor (intarita de reclama) indeplinesc asteptarile
clientului.
In segmentarea clientului ales din piata de consumatori am tinut cont de urmatoarele
caracteristici :
marimea puterii de cumparare: rulaj mare si frecvent
identitatea: numar mare de cumparatori, afectiuni diferite → consum divers de produse
relevanta: pacienti diagnosticati si internati pentru tratament
accesul: distributie directa → condica necesara → pacient
Vizarea segmentelor de clienti:
a). Vizarea nediferentiata a pacientilor - beneficiaza de medicamente, cu aceleasi costuri si mod de acces la produs; pentru companie: consum mare / produse diverse
b). Vizare diferentiata a unor pacienti - produse scumpe care pot fi achizitionate la recomandarea medicului direct din farmaciile de circuit deschis; pentru companie: consum modest / valoare mare / creante recuperate;
c). Vizare focalizata - de nisa : achizitionare la cererea anumitor categorii de pacienti
( ex. hemofilici ); pentru companie: reputatie solida la dispozitia pacientilor;
d). Vizare personalizata: produse / servicii specializate pentru clientii dispusi sa plateasca; pentru companie: valoare, baza de date consolidata.
3.2 Principalii concurenti ai SC. OLTO SRL
Principalul concurent al firmei OLTO este Mediplus, compania numarul 1 in distributia de produse farmaceutice si parafarmaceutice din Romania, cu o cifra de afaceri de 363,6 milioane euro la sfarsitul anului 2007.
Mediplus face parte din grupul A&D Pharma Holdings, cel mai mare grup farmaceutic din
Romania. Acesta include linia de business A&D Pharma Marketing&Sales care desfasoara activitati
de marketing si vanzari in Republica Moldova, Ungaria si Ucraina, urmand sa se extinda in
regiunea Europei de Est, precum si cea mai mare retea de farmacii din Romania. In 2006 A&D
Pharma Holdings a devenit companie publica, actiunile sale fiind tranzactionate pe Bursa de Valori
din Londra sub simbolul "ADPH".
Pozitia Mediplus ca lider de piata detasat in sectorul de distributie farmaceutica din
Romania si gama larga de servicii cu valoare adaugata oferite furnizorilor lor fac din Mediplus un
concurent redutabil pentru OLTO.
Relad pharma este unul dintre cei mai importanti distribuitori de produse farmaceutice si
parafacermaceutice din Romania, avand acoperire nationala si un larg portofoliu de produse. A luat
fiinta in anul 1994, inregistrand o crestere rapida de-a lungul anilor. Portofoliul Relad acopera toate
grupele terapeutice, cuprinzand circa 6000 de produse farmaceutice de la 200 de furnizori externi si
interni.
Relad distribuie produse farmaceutice, de diagnostic si parafarmaceutice pe cele doua
principale segmente ale pietei, farmacii si spitale, aprovizionand peste 3500 de farmacii si peste 450
de spitale.
Fildas este una dintre cele mai importante companii de import si distributie medicamente de pe piata romaneasca. A fost fondata in anul 1991 de catre doamna Anca Vlad, avand o rata de crestere spectaculoasa de la o cifra de afaceri de 1,5 milioane de dolari in 1992 la peste 125 milioane de dolari in anul 2005.
In anul 2005, Fildas ocupa locul 88 in Topul Romanesc al Firmelor Private, in timp ce doamna Anca Vald ocupa locul intai in topul femeilor de afaceri din Romania.
Europharm Distributie, parte a companiei GlaxoSmithKline, este un alt concurent al pietei de distributie de produse farmaceutice din Romania pentru OLTO.
Europharm Distributie are 11 sucursale in intreaga tara, peste 300 angajati si peste 4.000 parteneri de afaceri. Flota include peste 100 de masini si acopera lunar 280.000 km din Romania.
Un alt concurent important pentru OLTO este Farmexim, prima companie de import si
distributie de produse farmaceutice infiintata pe piata romaneasca.
In privinta concurentei, OLTO foloseste cele patru elemente cheie ale analizei lui
Greenley:
1). Tipul concurentilor si orice modificari potentiale:
- se urmareste mediul concurential, sistemul de intrari-iesiri din piata, cresterea cotei de
piata;
2). Obiective si strategii adopate de concurenti:
- adaptabilitate la ofertele speciale, discounturile si rabaturile naturale practicate;
3). Punctele tari si punctele slabe ale concurentei:
- se urmareste: castigarea clientilor noi, mentinerea vechilor clienti, imbunatatirea
portofoliului de produse, mentinerea conditiilor cele mai avantajoase din piata;
4). Efectele concurentei asupra activitatii organizatiei si activitatii de marketing:
- modificarea si adaptarea strategiei de marketing/promovare/vanzare conform
standardelor impuse de concurenta si piata.
3.3 Principalii furnizori si distribuitori ai SC. OLTO SRL
Compania si-a consolidat de-a lungul timpului relatii de parteneriat cu unii dintre cei mai
cunoscuti si respectati producatori externi si interni, avand actual in portofoliu peste 200 de
furnizori si peste 4.000 de produse aferente.
Datorita politicii companiei orientata catre devoltarea relatiilor, OLTO a realizat si
consolidat parteneriate cu aproape toti producatorii de produse farmaceutice si parafarmaceutice
prezenti in Romania.
OLTO se afla intr-o continua devoltare a relatiilor si cu producatorii de aparatura si
consumabile medicale.
Scopul dezvoltarii relatiilor pana la nivel de parteneriat, este de a creste disponibilitatea
produselor la nivel national, facandu le astfel accesibile pacientilor.
Ponderea furnizorilor externi a reprezentat 87% din cifra de afaceri a companiei in anul
Printre partenerii OLTO se numara:
|
ABBOTT |
GLENMARK PHAR.LTD |
PH. FABRIK MONTAVIT |
|
ACS DOBFAR |
HELCOR |
PHARCO |
|
ACTAVIS |
HEMOFARM |
RANBAXY |
|
ALFA WASSERMANN |
ICN PHARMACEUTICA |
REMEDIA |
|
ANTIBIOTICE |
INFOMED FLUIDS |
ROCHE |
|
ARENA GROUP |
INTENDIS GMBH |
ROMPHARM |
|
ASTELLAS PHARMA |
JOHNSON&JOHNSON |
SANCHEMIA |
|
ASTRAZENECA |
KRKA |
SANOFI-AVENTIS |
|
B. BRAUN |
LABORMED |
SCHERING PLOUGH |
|
BAYER SCHERING |
LANNACHER GEROT |
SCHWARZ PHARMA |
|
BEAUFOUR IPSEN |
LEIRAS |
SERONO |
|
BIO EEL SRL |
LEO |
SERVIER |
|
BIOFARM |
MAGISTRA |
SIFI |
|
BIOMEDX GROUP |
MEDICAMENTA AS |
SINTOFARM |
|
BOEHRINGER I |
MEDOCHEMIE |
SKYEPHARMAKA PLC |
|
BOIRON |
MEDUMAN |
SLAVIA |
|
BRISTOL MYERS SQU |
MENARINI |
SOLVAY PHARMA |
|
DAR AL DAWA |
MERCK SHARP DOHME |
SPA MILANO |
|
DEBAT |
MERZ |
STADA PHARMA |
|
DR REDDYS |
MUCOS |
TAKEDA |
|
EBEWE |
MUNDIPHARMA |
TEVA |
|
ECZACIBASI |
NAPP LAB |
TORREX CHIESI PHARMA |
|
EIPCO |
NATURAL PHARMACEUT |
TYCO HEATHCARE |
|
ELI LILLY |
NOVARTIS |
U.C.B. |
|
ETHYPHARM |
NOVIPHARM |
VIMSPECTRUM |
|
FERRING |
NOVO NORDISK |
VITA CIENTIFICA |
|
FITERMAN PHARMA |
NYCOMED |
WALMARK |
|
FRESENIUS |
PANPHARMA |
ZEDROVIT |
|
GEDEON RICHTER |
PFIZER |
ZENTIVA |
3.4 Analiza macromediului de marketing
Cu o puternica echipa de vanzari, o dedicata echipa de marketing si o logistica completa,
compania acopera la nivel national mixul de marketing pentru medicamente si dispozitive medicale.
Prin departamentul sustinut de reprezentanti medicali si agenti de vanzare, compania ofera servicii
integrate de marketing.
Aceste servicii constau in:
- Studii de piata si dezvoltarea portofoliului;
- Analize pentru noi oportunitati in afaceri;
- Suport pentru departamentele interne;
- Relatii publice;
- Cursuri de informare si pregatire.
In analiza de fata, ca punct de pornire am urmarit prezentarea situatiei actuale in cadrul
organizatiei descrise precum si mijloacele necesare ce contribuie la imbunatatirea mixului de
marketing atat de important pentru orice organizatie.
Procesul decizional de cumparare al clientului incepe cu recunoasterea necesitatii
medicamentelor utile pacientilor, cautarea informatiilor este dependenta de felul in care exista un
istoric sau o experienta a farmaciei/spitalului, cu anumiti furnizori, precum si de solicitarile primite
de la sefii de sectie/farmacistii vizati des de catre reprezentantii companiilor primind diverse
informatii medicale de ultima tehnologie, evaluarea informatiilor tine cont de raportul calitate-pret,
de nevoile acute ale pacientilor diagnosticati, de accesul la produs si de indeplinirea criteriilor dupa
compararea alternativelor, urmare a concluziilor obtinute. Decizia de cumparare poate fi intarita de
serviciul post-vanzare concretizat in serviciul relatii cu clientii, evaluarea post-cumparare este
accentuata atunci cand calitatea produselor si serviciilor indeplinesc asteptarile clientului.
Factorii care afecteaza comportamentul de cumparare sunt: influentele "persoanelor cheie" din spital/farmacie (care percep avantajele oferite dupa filtrarea informatiilor - calitate crescuta-pret
competitiv), atitudinea organizatiei demonstrata in timp (sponsorizari, evenimente organizate pentru
pacienti), motivatiile nevoilor umane.
Factori sociali: includ aspecte culturale si constiinta de sanatate, rata de crestere a
populatiei, dustributia dupa varsta, atitudini de cariera etc. Numarul angajatilor a crescut continuu
pana in anul 2007, ajungand la peste 500 angajati. Intreprinderea are predominant angajati full time,
numarul femeilor angajate in companie fiind mai mare decat cel al barbatilor.
Factori tehnologici: mediul informational: baza de date client, sistem de operare
gestionare/vanzare, accesarea fisei clientului, raportarea zilnica a activitatii realizate, realizarea
rapoartelor semestriale/anuale, urmarirea concurentei. Schimbarile tehnologice pot afecta costurile,
calitatea si pot duce la inovare.
Factori economici: inflatia, rata de schimb valutar, schimbarea marjelor de pret, ratele
dobanzilor. Acesti factori au un impact major asupra modului in care intreprinderea opereaza si ia
decizii. Ratele dobanzilor afecteaza o firma de costul capitalului si, prin urmare, in ce masura
afacerea creste si se extinde. Ratele de schimb afecteaza pretul marfurilor importate intr-o
economie. Ultimii doi ani au fost mai dificili pentru distributia de medicamente, marjele de profit
fiind puternic comprimate pe fondul deprecierii leului si al conditiilor economice dificile.
Factori ecologici: se refera la modul de ambalare al produselor, conditii de transport, ingrediente ale produselor, adaptarea ambalajelor produselor la reclama realizata in cadrul campaniilor promotionale.
Factori politici: includ domenii precum politica fiscala, dreptul muncii, dreptul mediului,
restrictiile comerciale, tarifele si stabilitatea politica. Guvernele au o mare influenta asupra sanatatii,
educatiei si infrastructurii unei natiuni. Intreprinderea se supune respectarii normelor impuse de
MSF, cadrului legislativ si normativ conform standardelor UE.
3.5 Analiza SWOT a firmei SC. OLTO SRL
Pe baza auditurilor asupra produselor/serviciilor oferite, voi realiza o analiza SWOT , tragand o serie de concluzii si justificand schimbarile necesare in planul mixului de marketing, pentru a satisface mai bine asteptarile clientilor.
Printre tehnicile de previzionare in cadrul companiei se numara :
- Extrapolarea: prognozeaza nivelul viitor al vanzarilor pe baza ratei anuale de crestere/descrestere
- Cercetarea de piata: trimestrial primesc rapoarte de la programe informatice autorizate in care sunt inregistrate cotele de piata dobandite.
- Judecatile critice bazate pe cunostintele de specialitate cu privire la evenimentele urmatoare
- Modelele: bazate pe relatii predefinite intre diverse seturi de variabile
- Scenariile: permit analiza consecintelor schimbarilor
O modalitate de utilizare a prognozelor din analiza mediului apropiat si a mediului indepartat o constituie analiza SWOT.
In sectiunea de fata am realizat o astfel de analiza aplicata in cadrul organizatiei analizate.
PUNCTE TARI:
Organizare : echipa de lucru eficienta, colegiala, organizatie orizontala, integrata vertical, existenta unui departament de promovare medicala;
Numai printr-o buna organizare compania isi poate indeplini obiectivele si satisface nevoile
clientilor printr-un randament cat mai ridicat.
Market : tactici de supravietuire ca jucatori de nisa, detinere de exclusivitate pe anumite proiecte;
Strategia de marketing ajuta firma prin cautarea de noi produse si servicii sau imbunatatirea
celor deja existente in cadrul companiei.
Finantare : autofinantare departamentala, credibilitate cu finantatorii / asigurare sustinere creditare
organizatie;
Capital : marime mare;
Printr-un capital marit, compania isi poate sustine anumite investitii prin forte proprii,
evitand sa apeleze la credite bancare, cu costuri mult mai ridicate.
Competitie : aranjamente exclusive ca o sustinere a fortei in piata;
Staff / management : interdisciplinar, echipe care lucreaza independent pe proiecte, puternic
control al managementului.
PUNCTE SLABE (deficiente):
Organizare : confuza pentru noii angajati, aparent fara sistem, cele mai multe strategii de afaceri
acopera focusarea pe anumite produse;
Market : reactiva la alegerea de noi produse, nu exista o echipa dedicata pentru cautarea si
identificarea produselor ce pot aduce un profit major;
Finantare / Capital : nu exista un real capital de finantare pe termen lung
Acoperirea banilor este dependenta de relatia cu CNAS (Casa Nationala de Asigurari de Sanatate);
Competitia : nisa devine instabila datorita fuzionarii mai multor companii importante din piata;
Nu exista o acoperire totala a vanzarilor in teritoriu.
OPORTUNITATI:
Organizare : deschiderea a altor trei depozite locale care sa vina in sprijinul echipei de vanzari;
Market : crestere impreuna cu piata datorita accesului Romaniei in UE;
Rapida posibilitate de acoperire a importantelor puncte cheie din tara;
Fuzionare pentru acces rapid de finantare consolidata;
Consolidarea canalelor de distributie catre clienti;
Dezvoltarea departamentului IT - pentru realizarea unui program informational puternic
care sa cuprinda: un model eficient de raportare si urmarire a activitatii oamenilor in
teren, controlul stocului farmaciilor independente, furnizarea datelor eficiente pentru
realizarea rapoartelor semestriale / anuale;
Deschiderea unei linii de productie de medicamente. Antreprenorul sibian a anuntat
recent ca a inceput constructia unei fabrici de medicamente in zona Sibiului. Data
exacta a finalizarii constructiei nu este precizata, dar se presupune ca va fi gata la
sfarsitul anului 2010.
Deschiderea mai multor centre de dializa si de fertilizare in vitro. Noile investitii par
sigure, in conditiile in care dializa a beneficiat de cea mai mare crestere a fondurilor
alocate de Ministerul Sanatatii, iar fertilizarea este un domeniu putin exploatat de restul
jucatorilor.
AMENINTARI:
Legislatie restrictiva a Uniunii Europene cu efect negativ asupra companiei;
Aderarea Romaniei la Uniunea Europeana inseamna pentru companii costuri ridicate pentru a atinge standardele si cerintele unei piete de un asemenea nivel. Racordarea la legislatia UE
determina, pe langa investitii masive, si o serie de tranzactii.
Amenintarea sosirii puternice ai altor competitori sau ai celor existenti deja pe piata
O amenintare serioasa vine din partea competitorilor externi care doresc sa intre pe piata
interna, piata distribuirii produselor farmaceutice avand inca potential, spre deosebire de tarile din
Europa de Vest, unde cresterea este 0 sau chiar negativa. Ritmul de crestere al pietei interne mai
mare decat cel global reprezinta cu siguranta o atractie pentru investitorii straini.
De asemenea, anumite fuzionari si achizitionari pot avea loc si intre jucatorii locali, devenind o amenintare pentru companie.
Lipsa liniei de productie;
Reformele economice in continua schimbare si in stare de colaps datorita unui deficit
major bugetar precum si datorita ratei de inflatie existente.
Toate informatiile obtinute prin prognozele care pot fi utilizate pentru a identifica punctele
tari, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile organizatiei sunt structurate pentru a oferi
clientilor o valoare superioara.
Capitolul 4
Obiective si strategii de distributie in cadrul OLTO
4.1 Principalele obiective ale politicii de distributie in cadrul OLTO
In strategia alegerii canalelor de distributie se ia in considerare:
Costul: in cazul produselor farmaceutice, costul marfii este variabil in functie de
criteriul de incadrare al produsului care este divizat in produs cu prescriptive (adaos fix)
si pret liberalizat (adaos liber)
Acoperirea prin punctele de lucru (9 la numar) compania asigura acoperire nationala
Comunicarea: directa (vanzare door to door) sau indirecta (alte mijloace de comunicare:
oferta, mass-media etc)
Controlul: se monitorizeaza permanent evolutia cifrei de afaceri, cuantumul costurilor
variabile si fixe, valoarea indicatorilor financiari, de profitabilitate si de productivitate pentru a se mentine in limitele prevazute. Se stabilesc standarde de performanta la nivelul departamentelor, se aleg criteriile de masurare, metodele de monitorizare si se elaboreaza metode alternative de recuperare a eventualelor diferente. Se vor masura rezultatele activitatii de promovare si se vor compara cu previziunile, se va masura gradul de satisfactie al clientilor - cati clienti multumiti au revenit si a doua oara pentru acelasi tip de serviciu, cati ne-au recomandat altora, cati au trecut la concurenta sau cati ne-au preferat concurentei si de ce. Cu cat a crescut cota de piata (daca a crescut). A crescut gradul de motivare a personalului? Cati ne-au mai parasit chiar si dupa ce au fost
instruiti, cati si-au insusit fara rezerve noua modalitate de lucru, etc.
Avantajul competitiv: discounturi preferentiale acordate in functie de incadrarea clientului,
in functie de cifra de afaceri rulata si termenul de plata stabilit.
Factorii suplimentari de alegere a canalelor de distributie sunt: pietele si clientii, insemnand
acoperirea teritoriala, abordarea vanzarii in functie de numarul de clienti, tipul si asteptarile lor, produsele si serviciile de care dispune compania (nivelul cererii, utilizarea produselor),
caracteristicile organizatiei (forta financiara, localizare in piata), concurenta si factorii externi
(forta financiara a concurentilor), activitatile de marketing ale organizatiei (asigurarea distributiei,
ulterior promovare) etc.
Canalele de distributie utilizate in organizatie sunt:
Producator Pre
- distribuitor Reprezentanti
medicali Agenti
vanzare Distribuitor Client
final Spitale Farmacii Cabinete
medicale individuale
Fig. 3.2: Canalele de distributie
Principalele obiective pe care OLTO le are in vizor sunt majorarea cifrei de afaceri la peste 300 milioane euro si atingerea unei cote de piata de 11%.
Mijloace de comunicare
Tipul Mijlocul
Multiplu la unu reclama la TV, presa scrisa, radio, outdoor
Impersonale, caz in care comunicarea este efectuata prin intermediul mass media si este
difuzata mai multor persoane deodata, fiecare persoana primind acelasi mesaj.
Prin aceste mijloace se transmit informatii cum ar fi: aparitia de noi produse, perioadele de
campanii promotionale care presupun o serie de discount-uri, oferirea gratuita a unor produse la
cumpararea unor pachete.
*Forma existenta in departament: presa scrisa, cu posibilitatea extinderii inspre mijloacele propuse
Unu - la - unu vanzare personala, tele-marketing, targuri si expozitii
Mijloace cu caracter mai personal, sunt reprezentate de intalnirea cu clientii actuali si
potentiali la initiativa vanzatorului (vanzare directa), fie prin contactare telefonica (initiativa
cumparatorului) cand actualii si potentialii clienti suna pentru a cere oferte in vederea achizitionarii
de produse.
In cazul sesizarii unui defect minor la produsele si serviciile oferite, clientul este contactat de catre companie urmarind in timp cercetarea gradului de satisfactie, pentru a capata incredere in ceea ce priveste serviciile furnizate.
Participarea la targuri si expozitii nationale focusate pe promovarea anumitor linii de produse expuse, conform tematicii congreselor.
*Forme existente dar in curs de imbunatatire.
Multiplu la unu vanzarea prin posta, internet
Personalizata de receptor. Prin posta sunt trimise invitatii cu ocazia lansarii de noi produse,
felicitari cu ocazia sarbatorilor si mesaje prin care se aminteste clientilor ca mai au cateva luni din
perioada cu preturi promotionale. Site-ul companiei ofera o mare cantitate de informatii structurate
pe domeniile de activitate, fiind actualizat cu campaniile si promotiile care se afla in derulare.
*Forme existente in department.
4.2 Elemente cheie ale politicii de distributie in perioada 2009 - 2010
Domnul doctor Ilie Vonica este hotarat in ceea ce vrea sa faca in viitorul apropiat. 'Scopul
meu acum este sa-mi dezvolt firma, sa-mi consolidez pozitia pe care o am, sa cresc mai mult decat
piata si sa-mi ating obiectivele', isi rezuma strategia Vonica. Cand vorbeste de obiective se refera la
atingerea cifrei de 300 milioane de euro din distributia de medicamente si aparatura medicala in
2010, o retea de peste 50 de farmacii, doua spitale private, centre medicale in orasele importante si
multe alte proiecte. Mai concret, deschiderea unui centru de imagistica la Sibiu, plus un centru de
fertilizare in vitro in Bucuresti, urmand ca dupa 2010, cand va avea suficiente policlinici in
Capitala, sa deschida si un spital privat.
In doar sase luni de la inceputul anului 2009, reprezentantii societatii OLTO au castigat
peste 80 de achizitii
publice organizate de institutii medicale din intreaga
societatea pe primul loc in judet la numarul de licitatii castigate. Valoarea licitatiilor castigate de
OLTO in primele zile ale anului 2009 se ridica la aproape doua milioane euro. Calitatea de "cel
mai mare castigator de licitatii publice" pentru societatea OLTO este data si de rezultatele din 2008, cand a castigat, singura sau alaturi de alti distribuitori din tara, peste 2600 de licitatii sau
cereri de oferta, organizate in Romania.
Cu cativa ani in urma, OLTO a implementat o noua orientare strategica, vizand segmental
de piata al farmaciilor cu circuit deschis. Surse din piata spuneau ca in negocierile cu potentialii
investitori, ponderea foarte mare a vanzarilor catre spitale era privita ca un dezavantaj major al
companiei. Mai ales ca tendinta de diminuare a vanzarilor de medicamente catre spitale este
evidenta de cativa ani. Mai mult, ca in aproape orice alt domeniu de activitate, afacerile cu statul
mai ales prin licitatii sau programe nationale - nu au fost ferite de controverse. Vonica pune
concentrarea de la inceput a companiei sale pe piata spitalelor pe seama lipsei de resurse. La inceput
nu dispuneau nici de infrastructura si nici de logistica necesara de a merge pe retail, asa ca s-a
indreptat unde au fost resurse. Acum, piata a evoluat, vanzarile de medicamente prin segmentul de
retail (farmacii) au ajuns la 80% din total, iar portofoliul OLTO s-a schimbat, de la 10-15% in
retail, cat avea initial, s-a ajuns acum la peste 70%.
Cu toate acestea, OLTO ramane numarul 1 pe segmentul de vanzari spitale, conform
CEGEDIM.
O investitie importanta pentru distributie o reprezinta deschiderea unei reprezentante
Citroen in Sibiu. Distribuitorul are un parc auto de circa 500 de masini (ale personalului si de
transport). La inceput erau aproape 10 tipuri diferite de masini, iar cheltuielile cu intretinerea erau foarte mari. Asa ca s-a luat decizia ca toate masinile OLTO sa fie de la o singura marca. Astfel a
devenit distribuitor pentru Citroen si si-a dotat tot parcul auto cu aceasta marca. Odata cu
deschiderea propriului service, cheltuielile cu intretinerea s-au redus la mai putin de jumatate. Daca
la inceput a fost o necesitate pentru OLTO, aceasta s-a dovedit apoi o investitie intr-o alta afacere,
dovada ca service-ul auto face 90% din activitate pentru OLTO.
Pentru a imbunatati eficienta operationala, la sfarsitul anului 2009 Coca Cascaval, unul
dintre cei mai vechi oameni din industria farmaceutica si care a avut timp de un an mandatul de
director general al producatorului Antibiotice Iasi, a preluat pozitia de director executiv cu
responsabilitati in coordonarea activitatii operationale a distribuitorului OLTO.
Un element cheie in cadrul firmei OLTO il reprezinta adoptarea unei bune orientari catre
clienti, realizabil prin furnizarea de informatii despre cerintele pietei, furnizarea unui feed-back
realist, solutionarea tuturor incidentelor sau reclamatiilor din partea unor clienti, pentru a vedea ce
anume s-a gresit si ce se poate face pentru evitarea situatiilor de acest fel si organizarea de
programe de instruire pentru dezvoltarea aptitudinilor de comunicare.
Evolutia exigentelor clientilor constituie un factor important in analiza de marketing,
pentru a putea sa raspunda, prin aplicarea unor planuri intrebarilor esentiale: "Ce anume se petrece
in piata atunci cand se modifica exigentele clientilor?" , "Cum influenteaza acest lucru organizatia
si concurenta?" , "Cum este afectata de evolutia exigentelor lor atitudinea clientilor fata de
produsele si serviciile noastre?" , "Ce tehnici de imbunatatire a calitatii ne asigura ca sunt orientate
spre client?".
Pentru a raspunde cat mai bine cerintelor clientilor interni, compania incearca sa-i mentina
cat mai aproape si sa-i cunoasca cat mai bine. Un rol estential este constituit din aflarea dorintelor si
nevoilor clientilor pentru a asigura imbunatatirea produsului impreuna cu ei. In cadrul
departamentului de marketing este importanta furnizarea metodelor folosite pentru a obtine
informatiile de la client (colectarea datelor, cine colecteaza datele, cum trebuie difuzate, care sunt
costurile).
Pentru a asigura satisfacerea cerintelor clientilor, organizatia trebuie sa investeasca timp si
bani in asigurarea celei mai bune organigrame care sa poata furniza informatiile cerute de piata.
Astfel angajatii departamentului se afla mai aproape de clientii lor interni si externi.
Toate aceste elemente fac parte din cultutra plas[rii clientilor pe primul plan.
O importanta deosebita se acorda gestionarii relatiilor cu furnizorii si tinerii sub
supraveghere si control permanent al produselor, avand in vedere efectul deosebit pe care il are
produsul aprovizionat asupra serviciului de distributie. Organizatia evalueaza, selecteaza si mentine relatii de parteneriat cu furnizorii selectati pe baza abilitatii acestora de a furniza produse si servicii
in concordanta cu cerintele organizatiei. Furnizorii constituie o entitate cu importanta strategica in
sensul ca reprezinta un factor puternic de conditionare a rezultatelor activitatii de distributie.
4.3 Directii strategice privind imbunatatirea strategiei de distributie in cadrul OLTO
Ca si OLTO, cea mai mare parte a distribuitorilor importanti sunt detinuti de
intreprinzatori romani. Cativa au vandut catre investitori strategici, au avut loc si fuziuni, A&D
Pharma s-a listat la bursa londoneza, dar sase din primii zece distribuitori sunt controlati inca de
fondatorii afacerilor.
In distributia de medicamente se manifesta o tendinta de consolidare, iar in acest caz se
poate pune semnul egal intre consolidare si tranzactie. Fie distribuitorii vor fi preluati de marii
jucatori europeni, fie vor fuziona intre ei.
Ritmul sustinut de crestere al companiei, la care se adauga faptul ca este unul dintre primii
trei jucatori din distributia de medicamente atrag privirile investitorilor strategici.
De-a lungul anilor, proprietarul OLTO a primit oferte de la multe companii, solicitand sa
intre in companie partial sau total. Interesul potentialilor investitori este dat de atractivitatea
companiei si de planul sau de dezvoltare.
Desi nu exclude definitiv o alianta cu un investitor pe viitor, Vonica sustine ca pentru
moment are suficiente resurse pentru a creste acesta afacere.
In piata farmaceutica costul, valoarea, pretul sunt elementele care alcatuiesc mixul de
marketing.. Preturile exprimate in moneda constituie in mare parte preocuparea furnizorilor. De asemenea tranzactiile se pot efectua cu bilet la ordin de plata sau plata prin trezorerie. Valoarea obtinuta de companie consta ca rezultat in beneficii minus costuri.
Pe langa pretul monetar, costurile secundare pentru client includ timp, energie, efort,
daruire. Este important sa remarcam ca atat preturile mari cat si cele mici ale produselor trebuie
justificate in fata clientului, iar acest lucru se poate realiza prin comunicarea unor mesaje
corespunzatoare (campanii promotionale, informarea pacientului prin medic sau farmacist).
In estimarea costurilor (marjelor) se tine cont de costurile fixe precum si de cele variabile.
Strategiile de stabilire a preturilor:
Pentru produsele existente - initial se urmareste locul ocupat de produs in piata, strategia dorita
de pozitionare a produsului, urmarirea mersului general.
Pentru produsele noi - strategia este diferita:
asigurarea unei marje de profit substantiala pentru a face cunoscut produsul pe piata prin
asigurarea de campanii promotionale agresive precum si pentru recuperearea costurilor de
cercetare si dezvoltare (accent pus pe calitate)
Pretul de penetrare prin lansarea unui produs la un pret mai mic decat al concurentei (accent
pus pe pret).
Un important aspect de imbunatatit in cadrul organizatiei analizate consta in abordarea clientilor pentru a raspunde solicitarilor si pretentiilor lor.
Bazele
satisfactiei clientului ce duc la o asteptare implinita Asteptari premergatoare: informare + recomandari pozitive ale
utilizarii produselor si de catre alte unitati
similare Calitatea
perceputa a procesului: Asteptari
suficiente (primirea marfii pe sectie) → asteptari
dezirabile (promovarea medicala), zona de toleranta (receptivitatea
fata de client) Calitatea perceputa a produsului si
serviciului: rezultat post - utilizare
Omul de afaceri Ilie Vonica
planuieste deschiderea unei fabrici de medicamente in zona de vest a
Sibiului. Surse din piata au declarat ca unitatea va fi
pornita, cel mai probabil, anul viitor, lucrarile fiind intr-un
stadiu avansat.
Grupul OLTO a
achizitionat de la Primaria Sibiu o suprafata de 31.300 mp
in zona de vest a orasului, pretul platit fiind de 10,12
euro/mp, plus o diferenta de 0,2 bani/mp, la care se adauga TVA.
Potrivit arhitectului-sef al administratiei locale, Dorin Laschescu,
dosarul depus de firma patronata de Ilie Vonica pentru obtinerea
autorizatiei de constructie specifica in mod clar ca este
vorba despre o fabrica de medicamente, proiectata pe 11.800 mp.
Investitia este in plina desfasurare, fiind posibila o colaborare cu un producator puternic din afara tarii. Mai mult, in mediul de afaceri se vorbeste despre varianta ca fabrica pe care Vonica o proiecteaza sa produca insulina, un medicament foarte cautat in Romania. Este insa posibil ca perioada de criza care a lovit intreaga economie sa schimbe planurile initiale ale OLTO, iar gama de produse medicamentoase sa fie cu totul alta.
La sfarsitul anului 2009 a fost inaugurat un proiect de cercetare si dezvoltare care va rula in cadrul fabricii. Proiectul este cofinantat de Fondul European de Dezvoltare Regionala. Noul centru include patru compartimente de cercetare, si anume laboratorul galenic, statia pilot, laboratorul fizico-chimic si cel microbiologic. In cadrul laboratorului galenic si a statiei pilot va fi dezvoltata tehnologia de preparare a medicamentelor pentru fabrica, iar laboratorul fizico-chimic si cel microbiologic vor fi utilizate pentru dezvoltarea metodelor de analiza.
Centrul de Cercetare-Dezvoltare Polipharma Industries, ce apartine grupului OLTO, va urmari ca in aceste laboratoare de cercetare si de dezvoltare sa implementeze niste procese tehnologice de preparare a medicamentelor moderne, in timp real.
In momentul de fata, echipa care s-a ocupat de implementarea proiectului de cercetare a ajuns in faza de achizitii de echipament pentru dotarea laboratoarelor cu aparatura de ultima generatie. Unele aparate, cum ar fi difractometrul cu raze X direct pe pulberi, reprezinta chiar o premiera pentru Romania. In total, laboratoarele vor fi dotate cu 112 echipamente, din care sase au o valoare de peste 100.000 de euro.
La Centrul de Cercetare vor fi create 23 de noi locuri de munca in domeniul cercetarii, centrul de cercetare va fi certificat GMP, ceea ce da grupului ocazia sa faca cercetari la nivel international, iar acest centru va deservi fabrica de medicamente ce va produce medicamente romanesti, competitive cu cele straine.
Concluzii finale
Prin aceasta lucrare s-a incercat sa se faca o sistematizare si ilustrare a situatiei unei
companii de import si distributie produse farmaceutice si parafarmaceutice in mediul actual din
Romania.
Este de admirat cum de la o clinica cu doar patru camere si cativa medici s-a ajuns la o
companie de distributie cu acoperire nationala, care foloseste cele mai inalte standarde si continua
sa creasca de la an la an.
Desi situatia actuala din domeniul farmaceutic este una dificila datorita crizei globale,
repetatelor reglementari legislative si a unor proiecte de lege, dar nu numai, Romania este o tara in
care se poate creste substantial in acest domeniu, unde cheltuielile cu medicamente pe cap de
locuitor sunt printre cele mai mici din Europa. Potentialul acestei piete reiese, in primul rand, din
acest consum redus de medicamente, care, indiferent de celelalte reglementari de pe piata, va creste
considerabil in urmatorii ani.
Piata farmaceutica romaneasca este inca departe de a fi atins maturitatea. Din acest motiv, factorul principal care genereaza cresterea ei este sporirea cheltuielilor alocate pentru cumpararea de medicamente, pe cap de locuitor. Aceasta crestere se realizeaza direct prin marirea veniturilor
populatiei care sa-si poata permite sa cumpere medicamente mai multe sau mai scumpe, dar si
datorita sumelor mai mari alocate din Fondul National Unic al Asigurarilor Sociale de Sanatate.
Celalalt factor de crestere a pietei farmaceutice, respectiv introducerea de noi produse pe
piata, este un factor hotarator pentru pietele mature, dar la noi el va avea pentru inca o bucata buna
de timp, un impact modest.
Pentru dezvoltarea strategiilor de distributie, incluzand pietele din zona, propunerile pentru OLTO vizeaza continuarea procesului de investitii in tehnologia din depozitele OLTO, pentru cresterea productivitatii si eficientei, investitii in tehnologia de procesare si depozitare si in sistemul IT pentru optimizarea activitatii. De asemenea, se poate urmari extinderea portofoliului de produse si servicii si optimizarea lantului de farmacii (noi deschideri, relocari si inchideri) in acord cu modificarile comportamentului consumatorilor.
Clinica OLTO este in acest moment unul dintre cele mai cautate centre de sanatate particulare din Sibiu, și nu numai, concurand tot mai mult cu serviciile oferite de sistemul sanitar de stat.
Bibliografie
1. Bennet, G. Anthony - The Big Book of Marketing, Editura McGraw Hill, 2010
2. Florescu C. - Marketing, Editie Marketer, Bucuresti, 1992
Ph Kotler - Principiile marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 2008
Ph Kotler, Kevin Lane Keller - Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 2008
Maxim E., Gherasim T. - Marketing, Editura Economica, Bucuresti, 2000
Papuc, Mihai - Tehnici promotionale, Editura Universitara, 2007, Bucuresti
Patriche, D., Stremtan, F., Patriche, I., Bazele comertului intern si international, Deva, Editura Global Media Image, 2000
Theodor Purcarea Distributie si merchandising, Editura Universitara "Carol Davila", Bucuresti, 2007
Ratiu, Monica - Strategii competitive in domeniul serviciilor. O abordare de marketing, Editura Universitara "Carol Davila", Bucuresti, 2010
Ristea Al, Purcarea Th, Tudose C. - Distributia marfurilor, Edit. Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1996
Ion Smedescu - Marketing, Editura Sylvi, Bucuresti, 2005
Ion Smedescu, Monica Ratiu, Costel Negricea Bazele Marketingului, Editura Universitara, 2008, pag 58
Link-uri:
www.saptamanafinanciara.ro
Patriche, D., Stremtan, F., Patriche, I., Bazele comertului intern si international, Deva,
Editura Global Media Image, 2000, pag.175-176
Smedescu, Ion Ratiu Monica, Costel Negricea Bazele Marketingului, Editura Universitara, 2008, pag 58
Purcarea, Theodor Distributie si merchandising, Editura Universitara "Carol Davila", Bucuresti, 2007, pag 26-
Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate
