Reproiectarea sistemului metodologico-managerial

Reproiectarea sistemului metodologico-managerial

1. Reproiectarea subsistemului metodologico-managerial in contextul reproiectarii de ansamblu a sistemului managerial al organizatiei

Asigurarea unor sisteme metodologico-manageriale functionale si eficace nu se poate realiza in mod empiric numai pe baza de intuitie, talent, experienta si improvizatie. Complexitatea si specificitatea lor deosebita impun o abordare elaborata, de tip profesionist, de natura sa garanteze dotarea organizatiilor cu sisteme metodologico-manageriale functionale si performante.

Asa se explica de ce in ultimele doua decenii proiectarea/reproiectarea sistemului de management al organizatiei si a subsistemelor sale a devenit una din preocuparile prioritare ale teoreticienilor si practicienilor domeniului, dar si o conditie fundamentala a eficacitatii si eficientei manageriale. Fata de ce e, in economia problemelor cu care se confrunta organizatiile romanesti un astfel de demers este de maxima importanta si urgenta.

Prezentam in continuare o varianta de metodologi de reproiectare a sistemului metodologi­co-managerial, bazata pe experienta specialistilor care efectueaza reproiectari manageriale. Metodologia are in vedere firmele de dimensiuni mari si medii, unde se inregistreaza maximum de complexitate si dificultate. In cazul firmelor mici si a microformelor se recomanda variante mult simplificate, corespunzator dimensiunii si resurselor fiecareia.

(Re)proiectarea subsistemului metodologic "deschide" actiunea de (re)proiectare manageriala propriu-zisa si asigura, astfel, premisele unor modernizari de fond la nivelul celorlalti componente ale managementului organizatiei. In continuare prezentam principalele componente ale acestui complex proces.

In primul rand, selectarea instrumentarului managerial ce urmeaza a fi utilizat in exercitarea relatiilor si proceselor de management. Ne referim la sistemele, metodele si tehnicile de management ce raspund cel mai bine cerintelor managerilor amplasati in diverse ipostaze ierarhice - in special ale managerilor de nivel superior - si care asigura potentarea substantiala a viabilitatii manageriale a organizatiei.

In opinia noastra, o organizatie care se vrea performanta apeleaza la instrumente manageriale complexe, de genul sistemelor de management. In contextul carora isi gasesc locul metode si tehnici manageriale variate, corespunzator problemelor ce urmeaza a fi rezolvate functiilor manageriale la a caror derulare participa s..a.m.d.

In categoria unor astfel de sisteme de management nu trebuie, de regula, sa lipseasca:

managementul prin obiective, in varianta simpla sau cuplat cu managementul prii bugete;

managementul prin bugete;

managementul prin exceptii;

managementul prin proiecte;

managementul pe baza de produs.

Potrivit experientei noastre, managementul prin obiective, in varianta evoluata (ci managementul prin bugete) raspunde cel mai bine exigentelor actuale atat economice, cat manageriale la care trebuie sa faca fata firmele romanesti.

Complexitatea si rigurozitatea sa sunt in masura sa rezolve probleme multiple si variate sa asigure o flexibilitate adecvata managementului organizatiei si componentelor sale.

Adesea criticat si contestat de unii specialisti atat din tara, cat si din strainatate, managementul prin obiective este o veritabila solutie manageriala, "ieftina" si relativ usor de aplicat.

Eficacitatea si eficienta sa genereaza eficacitate si eficienta in firma, revolutionand, practic cultura organizationala, element conditionat pentru performanta agentilor economici autohtoni in conditiile tranzitiei la economia de piata.

In firmele de dimensiuni mari si medii, mai ales cele privatizate, consideram oportuna apelarea la reengineering, abordare si sistem managerial de o mare complexitate, considera in ultimii ani in tarile dezvoltate ca solutie de amplificare a eficientei economice.

In al doilea rand, proiectarea subsistemului metodologico-managerial implica precizarea elementelor metodologice de aplicare si utilizare a instrumentarului managerial pentru care a optat conducerea organizatiei. Se stie ca succesul implementarii metodelor si tehnologiilor de management este dependent, in proportii apreciabile, de maniera metodologica folosita, de respectarea anumitor etape si faze specifice de operationalizare.

In al treilea rand, (re)proiectarea subsistemului metodologico-managerial implica elaborarea unor metodologii complexe de analiza si perfectionare a celorlalte componente manageriale, respectiv componentele decizionala, informationala si organizatorica. Toate acestea sunt abordate in contextul metodologiei globale de proiectare/reproiectare a managementului organizatiei.

Abordarea metodologica prezentata se refera la situatia in care proiectarea sistemului metodologic managerial se realizeaza in contextul proiectarii ansamblului sistemului de ma­nagement al organizatiei.

In practica manageriala apar insa frecvent cazuri in care proiectarea, de fapt reproiectarea sistemului managerial se realizeaza de sine statator fara a constitui parte a unui proiect managerial de ansamblu al organizatiei. Necesitatea si oportunitatea unei asemenea abordari se manifesta de regula in organizatiile performante, care doresc sa-si modernizeze in continuare instrumentarul managerial fara a modifica esential insa ansamblul sistemului managerial. Frecvent, declansarea (re)proiectarii este determinata de aparitia de noi sisteme sau metode manageriale complexe, considerate ca foarte performante. Spre exemplu, aparitia reengineeringului, a managementului calitatii totale sau lantului valorii a determinat mii de companii competitive sa le introduca in sistemul lor metodologico-managerial, ceea ce a implicat reproiectarea sa.

Metodologia aplicabila in ipostaza reproiectarii locale, de sine statatoare, a sistemului metodologico-managerial al firmei este partial diferita de precedenta ipostaza, mai ales in primele sale faze.

Indiferent pentru care din cele doua variante de abordare se opteaza, esentiale sunt analiza si proiectarea riguroasa, pornind de la variabilele favorabile si nefavorabile schimbarilor, avand in vedere resursele efectiv disponibile si principalele caracteristici ale culturii organizationale. Fireste, punctual de plecare in cazul ambelor variante metodologice il constituie strategia de ansamblu a organizatiei. Schimbarile impuse prin implementarea noilor sisteme, metode si tehnici manageriale este obligatoriu sa conduca la realizarea in conditii cat mai bune a obiectivelor strategice, contribuind cat mai mult la mentinerea si /sau dobandirea de avantaje competitive decisive de catre firma.

In esenta, operationalizarea schimbarilor metodologico-manageriale proiectate are drept continut principal cele patru faze incluse in aceasta etapa conform metodologiei. Fara a intra in foarte multe detalii - deoarece continutul operationalizarii proiectului, sistemului metodologico-managerial este tipic oricarui proces complex de implementare - ne referim in continuare la anumite aspecte ce au un impact determinant asupra reusitei depline a acestui proces.

Ansamblul complex al deciziilor si actiunilor de introducere a noilor sisteme, metode si tehnici manageriale este necesar sa aiba drept fundament un program judicios intocmit. Fireste cei mai implicati sa-l elaboreze sunt componentii echipei de proiectare manageriala, care cunosc in detaliu atat sistemul metodologico-managerial, cat si schimbarile preconizate. Concomitent se impune o puternica implicare a managerilor de nivel superior, care cunosc mult mai bine strategia, posibilitatile, necesitatile si starea actuala a organizatiei.

Programul este necesar sa incorporeze toate deciziile si actiunile cu caracter pregatitor si efector prin care se operationalizeaza de fapt noul instrumentar managerial. Practica arata ca se recomanda structurarea programului in doua mari sectiuni corespunzatoare perioadelor de operationalizare si obiectivelor specifice de realizat:

- sectiunea pregatitoare, in care se includ deciziile si actiunile ce vizeaza asigurarea resurselor umane, tehnico-materiale, informationale si financiare necesare, precum si pregatirea climatului necesar si remodelarea culturii organizationale.

- sectiunea operationala, in care se indica foarte precis, in ordine cronologica, actiunile de realizat, resursele alocate, persoanele responsabile, factorii critici de luat in considerare si perioada necesara finalizarii. O atentie deosebita trebuie acordata corelarii diverselor actiuni tinand cont de conditionarile dintre ele si atunci cand este posibil, de suprapunerile in operationalizare.

Atunci cand proiectarea este complexa, incorporand un numar mare de actiuni pregatitoare si de operationalizare, se recomanda inscrierea lor intr-o diagrama Gantt, astfel incat sa se asigure o perfecta sincronizare temporala. Deosebit de important este acest aspect pentru stadiul premergator in care orice nearmonizare intre actiuni sau intarzieri are repercusiuni asupra duratei si reusitei operationalizarii intregului proiect.

Proiectul de program de implementare, insotit de graficul Gantt, se prezinta managerilor de nivel superior care, in cadrul unei reuniuni speciale, il analizeaza si aproba, eventual, cu unele imbunatatiri.

Dupa definitivarea si aprobarea programului de implementare, se trece la operationalizare, incepand cu actiunile de informare si sensibilizare a celorlalti manageri de nivel superior, mediu si inferior, care nu au fost implicati in proiectare.

Este, indiscutabil, cea mai dificila misiune ce revine proiectantului si managementului organizatiei care doreste o "innoire" metodologico-manageriala de amploare.

Acest aspect implica doua dimensiuni: pe de o parte, sensibilizarea personalului managerial si de executie la schimbare - promovarea de instrumente manageriale evoluate in contextul proiectarii/reproiectarii managementului fiind o schimbare majora - si, pe de alta parte la modificarea culturii organizationale in sensul transformarii acesteia intr-un vector al schimbarii.

In ceea ce priveste prima dimensiune, relevam faptul ca o pregatire adecvata a celor care vor participa nemijlocit la implementarea noului promovat prin schimbarea metodologico-manageriala necesita o abordare multistadiala, astfel:

- stadiul I - organizarea de sesiuni de informare a managerilor din organizatie, inclusiv a liderilor sindicali asupra obiectivelor, continutului si avantajelor noului instrumentar managerial

- stadiul II - organizarea de cursuri de perfectionare cu managerii din esalonul superior (top management), de ale caror decizii depind decisiv instrumentarul managerial pentru care se opteaza si celelalte modificari de fond in plan metodologico-managerial

- stadiul III - organizarea de cursuri de instruire a managerilor din esalonu1 mediu si inferior (sefi de compartimente functionale si operationale, directori de centre de gestiune, directori de divizie s.a.), ei fiind implicati nemijlocit in operationalizare noilor sisteme si metode manageriale, constituind o "curea de transmisie" intre managementul de nivel superior si executanti.

- stadiul IV - organizarea instruirii personalului de executie, a specialistilor din diverse compartimente functionale si operationale, care, prin profesie si post ocupat, participa nemijlocit la aplicarea solutiilor metodologico-manageriale rezultate din proiectare.

In cadrul tuturor formulelor de sensibilizare si instruire, care se deruleaza, se au in vedere cu prioritate urmatoarele aspecte:

informarea generala asupra importantei si con tinutului proiectului de management

intelegerea obiectivelor urmarite prin proiectarea noului sistem si a cunoasterii problemelor dificile si importante pentru firma pe care acesta le rezolva

constientizarea avantajelor pe care le vor genera noile sisteme, metode si tehnici la nivel de organizatie, compartimente si salariati

dobandirea cunostintelor si deprinderilor necesare participarii competente a fiecarui salariat la functionarea sistemului metodologico-managerial perfectionat, corespunzator postului ocupat si sarcinilor specifice atribuite

diminuarea rezistentei personalului la schimbari, concomitent cu motivarea sa pentru implicarea eficace in operationalizarea schimbarilor metodologico-manageriale

crearea unei stari de spirit, a unei atmosfere favorabile schimbarilor in general si a celor din instrumentarul managerial, in special.

Concomitent cu actiunile de instruire a personalului o atentie majora acordata remodelarii culturii organizationale si prin alte mijloace specifice, care vizeaza simbolurile, ritualurile, ceremoniile, statuturile si compartimentele individuale si de grup. Dat fiind complexitatea si importanta deosebita a culturii organizationale, pentru performantele si perspectivele firmei se recomanda apelarea la consultanti profesionisti care, punctual, sa propuna anumite actiuni de remodelare culturala si sa participe la operationalizarea celor mai sofisticate si importante.

Implicarea ampla decizionala si operationala a managerilor in implementarea noului sistem metodologico-managerial.

Practic, toate demersurile la care ne-am referit nu sunt posibile fara quasipermanenta interventie decizionala si actionala a managerilor din cele trei esaloane organizatorice - superior, mediu si inferior - orientate spre crearea si intretinerea conditiilor de natura umana, materiala, financiara si informationala solicitate.

Fireste, cea mai importanta este participarea efectiva si responsabila a managerilor de nivel superior, incepand cu insusi managerul general al organizatiei. Implicarea si participarea trebuie sa inceapa odata cu initiativa reproiectarii sistemului metodologico-managerial. In functie de obiectivele si amploarea instrumentarului managerial se opteaza pentru dirijarea echipei de proiectare de catre managerul general sau de catre managerul de nivel superior caruia ii este subordonat compartimentul ce se ocupa de solutionarea problemelor manageri-ale ale firmei. Prezenta unui manager de nivel superior competent in conducerea echipei de proiectare favorizeaza in mare masura atat calitatea proiectarii, cat si implementarea rezultatelor sale. Am subliniat in mod deosebit acest aspect deoarece in practica se constata ca adesea managerii de nivel superior nu se implica in reproiectare, ceea ce se rasfrange negativ atat asupra proiectului, cat si, indeosebi, asupra eficientei lui. Absenta managerului general sau a unui alt manager de nivel superior determina, de regula, cresterea personalului la schimbari si implicarea mai redusa in procesele de innoire a instrumentarului managerial.

O procedura care s-a constatat ca da bune rezultate este preluarea coordonarii implementarii de catre managerul general, chiar daca acesta nu a participat la activitatea de proiectare metodologico-manageriala. Asumarea responsabilitatii de catre acesta a operationalizarii proiectului atesta - in ochii subordonatilor - importanta deosebita a schimbarilor preconizate, le sporeste increderea in rezultatele actiunii si, implicit, ii motiveaza mai intens in acest sens.

In categoria deciziilor, in care este oportuna implicarea nemijlocita a directorului general si/sau a celorlalti manageri de nivel superior.

Asa cum s-a precizat in precedentul manual, sistemul, metodele si tehnicile manageriale se divid in doua mari categorii: generale si specifice. In continuare prezentam o parte din cele mai utilizate si eficace sisteme, metode si tehnici grupate potrivit clasificarii mentionate.